Leadership et respect par Michael Ballé

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Leadership et Respect
Michael Ballé

LEADERSHIP
Mener le changement
en donnant l’envie
et les moyens aux
autres de le faire,
afin de répondre
aux challenges de
l’environnement et
d’améliorer la situation
RESPECT
Respecter l’expérience
de chacun, entendre
ses opinions,
développer l’autonomie
et montrer la confiance
en la capacité de la
personne à réussir ses
missions
Leadership et Respect

Le challenge de Toyota
Quel est le bénéfice que vous apportez à la
société ?
Comment êtes-vous en train de mieux
satisfaire vos clients ?
En développant mieux vos collaborateurs ?
Pour une rentabilité durable ?
En réduisant l’impact environnemental de
votre activité ?

Le point de départ :
Aller voir par soi-même sur le terrain

Mais pour y faire quoi ?

www.michaelballe.org
Une activité sous pression

FINANCIER
Gagner de l’argent en vendant
cher ce qu’on achète pas cher.
On recherche une situation
stable pour :
1. Faire accepter des hausses
de prix
2. Réduire les coûts ligne par
ligne
3. Investir pour réduire les
coûts de fonctionnement
LEAN
On gagne de l’argent en offrant plus
de valeur. Il faut améliorer les
performances en réduisant les
gaspillages :
1. Mieux servir les clients sur ce qui
compte pour eux
2. Développer les personnes par le
kaizen (et réduire les gaspillages
opérationnels)
3. Investir sur l’innovation pour
améliorer les performances
Deux paradigmes de management

Réussir par le développement de tous
RENTABILITÉ DURABLE
Améliorer
les performances
du service
Améliorer
les procédés et
modes de travail
KAIZEN + RESPECT
SATISFACTION
DES CLIENTS
RENTABILITÉ

1. DÉFINIR LE SUCCÈS

Comprendre ce qui se passe

Découvrir la valeur
Mode de vie Analyse de la valeur Ingénierie de la valeur
Je m’en occupe
pour vous d’une
façon qui vous
arrange et vous
rend service
Amélioration
point par point
des problèmes
posés aux clients
et des surcoûts
du service
aujourd’hui
Amélioration de
la performance
fondamentale
du service
et nouvelles
caractéristiques
demain

Comprendre la valeur
Visualiser les liens entre
service rendu et système
opérationnel
Choisir une dimension
d’amélioration de la
performance du service
Le traduire en amélioration
de performance
opérationnelle

Le traduire sur le terrain
Afficher un compteur
de but clair et
compréhensible au
premier coup d’œil
S’y intéresser
quotidiennement
Écouter les difficultés
rencontrées par les
équipes

Commencer par la qualité et les lead-time
Prendre en compte
toutes les réclamations
clients et les analyser
une par une
Mettre en place un flux
tiré pour livrer à l’heure
les activités une par une
Réduire le lead-time de
toutes les activités

2. ENGAGER
LES COLLABORATEURS
DANS LEUR PROPRE
DÉVELOPPEMENT

JOB = WORK + KAIZEN

Commencer par la sécurité
Afficher les jours
consécutifs sans accident
Investiguer
immédiatement
chaque accident
Distinguer les bonnes
habitudes de travail
des mauvaises

Comprendre les gestes de base
Pratiquer les gestes les plus
fréquents, pour en clarifier :
1. L’objectif pour le client
2. La séquence
3. Les standards OK/non-
OK
4. L’environnement
de travail
5. Le potentiel
d’amélioration

Former par la résolution de problèmes
Visualiser un problème
par jour pour mieux
formuler:
1. L’écart de performance
et l’écart de façon de
faire
2. La cause
3. La contremesure
4. La vérification

Encourager et reconnaître les suggestions
La performance
de l’entreprise tient
à la vivacité de son flux
d’idée
Chaque suggestion
acceptée démontre
et renforce l’engagement
de la personne
Il n’y a pas d’autre
preuve d’écoute

3. DÉVELOPPER LE
TRAVAIL EN ÉQUIPE

Améliorer les modes de travail
1. Quel est le potentiel
d’amélioration
2. Analyse de la méthode
actuelle
3. Idées nouvelles
4. Plan de test et de mise
en œuvre
5. Mise en œuvre
et mesure
6. Évaluation de la nouvelle
méthode

Développement du management visuel
Comprendre ce qu’il faut
faire au premier coup
d’œil
Voir les situations
anormales au premier
coup d’œil
Améliorer la visualisation
en place pour la rendre
plus intuitive
et transparente

Kaizen partout, tout le temps
Définir les équipes
et leur team leader
Leur demander de tenir
leur management visuel
D’analyser un problème
de performance
quotidienne par jour
Et de mener un chantier
kaizen en permanence

4. BÂTIR UNE STRATÉGIE
DE CHANGEMENT
POINT PAR POINT

Dynamiser, pas optimiser
Quelle est la stratégie
dynamique de chaque
département?
1. Challenge
2. Contexte
3. Point de changement
4. Problèmes restants
5. Prochain changement

À partir des initiatives des managers
Certains managers
s’approprient le système
de management
du kaizen
Et développent
des systèmes de solutions
originales
Qui permettent
de transformer l’entreprise

5. (RE) DÉFINIR LE
SUCCÈS

La performance se voit à quelques indicateurs clé
Mois par mois, on regarde
l’évolution de quelques grands
indicateurs
Sécurité
Réclamations
Réalisé à l’heure
Ventes
Marge
Stocks
Productivité
Etc.

En retournant sur le terrain
 Quels sont les sujets sécurité
qu’on laisse aux employés ?
 Quels sont les sujets qualité
qu’on laisse aux clients ?
 Où sont les plus grands manques
de flexibilité
dont on ne s’occupe pas ?
 Quelles sont les dépenses
de systèmes idiotes
qu’on ne voit plus ?
 Quels impacts environnementaux
abandonne-t-on ?

Pour toujours relancer le kaizen
Réfléchir un peu plus
profondément (se
demander « pourquoi? »)
Essayer sur le champ
Par petits pas
En se demandant :
quel pas suivant?

Ils
apprennent
Nous
apprenons
Et questionner ce qu’on sait

Au final…

Doubler la marge, doubler les turns

RESPECT
Respecter l’expérience,
prendre en compte
les opinions et
montrer la confiance
en la capacité de la
personne à réussir
ses missions
KAIZEN
Montrer la direction
d’amélioration,
encourager le kaizen
immédiat, challenger
les calculs sous-jacents
et encourager les
suggestions
LEAN = RESPECT + KAIZEN

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