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Leadership et Respect
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Leadership et respect par Michael Ballé

  • 1. Copyright © Institut Lean France 2015 Leadership et Respect Michael Ballé
  • 2. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 LEADERSHIP Mener le changement en donnant l’envie et les moyens aux autres de le faire, afin de répondre aux challenges de l’environnement et d’améliorer la situation RESPECT Respecter l’expérience de chacun, entendre ses opinions, développer l’autonomie et montrer la confiance en la capacité de la personne à réussir ses missions Leadership et Respect
  • 3. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 Le challenge de Toyota Quel est le bénéfice que vous apportez à la société ? Comment êtes-vous en train de mieux satisfaire vos clients ? En développant mieux vos collaborateurs ? Pour une rentabilité durable ? En réduisant l’impact environnemental de votre activité ?
  • 4. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 Le point de départ : Aller voir par soi-même sur le terrain
  • 5. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 Mais pour y faire quoi ?
  • 6. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 www.michaelballe.org Une activité sous pression
  • 7. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 FINANCIER Gagner de l’argent en vendant cher ce qu’on achète pas cher. On recherche une situation stable pour : 1. Faire accepter des hausses de prix 2. Réduire les coûts ligne par ligne 3. Investir pour réduire les coûts de fonctionnement LEAN On gagne de l’argent en offrant plus de valeur. Il faut améliorer les performances en réduisant les gaspillages : 1. Mieux servir les clients sur ce qui compte pour eux 2. Développer les personnes par le kaizen (et réduire les gaspillages opérationnels) 3. Investir sur l’innovation pour améliorer les performances Deux paradigmes de management
  • 8. Copyright © Institut Lean France 2015 Réussir par le développement de tous RENTABILITÉ DURABLE Améliorer les performances du service Améliorer les procédés et modes de travail KAIZEN + RESPECT SATISFACTION DES CLIENTS RENTABILITÉ
  • 9. Copyright © Institut Lean France 2015 1. DÉFINIR LE SUCCÈS
  • 10. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 Comprendre ce qui se passe
  • 11. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 Découvrir la valeur Mode de vie Analyse de la valeur Ingénierie de la valeur Je m’en occupe pour vous d’une façon qui vous arrange et vous rend service Amélioration point par point des problèmes posés aux clients et des surcoûts du service aujourd’hui Amélioration de la performance fondamentale du service et nouvelles caractéristiques demain
  • 12. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 Comprendre la valeur Visualiser les liens entre service rendu et système opérationnel Choisir une dimension d’amélioration de la performance du service Le traduire en amélioration de performance opérationnelle
  • 13. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 Le traduire sur le terrain Afficher un compteur de but clair et compréhensible au premier coup d’œil S’y intéresser quotidiennement Écouter les difficultés rencontrées par les équipes
  • 14. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 Commencer par la qualité et les lead-time Prendre en compte toutes les réclamations clients et les analyser une par une Mettre en place un flux tiré pour livrer à l’heure les activités une par une Réduire le lead-time de toutes les activités
  • 15. Copyright © Institut Lean France 2015 2. ENGAGER LES COLLABORATEURS DANS LEUR PROPRE DÉVELOPPEMENT
  • 16. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 JOB = WORK + KAIZEN
  • 17. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 Commencer par la sécurité Afficher les jours consécutifs sans accident Investiguer immédiatement chaque accident Distinguer les bonnes habitudes de travail des mauvaises
  • 18. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 Comprendre les gestes de base Pratiquer les gestes les plus fréquents, pour en clarifier : 1. L’objectif pour le client 2. La séquence 3. Les standards OK/non- OK 4. L’environnement de travail 5. Le potentiel d’amélioration
  • 19. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 Former par la résolution de problèmes Visualiser un problème par jour pour mieux formuler: 1. L’écart de performance et l’écart de façon de faire 2. La cause 3. La contremesure 4. La vérification
  • 20. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 Encourager et reconnaître les suggestions La performance de l’entreprise tient à la vivacité de son flux d’idée Chaque suggestion acceptée démontre et renforce l’engagement de la personne Il n’y a pas d’autre preuve d’écoute
  • 21. Copyright © Institut Lean France 2015 3. DÉVELOPPER LE TRAVAIL EN ÉQUIPE
  • 22. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 Améliorer les modes de travail 1. Quel est le potentiel d’amélioration 2. Analyse de la méthode actuelle 3. Idées nouvelles 4. Plan de test et de mise en œuvre 5. Mise en œuvre et mesure 6. Évaluation de la nouvelle méthode
  • 23. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 Développement du management visuel Comprendre ce qu’il faut faire au premier coup d’œil Voir les situations anormales au premier coup d’œil Améliorer la visualisation en place pour la rendre plus intuitive et transparente
  • 24. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 Kaizen partout, tout le temps Définir les équipes et leur team leader Leur demander de tenir leur management visuel D’analyser un problème de performance quotidienne par jour Et de mener un chantier kaizen en permanence
  • 25. Copyright © Institut Lean France 2015 4. BÂTIR UNE STRATÉGIE DE CHANGEMENT POINT PAR POINT
  • 26. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 Dynamiser, pas optimiser Quelle est la stratégie dynamique de chaque département? 1. Challenge 2. Contexte 3. Point de changement 4. Problèmes restants 5. Prochain changement
  • 27. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 À partir des initiatives des managers Certains managers s’approprient le système de management du kaizen Et développent des systèmes de solutions originales Qui permettent de transformer l’entreprise
  • 28. Copyright © Institut Lean France 2015 5. (RE) DÉFINIR LE SUCCÈS
  • 29. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 www.michaelballe.org La performance se voit à quelques indicateurs clé Mois par mois, on regarde l’évolution de quelques grands indicateurs Sécurité Réclamations Réalisé à l’heure Ventes Marge Stocks Productivité Etc.
  • 30. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 En retournant sur le terrain  Quels sont les sujets sécurité qu’on laisse aux employés ?  Quels sont les sujets qualité qu’on laisse aux clients ?  Où sont les plus grands manques de flexibilité dont on ne s’occupe pas ?  Quelles sont les dépenses de systèmes idiotes qu’on ne voit plus ?  Quels impacts environnementaux abandonne-t-on ?
  • 31. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 Pour toujours relancer le kaizen Réfléchir un peu plus profondément (se demander « pourquoi? ») Essayer sur le champ Par petits pas En se demandant : quel pas suivant?
  • 32. Copyright © Institut Lean France 2015 Ils apprennent Nous apprenons Et questionner ce qu’on sait
  • 33. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 Au final… www.michaelballe.org
  • 34. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 www.michaelballe.org Doubler la marge, doubler les turns
  • 35. Copyright © Institut Lean France 2013 Copyright © Institut Lean France 2015 RESPECT Respecter l’expérience, prendre en compte les opinions et montrer la confiance en la capacité de la personne à réussir ses missions KAIZEN Montrer la direction d’amélioration, encourager le kaizen immédiat, challenger les calculs sous-jacents et encourager les suggestions LEAN = RESPECT + KAIZEN