2. Le but d’une entreprise
Comment ?
le but d’une entreprise
Gagner de l’argent
3. Comment ?
Satisfaire les clients
Comment ?
Un bon produit
Comment ?
Livré à temps
Comment ?
À un prix raisonnable
4. Pour atteindre ces objectifs
L’entreprise se dote de ressources
Matières & accessoires : Matériaux
Machines & outils: Matériels
Mains d’œuvre et Personnel : Hommes
Méthodes : Savoir faire et technicité
Management : Gestion des ressources
Monétaire : Ressources financières
Milieu : Ateliers, bureaux locaux.
5. La Fonction Logistique
La fonction logistique ne se limite pas aux entreprises
industrielles
Elle concerne aussi les entreprises de services
Peu importe le métier, le problème
• de la Qualité
• du Délai et
• du Coût
est
Universel
6. Évolution Offre-Demande
Offre
Demande
~1975
PENURIE
1945
Les « Trente Glorieuses »
EXCEDENTS
Coûts de revient+Marge = Prix de Vente
Prix du Marché -Coûts de reviens = Marge
Demande > Offre
Demande = Offre
Demande < Offre
*Source: F.Biteaux
Prix du Marché - Marge = Coûts de reviens
7. Les Armes depuis 1975
Offre
1975
EXEDENTS
Demande
Aujourd’hui
ARME PRIX QUALITE DELAI
Époque Prix de revient Cercles Qualité Maîtrise des flux
Productivité Assurance Qualité Chaîne de valeur
Acteur Contrôleur Gestion Qualiticien Logisticien
*Source: F.Biteaux
10. Qu’est ce que la supply Chain (SC) ?
C’est la chaîne logistique globale
Depuis le
Fournisseur du Fournisseur
jusqu’au
Client du Client
11. • Old Environment
• Partially informed
• Push / pipeline model
• One-way info flow
12. • New Environment
• Fully informed
• Network model
• Bi-directional information flow through network
Adapted from “Information Architects,” Richard Saul Wurman, editor, 1994 and Price Waterhouse, 1999.
Customers
Database and Data
Mining
Web Infrastructure
Telephony
Infrastructure
Manufacturer
Retailers
Customers
Transportation
Transportation
Overnight Delivery
Distributors
Management
Direct
Marketing
Infomediary and
Outsourced Service
Providers
13. Émergence du concept de
Supply Chain Management
Supply-chain
management
Gestion de la chaîne
d’approvisionnement
Logistique
intégrée
Chaîne
logistique
Chaîne de
valeur
14. De la production de masse à la
personnalisation de masse
2000-…
Personnalisation
de masse
1970-2000
Production
flexible
1900-1970
Production
de masse
10 à 15 100 à 1000 illimités
- 25% - 0,25% -100 ppm
mois semaines Jours
semaines jours heures
Produits fabriqués
Non qualité
Temps développement
Délais de production
* Source: UQTR
René Gélinas
15. Pilotage par l’aval vs par l’amont
Aval
Aval
(pull)
(pull)
Amont
Amont
(push)
(push)
16. Activités & valeur
Prix du Marché
Contraintes
commerciales
Actionnaires
Partenaires
financiers
Besoins clients
Caractéristiques
& qualité
du produit
Zone à comprimer
Concurrence
Activité
créatrice de
valeur
Coûts
Activité non
créatrice de
valeur mais
nécessaire
Activité
destructrice
de valeur
Besoins
Prix
Qualité
Services
Profits
Croissance
Rentabilité
Efficience
Investissements
Rémunération
17. Relations entre les fonctions de l’entreprise
Prévisions des besoins
Commandes fournisseurs
Transports
Réception
Approvision-
nements
Distribution
Production
Comptabilité
contrôle
Finance
Ressources
humaines
Achats Marketing
Etudes
Développement
Niveau de service
Qualité
Coûts objectifs
Politique de gamme
Prévisions de vente
Conception technique
Industrialisation
Management de la technologie
Choix fournisseurs
Marketing achat
Partenariat
Assurance qualité
Plan directeur
Gestion des flux
Gestion des stocks
Ordonnancement
Sous-traitance
Budget
Coûts standards
Tableaux de bord
Effectifs
Horaires
Qualifications
Motivation
Rémunérations
Formation
Investissement
BFR
Rentabilité
Mise en service
Après-vente
Formation
Conseil
Entreposage
Traitement de commande
Expéditions
Transports
18. Display System
TV Control System
Internal + Remote
Signal Reception
System
Television
Power Supply
System
Sound System
Sub-component
Manufacturers
Component
Manufacturers
Consumer
Electronics
Manufacturers
Circuit City
Bob's Wholesale TVs
Consumers
US Electronics
Distributors LTD
Best Buy
TV Town
Distributors Retailers
21. Le but d’une entreprise
Profit net
Retour sur investissement
Liquidité
Trois critères importants :
22. Mesures opérationnelles qui influencent les
trois critères :
Vitesse de parcours (Throughput)
La vitesse à laquelle le système génère de l’argent
par les ventes
Inventaire
Tout l’argent investi par le système pour acheter
les composantes nécessaires aux produits que l’on
désire vendre.
Dépenses opérationnelles
Tout l’argent dépensé par le système pour
transformer l’inventaire en temps de parcours
23. LA SITUATION ACTUELLE DU MARCHÉ
• Compétition mondiale
• Production en petites séries
• Temps de réponse rapide
24. Client - fournisseur Externe
Fournisseurs
externes
Entreprise Client
L'entreprise dans son contexte relationnel économique
CLIENT / FOURNISSEUR
dans ce cas elle joue les deux rôles
Extrait de Organisation et gestion de la production. G.Javel
Entreprise
Clients
externes
Attentes
Besoins
Attentes
Besoins
Produit
Livrable
Produit
Livrable
26. Le système de
planification et de maîtrise
Fournisseurs
Système de planification et de maîtrise
Données
Livraisons
Données
Achats
Usine Production
Données
Performence
& Production
Plans
Clients
Données
Ventes
Données
Livraison
Matières & Services
Direction
Politique, Procédures,Jugement
Etats finaciers
Action, direction, Gouvernement
28. Notion de Flux Logistiques
Demandes et débits aléatoires
Aléas Internes
Comment gérer et maîtriser ce flux?
Par un système de maîtrise de production
29. LES FLUX
• Flux d’information: Diffus,
bruyant et rapide comme l’éclair
• Flux des matières: Fluide, calme,
pure et continu comme l’eau.
30. La production de la valeur ajoutée
Production de
valeur ajoutée
Extrait de Gestion de production A.Courtois
Les éditions d’organisation
Achat Vente
31. Activités & valeur
Prix d e m arch é
Activit és créatrices
de valeur
Activ ités no n
créatrices de
valeur mais
nécessaires
Activit és
destructrices
de valeur
Pro fits
A ctio n n a ires
P a rten a ires fin a n ciers
C r o issa n c e
R en ta b ilité
E fficien ce
In v estissem en ts
R é m u n ér a tio n
B e so in s
Q u a lité
S erv ice
P r ix
C o û t s
B e so in s c lie n t s
C a ra ct é ristiq u es
& q u a lité p r o d u it
Zone à comprimer
C o n c u r r e n c e
35. La plus précieuse des ressources
En production, perdre du temps est le pire des
crimes.
De toutes les ressources utilisées, le temps est en
effet la seule qui ne peut-être ni stockée ni
remplacée.
Il s’écoule inexorablement. Il est irrécupérable.
Il est a tout le monde mais n’appartient à
personne.
L’égalité du temps dont ils disposent est la seule
égalité des hommes.
Heureusement, les pertes passées ne grèvent pas
les efforts pour réduire les gaspillages futurs.
La nouvelle donne de la gestion de production W.George PLOSSL Collection Afnor gestion
36. Matières & accessoires : Matériaux
• Politique achats
• Moyen de stockage
• Qualité des matières
• Délais de livraison
• Prévisions des ventes / Carnet de commandes / PDP
• Retours marchandise
• Contrôles des réception
• Etats des stocks / Inventaires ( MP, SF, En-cours, & PF)
• Equivalence et remplacement
• Planning des livraisons
• Planning des réceptions
• …
37. Machines & outils: Matériels
• Inventaire matériel disponible par atelier
• Planning de charge
• Etat du matériel
• Planning de maintenance
• Capacité de production et nombre
• Taux de disponibilité
• Historique de maintenance
• Taux de Fiabilité (MTBF…)
• Interchangeabilité
• Possibilité de location ou d’emprunt
• …
38. Mains d’œuvre et Personnel : Hommes
• Nombre par spécialité et par atelier.
• Compétences (qui fait quoi)
• Retards, absentéisme & présentisme
• Salaires / Primes
• Disponibilité
• Lieu de résidence
• Motivation
39. Méthodes : Savoir faire et technicité
• Méthodes
• Catalogue des Temps
• Gammes de fabrication
• Technicité
• Prototypage / Laboratoire
• Innovations
• Gestion des connaissances
• Inventaire des compétences
• Formation
• …
40. Milieu : Ateliers, bureaux locaux.
• Implantations
• Plans de l’usine
• Aménagement des locaux
• Sécurité des locaux
• Moyens de manutention
• Moyens de transport
• Voies et Issues
• Situation géographique
• …
41. Management : Gestion des ressources
• Mode de gestion
• Mode de production
• Politique de la qualité
• Charte de l’entreprise
• Politique des heures de travail (HS)
• Politique commerciale
• Politique salariale
• Choix stratégique
• Politique de la maintenance
• …
42. Monétaire :Ressources financières
• Trésorerie
• Budget stocks
• Budget prévisionnel des ventes
• Conditions de paiement
• Prix, coûts
• Ristournes
• Prix de sous-traitance
• Coûts de production
• Salaires et primes
• …
43. Gestion du Temps
• Calendrier annuel
• Jours Fériés
• Horaires de travail
• Rotation des équipes
• Pauses
• Congés
• Délais fournisseurs et sous-traitants
• Délais Client
• …
44. La Production
marché amont
marché amont
production
production
marché aval
marché aval
matières
matières
premières
premières
pièces,
pièces,
composantes
composantes
emballage
emballage services
services
réception
réception
contrôle et
contrôle et
préparation
préparation
entreposage
entreposage
production
production
entreposage
entreposage
1
1 2
2 3
3 4
4 5
5
clients
clients distributeurs
distributeurs
commandes
commandes
prévisions
prévisions
contrôle et
contrôle et
préparation
préparation
expédition
expédition
45. La production au cœur des
ressources de l’entreprise
Hommes
Finances
Méthodes
Management Milieu
Materiel
Matières
Temps
Production
Production
46. Le rôle de la production
• Coordonner les flux entrée ateliers.
• Ordonnancer la fabrication.
• Lancer la fabrication.
• Suivre l’exécution la fabrication.
• Organiser et suivre la sous-traitance.
• Organiser le stockage semi-ouvrés.
• Assurer les transports internes.
• Coordonner les flux sorties ateliers.
• Gérer les retours produits finis.
48. Types de systèmes de production:
Classification selon le processus de traitement
– Extraction : obtention des matières à partir de leur
source naturelle
– Raffinage : changement des propriétés physico-
chimique
– Fabrication : transformation physique des matériaux
– Distribution : changement de localisation du produit
– Service : (consultation, médecine, traitement)
49. TYPES DE SYSTÈMES
TYPES DE SYSTÈMES
DE PRODUCTION
DE PRODUCTION
Variété
Volume
Aménagement
par produit (ligne)
Aménagement
par produit (ligne)
Aménagement par
famille de produit (cellulaire)
Aménagement par
famille de produit (cellulaire)
Aménagement par
type de procédé (Atelier)
Aménagement par
type de procédé (Atelier)
Aménagement
Fixe (Projet)
Aménagement
Fixe (Projet)
50. Pilotage par l’aval vs par l’amont
Aval
Aval
(pull)
(pull)
Amont
Amont
(push)
(push)
51. Logistique et Production
Stratégies logistiques alternatives
Fabriqué
Stockée
Conçu
à la
Commande
Configuré
à la
Commande
Fabriqué
à la
Commande
52. Matières premières Matières premières
Catégories de Procédés
MULTI PRODUIT / MONO LIGNE
Plusieurs produits
MONO PRODUIT / MONO LIGNE
Matières premières
Un produit
MONO PRODUIT / MULTI LIGNE
Un produit
MULTI PRODUIT / MULTI LIGNE
Plusieurs produits
Matières premières
54. La gestion des données techniques
Décrit la structure du système de production :
les objets gérés
Les articles
les relations entre les objets
Les nomenclatures
les moyens de production
Les ressources
les processus de production
Les gammes de fabrication
Leur précision est fondamentale
55. La gestion des articles
On gère tous les types d'articles
– Produits finis
– Sous-ensembles fabriqués ou sous-traités
– Composants et matières premières achetées
– Conditionnements
Problème de codification
– Unique pour l’ensemble de l’entreprise
Définition du mode de gestion
– sur stock ou sur calcul des besoins nets
– nombreux paramètres de gestion
56. Les nomenclatures
Représentation sous forme arborescente de la
composition des articles
Plusieurs décompositions :
– Nomenclature(s) d'études
– Nomenclature(s) de fabrication
Conserver l'historique des évolutions de la
composition des produits
– pour anticiper des changements futurs
– pour l'après-vente
– pour suivre l’évolution des coûts de revient
57. Le stock rend les ressources indépendantes
à l’arrêt En fonctionnement
Processus A Processus B
58. L’absence de stock rend les ressources dépendantes
En fonctionnement
Processus Unique
En fonctionnement
À l’arrêt
Processus Unique
À l’arrêt
59. Les capacités en parallèle s’additionnent
Stock Amont Stock Aval
60. L’utilisation de NG est limitée par G
G
Capacité de G Capacité de NG
NG
Capacité du réseau
61. L’utilisation de NG est limitée par G
G
Capacité de G
Capacité de NG
NG
Capacité du réseau
62. La ressource G limite toutes les ressources NG
G
Capacité de G
Capacité de NG
NG
Capacité du réseau
NG
68. Relation entre stock, débit et temps
d’écoulement
100 litres
Temps d’écoulement:
100 secondes
débit: 1 litres/seconde
69. Relations
Volume de l’encours = Flux sortant x cycle de fabrication
Flux sortant = Volume de l’encours
Cycle de fabrication
Cycle de fabrication = Volume de l’encours
Flux sortant
70. Figure 3-17 Ratio de fluidité
100 pièces
à traiter
100 pièces
términées
71. Le stock est un réservoir
STOCK
Flux
entrants
Flux
sortants
74. La méthode OPT
OPT : Optimized Production Technlogy
USA (1978) : Goldratt
Gestion de la production à partir des goulets
d’étranglements
Machine
Goulet
75. La méthode OPT
Goulet d’étranglement
Poste 1
Capacité
200 p/h
Poste 2
Capacité
180 p/h
Poste X
Capacité
50 p/h
Poste 3
Capacité
150 p/h
MP PF
Goulet : ressource (machine ou atelier) dont la capacité réelle
de production est inférieure à la demande du marché
Non- Goulet : ressource (machine ou atelier) dont la capacité
réelle de production est supérieure ou égale à la demande du
marché
76. La méthode OPT
Détection des goulets d’étranglement
Une machine dont les stocks situés en amont sont
importants est très probablement un goulet.
E5
E5
E6
E6
E7
E7
P1
P1
E4
E4
E6
E6
E7
E7
P4
P4
E1
E1
E2
E2
E4
E4
P2
P2
E3
E3
E6
E6 P2
P2
E7
E7
E7
E7
Si on recherche des
produits finis qui sont
livrés constamment
avec du retard, on
constate bien souvent
qu’ils sont fabriqués
sur … une ou plusieurs
machines goulets
77. La méthode OPT : 9 règles
Règle 1 : il faut équilibrer les flux et non les capacités
Capacité théorique vs capacité réelle (aléas, pannes,
…)
Accumulation des aléas, accroissoiment des délais,
donc des retards
Pièce Prévision Réalisation Ecart total Prévision Réalisation Ecart total
1 00 - 10 00 - 12 2 10 - 20 12 - 22 2
2 10 - 20 12 - 24 4 20 - 30 24 - 34 4
3 20 - 30 24 - 32 2 30 - 40 34 - 44 4
4 30 - 40 32 - 40 0 40 - 50 44 - 54 4
POSTE A POSTE B
78. La méthode OPT : 9 règles
Règle 2 : le niveau d’utilisation d’une ressource non-
goulet n’est pas déterminé par son propre potentiel mais
par d’autres contraintes du système
Poste 1
Capacité
100 p/h
Poste 2
Capacité
180 p/h
MP
Production
100 p/h
Production
100 p/h
(100 p/h) (100 p/h)
Production limitée
79. La méthode OPT: 9 règles
Règle 3 : l’utilisation et le plein emploi d’une ressource
ne doivent pas être synonymes
100
Poste 1
Capacité
200 p/h
MP PF
Poste 2
Capacité
120 p/h
Poste X
Capacité
100 p/h
Poste 3
Capacité
150 p/h
80 20
200 120 120 100
Production
200 p/h
Production
120 p/h
Production
100 p/h
Production
100 p/h
Les stocks intermédiaires ne pourront jamais être absorbés du fait de l’existence d’un
goulet
Poste 1
Capacité
200 p/h
MP PF
Poste 2
Capacité
120 p/h
Poste X
Capacité
100 p/h
Poste 3
Capacité
150 p/h
Production en saturant la capacité
80. La méthode OPT: 9 règles
100
Poste 1
Capacité
200 p/h
MP PF
Poste 2
Capacité
120 p/h
Poste X
Capacité
100 p/h
Poste 3
Capacité
150 p/h
80 20
200 120 120 100
Production
200 p/h
Production
120 p/h
Production
100 p/h
Production
100 p/h
Règle 4 : une heure perdue sur une ressource goulet est une
heure perdue sur tout le système
Règle 5 : une heure gagnée sur une ressource non-goulet est
un leurre
Amélioration SMED: machine à long chgt d’outils (classique) / machine
goulet (OPT)
Maintenance préventive : machine souvent en panne (classique) /
machine goulet (OPT)
Contrôle qualité : machine avec Problème de qualié (classique) /
machine goulet (OPT)
81. La méthode OPT: 9 règles
Règle 6 : les goulets détermine à la fois le débit de
sortie (quantité de produits fabriqués par période) mais
aussi les niveaux de stocks.
82. La méthode OPT: 9 règles
Règle 7 : souvent le lot de transfert ne doit pas être égal
au lot de fabrication.
P1
P2
X
P3
1h 2h 3h 4h 5h
Fin: 4h 40 mn
P1
P2
X
P3
1h 2h 3h 4h 5h
Fin: 2h40
mn
• Lot de transfert : quantité qui est transférée d’un poste à un autre
• Lot de fabrication : quantité produite entre 2 changements de série
Poste 1 : capacité 210 p/h
Poste 2 : capacité 140 p/h
Poste X : capacité 70 p/h
Poste 3 : capacité 140 p/h
83. La méthode OPT: 9 règles
Règle 8 : les lots de fabrication doivent être variables et non
fixes vs taille de lots fixes proche de la quantité économique.
Règle 9 : établir les programmes en prenant en compte toutes
les contraintes simultanément, les délais de fabrication étant le
résultat d’un programme et ne pouvant être prédéterminés.
Calcul théorique F = P + Q.U + A +D
F: temps de fabrication sur un poste
P: temps de préparation du poste
Q : quantité de pièces dans le lot
U : temps gamme d’éxécution pour une pièce
A: temps d’attente moyen estimé avant passage sur le poste de production
D: temps de déplacement moyen estimé d’un poste à l’autre
Temps réel : contraintes du système de fabrication (panne,
opérateur absent, dérives des machines, …)
84. La méthode OPT : conclusion
La somme des optimums locaux n’est pas l’optimum du
système global
Mise en œuvre OPT :
Production cadencée par la capacité du goulet
La quantité de matière approvisionnée ou la fabrication du
premier poste de la ligne sera égale à la quantité qui pourra
être traitée par le goulet compte tenu de sa capacité
Système d’information similaire à Kanban : circulation
d’étiquette entre le poste goulet (qui réalise l’appel en aval) et
le premier poste de la ligne.
OPT – MRP
86. LES ÉLÉMENTS D’UN SYSTÈME DE
PRODUCTION
• Tout système de production ou logistique peut être
divisé en cinq parties:
– Temps d’attente (Activité sans valeur ajoutée);
– Temps de mise en course (set-up) (Activité sans valeur
ajoutée);
– Temps de traitement (Activité à valeur ajoutée);
– Temps d ’inspection (Activité sans valeur ajoutée);
– Temps de transport (Activité avec et sans valeur ajoutée).
• Un système idéal N’EXISTE PAS (livraison à temps
de 100%, aucun inventaire, utilisation à 100%, etc...)
87. TEMPS DE CYCLE
TEMPS DE CYCLE
Définition: Temps nécessaire pour traiter
un produit de qualité à travers toutes les étapes du
Processus, il inclut :
– le temps d’attente (Q);
– le temps de mise en course (set-up) (S);
– le temps de traitement (t);
– le temps d’inspection (a); et
– le temps de transport (manutention) (m).
Q S t m Q S t m
2 x TEMPS DE CYCLE
a a
88. TEMPS DE CYCLE (suite)
TEMPS DE CYCLE (suite)
• Pour réduire le temps dans le système, il faut éliminer
les activités sans valeurs ajoutées (manutention,
inspection, stockage, reprendre une tâche, machines
en panne, manipuler des plaintes de clients, etc.).
• Dans un système conventionnel de production par lot
(ateliers ou job shop) :
– Traitement + Set-up = 5 % du temps de cycle ;
– Transport + Attente = 95 % du temps de cycle.
89. T. CYCLE
T. CYCLE
TEMPS DE MISE EN COURSE (SET
TEMPS DE MISE EN COURSE (SET-
-UP)
UP)
• Définition: Temps requis à un poste ou un système pour
passer à un autre type de produit.
• Il inclut:
– les changements d’outil ;
– la fixation du produit aux palettes ; et
– la préparation et le nettoyage du poste de travail.
• Sa réduction est cruciale pour augmenter la flexibilité du
système global. La technique la plus populaire de réduction de
set-up est SMED (Single-Minute-Exchange-of-Die) qui est une
des bases des systèmes du JAT (JIT :Just-In-Time).
90. T. CYCLE
T. CYCLE
TEMPS DE TRAITEMENT
TEMPS DE TRAITEMENT
• Définition: Le seul temps qui donne de la
valeur ajoutée au produit.
• Les entrepreneurs cherche habituellement à
réduire le temps de cycle en s’attaquant aux
temps de traitement. Le potentiel de gain est
relativement faible comparativement aux
temps d’attente, de préparation et de
manutention.
91. T. CYCLE
T. CYCLE
TEMPS DE MANUTENTION
TEMPS DE MANUTENTION
Définition: Temps nécessaire pour transporter les
produits d’un poste à l’autre, d’un département à
l’autre, etc.
• On peut réduire le temps de manutention de trois façons :
– Utilisation de machines flexibles qui performent plusieurs
opérations sur le même poste;
– Aménagement cellulaire basé sur la technologie de groupe ; et
– Utilisation des systèmes de manutention plus efficaces
(convoyeur, robots, etc.) pour obtenir un transport plus rapide.
92. T. CYCLE
T. CYCLE
TEMPS D’ATTENTE
TEMPS D’ATTENTE
• Définition: Temps d’attente pour une
ressource (ex : machine, système de
manutention, ...).
• Le temps d’attente est proportionnel au niveau
d’en-cours de produits semi-finis (WIP : Work
In Process). Lorsque la capacité est inadéquate,
le temps d’attente augmente.
94. Élaboration d’un Plan de Charge prévisionnel
Traitement du carnet de commandes clients
Calcul des charges et capacités
Équilibre charge capacité
Recherche de solutions
(embauche, sous-traitance, recherche de travail, HS ..)
PLAN DE CHARGE
95. Capacité actuelle & future
Capacité disponible
Capacité
Temps
Capacité de production actuelle
Capacité allouée
Capacité
de
production
Capacité inaccessible
96. Planification à capacité finie
FCS « Finite Capacity Scheduler »
– Ordonnancement à Capacité Finie
– Prise en compte des ressources matérielles
et humaines
– Normalement intégré dans le système
d’exécution de la production
97. Poste de Charge
Tout poste manufacturier ou automatique
faisant partie du système opérationnel
de la production, et exécutant une ou
plusieurs tâches.
99. Capacité théorique
C’est ce que l’on peut faire au
maximum sur un poste de charge
pour une période de référence.
(en nombre d’unité de temps ou
nombre d’unités à réaliser)
Ex :
40 heures par semaine
100 Tonnes par jour
30 pièces par an
100. Exemple de calcul
Calculer la capacité théorique
hebdomadaire d’un malaxeur de 100
kg en Kg et en Litre
Pour un produit nécessitant 30’ de
malaxage
Données manquantes!! Lesquelles ?
101. Exemple de calcul
Calculer la capacité théorique d’un
poste manufacturier
Journalière en minutes et en Pièces d’un
ouvrier :
1e temps de l’opération VT= 100 cmn
Travaillant 9h 30 mn Par jours avec 10 mn
de pause
102. Capacité réelle
C’est ce que l’on peut faire
réellement sur le poste de charge
en tenant compte des aléas.
Exp.: taux d’aléas de 10% donc
capacité réelle = 36 Tonnes au lieu de
40 Tonnes
103. Exemple de calcul
Calculer la capacité Réelle Mensuelle en
Pièces d’un atelier composé de 3
Machines:
4 têtes 100 Pièces/mn r= 85%
20 têtes 95 Pièces/mn r= 95%
1 Tête 85 Pièces/mn r=75%
½ heure arrêt / jour Nettoyage
10’ pause par demi journée
Travaillant en 3 x 8 sauf dimanche
104. Exemple de calcul
Calculer la capacité Réelle
hebdomadaire d’un malaxeur
chauffant de 100 kg en Kg et en Litre.
Pour un produit nécessitant 30’ de
malaxage
Temps de nettoyage 10’,Temps de
remplissage 1’ de vidange 3’,
maintenance 20’ par semaine temps de
chauffage 10’.
Données manquantes!! Lesquelles ?
106. Présentéisme = MOD présent / MOD inscrit
Rendement = Quantité produite / Quantité à produire
Capacité = Effectif x Horaire x Présentéisme
Rendement = Temps réalisé/ Temps de présence
Activité = Temps réalisé/ Temps de travail
Les calculs
Absentéisme = 1- (MOD présent / MOD inscrit)
Capacité = MOD présent x Horaire
Rendement matières = Quantité produite / Quantité approvisionnées
107. Exemple de calcul
Calculer la rendement d’un atelier de 30
ouvriers ayant produit 350 pièces
d’une valeur de travail de 120 cmn
108. Exemple de calcul
Calculer l’activité d’un ouvrier ayant
produit 400 minutes alors que sa
machine a présenté un temps d’arrêt de
140 minutes.
109. Exemple de calcul
Calculer la rendement d’un ouvrier
ayant produit 600 pièces d’une valeur
de travail de 120 cmn de plus que son
collègue ayant produit 1200 avec un
rendement de 45%
111. Définition : charge
C’est la quantité ou le volume de
travail à effectuer sur un poste de
charge. Elle est exprimée dans les
mêmes unités que les capacités.
113. Charge = Quantité x Tps unitaire / Rendement
Rendement = Quantité produite / Quantité à produire
Rendement = Temps réalisé/ Temps de présence
Activité = Temps réalisé/ (Temps de présence –HHS)
Les Calculs :
115. Exemple de calcul
Calculer la charge que représente la
commande suivante :
2 Couleurs 50/50
100 bidons de 1L,
200 Sots de 50L
Pour le malaxeur chauffant.
Pour un produit nécessitant 1h de
malaxage
Données manquantes!! Lesquelles ?
116. Exemple de calcul
Calculer la charge que représente la
commande suivante :
2 Couleurs 50/50
100 bidons de 1L,
200 Sots de 50L
Pour le poste de conditionnement par
10.
2’ pour les bidons 3’ pour les sots
Données manquantes!! Lesquelles ?
117. LES VARIABLES DE LA CAPACITÉ
Facteurs dont dépend la capacité d’une
entreprise
1) La durée d’utilisation d’une installation:
- Un système fonctionnant 100 hres/sem. a une capacité qui est
le double par rapport à un système fonctionnant 50 hres/sem.
- La durée peut dépendre des quarts de travail, des impératifs
technologiques, des services essentiels, etc.
118. VARIABLES DE LA CAPACITÉ ( SUITE )
2) La gamme de produits:
- La capacité de production pour plusieurs unités d’un seul
produit est moindre que celle nécessaire pour un total
équivalent d’unités de plusieurs produits différents.
3) Le rendement des ressources de production:
- Certain éléments tels que la motivation, la fatigue ou l’état des
machines peuvent modifier la capacité.
119. 4) Le degré d’équilibrage des postes de
production vs le goulot d’étranglement
Un système est en équilibre lorsque l’extrant de chaque
étape fournit exactement le volume d’intrants requis par
l’opération suivante
=> difficile à atteindre
=> crée des goulots d’étranglement
=> la capacité du goulot fixe la capacité totale
VARIABLES DE LA CAPACITÉ (suite)
120. Exemple
•
• Si le volume de production est de
Si le volume de production est de 90
90 unités par jour, quel est le rendement
unités par jour, quel est le rendement
du système (en %)?
du système (en %)?
•
• Si le volume de production est de
Si le volume de production est de 125
125 unités par jour, quel est le rendement
unités par jour, quel est le rendement
du système (en %)?
du système (en %)?
•
• Que faudrait
Que faudrait-
-il faire pour augmenter le rendement à
il faire pour augmenter le rendement à 100
100% si l’on désire fabriquer
% si l’on désire fabriquer
135
135 unités par jour?
unités par jour?
121. NOMBRE DE MACHINES
Se détermine en comparant le volume de
bons produits désirés à la capacité de la
machine en tenant compte:
1) du taux d’utilisation
2) du taux de défectuosité
3) du taux de rendement
4) du temps de mise en route
122. EXEMPLE 1
Un fabricant d’équipement automobile veut
installer un nombre suffisant de fours pour
produire 400 000 pièces coulées / an. L’opération
de fusion demande 2 minutes/pièce mais 6% de la
production est défectueuse.
Combien de fours faut-il si ceux-ci peuvent
fonctionner 1800 heures/an?
123. Solution, exemple 1
• Nombre de pièces à réaliser pour en avoir 400 000 bonnes:
– 400 000 / (1 – 0,06) = 400 000 / 0,94 = 425 531,9 soit 425 532
• Temps total requis:
– 425 532 x 2min. = 851 064 min ou 14 184,4 heures
• Nombre de fours:
– 14 184,4 / 1 800 par four = 7,88, soit 8 fours.
124. EXEMPLE 2
On doit produire 5000 bonnes unités par jour de 8
heures de travail. Le temps standard d’exécution
de la machine est 2 min./unité. Le taux
d’utilisation de la machine est de 80 % et le taux
de défectuosité est 4%.
Combien de machines sont nécessaires si le
temps de mise en route est négligeable?
125. Solution, exemple 2
• Pour 5 000 bonnes unités, il faut en produire:
– 5 000 / 0,96 = 5 208,3 soit 5 209
• Temps total requis:
– 5 209 x 2 min = 10 418 minutes
• Temps machine disponible par jour pour une machine:
– 8h x 60 min/h x 0,80 = 384 minutes
• Nombre de machines:
– 10 418 / 384 = 27,13, soit 28 machines
126. EFFECTIF OUVRIER
Parfois, il suffit de prendre un # d ’employés = au # de
machines si chaque machine est utilisée par une
personne.
En général, il faut tenir compte des:
- ressources pour des opérations différentes
- machines différentes
- mises en route différentes
- rendements-personnes différents, etc.
Parfois, il faut aussi considérer la main-d’œuvre indirecte
pour la réception, l’expédition, la manutention, etc...
127. EXEMPLE POUR ENTREPRISE
DE SERVICE
Chaque personne effectue une variété de
tâches pour des durées différentes.
Les activités ont des durées mesurées en
heures.
N =
N =
S
S P
Pi
i R
Ri
i
i=
i=1
1
k
k
He
He
128. Paramètres
N = effectif en personnel
k = # activités différentes
Pi = durée de l’activité i
Ri = quantité de travail pour l’activité i
H = temps total disponible
e = taux d’efficacité
N =
N =
S
S P
Pi
i R
Ri
i
i=
i=1
1
k
k
He
He
129. EXEMPLE 3
Un travailleur social a deux activités principales:
1) activité 1 nécessite 4 heures
2) activité 2 nécessite 1.5 heures
La quantité de travail estimée est de 40 cas
par semaine de type 1 et 60 cas de type 2
par semaine
130. EXEMPLE 3 (suite)
Chaque travailleur est disponible 40
heures/sem. Mais sur ces 40 heures, 20% du
temps est laissé à l’employé pour des activités
autres.
Combien de travailleurs sont requis?
131. Solution, exemple 3
• P1 = 4h P2 = 1,5h R1 = 40 R2 = 60
• H = 40 e = 0,8
• N = [4(40) + 1,5(60)] / (40 x 0,8)
= (160 + 90) / 32 = 7,81, soit 8 personnes
132. MATIÈRES PREMIÈRES OU
COMPOSANTES
Le calcul se fait de la même façon que pour les
deux autres mais il faut intégrer le taux de
transformation-matière (rendement-matière)
Taux de rendement-matière =
MATIÈRE COMPOSANT LE PRODUIT
MATIÈRE UTILISÉE DANS LA FABRICATION
133. EXEMPLE 4
• 5 000 moulages d’aluminium de poids net de 2 kg
chacun doivent être produits.
• Pour les couler on utilise:
- un système d’alimentation
- un système de masselottage
134. EXEMPLE 4 (suite)
• Ces 2 systèmes éliminés après la solidification de la
pièce moulée pèsent 0.75 kg.
• Le taux de rejet est 4 %
Quelle est la quantité de métal qui doit être en fusion
et quel est le taux de rendement-matière ?
135. Solution, exemple 4
• Nombre de moules à faire:
– 5 000 / 0,96 = 5 209 moules
• Quantité de métal requise:
– (2kg + 0,75kg) x 5 209 = 14 324,75 kg
– Rendement = (5 000 x 2kg) / 14 324,75 = 69,81%
136. L’ASPECT DYNAMIQUE DE LA
CAPACITÉ
Lorsqu’un système fonctionne depuis un certain
temps, sa capacité se modifie car la productivité
est accrue puisque le processus et ses composantes
sont mieux connus.
137. ORIGINE DU PHÉNOMÈNE
D’APPRENTISSAGE
À l’avionnerie Curtiss-Wright, on a étudié le
nombre d’heures-personnes nécessaires pour
fabriquer des avions.
• Le # hres-pers. nécessaire pour fabriquer le 4ème avion = 80 %
des hres du 2ème.
• Le 8ème n’exigeait que 80 % des hres du 4ème.
• Le 16ème n’exigeait que 80 % des hres du 8ème.
138. PRINCIPE DE LA COURBE
D’APPRENTISSAGE
À chaque doublement du volume de production
d’un produit, le temps de main-d’œuvre requis
pour la dernière unité diminue d’un taux constant
r = symbole représentant le complément
du taux d’amélioration
139. Le calcul des unités équivalentes
1. Évaluer la demande de chaque
article pour l’horizon de planification
2. Déterminer le temps de production
unitaire de chaque article
3. Choisir un point de référence
4. Transformer la demande de chaque
article en demande équivalente
140. Exemple pour le calcul des unités
équivalentes
Point de référence: Produit ultra-moderne
Type d'article Demande (par an) Temps requis (h-p)
Produit contemporain 1200 20
Produit ultra-moderne 400 14
Produit avant-gardiste 600 18
Produit haut de gamme 500 28
141. Exemple pour le calcul des unités
équivalentes (suite)
Pour exprimer la demande des trois autres types de
mobilier en unités équivalentes ultra-moderne, il faut
répondre à la question suivante:
Combien d’unités d’ultra-moderne peut-on
fabriquer pendant que l’on fabrique une unité de
chacun des autres types de mobilier?
142. Exemple pour le calcul des unités
équivalentes (suite)
Si une unité de contemporain prend 20 heures-personne et
qu’une unité d’ultra-moderne prend 14 heures-personne, il est
possible de fabriquer 20/14»1.4286 unités d’ultra-moderne
pendant le temps requis pour la production d’une unité de
contemporain.
Type d'article Temps requis (h-p) Unités équivalentes
(réf:ultra-moderne)
Produit contemporain 20 20/14
Produit ultra-moderne 14 14/14
Produit avant-gardiste 18 18/14
Produit haut de gamme 28 28/14=2
143. Exemple pour le calcul des unités
équivalentes (suite)
Il est possible de transformer les demandes annuelles
de chaque type de mobilier en demande équivalente
ultra-moderne.
Type d'article Demande par an Demande équivalente
(réf:ultra-moderne)
Produit contemporain 1200 1200X1.4286=1714
Produit ultra-moderne 400 400X1=400
Produit avant-gardiste 600 600X1.2857=771
Produit haut de gamme 500 500X2=1000
144. Exemple pour le calcul des unités
équivalentes (suite)
La demande équivalente totale est alors
1714+400+771+1000=3885.
Nombre d’heures total requis:
3885X14h-p=54390 h-p
Produit contemporain 1200 X 20h-p = 24000 h-p
Produit ultra-moderne 400 X 14 h-p = 5600 h-p
Produit avant-gardiste 600 X 18 h-p = 10800 h-p
Produit haut de gamme 500 X 28 h-p = 14000 h-p
Total 54400 h-p
145. Contraintes de la planification de la
production
• Si la gamme de produits est vaste et hétérogène, il est
difficile d’établir une unité équivalente.
• Si les intrants utilisés dans la production sont
homogènes ou si l’un des intrants est un constituant
important dans tous les produits fabriqués
=> unité équivalente = une unité de cet intrant
146. Contraintes de la planification de
la production
• La totalité de la demande doit être satisfaite sur
l’horizon de planification.
147. Étapes de la détermination du plan
de production optimal
Étape 1: Collecte des informations pertinentes
- prévisions de la demande globale / unité de temps.
- quantités globales des produits finis en stock au début
de l’horizon + quantités désirées à la fin.
- disponibilité des ressources majeures (m-o,
équipement)
148. Lissage des charges
C’est la répartition sur d’autres postes de travail
pour que ceux-ci soient occupés à 100% de la
capacité réelle.
Taux de charge
(Cr : capacité réelle)
Taux d’utilisation:
(Ct : capacité théorique)
Taux de disponibilité :
Cr
es
Ch
Tc
arg
Ct
es
Ch
Tu
arg
Ct
Cr
Td
149. Taux de charge
(Cr : capacité réelle)
Taux d’utilisation:
(Ct : capacité théorique)
Taux de disponibilité :
Cr
es
Ch
Tc
arg
Ct
es
Ch
Tu
arg
Ct
Cr
Td
Calcul
Temps d’ouverture 3 x 8
Une machine pouvant produire 100 Pièces/H
se voit affecté une commande 3000 pièces en 2 jours
½ Heures de nettoyage + Aléas par équipe.
Calculer
150. Examen pour chaque ressource des charges induites
par les fabrications programmées
Ajustement du rapport charge/capacité
• par modification de la capacité
• par déplacement des ordres
Analyse des charges
Avant lissage de charge Après lissage de charge
OF x
OF x
Date de
besoin des
composants
avancée
Capacité
Charge
152. JOUONS !
L'adéquation charge – capacité
Soit une ressource de capacité =
25 unités, représentée par la grille
5X5 ci-contre.
(imaginez cinq jours de la semaine
pouvant se diviser chacun en cinq
périodes de temps identiques)
L'adéquation charge - capacité
vérifie que toute charge, qui est la
somme des ordres de production,
inférieure ou égale à 25 unités
peut être passée sur cette
ressource.
153. Soit un ensemble
d'ordres de fabrication
(charge) matérialisé
par les 6 figures 1 à 6.
Vérifiez L'adéquation
charge - capacité,
peut-on produire avec
les moyens actuels ?
154. Ordonnancement
• L'ordonnancement, c'est l'arrangement qui permet
d'exécuter séquentiellement les tâches ou les ordres
de fabrication, de façon à ce que l'ensemble du projet
ou de la production soit achevé dans le temps imparti.
• En reprenant l'exemple ci-dessus, trouvez un
ordonnancement (placement des ordres 1 à 6) tel que
l'ensemble de la fabrication tiennent dans les 25
unités de la grille. Le problème admet plusieurs
solutions.
155. Réponse 1
Voici une réponse possible :
• La lecture de l'ordonnancement
de la gauche vers la droite puis
de haut en bas donnerait la
séquence : 1, 4, 6, 2, 5, 3
• La lecture de l'ordonnancement
de haut en bas puis de la
gauche vers la droite donnerait
la séquence : 1, 6, 2, 3, 4, 5
156. Ordonnancement sous contrainte
• Il arrive que les arrangements soient limités par des
contraintes, par exemple la série symbolisée par la
pièce bleue n°2 ne peut en aucun cas être avant ou
après la série rouge (pièce n°1).
• Dans un tel cas, la solution type précédente ne
convient pas. Trouvez un ordonnancement qui réponde
à la double contrainte :
• tenir strictement dans la grille
• Pièces n°1 et 2 ne se touchent pas
157. Réponse 2
Rouge et bleu non jointifs, voici
une réponse possible :
La lecture de l'ordonnancement
de la gauche vers la droite puis
de haut en bas donnerait la
séquence : 1, 4, 5, 3, 2, 6
La lecture de l'ordonnancement
de haut en bas puis de la gauche
vers la droite donnerait la
séquence : 1, 5, 3, 4, 2, 6
158. CONCLUSION
• L'adéquation charge - capacité seule peut conduire
à la conclusion que l'ensemble de la charge tient
dans la capacité disponible. Or, ce raisonnement
est une approche à grandes mailles, qui ne prend
pas en compte les contraintes d'ordonnancement.
• Si cette approche est souvent suffisante pour la
programmation elle peut ne pas être faisable lors
de l'ordonnancement.
159. Dernier exemple
Voici un contre-exemple
simple, la capacité ci-
dessous est de 25. Le jeu
de pièces 1 à 6 devrait
donc, en accord avec la
vérification de
l'adéquation charge-
capacité, y tenir. Pourtant,
le problème n'admet pas
de solution.
Si vous en trouviez une,
dites le moi
160. Calcul de charge
• à «capacité infinie» : on empile les charge
sans tenir compte de la capacité
• à «capacité finie» : on arrange les séries de
sorte que les surcharges soient lissées
(équilibrage charge / capacité)
