L'indispensable transformation du secteur hospitalier : l'apport du management lean par Patrick Decoster et Ariane Bouzette - Lean Summit France 2014

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4e Lean Summit - 1er et 2 avril 2014, Lyon
L’indispensable transformation
du secteur hospitalier :
l’apport du management lean
Par Patrick Decoster et Ariane Bouzette,
CHU Dinant Godinne

Patrick De Coster,
Directeur général
Ariane Bouzette,
Directrice de l’amélioration continue et
de la communication

CHU Dinant Godinne | UCL Namur
 Près de 3000 membres du personnel dont plus de 380 médecins
 4 maisons de repos et de soins, 2 crèches et 1 garderie
 2 policiniques
 Un éventail complet de services hospitaliers et de soins ambulatoires
 Des équipements médico-techniques de pointe :
 1 robot chirurgical, 1 lithotripteur, 4 scanners, 3 IRM, 1 PET-scanner …
 Par an :
 Chiffre d’affaire : 285 Mios€ en 2013
 26.000 admissions en hospitalisation
 268.000 consultations
 21.000 interventions chirurgicales
(18 salles d’opération)
Qui sommes-nous?
Lean Summit France-avril 2014

De quoi allons-nous vous parler…
 Pourquoi ?
 Notre voyage Lean
 En pratique
 Lean et stratégie
 Quelques chiffres
 Conclusions
Pourquoi Voyage En pratique Lean et stratégie Chiffres Conclusions

Les effets de la crise commencent à se
faire sentir sur le monde hospitalier
 Nous avons subi de plein fouet les effets de la
crise sous forme d’économie budgétaire et de
baisse d’activité
 Risque que des mesures d’économie se fassent
au détriment de la qualité de la prise en charge
des patients, de leur satisfaction et de celle du
personnel
5 Lean Summit France-avril 2014

Solution?
Travailler plus  NON
Travailler mieux  NON
Un miracle ?  NON
Comment évoluer dans ce contexte ?
Travailler autrement et ensemble
MAIS un changement de nos comportements …

Nous n’avons pas eu peur de nous inspirer du
monde des entreprises
La démarche Toyota a engendré
la mise en place de processus brillants
qui ont permis à des employés de niveau moyen
d’obtenir des résultats excellents
Les systèmes de santé
fonctionnent sur des processus imparfaits
dans lesquels des employés brillants
se battent continuellement
pour obtenir des résultats moyens

19mai09
Visited’hôpitauxetréflexionen
comitédedirection
17Août09
22Août09
2sept09
23sept09
5oct.au16
oct.
Visite et réflexion communication
Visites et Communication
PASSIF
Notre voyage LEAN a concrètement débuté en octobre 2009…
après la réflexion, la communication…
Sept-oct 2009
• Total > 800 personnes de tous les métiers (sur 1750
employés) directement informées (Conseil d’entreprise
(syndicats), Conseil médical, Cadres, Assemblées générales,
Conseil d’administration, Conseil rectoral…)
• Posters affichés dans l’institution
• Article dans le journal d’entreprise

19mai09
Action : 1 Unité de soins (hémato)
Diagnostic
DIRECTION
17Août09
22Août09
2sept09
23sept09
5oct.au16
oct.
De mi-oct. à fin
nov. 09
Novembre 2009
DiagnosticVisite et réflexion communication Action
Après la communication… l’action :
le Comité de direction d’abord !
Action : 5S au QO
Action : Radiologie 1 (circuit accueil)
Action : Pharmacie 1 (circuit officine)
Décembre 2009
Février 2010
Action : Urgences
Action : Archives
Août 10
Sept. 10
Action : Consultatio
Diagnostic –
Trajets patient
/ 4 centres de
production
Du5oct.09
au16oct.09
Visites et Communication Diagnostic Actions
PASSIF ACTIF
Action : USI
Action : Unité de
Visited’hôpitauxetréflexionen
comitédedirection

CHU Dinant Godinne | UCL Namur Lean Summit France-avril 201411

Signaux positifs
 Amorce d’un changement de culture
 Premiers résultats visibles rapidement sur le terrain
 Enthousiasme des personnes de terrain
Des signaux positifs et négatifs se sont déclarés
dans les premiers mois après le lancement
Chaque initiative a initié de bonnes
et moins bonnes expériences

Nous avions privilégiés l’approche
« lean process » en lieu et place
du développement des personnes
et de l’implication des cadres…
Nos actions étaient centrées
sur l’amélioration de l’organisation…
et non sur le patient…
Mais nous n’avions pas tout compris…

Et pourtant les études nous apprennent…
 Un patient admis à l’hôpital a 1 chance sur 10 de subir un
(presque) événement indésirable dans tous les pays industrialisés
 En Belgique, 1500 décès par an suite à une hospitalisation.
Cela dépasse les victimes annuelles d’accident de la route ou du
cancer du sein.
To error is human, Institute of Medicine, 2000
National Patient Safety Agency (NHS) 2006
P. Gillet et al., Rapport du Centre fédéral d’expertise, 2008
2/3 des évènements indésirables
seraient évitables!

Michaël Ballé Paul LevyJohn Toussaint Michel Tetreault

QUALITÉ
&
SÉCURITÉ
PERSONNEL
PATIENTS
GESTION
FINANCIÈRE
Pourquoi Voyage suite En pratique Lean et stratégie Chiffres Conclusions
Nous avons défini notre « Vrai Nord »…

Satisfaction
Engagement
Loyauté
Satisfaction
Loyauté
Résultats
Financiers
Personnel Client/patient/usager
..où tout se tient…

Ordresetpression
SUPPORT/DECISIONS
PARTICIPATION
…changé notre façon de penser…

Décision
Contrôle
Le responsabilité ne se dilue pas…
nous sommes tous responsables !
orienté solutions
avec souci d’atteinte
d’objectifs/résultats et d’efficience
par la confiance
favorisant autonomie et responsabilité
adapté aux situations
Management
… et défini notre vision du management participatif
Adhésion
Délégation
Mise en oeuvre
Concertation
Ecoute
et
dialogue
N+1
PDCA

CHU Dinant Godinne UCL | Namur
Confiance
Responsabilité
Ecoute
Ensemble
Multimétier
Communication
Culture d’entreprise
Résolution de problèmes par l’amélioration continue
Méthodologie et Outils
Importance du client

Pour diminuer le risque et augmenter la
qualité, nous suivons deux angles d’attaque
 Via la déclaration des événements indésirables ou presque
événements
 Plus de 400 déclarés par an
 Recherche des causes racines…
 et mise en place d’actions correctrices…
 Via la transformation managériale
 Coaching des personnes de terrain
 Ecoute et observation…. GEMBA
 Développement d’outils pour permettre l’« auto-qualité »… discerner
le OK/NOK

2013

La Direction s’engage à développer un
système de transmission des incidents
non sanctionnant. Les personnes qui
déclarent un problème ou un incident
auront la garantie que le signalement de
ce problème n’aboutira à aucune suite
négative sauf si celui-ci a été réalisé de
façon intentionnelle ou répétitive.
…ne sont déclarés que grâce à l’engagement de la
direction au travers une charte de « non culpabilité »

22%
n=86
Un exemple parmi d’autres d’action correctrice
suite à un événement indésirable

Le lean dans une unité de soins
Contexte (fin 2012)
 Nombreux changements: architecturaux, équipe médicale, équipe
infirmière…
 Ambiance négative, heures supplémentaires, sentiment de
surcharge de travail
Menace de grève
 Augmentation provisoire de l’effectif (+1ETP) durant 5 semaines pour
permettre à l’infirmière chef de revoir le mode de fonctionnement
 Accompagnement de l’équipe, coaching de l’infirmière chef avec le soutien
de la direction
 Travail journalier de terrain avec l’ensemble de l’équipe soignante
(infirmiers et médecins)

Le tour de distribution des IV/peros est trop long , il
faut pouvoir médiquer le patient en heure et en
temps afin d’anticiper la douleur, et rendre la
qualité des soins optimale

Définition du flux du travail
(value stream map)
Etat des lieux initial
Outils utilisés :
Diagramme spaghetti
Relevés de données
Observation
…

Analyse des écarts/ causes réelles

Des procédures claires et simplement expliquées

Du 5S… partout…même dans les couloirs !

Pompes chargées
AVANT
Pompes en charge
Cordons de raccordement
APRES

EI EI EIrésultat résultatrésultat
Réduction de l’impact du travail
du matin sur la pause de PM

Indicateurs: heures supplémentaires dans l’unité de soins
Pré-mesure Déploiement
Attention du 1er au
15 mars: période
de RIM (engendre
tjs des heures
supp)
*Minutes supplémentaires par ETP (5 infirmières le matin)/ jour

Nombre de plaquettes sans manquants
Quelques post-mesures après 4 mois (avril 2013)
Pré-mesure Post-mesure
jan 2013
Post-mesure
avril 2013
Durée totale du
tour
5h20 4h20 3h00
Km parcourus 3km 900 m +/- 500 m
Prémesure Janvier Avril
-40%
-60%

25 déplacements/tour
déploiementpérennisation
Réduction des
déplacements
inutiles
- 92%

10 patients Avant Après GAINS
Picking IV 37’
212 m
27’
42,75 m
30%
80%
Picking
peros
45’
88,55m
23’
3,6m
50%
96%
AVANT
APRES
… déplacement d’un
meuble, résultats
étonnants!

Gestion des stocks : Kanban (consommables)
KANBAN est une méthode simple utilisée pour gérer
les stocks juste à temps.
 Visibilité sur les stocks
 Stock minimum
 Consommation sous contrôle
 Moins de produits stockés « en fin de vie » ou
« périmés »
 Plus de réactivité
Système circulatoire
Uro-gynéco
Système digestif
Système respiratoire
Hygiène
Pansements
Divers

Pour la pérennisation de l’amélioration continue
rien de tels que les indicateurs de terrain !
Hygiène: changements des pansements de voies centrales et périphériques

Pour une meilleure collaboration médecins – infirmiers
- paramédicaux … des tableaux visuels
Prévisibilité de la date de sortie, le suivi des documents administratifs et
des informations au patient… pour un retour à domicile de qualité!
Collaboration multidisciplinaire
nutrition/pharma clinique/Kiné/AS

Pour le transfert des informations à tout moment…
Réunion quotidienne matin 5’: management visuel
Exemple de la pharmacie
Planning Colis et
retours
Planning Transports
Electron
libre
Absents
Kpi
Meilleure réactivité aux problèmes
Meilleure communication
Moins de stress
Meilleure qualité

Objectifs
Tous les résultats espérés résulteront
à la fois des projets de changement et
de l’excellence opérationnelle au quotidien
L’appropriation des changements par les équipes
est indispensable pour la pérennisation!!!

Projets Gain en estimé en heures et km
US 33 : matin et préparation des
plaquettes médicaments
3h30 temps infirmier/ semaine
4,9 km/ semaine
US 23 : préparation des plaquettes
médicaments
3h30 temps infirmier/ semaine
2 km/ semaine
médicaments
3h temps infirmier /semaine
médicaments
4h temps infirmier /semaine
550 m /semaine
PICKING et tour matin 14h / semaine et 7 km 450 pour 4 Unités de soins
US 41 : réorganisation de la matinée h supp.de 35h à 17h /mois =>  50%
Pas de grève
US 24 : Visual management 5h/semaine pour aide soignante
Comptabilité : réorganisation travail pour
arriver à clôturer dans les temps
Gain de 3 jrs pour 4ETP
US 31 : bracelets Avril 70% OK, Décembre 100% OK
Quelques exemples de chez nous… en micro…

… et résultats macro… l’activité augmente !
Admissions en hospitalisation classique
15000
15500
16000
16500
17000
2008 2009 2010 2011 2012 2013
15000
20000
25000
30000
35000
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Admission en hôpital de jour
150000
160000
170000
180000
190000
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Nombre de Consultations
+5,2% +80,1%
+16%

1250
1300
1350
1400
2008 2009 2010 2011 2012 2013
ETP
Equivalents Temps plein Résultat net (Mios €)
-2,0
-1,0
0,0
1,0
2,0
3,0
2008 2009 2010 2011 2012 2013
54%
56%
58%
60%
62%
2008 2009 2010 2011 2012 2013
53->55% = moyenne de
27 hôpitaux participant au
benchmark
Nombre de patients « enchantés »*
Le résultat financier et satisfaction du patient aussi…

Nos sept règles de management
1. Montrons l’exemple en restant humbles…
2. Soyons ambitieux pour le patient qui doit se trouver au
centre de nos préoccupations
3. Mettons les bonnes personnes à la bonne place
4. Encourageons l’auto-qualité (discernement du OK/NOK) et
la rigueur de chacun
5. Communiquons et rendons les informations visuelles
6. Soutenons l’apprentissage et la formation
7. Motivons et allons voir sur le terrain…Gemba!
53

Notre vision après 3 ans
Au début de notre voyage
focalisation sur l’amélioration des
processus et élimination des gaspillages
Aujourd’hui
Focalisation sur le développement des personnes
Objectif : chaque employé devient un résolveur
de problème

Notre histoire….
 Nous avons fait un bond audacieux…
 Nous avons beaucoup appris….
 Nous avons beaucoup accompli…
 Nous avons beaucoup progressé dans l’espace de près de trois ans…
 Nous venons à peine de commencer…

McKinseyMichaël Ballé
A tout notre personnel
Pour nos patients…

57
Patrick De Coster
Directeur Général
Patrick.DeCoster@uclouvain.be
Ariane Bouzette
Directrice de l’amélioration continue
et de la communication
Ariane.Bouzette@uclouvain.be

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59
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