Ma vision du lean

Ma vision du lean
Origine, philosophie, approches et outils
© 2012 Eponine Pauchard

Ma vision du
« lean »
Origine, philosophie, approches
et outils

Eponine Pauchard, ing., LBC
février 2012
http://eponine-pauchard.com

Ma vision du lean

L’amélioration dans notre quotidien
Époque / évènement Méthode Indicateur
490 av. J.C. : Victoire à
Messager pédestre 42 km en 3 h
Marathon
1285 à 1390 : Attaque Tours à signaux (feu
80 km en 1h30
par un seigneur rival / fumée)
1745 : Communication
Lettre par bateau 5500 km en 6 semaines
France - Colonies
1870 et 1915 :
Pigeon voyageur 20-25 km/h
Nouvelles du front
1945 : 2ème Guerre Télégraphe, radio,
Monde entier en 24h
Mondiale télévision
2011 : « Printemps
Internet Monde entier en 5 min
Arabe »

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Petite histoire du Lean
 1574 : Henri III découvre que des armateurs
vénitiens sont capable d’assembler une galère en
moins d’une heure
 1900 : aux États Unis et au Japon l’industrie
automobile défini de nouvelles méthodes de
travail
 1950 : les américains et japonais développent
ensemble au Japon la base du Système de
Production Toyota
 1980 : le MIT crée l’utilisation du terme « lean » et
la méthode est déployée dans le monde

Ma vision du lean

Le lean à double tranchant
 Lorsqu’Einstein a découvert la fission nucléaire, il
savait que cette innovation pouvait avoir des
conséquences dramatiques.
 La démarche « lean » peut servir de justification
pour alléger une organisation et procéder à de
nombreux licenciements. Ce n’est toutefois pas la
philosophie et les principes tels qu’ils ont été
créés.

« Toute technologie ou
méthodologie peut être
détournée pour faire le mal ».

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Qu’est ce que le lean ?
Le « lean » et le Six Sigma s’appliquent sur les flux
(produit, information), sur le temps de cycle et sur le temps de traversée
d’un process
 Le meilleur des pratiques connues à date
 Un modèle et des outils en constante évolution
 Plus concrètement, les 3 axes majeurs du lean sont :
 Une mentalité basée sur la valeur des individus et de leurs
actions
 Un modèle de gestion qui met l’accent sur l’initiative de
chacun dans ses tâches quotidiennes
 Un kit d’outils techniques

Le « lean » n’est pas une méthode définie qui s’applique telle quelle dans toutes
les organisations. Chacun doit venir y prendre ce dont il a besoin à chaque étape
de son cheminement.

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À quoi sert le lean ?
Le lean est un système complet qui crée de la valeur
 pour les clients :
 satisfaction,
 réponse aux besoins,
 pour les employés :
 développement personnel et des compétences,
 autonomie,
 pour les actionnaires / la société :
 bénéfices liés à la performance,
 pérennité de l’organisation.

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Faire du lean ou être lean ?
Analyse de Stéphane Lemire MD, MSc et Sylvain Landry PhD d’après le modèle en place
chez Thedacare, Colloque Lean Healthcare, Orford, Janvier 2012
Faire du lean Être lean
Objectif Réduire les coûts Améliorer les processus pour le bien
des patients et des employés
Leadership Délégué aux cadres Haute direction, renforcement
intermédiaires constant auprès des employés et
des professionnels
Unité Projet Ensemble des processus et des
d’analyse chaines de valeur
Méthodologie Référence à la démarche Démarche et outils utilisés par tous
et utilisation des outils au quotidien. L’accent est mis sur la
dans le cadre de projets démarche de résolution de
problèmes
Mesure de Complexe, nombreux Simple, visuel, relié aux objectifs
performance indicateurs stratégiques
Paradigme Enfin « lean » ? Sans fin…

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La mentalité lean
Opérations - réalisation
Ouvriers, techniciens, cadres
Décisions
Direction
Directif

Gestion Gestionnaires, managers

Support
supervision Gestion
Gestionnaires, managers supervision
Décisions
Direction
Opérations - réalisation
Ouvriers, techniciens, cadres

Modèle hiérarchique Modèle participatif « lean »
La direction décide, elle sait ce qui est L’autorité et l’imputablité sont
« bon », les équipes doivent exécuter partagées entre les intervenants. La
les ordres, elles sont imputables des direction supporte les équipes dans les
résultats. opérations.

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4 approches pour devenir lean

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Hoshin : planification stratégique
 Planifier c’est regarder l’avenir et décider dans
quelle direction emmener l’organisation.
 Dans le cadre de la planification, la direction
identifie les obstacles qui sont sur sa trajectoire.
 Selon leur taille, des projets peuvent être initiés.
 La vision d’avenir est ensuite décrite sous forme
d’objectifs, qui sont déployés jusqu’à chaque
individu de l’organisation.
 Chacun doit savoir à quel(s) objectif(s) de
l’entreprise il contribue
 Les objectifs doivent être peu nombreux et précis

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Kaizen : amélioration continue
 Utiliser la démarche lean au quotidien :
 réunions de début de quart,
 indicateurs de performance,
 systèmes de suggestions,
 petites améliorations apportées par chacun
 C’est ce qui fait vivrela méthode : une fois
implanté, c’est par le kaizen que l’entreprise
progresse
 Avoir 100% de ses équipes dédiées à l’amélioration
continue apporte beaucoup plus de résultats !

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Kaikaku : amélioration par rupture
 Pour garderl’équipe mobilisée et atteindre
rapidement un résultat.
 La rupture crée un changement majeur dans
l’organisation.
 Aussi connu sous le nom de « chantier » ou
« blitz », utilisé pour des projets de courte durée
(2 jours à 2 semaines).
 Cette démarche est appréciée pour son rapport
effort/gain, mais attention aux tensions qu’elle
peut créer.

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Six Sigma : réduction des variabilités

 Utilisé sur des projets plus complexes, pour
lesquels la solution n’est pas évidente
 Démarche structurée sur 6 à 18 mois, mais pas à
temps plein
 Fourni de très bons résultats, moins prenant qu’un
blitz sur le court terme.
 Attention à l’essoufflement et au
découragement, il faut garder le rythme et faire
des suivis aux personnes qui attendent les
résultats.

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La démarche « lean »
 Que la démarche soit décrite en 4, 5 ou 8 étapes,
le principe reste le même :
 Planifier, définir : que voulons nous faire et
pourquoi, quelles sont nos limites ?
 Réaliser : à l’aide de mesures et d’outils choisis.
 Vérifier et améliorer : avons nous atteint l’objectif ?
Que nous manque t’il ? Avons-nous eu de nouvelles
idées en cours de route ?
 Pérenniser : partager les succès et les difficultés,
déployer plus largement les résultats.
 La dernière étape de retour sur expérience est
souvent oubliée, mais est capitale pour continuer
à progresser.

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Les outils du « lean »
 Les outils sont nombreux et bien décrits.
 Un outil peut être utilisé dans différentes approches.
 Un outil ne doit pas être appliqué tel quel, il doit être
adapté aux besoins de l’organisation.
 Types d’outils disponibles :
 Cartographie des processus
 Emergences d’idées / créativité
 Management visuel
 Implication des salariés
 Résolution de problèmes
 Analyse de données (statistiques, tendances)
 Analyse de risques

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Pour en savoir plus sur les exemples
de la présentation
 Tour à signaux
 http://membres.multimania.fr/paulchapel/
 Communication en Nouvelle France
 http://primaire.recitus.qc.ca/sujets/7/transport-et-
communication/184
 Pigeons voyageurs
 http://mondialpigeons.forumpro.fr/t4975-questions-
techniques-sur-les-pigeons-voyageurs
 Fission nucléaire
 http://www.sckcen.be/fr/Science-Societe/Science-
nucleaire/Fission-nucleaire
 Voir la timeline du « lean » (en anglais)
 http://www.lean.org/WhatsLean/Timeline.cfm

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