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LE KANBAN
&
LE JUSTE A TEMPS
REALISE PAR:
Benjada Kawtar
Bouachik Dorar
El Omari Soukaina
Essanhaji Adil
Noufaly younes
ENCADRE PAR :
Mme Bermaki Loubna
Jat et kanban finaaal
Section I-L’émergence et le développement du juste à temps
A) Historique
1) La situation du Japon après la guerre
2) La réaction appropriée
B) Un nouveau modèle de production (le JAT)
1) Présentaion
2) Le flux tiré, le flux tendu
3) Les 7 zéros
4) Les problèmes recontrés par les pays occidentaux
Section II-La méthode Kanban
A) Le Kanban
1) Définition
2) Origine
B) Mise en place du Kanban
1) Méthodologie
2) Fonctionnement
SectionIII-Cas pratique
A)Le juste à temps dans le partenariat : Danfoss – Xerox
B)La mise en place du Kanban chez Drills
PLAN
INTRODUCTION
Section I : L’émergence et le développement
du juste à temps
Le contexte économique actuel se caractérise par la concurrence qui
s'accroît par une multiplication des échanges régionaux, nationaux et
internationaux, des produits avec des cycles de vie de plus en plus courts,
des besoins de plus en plus restrictifs qui nécessitent sans cesse un
accroissement de la différenciation. Cette nouvelle réalité oblige les
entreprises à passer d’une production de masse, à bas prix, destinée à un
client standard, à une production de qualité de plus en plus diversifiée. De
surcroît, la globalisation des marchés exige de ces mêmes entreprises qu’elles
réduisent leurs coûts de fabrication, afin d’offrir un prix de vente
concurrentiel et qu’elles accélèrent la commercialisation de leurs nouveaux
produits. Ainsi, afin de répondre aux exigences des clients, les entreprises
tentent de rendre plus flexibles et plus efficientes leurs méthodes de
production. Pour ce faire, plusieurs ont adopté le juste-à-temps.
Dans cette optique, plusieurs méthodes ont été développées pour mettre
en œuvre le système juste à temps. Parmi ces méthodes, on trouve le
KANBAN qui occupe une place particulière par le compromis idéal qu’il
offre du fait de la simplicité de son concept et de son efficacité. Cependant,
malgré cette simplicité, il requiert un certain nombre de conditions pour être
mis en place efficacement. En effet le KANBAN est l’une des outils conçue
au service du JAT, fondé sur la circulation des étiquettes. Dans un atelier
de production, cela se traduit par le fait qu’un poste amont ne doit produire
que ce qui lui est demandé par son poste aval qui ne doit lui-même produire
que ce qui lui est demandé par son propre poste aval et ainsi de suite. Le
poste le plus en aval ne devant produire que pour répondre à la demande des
clients.
Ainsi, nous verrons dans une première partie l’émergence et le
développement du juste à temps, puis nous nous attarderons sur l’une des
méthodes du juste à temps (le kan ban). Enfin, dans un troisième temps,
nous verrons diverses applications du juste à temps et du KANBAN.
A. Historique
1. La situation du Japon après la guerre
Au départ (dans le Japon ruiné d’après 1945), Kiichiro Toyota, alors
président de Toyota Motor Company, déclare qu'il est vital "de rattraper les
Américains en trois ans, sans quoi cela en sera fait de I'industrie
automobile". Son ingénieur japonais Taiichi Ohno a voulu résoudre le problème
des stocks en raison des surcoûts qu’ils généraient (du fait de la rareté des matières
premières et des méthodes de production de l’époque, pratiquement, cela consistait
à accumuler des pièces diverses, encours, avant de commencer la production).
Toyota, au bord de la faillite en 1949, s’est vue contraint de diminuer ses
effectifs et de trouver une méthode autre, permettant notamment d’adapter
constamment les productions aux ventes. C’est donc dans ce contexte qu’est apparu
un schéma original qui expliquerait l’émergence de la production flexible, plus que ne
l’expliqueraient les aspects culturels.
En ce sens, le « toyotisme résulterait d’un bricolage et d’une
série d’essais et d’erreurs à la suite d’une tentative
infructueuse en vue d’implanter un fordisme typique » (R. Boyer).
De ce point de vue, la philosophie du just in time vise principalement
à éliminer le gaspillage dans la production (fournir le bon composant au bon endroit
au bon moment), procédure indispensable du fait du manque d’espace et de
ressources minières et énergétiques au Japon.
Les ingénieurs de Toyota expérimentent pendant des années ce système
de production, qui ne s'étendra au reste des entreprises japonaises qu'après le choc
pétrolier de 1973, pour se généraliser à la grande majorité des entreprises dès le
début des années 80.
2. La réaction appropriée
L’une des premières bases du toyotisme est de développer une forme
polyvalente du travail (flexibilité interne au sens de capacité à effectuer des tâches
différentes sur plusieurs machines, à diagnostiquer, à assurer la maintenance, à
contrôler la qualité, etc.) propice au dynamisme de l’entreprise et aux gains de
productivité (flexibilité dynamique combinant productivité et qualité).
De ce point de vue, le management opérationnel efface les termes du
dilemme flexibilité-productivité pour la fabrication comme pour la conception, par 4
moyens:
- par la suppression des temps de changements de série, comme complément
à l’universalité des équipements
- par la substitution de la logique de quantité économique (qui génère des
stocks), par la logique de mise en flux « qui permet de réduire le délai de réponse au
client en propageant, à tout le système de production, l’obtention de la productivité »
- par l’accélération du cycle conception-développement (incluant la fabrication)
comme résultat de l’intégration (en remplacement du cloisonnement fonctionnel)
- par la maîtrise du système de production, et notamment l’accroissement de la
fiabilité du couple produit-processus.
On peut noter que pour pouvoir changer de modèle par rapport au mécanisme du
régime taylorien, une implication plus importante des salariés vis à vis de leur entreprise
était nécessaire.
Dans le cas japonais, l’aspect culturel ancestral, voire féodal (car il s’appuie sur la
notion de tradition) a joué un rôle important dans l’apparition d’un nouveau système,
dans le sens où il s’appuie sur 2 points essentiels :
- la domination du rang et du statut ; la hiérarchie domine de fait et les individus
respectent constamment les filières d’autorité
- le sentiment d’appartenance à un groupe
On assiste ensuite à une réorganisation de l’espace (en effet, le Japon étant une île
avec une forte densité de population, il est apparu nécessaire de changer la
conception de l’espace).
Ainsi, toutes les opérations ont la même valeur (que ce soit au niveau de la
fabrication du produit, ou des opérations sur les produits semi-finis, voire finis), et les
machines sont souvent installées sous forme de U, permettant à des opérateurs en
petit nombre de pouvoir manipuler les machines qui se trouvent autour d’eux, mais
également d’organiser la production avec un nombre variable d’opérateurs en
fonction du volume prévu de la production.
La notion de temps est ainsi modifiée: on joue plus sur un rythme peut être
plus lent à condition que les opérations soient réalisées de façon plus continue et plus
soutenue.
Nous en arrivons donc à définir les principes de base du toyotisme :
- la production de diversité en masse face à la variété de la demande; ainsi, des
produits diversifiés sont fabriqués dans un volume suffisant pour maintenir l’avantage
de l’expérience dans la production
- la ré-affectation du temps dans la production: le temps partagé fonctionnant comme
une série de normes prédéfinies, le plan directeur de production ne dépassant pas
l’horizon prévisionnel de trois mois
- le travail en équipe : la nouvelle organisation humaine dans la production prend appui
sur l’horizontalisation des relations entre les individus, un raccourcissement des rangs
hiérarchiques, un partage de l’information permettant la coordination des unités
fonctionnelles au niveau des travailleurs
- la nouvelle conception de la qualité, concept intégré à la production elle-même et dont
la gestion est très décentralisée. Elle est à la fois un élément de compétitivité (qualité
des produits) et un élément à la bonne marche des process de production (absence
de blocage la chaîne de production du fait des défectuosités des composantes), en
même temps qu’elle est de ce fait un facteur de gains de productivité.
B. Un nouveau modèle de production (le juste à temps)
1. Définition :
Le juste à temps repose sur l'idée que l'élimination des gaspillages permet
de multiplier la productivité. La production juste à temps consiste à faire en sorte que
chaque composant parvienne à la ligne d'assemblage en temps voulu, et seulement
dans les quantités voulues. Son but est de répondre instantanément à la demande
sans constituer des stocks, afin de pouvoir mieux gérer face à une demande de plus
en plus diversifiée.
Le juste à temps peut se définir comme étant la fourniture des produits en
nombre requis, au moment adéquat à l'endroit exigé. En clair, il s'agit
d'approvisionner le montage en pièces au moment où celles-ci doivent être
assemblées sur la voiture. C'est une gestion de la production à l'envers, par rapport
au fordisme. Suivant les principes établis par Ford, il fallait produire d'abord, ensuite
approvisionner et enfin vendre. Le toyotisme inverse cette relation: il faut d'abord
vendre et c'est au fur et à mesure que l'on vend les voitures qu'on les produit et qu'on
commande les composants nécessaires à l'assemblage. De cette manière, le flux de
production, c'est-à-dire le passage continuel de l'objet qui doit être transformé d'un
stade de la production à un autre (dont la chaîne de montage, inventé par Ford en
1913, est l'archétype), est "tiré" par la demande. C'est la demande qui fixe
directement la quantité et les caractéristiques de voitures que l'on assemble. Les
stocks sont alors éliminés, ce qui permet de réduire l'investissement en capital mais
surtout de rationaliser le travail d'une façon radicale.
Il est cependant important de noter que dans le Japon de l’après guerre,
l’organisation du travail était tout à fait atypique par rapport au modèle taylorien-
fordien, à la suite de l’émergence des syndicats d’entreprise. On constate un essor
du système de l’emploi à vie et du salaire à l’ancienneté (modalités qui remontent
tout de même au début du vingtième siècle) dans le but de fixer des salariés très
jeunes et très mobiles (du fait de la pénurie de main d’œuvre), et ainsi permettre la
valorisation des investissements alors réalisés.
Le salaire est calculé non seulement à partir du poste et de l’ancienneté,
mais également sur l’ensemble des mérites accumulés pendant les années de
coopération avec les camarades de travail. Il permet ainsi de favoriser la stabilité des
salariés et leur engagement pour leur entreprise.
♣ Les exigences du " Juste à temps "
Le principe du JAT demande trois principales exigences :
1. Autonomisation des lignes de fabrication
2. Le nivellement de la production (production en petites séries)
3. La production mixte (diversifiée)
1- Autonomisation des lignes de fabrication
Il est très important que les pièces ne présentent aucun défaut, car les
postes en aval n’en prélèvent que la quantité nécessaire sans tenir compte des
pièces de réserve. Une livraison de pièces défectueuses peut entraîner une rupture
de la chaîne de production. Le poste aval qui commande juste la quantité nécessaire
de pièces ne peut plus livrer le bon nombre au poste suivant. Il devra relancer une
commande pour les pièces à remplacer vers le poste en amont. Les délais ne seront
donc plus respectés. L’autonomisation des machines permet de détecter et de
pouvoir intervenir à temps en cas d’éventuelles avaries lors de la production.
2- Le nivellement de la production
La production doit être régulière de mois en mois; un afflux trop important
peut mettre en danger le système, les lignes de fabrication ne pouvant plus répondre
à la demande. Dans ce cas pour pouvoir assurer la commande, le poste devrait avoir
soit un stock suffisant, soit une surcapacité en équipements et en main-d’œuvre, ce
qui est totalement contraire au principe du JAT. La conséquence d’un afflux
important n’entraînerait qu’une perturbation de la production. C’est pourquoi, il est
nécessaire de lancer des commandes fractionnées, par petites séries.
Dans une entreprise utilisant le concept JAT, les postes de production doivent être
optimisés afin de pouvoir répondre facilement et rapidement à des changements de
séries et d’équipements.
3- La production mixte
C’est être capable de monter plusieurs modèles sur la même ligne de
production pour permettre d’augmenter la rentabilité de celle-ci.
Avec ce principe, on peut aussi envisager en cas d’afflux important de
transférer d’une ligne surchargée vers une autre moins chargée (rotation des
produits à l’instar de la rotation des tâches). Ce procédé implique une série de
dispositifs techniques (approvisionnement et transport de pièces par petits lots).
2. Le flux tiré, le flux tendu
Ceci consiste à produire en fonction de la demande du client, qu'il soit externe
ou interne. En clair, on détermine un seuil de production (seuil de commande) et on
produit quand le stock atteint le seuil. Et la différence entre le flux tiré et le flux
tendu ? Dans le flux tiré on a un stock de sécurité, ce qui n’est pas le cas dans le
flux tendu. Dans le cas du flux tendu, le moindre aléa dans la chaîne logistique
place en situation de rupture. Et le client n'est pas satisfait. Alors avant de passer
au flux tendu, il faut bien travailler sa chaîne logistique depuis le fournisseur
jusqu'au client, mettre en place des systèmes d'assurance qualité avec les
fournisseurs pour ne plus contrôler les produits à réception, mettre en place une
maintenance préventive etc..
3. Les 7 zéros
Plusieurs types de gaspillage ont été rencontrés :
Gaspillages provenant de la surproduction
Dans le Japon de 1945, toute matière ou ressource (si précieuse) mal affectée
(à une production non vendue), risquait de conduire à un stockage, c'est à dire à un
revenu différé et amoindri.
Le schéma se reproduisit à une moindre échelle en 1973 lors du choc pétrolier
et les décennies suivantes. Sans oublier les systèmes de quotas, imposés dans
certains pays européens, qui limitèrent la capacité du marché pour les
constructeurs japonais.
Maximiser les ventes c'était vendre ce que les différents clients voulaient
effectivement, laisser tirer les ventes par le marché. La généralisation de cette idée
au système de production aboutira au système Kanban.
Après que les pénuries de l'après-guerre s'étaient résorbées, proposer un
éventail de modèles important et ne produire que ce qui commandé reste un
argument de vente. Tout un système de recueil d'informations auprès de sa
clientèle permet à la marque d'ajuster sa production "au plus juste.
La conservation de ce principe est aussi un moyen de conserver des marges de
progrès dans des marchés en contraction, car il est facile d'améliorer la productivité
en augmentant les quantités produites, mais il est difficile de le faire dans un
contexte de diminution des volumes de production.
Eliminer les surproductions, c'est porter une grande attention à la planification
mais aussi accepter de ne pas chercher le plein emploi des ressources. Cette notion
est très importante et je vous invite à lire à ce sujet la théorie des contraintes.
Gaspillages provenant des temps d'attente
Une ressource inoccupée n'est pas forcément un gaspillage, car il convient de
distinguer le plein emploi de l'activation d'une ressource.
Les pièces en attente sont assimilables à des stocks.
Le manque d'occupation ponctuel de la main d'oeuvre, provenant d'un manque
d'équilibrage ou des aléas affectant le flux de production est minimisé par la
proximité des postes, les opérateurs étant autorisés à se porter mutuellement
assistance.
Les attentes « intolérables » sont les arrêts dus à des défaillances
d'équipements ou aux changements de séries. Les premières sont combattues à
l'aide de la maintenance productive totale (TPM), à l'automaintenance… Les
secondes sont progressivement éliminées à l'aide de méthodes de changement
rapide d’outils.
Gaspillages occasionnés par les transport
Le transport d'une pièce d'une machine à l'autre ne lui confère aucune valeur
ajoutée. Disposer les différentes machines en flow-shop (le job-shop ou atelier
spécialisé regroupe des ressources d'un même type; atelier de tournage, unité de
perçage, atelier fraisage, etc) c'est à dire selon la logique des opérations à
effectuer sur la pièce, plutôt qu'en job-shop c'est à dire en ateliers spécialisés, est
un bon moyen de réduire la logistique interne (effectuer les différentes opérations
sur une même pièce oblige à d'incessants transports et attentes entre les ateliers).
Placer les différentes ressources très près les unes des autres réduit les besoins de
transport, et interdit physiquement de gros interstocks
Le transport étant identifié comme un gaspillage à éliminer, les moyens de
transitique sophistiqués sont un double non-sens; non seulement ils ne suppriment
pas le transport, mais le rende plus "efficace" !
Or quel intérêt à investir dans une technologie complexe améliorant le gaspillage ?
Seulement après avoir vérifié que le transport ne peut être éliminé, ni réduit
davantage, on pourra chercher à l'améliorer.
Ce genre de nuance vaut pour les liaisons automatisées entre machines; Si l'on
peut éliminer la main d'œuvre par l'automatisation il est préférable de le faire, car
cet équipement finira par ne plus "rien coûter", alors que l'humain nécessite un
investissement perpétuel.
Gaspillages dûs aux stocks inutiles
La définition des stocks doit être comprise au sens large; des pièces en
attentes sont un stock, des pièces en cours d'acheminement sont un stock, en
mouvement peut-être, mais stock quand même.
La distinction entre lot de transfert et lot de production conduit au principe
même du flux tendu. Elle constitue certainement le meilleur révélateur et moyen
d'anéantissement des stocks masqués.
La limitation de l'espace disponible empêche le stockage. La disposition des
différentes ressources en flow-shop permet de réduire considérablement les
besoins en transport et n'autorise pas ou peu de stockage. Idéalement, on essaie
de placer les ressources en prise directe les unes avec les autres et on cherche à
travailler avec des lots de transfert.
L'objectif est l'anéantissement des gaspillages dus aux stocks inutiles, ce qui
suppose l'existence de stocks "utiles". Ceux-ci existent bel et bien et sont même
vitaux.
Gaspillages dans les processus de fabrication.
Il est difficilement croyable que dans des processus de fabrication, il puisse
exister des usinages inutiles, des opérations superflues. Pourtant, la routine, la
"tradition" du métier laisse des opérations dans les gammes que les évolutions
technologiques ou le produit lui-même ne requiert pas ou plus.
Une analyse critique de chaque opération peut débusquer ce genre de gaspillage.
Le service méthodes s'attachera à l'analyse du processus, le développement de
l'analyse produit.
La technique d'analyse de la valeur peut être d'une bonne aide.
Mouvements inutiles
La notion de mouvements inutiles est bien connue de tous les méthodistes.
Les mouvements inutiles les plus évidents sont en général éliminés facilement. Plus
difficiles à traquer sont les (mauvaises) habitudes que les exécutants développent
spontanément. Celles-ci peuvent très bien échapper à l'observation, soit parce que
ces gestes cessent à l'arrivée d'un observateur, soit parce que ce dernier se laisse
abuser par l'aisance des exécutants
Dans les mouvements inutiles, il faut inclure les allées et venues inutiles.
Ergonomie des postes, aménagement des ateliers, approvisionnements…
Gaspillages dûs aux pièces défectueuses
L'abondante littérature relative à la gestion de la qualité et la diffusion de l'esprit
qualité dans les entreprises ont sensibilisé aux coûts de la non-qualité.
Ce coût dépasse celui de la pièce en défaut, de son retraitement ou
remplacement, car avec des flux tendus, l'incidence de la non-qualité se propage en
aval ; retards, manquants, perte d'opportunité, etc.
CAPACITE = TRAVAIL + GASPILLAGE
Dans le TPS, l'important est de supprimer la cause de non-qualité, et pas de traiter les
symptômes.
En plus de cette nouvelle gestion de la production éliminant les gaspillages, le
modèle japonais accorde une place très importante à la qualité du produit.
Il est courant de spécifier le modèle de production japonais au travers des cinq
zéros: zéro délai, zéro défaut, zéro stock, zéro panne, zéro papier (i.e. un minimum
d’interventions des structures bureaucratiques). On a coutume d’y ajouter deux autres
zéros: zéro transport et zéro superproduction. On aura donc compris que ce modèle a
pour principale vocation d’éliminer le gaspillage dans la production : fournir le bon
composant au bon endroit au bon moment
Les procédures du JAT (zéro délai) impliquent que soient respectées plusieurs
impératifs:
1) il ne doit plus y avoir de rebut ou de procédure de reprise ou rectification des
produits puisque les délais doivent être respectés, la qualité doit donc être totale (zéro
défaut).
2) il ne doit plus y avoir de stock puisqu’ils sont en soi du gaspillage car ils ne
génèrent pas de valeur dans l’immédiat (zéro stock).
3) il ne doit pas y avoir d’arrêt des machines (maintenance préventive) puisque
aucune valeur ne peut plus alors être créée (zéro panne).
4) il ne peut pas y avoir de procédures écrites (ni informatiques)trop lourdes
puisqu’elles génèrent de la perte de temps et s’avèrent d’ailleurs inutiles dans un
modèle de production décentralisée (zéro papier).
5) il ne peut y avoir de distance longue (en temps) entre les différentes unités de
production (zéro transport) qui sont donc proches, ou reliées à des réseaux de
transport rapides ou faciles
6) il ne peut y avoir de production en excès (zéro surproduction), ce qui signifie
maîtrise du circuit de commercialisation et connaissance approfondie des marchés
de consommation.
5. Les problèmes rencontrés par les pays occidentaux
La montée en puissance de la concurrence internationale a engendré une
contraction de la demande aux entreprises occidentales, les amenant à réexaminer
les conditions de l’offre. Ceci conduit progressivement du modèle de production
«poussée » (taylorien-fordien) au modèle de production « tirée » (Toyota-Ohno). Le
premier retirait ses avantages de la rationalisation du geste individuel et de la
production en grande série, la régulation s’opérant par la variation des stocks. La
contraction de la demande mondiale a porté atteinte à ce modèle en minant ses
fondements. Les entreprises ont alors ajusté leur production en réduisant les
effectifs et les capacités, en réaménageant leurs relations internes par diverses
techniques : MRP, Kanban, gestion de la qualité et en modifiant les relations de
travail. Elles furent aidées en cela par l’expérience japonaise qui commençait à être
connue. Il s’est principalement agi de trouver les moyens d’adapter l’offre à la
demande, tant en quantité qu’en variété.
Les mécanismes de concurrence internationale se sont de plus accélérés du
fait de la disparition des barrières douanières. Ces conditions du marché
international ont ébranlé le système taylorien-fordien. Les secteurs les plus touchés
furent l’électronique, l’habillement et l’automobile.
Pour le secteur de l’automobile, les changements ont été plus rapides et
plus significatifs. Cela s’explique tout d’abord par une forte croissance du marché
intérieur. A cela s’est ajoutée une augmentation des prix des carburants à partir de
1974. La perte de parts de marché des entreprises américaines et européennes fut
magistrale au point que la production japonaise dépassait même celle des Etats-
Unis en 1981-1982. Les entreprises occidentales ont alors cherché à réduire leurs
coûts en restructurant l’outil de production, développement de l’automatisation,
rationalisation des gammes de modèle, recherche de matériaux nouveaux.
A cela s’est ajouté de nouvelles conditions de la demande, le consommateur
étant de plus en plus exigeant en matière de variété du produit et c’est devenu à
l’entreprise de s’adapter aux besoins du consommateur et non le contraire (ce qui
était le cas de la logique taylorienne). C’est dans l’optique de répondre à ce
problème que fut développé la flexibilité de la production sous forme d’une
modification des structures rationnelles entre firmes.
Ces nouvelles conditions extérieures, qui exigent de pouvoir répondre à cette
nouvelle demande de produits variés et différenciés a conduit les entreprises à
produire en petites séries, abandonnant ainsi la condition essentielle de la rationalité
fordienne : le gain d’échelle. Ainsi est née « l’économie de variété » et, avec elle,
sont apparus les produits à cycles courts.
Au départ, le concept de flexibilisation de la production était sensé n’être
qu’une réponse ponctuelle au nouvelles demandes des consommateurs. En fait, il a
pris la forme d’une modification des structures rationnelles entre firmes. Celles-ci
doivent être en effet capables non seulement de suivre une évolution rapide de la
demande en matière de spécificité ou de quantité, mais également d’anticiper
l’évolution d’un produit.
A. Qu’est-ce que le Kanban ?
1. Définition
En japonais « kanban » signifie étiquette, fiche, carte.
La méthode "Kanban'' est une méthode de gestion des systèmes de
production à flux tiré, c’est à dire dans lesquels ce sont les commandes clients qui
déclenchent automatiquement la fabrication par remontée des ordres depuis la sortie
des produits. Par client on entend aussi bien client extérieur que client interne c’est à
dire un autre atelier ou secteur de production.
Elle gère les flux d'approvisionnement, de fabrication ou de distribution et leur
lancement à très court terme. Elle est surtout utilisée pour des fabrications de grande
série à flux réguliers, et vise à atteindre le zéro stock et la rationnalisation des flux
d’information et donc à supprimer les gaspillages. Cette méthode permet également
de faire circuler une information de qualité.
La méthode Kanban est donc un outil de la philosophie du Juste-à-Temps.
2. Origine
Ce mot serait apparu dans les chantiers navals japonais qui, dans les années
60, demandaient aux aciéries des livraisons tous les 3 jours au lieu d’une fois par
mois. Son inventeur, Shigéo Shingo, se serait inspiré de ce qui se fait dans les
chemins de fer lorsqu’un train circule sur un tronçon à voie unique pour proposer ce
nouveau système de gestion de la production.
La méthode industrielle a été mise au point plus récemment chez Toyota avec
le concours de l’ingénieur Taiichi Ohno. Il avait observé que les rayons des
supermachés américains présentaient une capacité de stockage limitée mise à
disposition des clients. Le stock était renouvellé par le responsable du rayon lorqu’il
avait atteint son niveau minimal. La consommation « tire » donc les produits de
l’entrpôt vers les rayons.
B. Mise en place du Kanban
1. Méthodologie
Pour chaque référence travaillée et pour chaque chaînon concerné du
processus, la mise en route d’un enchaînement Kanban s’établit de la manière
suivante :
La méthode kanban
1-Collecter les données relatives au flux à organiser :
- caractéristiques du flux (demande journalière, variation de cette demande, délai
d’obtention des palettes, collecte des Kanbans)
- caractéristiques du poste amont (fournisseur).
- caractéristiques du poste aval (client).
- caractéristiques de la liaison poste amont-poste aval.
2-Definir les paramètres de fonctionnement :
- capacité et nombre de machines par poste.
- capacité des conteneurs (lot mini de transfert). La taille du conteneur définit la
vitesse du flux de matières. Le conteneur est le plus petit lot de transfert entre deux
ateliers. Plus sa capacité est petite plus le délai d’obtention des pièces est faible. Il
faut essayer de tendre vers le « pièce à pièce » qui donne la vitesse maximale au
flux.
- taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de l’index vert, cf.
shéma ci-dessous). Le lot mini de fabrication pour un lancement est le nombre
minimal de kanbans présents sur le planning d’un poste qui autorise l’activation de
celui-ci alors qu’il est désactivé.
- taille de l’en-cours mini (position de l’index rouge, cf. shéma ci--dessous). L’en-
cours mini doit permettre d’éviter la rupture d’approvisionnement au poste aval V
c’est l’anti-aléa mini du flux. Il est déterminé par le temps de réponse « en
catastrophe » du poste amont M si le poste V a un besoin urgent de pièces, le temps
de réponse « en catastrophe » du poste M est la durée mini d’une rotation complète
d’un Kanban K.
Elle comprend :
- le temps de préparation
- le temps d’usinage d’un conteneur au poste amont
- le temps de transit de ce conteneur vers le poste aval
- le temps de recyclage du Kanban (retour au poste amont)
- taille du tampon de régulation. Le tampon de régulation sert à donner de la
souplesse au système et à limiter les demandes « en catastrophe »
3-Mettre en œuvre :
- confectionner le planning d’ordonnancement. Il s’agit d’un tableau mural, qui sera
placé au poste amont et sur lequel seront rangés les kanbans quand ils ne seront
pas sur les conteneurs
- définir le contenu des kanbans. La liste minimale des informations à porter sur un
Kanban est la suivante :
- La référence de l’article
- L’état de la matière
- La quantité d’articles dans le conteneur
- La destination du conteneur
D’autres indications peuvent être jointes comme :
- La destination en clair de la pièce
- Le nombre de conteneurs du lot traité
- L’emplacement sur le lieu de stockage
- Des renseignements concernant le trajet de la pièce dans l’unité de
production
-Des renseignements sur le conditionnement des pièces, les
traitements, etc…
- définir les règles de circulation des kanbans et de fonctionnement du planning.
Les règles de base sont :
♣ Le process aval prélève le nombre de pièces indiqué sur le
kanban au process amont
♣ Le process amont produit la quantité et suivant la séquence
indiquée sur le kanban
♣ Aucune pièce n'est produite ou déplacée sans kanban
♣ Un kanban est toujours attaché aux pièces
♣ Aucune pièce défectueuse n'est envoyée au process aval.
Cela conduit à n'avoir que des pièces bonnes à 100%
4-Affiner le planning :
- régler les index en fonction de l’évolution du système.
- améliorer l’écoulement du flux.
Le planning est à l’image d’instantanés photographiques. En cela, il ne permet pas
de mémoriser ses états successifs. Or, pour supprimer des kanbans il est
nécessaire de savoir lesquels, sur une longue période, n’ont jamais été utilisés.
Seul un suivi, par exemple informatique, peut permettre l’évolution en fonction du
temps du planning.
2. Fonctionnement
Si les 2 postes de travail fonctionnant en Kanban se situent
géographiquement dans le même atelier de fabrication, il s’agit d’un système à
simple Kanban. On utilise alors des Kanbans de production ou de fabrication et un
planning des Kanbans.
Lorsque les postes ne sont pas localisés au même endroit, le système est
qualifié de système à double Kanban et nécessite un type de Kanban
supplémentaire, les Kanbans de transfert ou de transport, et un planning de
manutention.
A chaque produit du catalogue et à chacun de ses composants, sont associés
un conteneur standard de manutention et un Kanban
Exemple de Kanban simple :
Situation initiale :
Dans un même atelier, se trouvent 2 postes de fabrication : le poste A
qui réalise les produits A et B pour le poste B.
Les étiquettes du produit A ont atteint le seuil d'alerte.
Le poste de fabrication A démarre une fabrication du produit A de la
quantité économique de lancement soit l'équivalent de 3 étiquettes.
La situation est alors la suivante :
Situation 2 :
Chaque fois qu'une palette du produit A est réalisée, elle est indentifée
par une étiquette Kaban "Produit A". prélevée sur le tableau.
Situation 3 :
Le poste A réalise une palette de produit A. L'étiquette Kanban qui était
sur le tableau est placée sur la palette.
Situation 4 :
Le poste A réalise une palette de produit A. L'étiquette Kanban qui était
sur le tableau est placée sur la palette.
Dans les étapes de 1 à 4, le poste A a produit des produit A. Mais à tout
moment, le poste B peut utiliser les produits A pour sa production cf situation
5.
Situation 5 :
Le poste B utilise une palette de produit A. L'étiquette Kanban qui était
sur la palette est placée sur le tableau.
Ce système suppose donc une production de nature répétitive et relativement
régulière.
Domaine et contraintes d’utilisation
La méthode Kanban est applicable à des productions de type " masse " pour
Lesquelles le nombre de références n’est pas trop élevé et la demande régulière ou
à faibles variations. Elle implique, au préalable, des temps de changement de
références courts, un équilibrage des temps opératoires sur tous les postes de
travail, une maintenance préventive efficace des équipements, un contrôle qualité
performant et des opérateurs responsable et polyvalents.
A. Le juste à temps dans le partenariat : Danfoss - Xerox
La société Xerox a été confrontée au problème de la production en juste à
temps dans le cadre de son partenariat avec la société Danfoss Drives, fabricant de
contrôle de réfrigération, déplacement, chauffage et eau ainsi que de commandes de
moteurs.
La société Danfoss a adopté des méthodes novatrices, comme la production en juste
à temps, et fournit des produits personnalisés en 24 heures après réception d’une
commande client.
Le point faible dans la chaîne du juste à temps, cependant, reste à produire
les documents accompagnant des produits personnalisés. Dans l’environnement de
production à l’echelle de 24 heures, seules 34 minutes sont disponibles pour
produire les documents essentiels. Compte tenu de cette contrainte forte, Danfoss a
cherché un partenaire pouvant l’aider à trouver une solution flexible permettant de
produire les documents souhaités dans un environnement en juste à temps.
Le challenge pour Xerox est de concevoir, livrer et gérer, 24 heures sur 24,
une intégration compléte entre les lignes de fabrication des produits Danfoss et la
production de manuels personnalisés sur la base d’une simple commande et le tout
en 34 minutes.
La difficulté vient de la diversité des produits, et des clients. La documentation devait
être imprimée en 13 langues. De plus chaque commande pouvait inclure jusqu’à 10
types de documents différents. Xerox devait donc avoir la capacité de produire à tout
instant l’une des 250 variantes possible de manuel en garantissant un délai à 90%.
La solution Xerox.
La solution a été la création d’une unité de production de documents en 24
heures/24, totalement gérée par Xerox, par le biais de sa division XBS (Xerox
Business Services) pour la sous traitance de gestion de documents.
Cette division a créé la première solution d’impression automatique à la demande.
Plutot que de passer par une solution par pièces rapportés d’autres solutions déjà
mises en place, Xerox a conçu un système qui est partie intégrante de toute la ligne
de production.
Le processus se divise en 5 étapes : la commande, la production, la finition,
l’assemblage et la finalisation de la commande.
Lorsqu’un client passe une commande, celle ci est entrée dans le système SAP de
Danfoss. Le module de planification de production intégrée établit alors un état
unique des composants nécessaires, y compris les manuels utilisateur. Après un
contrôle final du produit, une étiquette unique avec un code à barres est numérisée.
Ceci déclenche le démarrage de l’impression des documents.
Les manuels requits sont automatquements imprimés, reliés, coupés et assemblés
en jeux et déposés dans une boîte contenant également le produit, tout ceci en 34
minutes. Tou le procédé s’effectue sans intervention humaine.
Section III : Cas pratique
Le système présente bien évidemment des limites, car si une étape du processus
ralentit, toute la production s’interrompt.
La qualité.
Des contrôles qualité complétement automatisés sont réalisés en ligne, avant
reliure, par un système de correspondance de codes à barres. De même la station
de coupe effectue automatiquement ses contrôles qualités et réalise un ajustement
automatique des formats.
Enfin, la disposition des différents manuels dans le colis correspondant est lui aussi
automatiquement contrôlé par un système de code à barre, au moment où le robot
va chercher le document correpondant au colis.
Le colis est acheminé vers la zone de dispatch, où il est scellé et expédié. Toute le
processus est éffectué en juste à temps et sans aucune intervention humaine.
B. La mise en place du Kanban chez DrillStar.
La société DrillStar est une société qui produit des turbines. Pour vivre et
prospérer elle doit savoir répondre aux attentes du marché, dans les délais, avec un
haut niveau de qualité et pour un prix minimal.
Or son usine manque de souplesse et de rapidité de réaction, elle est peu efficace,
gaspille les hommes, le temps, la matière et les équipements productifs. D’autre part,
elle ne maîtrise pas la qualité de sa production.
Afin de retrouver sa competitivité, elle doit lutter contre de tels handicaps.
Ceci passe par un production basée sur le juste à temps. Sa première
démarche est la réduction des trajets et la simplification des flux.
Pour ce faire, elle a décidé de placer cote à cote les postes de travail qui effectuent
des opérations successives. L’atelier de montage a été restructuré en cercle, afin de
satisfaire son client principal qui passe des commandes régulière d’une semaine sur
l’autre. Ceci permet d’accélérer l’écoulement des matières et des produits dans
l’usine. Cette réimplantation simplifie l’usine, facilite la gestion et réduit fortement les
stock et délais.
De plus, la société DrillStar a décidé d’intégrer le système Kanban. Ses
principaux objectifs sont :
- D’éviter toute interuption de la production d’un atelier ou d’une personne en
raison d’un manque de pièces,
- De ne produicre les pièces, sous ensembles et produits finis que lorsque l’on
en a besoin,
- De contrôler les niveaux d’en-cours et de les maintenir au niveau le plus bas
possible.
Nous pouvons prendre l’exemple d’un type de pièce donné, les pièces A ;
produites dans l’atelier de fabrication, puis tranférées à un poste de montage, le
poste X.
1. Production des pièces A dans l’atelier de fabrication.
Tout d’abord tous les conteneurs de pièces A sont identiques afin d’être repérés
immédiatement.
Chaque conteneur lorsqu’il est plein de pièce A, porte une étiquette portant au dos la
mention en cours le cas échéant.
Le nombre total de cartes Kanban pour les pièces A est strictement contrôlé. Ceci
permet de garantir que le nombre total de pièces A présentes, ou en cours, dans
l’usine ne dépasse pas un niveau déterminé.
L’objectif ets de stocker les encours de pièces dans l’atelier de montage, le plus près
possible de l’endoit où elles seront utilsées. On souhaite que les opérateurs de
montage n’aient pas à attendre la livraison de pièces qui seraient stockées ailleurs,
car ceci pourrait entraîner des arrêts de production.
2. Consommation des pièces A dans l’atelier de montage.
Le stock de pièce A dans le conteneur correspondant est donc situé au poste de
travail X.
Les conteneurs sont placés l’un derrière l’autre. Lorsque l’opérateur prend la
première pièce du premier conteneur, il enlève la carte Kanban de ce conteneur et la
met dans un panier prévu à cet effet.
Lorque le conteneur est vide, l’opérateur l’enlève. Il reprend la carte Kanban et la
replace au début du cycle pour qu’un nouveau conteneur parte dans la procesus de
production s’il y a une commande.
3. Lancement en production dans l’atelier de fabrication.
Il y a un agent de manutention dans l’atelier. Il recupère toutes les cartes Kanban
mises de côtés par les opérateurs des différents postes de montages. Ces cartes
correpondent aux conteneurs vides. Il regroupe les cartes dans une boîte située
dans l’atelier de montage.
Chaque fois que le livreur de l’telier de fabrication vient dans l’atelier de montage, il
prend toutes les cartes Kanban dans la boîte et les apporte à l’atelier de fabrication.
Lorsqu’il est de retour dans l’atelier de fabrication, le livreur place les cartes sur un
grand tableau. Les cartes sont ensuite triées sur le tableau. Elles deviennent de
nouveaux ordres de fabrication pour l’atelier de fabrication.
Remarques :
On remarque bien ici que le système Kanban ets un système à production
« tirée ». La production des pièces est déclenchée par la consommation
effective des mêmes pièces au montage final.
Le nombre de cartes Kanban étant donné, il constitue la valeur maximale du
nombre de conteneur pour chaque pièce. Ceci permet ainsi de contrôler les
encours.
On stocke les encours le plus près possible de l’endroit où ils seront utilisés.
Les niveaux de stock et d’encours ne sont pas réduit à zéro, mais ils sont
minimalisés. Il existe toujours au moins un conteneur plein pour chaque type
de pièces.
Cette nouvelle méthode de production a posé des problèmes vis à vis des
fournisseurs, car ceux-ci ont eu du mal à s’adapter. Certains fournisseurs de DrillStar
se sont à leur tour convertis au « Juste à temps ».
Son client principal est très satisfait car les délais de fabrication et de livraison sont
passés de un mois à une semaine. Drillstar fabrique d’autres pièces mais la
demande n’est pas assezs table pour envisager une restructuration de la production.
En effet, dans le secteur de l’aéronautique et de l’activité pétrolière, il n’est pas
encore utile de passe au « juste à temps ».
Conclusion
L’utilisation de la méthode KANBAN transforme l’entrepise ;
cette dernière modifie son organisation, son
fonctionnement, sa gestion, les tâches effectuées par le
personnel et les relations avec ses client et fournisseurs
en améliorant les implantations, en diminuant les temps de
changement d’outils, en réduisant les aléas et en
établissant des relations plus étroites avec ses principaux
fournisseurs. On observe les résultats suivant :
75 à 95 % de réduciton des délais et des stocks,
15 à 25 % d’accroissement de la productivité globale,
25 à 50 % de réduction de la surface utilisée,
75 à 95 % de réduction des temps d’arrêt de
machines dus aux pannes ou incidents,
75 à 90 % de diminution du nombre de défauts.
Bibliographie
"Toyota Production System: Beyond Large-Scale
Production", Taiichi Ohno,1978
"L'esprit TOYOTA", Taiichi OHNO, Masson, Paris,1990
"Présent et avenir du Toyotisme", Taiichi OHNO et
Setsuo MITO, Masson, Paris, 1992
"Maitrise de la production et méthode kanban, le cas
Toyota", Shigeo SHINGO, éditions d'organisation, Paris,
1988
"Produire Juste A Temps", Jean BOUNINE et Kiyoshi
SUZAKI, Masson, Paris, 1993

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  • 1. LE KANBAN & LE JUSTE A TEMPS REALISE PAR: Benjada Kawtar Bouachik Dorar El Omari Soukaina Essanhaji Adil Noufaly younes ENCADRE PAR : Mme Bermaki Loubna
  • 3. Section I-L’émergence et le développement du juste à temps A) Historique 1) La situation du Japon après la guerre 2) La réaction appropriée B) Un nouveau modèle de production (le JAT) 1) Présentaion 2) Le flux tiré, le flux tendu 3) Les 7 zéros 4) Les problèmes recontrés par les pays occidentaux Section II-La méthode Kanban A) Le Kanban 1) Définition 2) Origine B) Mise en place du Kanban 1) Méthodologie 2) Fonctionnement SectionIII-Cas pratique A)Le juste à temps dans le partenariat : Danfoss – Xerox B)La mise en place du Kanban chez Drills PLAN
  • 4. INTRODUCTION Section I : L’émergence et le développement du juste à temps Le contexte économique actuel se caractérise par la concurrence qui s'accroît par une multiplication des échanges régionaux, nationaux et internationaux, des produits avec des cycles de vie de plus en plus courts, des besoins de plus en plus restrictifs qui nécessitent sans cesse un accroissement de la différenciation. Cette nouvelle réalité oblige les entreprises à passer d’une production de masse, à bas prix, destinée à un client standard, à une production de qualité de plus en plus diversifiée. De surcroît, la globalisation des marchés exige de ces mêmes entreprises qu’elles réduisent leurs coûts de fabrication, afin d’offrir un prix de vente concurrentiel et qu’elles accélèrent la commercialisation de leurs nouveaux produits. Ainsi, afin de répondre aux exigences des clients, les entreprises tentent de rendre plus flexibles et plus efficientes leurs méthodes de production. Pour ce faire, plusieurs ont adopté le juste-à-temps. Dans cette optique, plusieurs méthodes ont été développées pour mettre en œuvre le système juste à temps. Parmi ces méthodes, on trouve le KANBAN qui occupe une place particulière par le compromis idéal qu’il offre du fait de la simplicité de son concept et de son efficacité. Cependant, malgré cette simplicité, il requiert un certain nombre de conditions pour être mis en place efficacement. En effet le KANBAN est l’une des outils conçue au service du JAT, fondé sur la circulation des étiquettes. Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu’un poste amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par son poste aval qui ne doit lui-même produire que ce qui lui est demandé par son propre poste aval et ainsi de suite. Le poste le plus en aval ne devant produire que pour répondre à la demande des clients. Ainsi, nous verrons dans une première partie l’émergence et le développement du juste à temps, puis nous nous attarderons sur l’une des méthodes du juste à temps (le kan ban). Enfin, dans un troisième temps, nous verrons diverses applications du juste à temps et du KANBAN.
  • 5. A. Historique 1. La situation du Japon après la guerre Au départ (dans le Japon ruiné d’après 1945), Kiichiro Toyota, alors président de Toyota Motor Company, déclare qu'il est vital "de rattraper les Américains en trois ans, sans quoi cela en sera fait de I'industrie automobile". Son ingénieur japonais Taiichi Ohno a voulu résoudre le problème des stocks en raison des surcoûts qu’ils généraient (du fait de la rareté des matières premières et des méthodes de production de l’époque, pratiquement, cela consistait à accumuler des pièces diverses, encours, avant de commencer la production). Toyota, au bord de la faillite en 1949, s’est vue contraint de diminuer ses effectifs et de trouver une méthode autre, permettant notamment d’adapter constamment les productions aux ventes. C’est donc dans ce contexte qu’est apparu un schéma original qui expliquerait l’émergence de la production flexible, plus que ne l’expliqueraient les aspects culturels. En ce sens, le « toyotisme résulterait d’un bricolage et d’une série d’essais et d’erreurs à la suite d’une tentative infructueuse en vue d’implanter un fordisme typique » (R. Boyer). De ce point de vue, la philosophie du just in time vise principalement à éliminer le gaspillage dans la production (fournir le bon composant au bon endroit au bon moment), procédure indispensable du fait du manque d’espace et de ressources minières et énergétiques au Japon. Les ingénieurs de Toyota expérimentent pendant des années ce système de production, qui ne s'étendra au reste des entreprises japonaises qu'après le choc pétrolier de 1973, pour se généraliser à la grande majorité des entreprises dès le début des années 80. 2. La réaction appropriée L’une des premières bases du toyotisme est de développer une forme polyvalente du travail (flexibilité interne au sens de capacité à effectuer des tâches différentes sur plusieurs machines, à diagnostiquer, à assurer la maintenance, à
  • 6. contrôler la qualité, etc.) propice au dynamisme de l’entreprise et aux gains de productivité (flexibilité dynamique combinant productivité et qualité). De ce point de vue, le management opérationnel efface les termes du dilemme flexibilité-productivité pour la fabrication comme pour la conception, par 4 moyens: - par la suppression des temps de changements de série, comme complément à l’universalité des équipements - par la substitution de la logique de quantité économique (qui génère des stocks), par la logique de mise en flux « qui permet de réduire le délai de réponse au client en propageant, à tout le système de production, l’obtention de la productivité » - par l’accélération du cycle conception-développement (incluant la fabrication) comme résultat de l’intégration (en remplacement du cloisonnement fonctionnel) - par la maîtrise du système de production, et notamment l’accroissement de la fiabilité du couple produit-processus. On peut noter que pour pouvoir changer de modèle par rapport au mécanisme du régime taylorien, une implication plus importante des salariés vis à vis de leur entreprise était nécessaire. Dans le cas japonais, l’aspect culturel ancestral, voire féodal (car il s’appuie sur la notion de tradition) a joué un rôle important dans l’apparition d’un nouveau système, dans le sens où il s’appuie sur 2 points essentiels : - la domination du rang et du statut ; la hiérarchie domine de fait et les individus respectent constamment les filières d’autorité - le sentiment d’appartenance à un groupe On assiste ensuite à une réorganisation de l’espace (en effet, le Japon étant une île avec une forte densité de population, il est apparu nécessaire de changer la conception de l’espace). Ainsi, toutes les opérations ont la même valeur (que ce soit au niveau de la fabrication du produit, ou des opérations sur les produits semi-finis, voire finis), et les machines sont souvent installées sous forme de U, permettant à des opérateurs en petit nombre de pouvoir manipuler les machines qui se trouvent autour d’eux, mais également d’organiser la production avec un nombre variable d’opérateurs en fonction du volume prévu de la production. La notion de temps est ainsi modifiée: on joue plus sur un rythme peut être plus lent à condition que les opérations soient réalisées de façon plus continue et plus soutenue. Nous en arrivons donc à définir les principes de base du toyotisme :
  • 7. - la production de diversité en masse face à la variété de la demande; ainsi, des produits diversifiés sont fabriqués dans un volume suffisant pour maintenir l’avantage de l’expérience dans la production - la ré-affectation du temps dans la production: le temps partagé fonctionnant comme une série de normes prédéfinies, le plan directeur de production ne dépassant pas l’horizon prévisionnel de trois mois - le travail en équipe : la nouvelle organisation humaine dans la production prend appui sur l’horizontalisation des relations entre les individus, un raccourcissement des rangs hiérarchiques, un partage de l’information permettant la coordination des unités fonctionnelles au niveau des travailleurs - la nouvelle conception de la qualité, concept intégré à la production elle-même et dont la gestion est très décentralisée. Elle est à la fois un élément de compétitivité (qualité des produits) et un élément à la bonne marche des process de production (absence de blocage la chaîne de production du fait des défectuosités des composantes), en même temps qu’elle est de ce fait un facteur de gains de productivité. B. Un nouveau modèle de production (le juste à temps) 1. Définition : Le juste à temps repose sur l'idée que l'élimination des gaspillages permet de multiplier la productivité. La production juste à temps consiste à faire en sorte que chaque composant parvienne à la ligne d'assemblage en temps voulu, et seulement dans les quantités voulues. Son but est de répondre instantanément à la demande sans constituer des stocks, afin de pouvoir mieux gérer face à une demande de plus en plus diversifiée. Le juste à temps peut se définir comme étant la fourniture des produits en nombre requis, au moment adéquat à l'endroit exigé. En clair, il s'agit d'approvisionner le montage en pièces au moment où celles-ci doivent être assemblées sur la voiture. C'est une gestion de la production à l'envers, par rapport au fordisme. Suivant les principes établis par Ford, il fallait produire d'abord, ensuite approvisionner et enfin vendre. Le toyotisme inverse cette relation: il faut d'abord vendre et c'est au fur et à mesure que l'on vend les voitures qu'on les produit et qu'on commande les composants nécessaires à l'assemblage. De cette manière, le flux de production, c'est-à-dire le passage continuel de l'objet qui doit être transformé d'un stade de la production à un autre (dont la chaîne de montage, inventé par Ford en 1913, est l'archétype), est "tiré" par la demande. C'est la demande qui fixe directement la quantité et les caractéristiques de voitures que l'on assemble. Les stocks sont alors éliminés, ce qui permet de réduire l'investissement en capital mais surtout de rationaliser le travail d'une façon radicale. Il est cependant important de noter que dans le Japon de l’après guerre, l’organisation du travail était tout à fait atypique par rapport au modèle taylorien- fordien, à la suite de l’émergence des syndicats d’entreprise. On constate un essor du système de l’emploi à vie et du salaire à l’ancienneté (modalités qui remontent
  • 8. tout de même au début du vingtième siècle) dans le but de fixer des salariés très jeunes et très mobiles (du fait de la pénurie de main d’œuvre), et ainsi permettre la valorisation des investissements alors réalisés. Le salaire est calculé non seulement à partir du poste et de l’ancienneté, mais également sur l’ensemble des mérites accumulés pendant les années de coopération avec les camarades de travail. Il permet ainsi de favoriser la stabilité des salariés et leur engagement pour leur entreprise. ♣ Les exigences du " Juste à temps " Le principe du JAT demande trois principales exigences : 1. Autonomisation des lignes de fabrication 2. Le nivellement de la production (production en petites séries) 3. La production mixte (diversifiée) 1- Autonomisation des lignes de fabrication Il est très important que les pièces ne présentent aucun défaut, car les postes en aval n’en prélèvent que la quantité nécessaire sans tenir compte des pièces de réserve. Une livraison de pièces défectueuses peut entraîner une rupture de la chaîne de production. Le poste aval qui commande juste la quantité nécessaire de pièces ne peut plus livrer le bon nombre au poste suivant. Il devra relancer une commande pour les pièces à remplacer vers le poste en amont. Les délais ne seront donc plus respectés. L’autonomisation des machines permet de détecter et de pouvoir intervenir à temps en cas d’éventuelles avaries lors de la production. 2- Le nivellement de la production La production doit être régulière de mois en mois; un afflux trop important peut mettre en danger le système, les lignes de fabrication ne pouvant plus répondre à la demande. Dans ce cas pour pouvoir assurer la commande, le poste devrait avoir soit un stock suffisant, soit une surcapacité en équipements et en main-d’œuvre, ce qui est totalement contraire au principe du JAT. La conséquence d’un afflux important n’entraînerait qu’une perturbation de la production. C’est pourquoi, il est nécessaire de lancer des commandes fractionnées, par petites séries. Dans une entreprise utilisant le concept JAT, les postes de production doivent être optimisés afin de pouvoir répondre facilement et rapidement à des changements de séries et d’équipements.
  • 9. 3- La production mixte C’est être capable de monter plusieurs modèles sur la même ligne de production pour permettre d’augmenter la rentabilité de celle-ci. Avec ce principe, on peut aussi envisager en cas d’afflux important de transférer d’une ligne surchargée vers une autre moins chargée (rotation des produits à l’instar de la rotation des tâches). Ce procédé implique une série de dispositifs techniques (approvisionnement et transport de pièces par petits lots). 2. Le flux tiré, le flux tendu Ceci consiste à produire en fonction de la demande du client, qu'il soit externe ou interne. En clair, on détermine un seuil de production (seuil de commande) et on produit quand le stock atteint le seuil. Et la différence entre le flux tiré et le flux tendu ? Dans le flux tiré on a un stock de sécurité, ce qui n’est pas le cas dans le flux tendu. Dans le cas du flux tendu, le moindre aléa dans la chaîne logistique place en situation de rupture. Et le client n'est pas satisfait. Alors avant de passer au flux tendu, il faut bien travailler sa chaîne logistique depuis le fournisseur jusqu'au client, mettre en place des systèmes d'assurance qualité avec les fournisseurs pour ne plus contrôler les produits à réception, mettre en place une maintenance préventive etc.. 3. Les 7 zéros Plusieurs types de gaspillage ont été rencontrés : Gaspillages provenant de la surproduction Dans le Japon de 1945, toute matière ou ressource (si précieuse) mal affectée (à une production non vendue), risquait de conduire à un stockage, c'est à dire à un revenu différé et amoindri. Le schéma se reproduisit à une moindre échelle en 1973 lors du choc pétrolier et les décennies suivantes. Sans oublier les systèmes de quotas, imposés dans certains pays européens, qui limitèrent la capacité du marché pour les constructeurs japonais. Maximiser les ventes c'était vendre ce que les différents clients voulaient effectivement, laisser tirer les ventes par le marché. La généralisation de cette idée au système de production aboutira au système Kanban. Après que les pénuries de l'après-guerre s'étaient résorbées, proposer un éventail de modèles important et ne produire que ce qui commandé reste un argument de vente. Tout un système de recueil d'informations auprès de sa clientèle permet à la marque d'ajuster sa production "au plus juste.
  • 10. La conservation de ce principe est aussi un moyen de conserver des marges de progrès dans des marchés en contraction, car il est facile d'améliorer la productivité en augmentant les quantités produites, mais il est difficile de le faire dans un contexte de diminution des volumes de production. Eliminer les surproductions, c'est porter une grande attention à la planification mais aussi accepter de ne pas chercher le plein emploi des ressources. Cette notion est très importante et je vous invite à lire à ce sujet la théorie des contraintes. Gaspillages provenant des temps d'attente Une ressource inoccupée n'est pas forcément un gaspillage, car il convient de distinguer le plein emploi de l'activation d'une ressource. Les pièces en attente sont assimilables à des stocks. Le manque d'occupation ponctuel de la main d'oeuvre, provenant d'un manque d'équilibrage ou des aléas affectant le flux de production est minimisé par la proximité des postes, les opérateurs étant autorisés à se porter mutuellement assistance. Les attentes « intolérables » sont les arrêts dus à des défaillances d'équipements ou aux changements de séries. Les premières sont combattues à l'aide de la maintenance productive totale (TPM), à l'automaintenance… Les secondes sont progressivement éliminées à l'aide de méthodes de changement rapide d’outils. Gaspillages occasionnés par les transport Le transport d'une pièce d'une machine à l'autre ne lui confère aucune valeur ajoutée. Disposer les différentes machines en flow-shop (le job-shop ou atelier spécialisé regroupe des ressources d'un même type; atelier de tournage, unité de perçage, atelier fraisage, etc) c'est à dire selon la logique des opérations à effectuer sur la pièce, plutôt qu'en job-shop c'est à dire en ateliers spécialisés, est un bon moyen de réduire la logistique interne (effectuer les différentes opérations sur une même pièce oblige à d'incessants transports et attentes entre les ateliers). Placer les différentes ressources très près les unes des autres réduit les besoins de transport, et interdit physiquement de gros interstocks Le transport étant identifié comme un gaspillage à éliminer, les moyens de transitique sophistiqués sont un double non-sens; non seulement ils ne suppriment pas le transport, mais le rende plus "efficace" ! Or quel intérêt à investir dans une technologie complexe améliorant le gaspillage ? Seulement après avoir vérifié que le transport ne peut être éliminé, ni réduit davantage, on pourra chercher à l'améliorer.
  • 11. Ce genre de nuance vaut pour les liaisons automatisées entre machines; Si l'on peut éliminer la main d'œuvre par l'automatisation il est préférable de le faire, car cet équipement finira par ne plus "rien coûter", alors que l'humain nécessite un investissement perpétuel. Gaspillages dûs aux stocks inutiles La définition des stocks doit être comprise au sens large; des pièces en attentes sont un stock, des pièces en cours d'acheminement sont un stock, en mouvement peut-être, mais stock quand même. La distinction entre lot de transfert et lot de production conduit au principe même du flux tendu. Elle constitue certainement le meilleur révélateur et moyen d'anéantissement des stocks masqués. La limitation de l'espace disponible empêche le stockage. La disposition des différentes ressources en flow-shop permet de réduire considérablement les besoins en transport et n'autorise pas ou peu de stockage. Idéalement, on essaie de placer les ressources en prise directe les unes avec les autres et on cherche à travailler avec des lots de transfert. L'objectif est l'anéantissement des gaspillages dus aux stocks inutiles, ce qui suppose l'existence de stocks "utiles". Ceux-ci existent bel et bien et sont même vitaux. Gaspillages dans les processus de fabrication. Il est difficilement croyable que dans des processus de fabrication, il puisse exister des usinages inutiles, des opérations superflues. Pourtant, la routine, la "tradition" du métier laisse des opérations dans les gammes que les évolutions technologiques ou le produit lui-même ne requiert pas ou plus. Une analyse critique de chaque opération peut débusquer ce genre de gaspillage. Le service méthodes s'attachera à l'analyse du processus, le développement de l'analyse produit. La technique d'analyse de la valeur peut être d'une bonne aide. Mouvements inutiles La notion de mouvements inutiles est bien connue de tous les méthodistes. Les mouvements inutiles les plus évidents sont en général éliminés facilement. Plus difficiles à traquer sont les (mauvaises) habitudes que les exécutants développent spontanément. Celles-ci peuvent très bien échapper à l'observation, soit parce que
  • 12. ces gestes cessent à l'arrivée d'un observateur, soit parce que ce dernier se laisse abuser par l'aisance des exécutants Dans les mouvements inutiles, il faut inclure les allées et venues inutiles. Ergonomie des postes, aménagement des ateliers, approvisionnements… Gaspillages dûs aux pièces défectueuses L'abondante littérature relative à la gestion de la qualité et la diffusion de l'esprit qualité dans les entreprises ont sensibilisé aux coûts de la non-qualité. Ce coût dépasse celui de la pièce en défaut, de son retraitement ou remplacement, car avec des flux tendus, l'incidence de la non-qualité se propage en aval ; retards, manquants, perte d'opportunité, etc. CAPACITE = TRAVAIL + GASPILLAGE Dans le TPS, l'important est de supprimer la cause de non-qualité, et pas de traiter les symptômes. En plus de cette nouvelle gestion de la production éliminant les gaspillages, le modèle japonais accorde une place très importante à la qualité du produit. Il est courant de spécifier le modèle de production japonais au travers des cinq zéros: zéro délai, zéro défaut, zéro stock, zéro panne, zéro papier (i.e. un minimum d’interventions des structures bureaucratiques). On a coutume d’y ajouter deux autres zéros: zéro transport et zéro superproduction. On aura donc compris que ce modèle a pour principale vocation d’éliminer le gaspillage dans la production : fournir le bon composant au bon endroit au bon moment Les procédures du JAT (zéro délai) impliquent que soient respectées plusieurs impératifs: 1) il ne doit plus y avoir de rebut ou de procédure de reprise ou rectification des produits puisque les délais doivent être respectés, la qualité doit donc être totale (zéro défaut). 2) il ne doit plus y avoir de stock puisqu’ils sont en soi du gaspillage car ils ne génèrent pas de valeur dans l’immédiat (zéro stock). 3) il ne doit pas y avoir d’arrêt des machines (maintenance préventive) puisque aucune valeur ne peut plus alors être créée (zéro panne).
  • 13. 4) il ne peut pas y avoir de procédures écrites (ni informatiques)trop lourdes puisqu’elles génèrent de la perte de temps et s’avèrent d’ailleurs inutiles dans un modèle de production décentralisée (zéro papier). 5) il ne peut y avoir de distance longue (en temps) entre les différentes unités de production (zéro transport) qui sont donc proches, ou reliées à des réseaux de transport rapides ou faciles 6) il ne peut y avoir de production en excès (zéro surproduction), ce qui signifie maîtrise du circuit de commercialisation et connaissance approfondie des marchés de consommation. 5. Les problèmes rencontrés par les pays occidentaux La montée en puissance de la concurrence internationale a engendré une contraction de la demande aux entreprises occidentales, les amenant à réexaminer les conditions de l’offre. Ceci conduit progressivement du modèle de production «poussée » (taylorien-fordien) au modèle de production « tirée » (Toyota-Ohno). Le premier retirait ses avantages de la rationalisation du geste individuel et de la production en grande série, la régulation s’opérant par la variation des stocks. La contraction de la demande mondiale a porté atteinte à ce modèle en minant ses fondements. Les entreprises ont alors ajusté leur production en réduisant les effectifs et les capacités, en réaménageant leurs relations internes par diverses techniques : MRP, Kanban, gestion de la qualité et en modifiant les relations de travail. Elles furent aidées en cela par l’expérience japonaise qui commençait à être connue. Il s’est principalement agi de trouver les moyens d’adapter l’offre à la demande, tant en quantité qu’en variété. Les mécanismes de concurrence internationale se sont de plus accélérés du fait de la disparition des barrières douanières. Ces conditions du marché international ont ébranlé le système taylorien-fordien. Les secteurs les plus touchés furent l’électronique, l’habillement et l’automobile. Pour le secteur de l’automobile, les changements ont été plus rapides et plus significatifs. Cela s’explique tout d’abord par une forte croissance du marché intérieur. A cela s’est ajoutée une augmentation des prix des carburants à partir de 1974. La perte de parts de marché des entreprises américaines et européennes fut magistrale au point que la production japonaise dépassait même celle des Etats- Unis en 1981-1982. Les entreprises occidentales ont alors cherché à réduire leurs coûts en restructurant l’outil de production, développement de l’automatisation, rationalisation des gammes de modèle, recherche de matériaux nouveaux. A cela s’est ajouté de nouvelles conditions de la demande, le consommateur étant de plus en plus exigeant en matière de variété du produit et c’est devenu à l’entreprise de s’adapter aux besoins du consommateur et non le contraire (ce qui était le cas de la logique taylorienne). C’est dans l’optique de répondre à ce problème que fut développé la flexibilité de la production sous forme d’une modification des structures rationnelles entre firmes.
  • 14. Ces nouvelles conditions extérieures, qui exigent de pouvoir répondre à cette nouvelle demande de produits variés et différenciés a conduit les entreprises à produire en petites séries, abandonnant ainsi la condition essentielle de la rationalité fordienne : le gain d’échelle. Ainsi est née « l’économie de variété » et, avec elle, sont apparus les produits à cycles courts. Au départ, le concept de flexibilisation de la production était sensé n’être qu’une réponse ponctuelle au nouvelles demandes des consommateurs. En fait, il a pris la forme d’une modification des structures rationnelles entre firmes. Celles-ci doivent être en effet capables non seulement de suivre une évolution rapide de la demande en matière de spécificité ou de quantité, mais également d’anticiper l’évolution d’un produit.
  • 15. A. Qu’est-ce que le Kanban ? 1. Définition En japonais « kanban » signifie étiquette, fiche, carte. La méthode "Kanban'' est une méthode de gestion des systèmes de production à flux tiré, c’est à dire dans lesquels ce sont les commandes clients qui déclenchent automatiquement la fabrication par remontée des ordres depuis la sortie des produits. Par client on entend aussi bien client extérieur que client interne c’est à dire un autre atelier ou secteur de production. Elle gère les flux d'approvisionnement, de fabrication ou de distribution et leur lancement à très court terme. Elle est surtout utilisée pour des fabrications de grande série à flux réguliers, et vise à atteindre le zéro stock et la rationnalisation des flux d’information et donc à supprimer les gaspillages. Cette méthode permet également de faire circuler une information de qualité. La méthode Kanban est donc un outil de la philosophie du Juste-à-Temps. 2. Origine Ce mot serait apparu dans les chantiers navals japonais qui, dans les années 60, demandaient aux aciéries des livraisons tous les 3 jours au lieu d’une fois par mois. Son inventeur, Shigéo Shingo, se serait inspiré de ce qui se fait dans les chemins de fer lorsqu’un train circule sur un tronçon à voie unique pour proposer ce nouveau système de gestion de la production. La méthode industrielle a été mise au point plus récemment chez Toyota avec le concours de l’ingénieur Taiichi Ohno. Il avait observé que les rayons des supermachés américains présentaient une capacité de stockage limitée mise à disposition des clients. Le stock était renouvellé par le responsable du rayon lorqu’il avait atteint son niveau minimal. La consommation « tire » donc les produits de l’entrpôt vers les rayons. B. Mise en place du Kanban 1. Méthodologie Pour chaque référence travaillée et pour chaque chaînon concerné du processus, la mise en route d’un enchaînement Kanban s’établit de la manière suivante : La méthode kanban
  • 16. 1-Collecter les données relatives au flux à organiser : - caractéristiques du flux (demande journalière, variation de cette demande, délai d’obtention des palettes, collecte des Kanbans) - caractéristiques du poste amont (fournisseur). - caractéristiques du poste aval (client). - caractéristiques de la liaison poste amont-poste aval. 2-Definir les paramètres de fonctionnement : - capacité et nombre de machines par poste. - capacité des conteneurs (lot mini de transfert). La taille du conteneur définit la vitesse du flux de matières. Le conteneur est le plus petit lot de transfert entre deux ateliers. Plus sa capacité est petite plus le délai d’obtention des pièces est faible. Il faut essayer de tendre vers le « pièce à pièce » qui donne la vitesse maximale au flux. - taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de l’index vert, cf. shéma ci-dessous). Le lot mini de fabrication pour un lancement est le nombre minimal de kanbans présents sur le planning d’un poste qui autorise l’activation de celui-ci alors qu’il est désactivé. - taille de l’en-cours mini (position de l’index rouge, cf. shéma ci--dessous). L’en- cours mini doit permettre d’éviter la rupture d’approvisionnement au poste aval V c’est l’anti-aléa mini du flux. Il est déterminé par le temps de réponse « en catastrophe » du poste amont M si le poste V a un besoin urgent de pièces, le temps de réponse « en catastrophe » du poste M est la durée mini d’une rotation complète d’un Kanban K. Elle comprend : - le temps de préparation - le temps d’usinage d’un conteneur au poste amont - le temps de transit de ce conteneur vers le poste aval - le temps de recyclage du Kanban (retour au poste amont) - taille du tampon de régulation. Le tampon de régulation sert à donner de la souplesse au système et à limiter les demandes « en catastrophe » 3-Mettre en œuvre : - confectionner le planning d’ordonnancement. Il s’agit d’un tableau mural, qui sera placé au poste amont et sur lequel seront rangés les kanbans quand ils ne seront pas sur les conteneurs - définir le contenu des kanbans. La liste minimale des informations à porter sur un Kanban est la suivante : - La référence de l’article - L’état de la matière - La quantité d’articles dans le conteneur - La destination du conteneur
  • 17. D’autres indications peuvent être jointes comme : - La destination en clair de la pièce - Le nombre de conteneurs du lot traité - L’emplacement sur le lieu de stockage - Des renseignements concernant le trajet de la pièce dans l’unité de production -Des renseignements sur le conditionnement des pièces, les traitements, etc… - définir les règles de circulation des kanbans et de fonctionnement du planning. Les règles de base sont : ♣ Le process aval prélève le nombre de pièces indiqué sur le kanban au process amont ♣ Le process amont produit la quantité et suivant la séquence indiquée sur le kanban ♣ Aucune pièce n'est produite ou déplacée sans kanban ♣ Un kanban est toujours attaché aux pièces ♣ Aucune pièce défectueuse n'est envoyée au process aval. Cela conduit à n'avoir que des pièces bonnes à 100% 4-Affiner le planning : - régler les index en fonction de l’évolution du système. - améliorer l’écoulement du flux. Le planning est à l’image d’instantanés photographiques. En cela, il ne permet pas de mémoriser ses états successifs. Or, pour supprimer des kanbans il est nécessaire de savoir lesquels, sur une longue période, n’ont jamais été utilisés. Seul un suivi, par exemple informatique, peut permettre l’évolution en fonction du temps du planning.
  • 18. 2. Fonctionnement Si les 2 postes de travail fonctionnant en Kanban se situent géographiquement dans le même atelier de fabrication, il s’agit d’un système à simple Kanban. On utilise alors des Kanbans de production ou de fabrication et un planning des Kanbans. Lorsque les postes ne sont pas localisés au même endroit, le système est qualifié de système à double Kanban et nécessite un type de Kanban supplémentaire, les Kanbans de transfert ou de transport, et un planning de manutention. A chaque produit du catalogue et à chacun de ses composants, sont associés un conteneur standard de manutention et un Kanban
  • 19. Exemple de Kanban simple : Situation initiale : Dans un même atelier, se trouvent 2 postes de fabrication : le poste A qui réalise les produits A et B pour le poste B.
  • 20. Les étiquettes du produit A ont atteint le seuil d'alerte. Le poste de fabrication A démarre une fabrication du produit A de la quantité économique de lancement soit l'équivalent de 3 étiquettes. La situation est alors la suivante :
  • 21. Situation 2 : Chaque fois qu'une palette du produit A est réalisée, elle est indentifée par une étiquette Kaban "Produit A". prélevée sur le tableau.
  • 22. Situation 3 : Le poste A réalise une palette de produit A. L'étiquette Kanban qui était sur le tableau est placée sur la palette.
  • 23. Situation 4 : Le poste A réalise une palette de produit A. L'étiquette Kanban qui était sur le tableau est placée sur la palette. Dans les étapes de 1 à 4, le poste A a produit des produit A. Mais à tout moment, le poste B peut utiliser les produits A pour sa production cf situation 5.
  • 24. Situation 5 : Le poste B utilise une palette de produit A. L'étiquette Kanban qui était sur la palette est placée sur le tableau. Ce système suppose donc une production de nature répétitive et relativement régulière.
  • 25. Domaine et contraintes d’utilisation La méthode Kanban est applicable à des productions de type " masse " pour Lesquelles le nombre de références n’est pas trop élevé et la demande régulière ou à faibles variations. Elle implique, au préalable, des temps de changement de références courts, un équilibrage des temps opératoires sur tous les postes de travail, une maintenance préventive efficace des équipements, un contrôle qualité performant et des opérateurs responsable et polyvalents.
  • 26. A. Le juste à temps dans le partenariat : Danfoss - Xerox La société Xerox a été confrontée au problème de la production en juste à temps dans le cadre de son partenariat avec la société Danfoss Drives, fabricant de contrôle de réfrigération, déplacement, chauffage et eau ainsi que de commandes de moteurs. La société Danfoss a adopté des méthodes novatrices, comme la production en juste à temps, et fournit des produits personnalisés en 24 heures après réception d’une commande client. Le point faible dans la chaîne du juste à temps, cependant, reste à produire les documents accompagnant des produits personnalisés. Dans l’environnement de production à l’echelle de 24 heures, seules 34 minutes sont disponibles pour produire les documents essentiels. Compte tenu de cette contrainte forte, Danfoss a cherché un partenaire pouvant l’aider à trouver une solution flexible permettant de produire les documents souhaités dans un environnement en juste à temps. Le challenge pour Xerox est de concevoir, livrer et gérer, 24 heures sur 24, une intégration compléte entre les lignes de fabrication des produits Danfoss et la production de manuels personnalisés sur la base d’une simple commande et le tout en 34 minutes. La difficulté vient de la diversité des produits, et des clients. La documentation devait être imprimée en 13 langues. De plus chaque commande pouvait inclure jusqu’à 10 types de documents différents. Xerox devait donc avoir la capacité de produire à tout instant l’une des 250 variantes possible de manuel en garantissant un délai à 90%. La solution Xerox. La solution a été la création d’une unité de production de documents en 24 heures/24, totalement gérée par Xerox, par le biais de sa division XBS (Xerox Business Services) pour la sous traitance de gestion de documents. Cette division a créé la première solution d’impression automatique à la demande. Plutot que de passer par une solution par pièces rapportés d’autres solutions déjà mises en place, Xerox a conçu un système qui est partie intégrante de toute la ligne de production. Le processus se divise en 5 étapes : la commande, la production, la finition, l’assemblage et la finalisation de la commande. Lorsqu’un client passe une commande, celle ci est entrée dans le système SAP de Danfoss. Le module de planification de production intégrée établit alors un état unique des composants nécessaires, y compris les manuels utilisateur. Après un contrôle final du produit, une étiquette unique avec un code à barres est numérisée. Ceci déclenche le démarrage de l’impression des documents. Les manuels requits sont automatquements imprimés, reliés, coupés et assemblés en jeux et déposés dans une boîte contenant également le produit, tout ceci en 34 minutes. Tou le procédé s’effectue sans intervention humaine. Section III : Cas pratique
  • 27. Le système présente bien évidemment des limites, car si une étape du processus ralentit, toute la production s’interrompt. La qualité. Des contrôles qualité complétement automatisés sont réalisés en ligne, avant reliure, par un système de correspondance de codes à barres. De même la station de coupe effectue automatiquement ses contrôles qualités et réalise un ajustement automatique des formats. Enfin, la disposition des différents manuels dans le colis correspondant est lui aussi automatiquement contrôlé par un système de code à barre, au moment où le robot va chercher le document correpondant au colis. Le colis est acheminé vers la zone de dispatch, où il est scellé et expédié. Toute le processus est éffectué en juste à temps et sans aucune intervention humaine.
  • 28. B. La mise en place du Kanban chez DrillStar. La société DrillStar est une société qui produit des turbines. Pour vivre et prospérer elle doit savoir répondre aux attentes du marché, dans les délais, avec un haut niveau de qualité et pour un prix minimal. Or son usine manque de souplesse et de rapidité de réaction, elle est peu efficace, gaspille les hommes, le temps, la matière et les équipements productifs. D’autre part, elle ne maîtrise pas la qualité de sa production. Afin de retrouver sa competitivité, elle doit lutter contre de tels handicaps. Ceci passe par un production basée sur le juste à temps. Sa première démarche est la réduction des trajets et la simplification des flux. Pour ce faire, elle a décidé de placer cote à cote les postes de travail qui effectuent des opérations successives. L’atelier de montage a été restructuré en cercle, afin de satisfaire son client principal qui passe des commandes régulière d’une semaine sur l’autre. Ceci permet d’accélérer l’écoulement des matières et des produits dans l’usine. Cette réimplantation simplifie l’usine, facilite la gestion et réduit fortement les stock et délais. De plus, la société DrillStar a décidé d’intégrer le système Kanban. Ses principaux objectifs sont : - D’éviter toute interuption de la production d’un atelier ou d’une personne en raison d’un manque de pièces, - De ne produicre les pièces, sous ensembles et produits finis que lorsque l’on en a besoin, - De contrôler les niveaux d’en-cours et de les maintenir au niveau le plus bas possible. Nous pouvons prendre l’exemple d’un type de pièce donné, les pièces A ; produites dans l’atelier de fabrication, puis tranférées à un poste de montage, le poste X. 1. Production des pièces A dans l’atelier de fabrication. Tout d’abord tous les conteneurs de pièces A sont identiques afin d’être repérés immédiatement. Chaque conteneur lorsqu’il est plein de pièce A, porte une étiquette portant au dos la mention en cours le cas échéant. Le nombre total de cartes Kanban pour les pièces A est strictement contrôlé. Ceci permet de garantir que le nombre total de pièces A présentes, ou en cours, dans l’usine ne dépasse pas un niveau déterminé. L’objectif ets de stocker les encours de pièces dans l’atelier de montage, le plus près possible de l’endoit où elles seront utilsées. On souhaite que les opérateurs de montage n’aient pas à attendre la livraison de pièces qui seraient stockées ailleurs, car ceci pourrait entraîner des arrêts de production. 2. Consommation des pièces A dans l’atelier de montage.
  • 29. Le stock de pièce A dans le conteneur correspondant est donc situé au poste de travail X. Les conteneurs sont placés l’un derrière l’autre. Lorsque l’opérateur prend la première pièce du premier conteneur, il enlève la carte Kanban de ce conteneur et la met dans un panier prévu à cet effet. Lorque le conteneur est vide, l’opérateur l’enlève. Il reprend la carte Kanban et la replace au début du cycle pour qu’un nouveau conteneur parte dans la procesus de production s’il y a une commande. 3. Lancement en production dans l’atelier de fabrication. Il y a un agent de manutention dans l’atelier. Il recupère toutes les cartes Kanban mises de côtés par les opérateurs des différents postes de montages. Ces cartes correpondent aux conteneurs vides. Il regroupe les cartes dans une boîte située dans l’atelier de montage. Chaque fois que le livreur de l’telier de fabrication vient dans l’atelier de montage, il prend toutes les cartes Kanban dans la boîte et les apporte à l’atelier de fabrication. Lorsqu’il est de retour dans l’atelier de fabrication, le livreur place les cartes sur un grand tableau. Les cartes sont ensuite triées sur le tableau. Elles deviennent de nouveaux ordres de fabrication pour l’atelier de fabrication. Remarques : On remarque bien ici que le système Kanban ets un système à production « tirée ». La production des pièces est déclenchée par la consommation effective des mêmes pièces au montage final. Le nombre de cartes Kanban étant donné, il constitue la valeur maximale du nombre de conteneur pour chaque pièce. Ceci permet ainsi de contrôler les encours. On stocke les encours le plus près possible de l’endroit où ils seront utilisés. Les niveaux de stock et d’encours ne sont pas réduit à zéro, mais ils sont minimalisés. Il existe toujours au moins un conteneur plein pour chaque type de pièces. Cette nouvelle méthode de production a posé des problèmes vis à vis des fournisseurs, car ceux-ci ont eu du mal à s’adapter. Certains fournisseurs de DrillStar se sont à leur tour convertis au « Juste à temps ». Son client principal est très satisfait car les délais de fabrication et de livraison sont passés de un mois à une semaine. Drillstar fabrique d’autres pièces mais la demande n’est pas assezs table pour envisager une restructuration de la production. En effet, dans le secteur de l’aéronautique et de l’activité pétrolière, il n’est pas encore utile de passe au « juste à temps ».
  • 30. Conclusion L’utilisation de la méthode KANBAN transforme l’entrepise ; cette dernière modifie son organisation, son fonctionnement, sa gestion, les tâches effectuées par le personnel et les relations avec ses client et fournisseurs en améliorant les implantations, en diminuant les temps de changement d’outils, en réduisant les aléas et en établissant des relations plus étroites avec ses principaux fournisseurs. On observe les résultats suivant : 75 à 95 % de réduciton des délais et des stocks, 15 à 25 % d’accroissement de la productivité globale, 25 à 50 % de réduction de la surface utilisée, 75 à 95 % de réduction des temps d’arrêt de machines dus aux pannes ou incidents, 75 à 90 % de diminution du nombre de défauts.
  • 31. Bibliographie "Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production", Taiichi Ohno,1978 "L'esprit TOYOTA", Taiichi OHNO, Masson, Paris,1990 "Présent et avenir du Toyotisme", Taiichi OHNO et Setsuo MITO, Masson, Paris, 1992 "Maitrise de la production et méthode kanban, le cas Toyota", Shigeo SHINGO, éditions d'organisation, Paris, 1988 "Produire Juste A Temps", Jean BOUNINE et Kiyoshi SUZAKI, Masson, Paris, 1993