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L’organisation scientifique du travail, l’OST
 La démarche de F.W.Taylor
Les principes fondamentaux de l’Organisation Scientifique du Travail
Les limites de l’organisation scientifique du travail
Les nouveaux principes d’organisation du travail
L’École des Relations Humaines
Les insuffisances de l’École des Relations Humaines
La Direction par Objectif, la DPO
La D.P.P.O (Direction Participative Par Objectifs)

UCC3- organisation entrepreunarial- Dedpad bordeaux 2007

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L’organisation scientifique du travail, l’OST
Avec les progrès enregistrés dans l’industrie, les entreprises évoluent progressivement au
cours du 19ème siècle d’un mode de production artisanal à un mode de production industriel
dans lequel il apparaît de plus en plus difficile à un ouvrier de maîtriser l’ensemble des
opérations liées à la production d’un bien ou d’un service.
 La démarche de F.W.Taylor [som]
F.W.Taylor, ingénieur américain (1856-1915) s’intéresse de près à cette nouvelle organisation
du travail qui est en train d’émerger à la fin du 19 ème siècle et constate que les ouvriers dans
les usines ne travaillent pas d’une manière efficace et productive. Il engage donc une
démarche fondée sur l’observation d’ouvrier dans une usine afin de définir une « démarche
scientifique » permettant d’améliorer la productivité du facteur travail.
Les principes fondamentaux de l’Organisation Scientifique du Travail [som]
F.W. Taylor définit le cadre de l’Organisation Scientifique du Travail qui s’appuie sur les
principes suivants :
Une séparation au sein de la fonction de production entre les fonctions de conception et
d’organisation du travail et la fonction opérationnelles proprement dite : en ce sens, le mode
de production est organisé en amont par des services spécialisés qui ont pour mission
d’organiser de manière scientifique le mode de production qui sera adopté par l’entreprise. En
aval, il ne restera plus aux services opérationnels qu’à appliquer les recommandations faites
par le bureau des méthodes (l’ouvrier devient alors un simple exécutant).
Une organisation du mode de production fondée sur un modèle répétitif de tâches
élémentaires simples : le travail étant décomposé selon des tâches faciles et rapides à
exécuter, l’ouvrier est limité dans son travail à la réalisation d’un nombre minimum de tâches
spécialisées.
Une organisation de la production fondée sur la succession des tâches élémentaires : d’un
point de vue organisationnel, l’entreprise organise sa production dans l’espace de manière à
faciliter l’exécution de ces tâches élémentaires (le poste de travail doit être ergonomique afin
de faciliter le travail de l’ouvrier).
Une rémunération des salariés fondée sur le critère de la productivité, c’est-à-dire que le
respect des normes de production définies par le bureau des méthodes doit être un élément
valorisant de la rémunération du travailleur
Les principes d’organisation du travail définis par J.W.Taylor trouvent une application
concrète dans le cadre d’une forme d’organisation du travail définie par Henri Ford.
Les limites de l’organisation scientifique du travail [som]
Ces limites sont de natures diverses.
Limites sociales : la motivation des salariés reposant sur le simple critère du salaire est
remise en cause du fait de la parcellisation des tâches qui rend le travail peu gratifiant et
démotivant. Le taux d’absentéisme augmente donc régulièrement au fur et à mesure que la
recherche de nouveaux gains de productivité se traduit par une augmentation des cadences de
production.
Limites technologiques : l’organisation du travail à la chaîne se traduit par une forte rigidité
des processus productifs qui sont alors difficilement adaptables dans un contexte ou la
consommation de masse laisse la place à un désir de personnalisation de l’acte de
consommation de la part des clients (consommation différenciée).


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Limites économiques : la productivité globale tend à plafonner suite d’une part à la baisse de
motivation des personnels, à la qualité moyenne des biens économiques ainsi produits (les
critères quantitatifs l’emportent sur les critères qualitatifs) et à la saturation des principaux
marchés de consommation de masse.
La crise des années 70 révèle les limitent de ce modèle d’organisation de la production
puisque les entreprises ne peuvent plus dans un contexte de fort ralentissement de la
croissance économique fonder leur mode de production uniquement sur la recherche de gains
de productivité. Mais bien que remis en cause, l’organisation scientifique du travail est un
modèle de production qui reste valable dans le cas ou l’entreprise cherche à produire en
grande série un ou des produits standardisés. Les nouvelles formes d’organisation du travail
sont nées avant tout d’une remise en cause des modes de consommation.
Les nouveaux principes d’organisation du travail [som]
La remise en cause du modèle fordiste repose sur la nécessité de faire évoluer le mode de
production auparavant focalisé sur la seule recherche de gains de productivité. Les évolutions
des modes de consommations poussent les entreprises à revoir ce type d’organisation en
recherchant :
De nouvelles formes de motivations du personnel : qui ne passe plus simplement par la
motivation salariale mais par l’enrichissement des tâches (qui dépasse de simples fonctions
opérationnelles), l’élargissement des tâches (la spécialisation du salarié est remise en cause) et
la rotation des postes (pour lutter contre la monotonie du travail).
- La recherche de flexibilité de la chaîne de production : pour répondre à une demande de
plus en plus différenciée exprimée par le consommateur. De ce fait, l’organisation du travail
doit aussi favoriser l’initiative des fonctions opérationnelles pour diminuer le temps de
réaction de l’entreprise.
- La recherche de la qualité : cet élément devient un principe incontournable du fait de
l’exigence croissante des consommateurs déçus par la faible qualité des produits réalisés dans
le cadre d’une approche quantitative de la production.
- Une organisation de l’entreprise pilotée par l’aval : la production répond à une demande
réelle est n’est plus réalisée à partir d’une demande anticipée.
Face à une logique de productivité, les nouvelles formes d’organisation du travail s’inscrivent
dans une double problématique : la recherche du meilleur compromis possible entre la
recherche de gains de productivité et la recherche d’une plus grande flexibilité de l’outil de
production permettant de mieux satisfaire la demande.
Ces nouveaux modèles d’organisation du travail s’inspirent des procédés développés
principalement par les entreprises japonaises et sont regroupés sous l’appellation de «
Toyotisme » (en opposition au « fordisme »).
L’entreprise de type « Toyotiste » s’inscrit dans une logique de qualité totale qui consiste à
développer un processus continu d’amélioration du processus de production à partir de la
mobilisation de l’ensemble des personnels impliqués que ce soit au niveau des méthodes de
gestion de la qualité que de l’assurance-qualité.


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Cette recherche de qualité totale est symbolisée par le principe des « 5 zéros » :
Zéro défaut : le processus de fabrication doit limiter au maximum les défauts de fabrication
de manière à éviter le gaspillage des ressources utilisées pour produire. Le contrôle de la
qualité du processus productif ne se limite donc plus à un contrôle à la fin du processus
productif mais est intégré dans l’ensemble de la chaîne de production.
Zéro panne : la recherche d’un efficacité optimale du processus productif (afin de garantir des
gains de productivité) se traduit par la mise en place d’un système de maintenance préventif
qui vise à éviter les pannes plutôt qu’à intervenir une fois celles-ci constatées (ce qui entraîne
alors un arrêt temporaire de la production).
Zéro délai : les gains de productivité vont par ailleurs être obtenus par la mise en place d’un
système de production en continu ce qui dans le cadre d’un mode de production flexible se
traduit par l’élaboration de processus de production facilement reprogrammables et
adaptables.
Zéro stocks : des gains de productivité peuvent aussi être obtenus par la suppression des
stocks de produits finis ou de produits intermédiaires qui coûtent chers à l’entreprise. La
production va donc être organisée selon le principe de la production au « juste-à-temps ».
Zéro papier : la flexibilité de l’outil de production ne pourra être obtenu que par une
organisation plus souple et donc moins dépendante de procédures administratives complexes
qui ralentissent le processus de décision. Le système d’information devient donc moins formel
et moins vertical.
La double problématique « productivité-flexibilité » trouve ainsi concrètement une
application au sein de l’entreprise par la mise en pratique de ces principes des « cinq-zéros »
La mise en application de ces principes dans l’entreprise se traduit entre autre par une
nouvelle forme d’organisation du travail qui, sans remettre en cause nécessairement la notion
de chaîne de production, réoriente le processus de production autour du concept de juste-àtemps (appelé aussi production en flux tendus).
Le concept du « juste à temps »
Ce mode d’organisation suppose que l’ensemble des fonctions de production repose sur un
système de pilotage par l’aval du cycle de production. Ce principe s’applique à la fois au
cycle de production qui doit se contenter de produire la quantité réelle de biens demandés par
les clients, et au niveau des approvisionnements qui doivent coller aux variations du volume
de production.
La première conséquence d’une telle approche est que l’existence de stocks, que ce soient de
produits finis ou de produits intermédiaires ne constituent plus une variable classique
d’ajustement mais sont l’expression d’un dysfonctionnement qu’il faut solutionner.
La seconde conséquence est que l’entreprise ne fonctionne plus comme une entité autonome
de production mais doit développer ce nouveau mode de production en développant des
relations plus fortes avec ses fournisseurs de manière à ce que ceux-ci adaptent leur mode de
production selon les principes du « juste-à-temps ».
La troisième conséquence est que l’appareil de production de l’entreprise doit disposer d’un
certain degré de flexibilité lui permettant de s’adapter aux variations de la demande que ce
soit en terme de volumes (les capacités de production doivent garder un potentiel
d’accroissement de la production), ou en terme de produits (les outils industriels doivent être
polyvalents et permettre d’alterner différents types de production).
La quatrième conséquence est que les fonctions opérationnelles doivent pouvoir intervenir
rapidement pour garantir le bon fonctionnement de l’outil industriel, soit pour faire face à des


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problèmes de maintenance, soit pour pouvoir s’adapter aux évolutions des modes de
production (plus grande flexibilité des hommes).
La cinquième conséquence réside dans la circulation de l’information dans l’entreprise qui se
doit d’être à la fois verticale (mais cette fois-ci en partant de l’aval) mais aussi horizontale
(pour permettre une gestion optimale des flux physiques reliant les différents ateliers :
exemple du Kanban).
Enfin, la mise en place d’un système de production en flux tendus suppose que l’appareil
productif fonctionne de la manière la plus optimale possible ce qui suppose une démarche
constante de recherche de la qualité, que ce soit en terme de produit que de mode de
production.
Caractéristique Fordisme

Toyotisme

Principe général Organisation scientifique du travail Qualité totale
d’organisation
Principes
de Séparation
des
tâches zéro défaut
fonctionnement fonctionnelles et opérationnelles zéro délai
zéro stocks
Organisation de la production en zéro panne
une
succession
de
tâches zéro papiers
élémentaires
Mode
de Par l’amont
pilotage
Circulation de Verticale (de haut en bas)
l’information
Organisation du Spécialisation des travailleurs sur
travail
un nombre de tâches élémentaires
réduit

Par l’aval
Verticale et horizontale (kanban,
cercles de qualité)
Flexibilité
des
travailleurs
Élargissement et approfondissement
des tâches

Travail à la chaîne
Type
production
Mode
décision
Type
structure
Flexibilité de
structure
Mode
contrôle

de Standardisée et de masse

Production différenciée et modulable
selon la demande
de Centralisé et rigide au niveau duDécentralisé et coordonnée au niveau
sommet hiérarchique
des fonctions opérationnelles
de Fonctionnelle ou divisionnelle
Matricielle ou staff and line

Motivation
personnel

du Salaire

la faible

Forte

de Vertical, centralisé et axés sur lesVertical et horizontal, décentralisé
aspects quantitatifs de la production axés sur les aspect quantitatifs et
qualitatifs de la production
Salaire et enrichissement du travail


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Source : http://.geronim.free.fr

L’École des Relations Humaines, l’ERH [som]
Taylor pensait avoir inventé une formidable machine à produire où le travailleur n’était plus
qu’un exécutant docile des instructions du bureau des méthodes. L’organisation du travail,
parce que scientifique n’était pas discutable. Tous les problèmes étaient résolus à condition de
bien les étudier et pour le reste, la stimulation du personnel était obtenue par un mélange de
carotte et de bâton. La peur du licenciement et l’attrait des primes étaient censés suffire pour
diriger scientifiquement les ateliers.
L’intérêt de l’école des relations humaines est de dépasser rapidement cette vision un peu
"pauvre" de l’homme au travail pour mettre en valeur en particulier l’interdépendance des
facteurs techniques et humains. Dès les années 20 aux USA, certains phénomènes négatifs du
taylorisme posaient en effet des problèmes non prévus par Taylor et difficilement solubles à
l’intérieur de la logique qu’il avait contribué à développer. Les taux de turn-over augmentent
de façon spectaculaire au fur et à mesure que les nouvelles méthodes de travail se répandent.
Ils atteignent par exemple 360 % chez Ford la première année où il instaure le montage à la
chaîne des voitures. Pour "fixer" la main-d’oeuvre il devient alors obligatoire d’augmenter
fortement les salaires par rapport aux autres entreprises diminuant ainsi un des avantages les
plus intéressants du nouveau système.
À partir de la fin des années 1920, les travaux d’Elton Mayo, dans les ateliers Hawthorne de
la Western Electric, vont donner un début d’assise théorique à tout un nouveau courant qui
sera appelé postérieurement l’Ecole des Relations Humaines. Mayo est embauché par la
Western Electric pour réaliser une série d’expériences sur les relations entre la productivité du
travail et le degré d’éclairage et de température. Avec son équipe, il conduit une expérience
avec la participation active de deux groupes d’ouvrières qui font des câbles téléphoniques. Un
groupe va rester dans l’atelier normal et servira de groupe-étalon (ses performances étant
censées rester stables) et l’autre groupe va être placé dans un atelier expérimental où l’on va
faire varier la température et l’éclairage afin de déterminer à quelle intensité correspond la
meilleure productivité.
Les résultats obtenus vont se révéler très vite déconcertants. Le groupe de l’atelier
expérimental augmente régulièrement ses performances quelles que soient les conditions de
température et d’éclairage. Plus surprenant encore le groupe resté dans l’atelier normal se met,
lui aussi à travailler davantage. Il faut bientôt abandonner les hypothèses de départ. En fait,
les conditions de l’expérience ont transformé une collection d’individus en un collectif plus
soudé qui s’est senti valorisé par son nouveau rôle dans l’entreprise. Les ouvrières sont sorties
de l’anonymat pour rentrer dans un groupe qui s’est structuré sur la base de rapports sociaux
plus riches parce que sortant du "train-train" quotidien. Enfin, et ce n’est pas le plus petit des
changements, le rôle de l’agent de maîtrise s’est radicalement transformé. Son travail de
commandement et de contrôle a quasiment disparu puisque ce sont les chercheurs qui
maintenant donnent les ordres, le contremaître est donc devenu une sorte d’agent technique
donnant des conseils pour résoudre des difficultés ponctuelles. Du point de vue des ouvrières,
cela signifie qu’on a supprimé une cause fréquente de frictions dans l’atelier. Le chef n’est
plus celui qui contrôle et surveille mais celui qui rend des services et règle des problèmes.
A la suite de Mayo de nombreuses études vont essayer de préciser les "découvertes" des
pionniers de la Western Electric. Beaucoup de travaux vont porter sur le moral en partant de
l’idée simple que les gens qui "ont le moral" travaillent mieux. Dans les années 50, par
exemple, Maslow va expliquer aux entrepreneurs que leurs employés ont des besoins plus ou
moins complexes et hiérarchisés qu’ils cherchent à satisfaire. L’entreprise doit les y aider et


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mieux elle y réussira, plus elle bénéficiera en retour de leur collaboration active. Ces besoins
sont d’abord des besoins organiques, par exemple : les salaires ; puis des besoins
d’appartenance et de sécurité auxquels l’entreprise doit essayer de répondre en développant à
la fois ce qu’on appellerait aujourd’hui une "culture d’entreprise" et des formes suffisantes de
sécurité de l’emploi pour que les salariés travaillent dans un environnement relativement sur.
Enfin, les individus ont des besoins supérieurs de réalisation personnelle, d’estime de soi
auxquels l’entreprise peut répondre par exemple en les félicitant intensément pour leurs bons
résultats (cf. : les conseils de Peters et Waterman dans le Prix de l’Excellence). Dans les
années 60, Rogers met au point des techniques de résolution de conflit avec les "groupes de
base". On va réunir par exemple des opérateurs, des agents de maîtrise et des ingénieurs. Ce
type de réunion n’a aucun sujet défini à l’avance pour laisser le maximum de liberté aux
interactions dans le groupe. Le rôle de l’animateur consistera pour l’essentiel à renvoyer
périodiquement au groupe des informations sur la manière dont il fonctionne afin que celui-ci
apprenne petit à petit à mieux "gérer" ses tensions internes afin de les réduire et, si possible,
les éliminer.
Les travaux de Mayo ont également été à l’origine de toute une série de recherches sur la
relation entre la taille des groupes et leur degré d’efficacité. Ces travaux ont été utilisés
partiellement par les militaires lors de la deuxième guerre mondiale, en particulier aux USA et
en Allemagne, pour réduire considérablement la taille du plus petit groupe sous les ordres
d’un gradé. Toutes ces recherches ont en effet démontré que, pour être efficace, un groupe
doit rester peu nombreux et, si possible, de nombre impair. Les petits groupes sont en effet
plus solidaires et plus démocratiques dans la mesure où ils ne peuvent pas se permettre de
laisser des individus faire "bande à part" ce qui les oblige à beaucoup de discussion et de
persuasion. Les groupes de travail semi-autonomes, les cercles de qualité, etc... Sont
l’expression actuelle de cette recherche constante d’efficacité basée sur de meilleures relations
sociales dans l’entreprise qui est un des soucis permanents de l’Ecole des Relations
Humaines.
Le troisième axe des recherches postérieures à Mayo s’est développé à partir d’une critique de
l’organisation taylorienne, critique limitée en ce sens qu’elle dénonce plus les effets du
taylorisme que le taylorisme lui-même. En effet, l’Ecole des Relations Humaines admet
comme évidente la supériorité du taylorisme comme mode d’organisation des entreprises, elle
ne cherche donc pas à le remplacer par autre chose mais tente d’en atténuer les effets qui lui
paraissent les plus désastreux pour les individus, en particulier tout ce qui va entraîner la
démotivation au travail à cause de la parcellisation et de la monotonie des tâches. Cette
recherche va déboucher sur le mouvement d’enrichissement des tâches. En regroupant
plusieurs postes de travail tayloriens sur un seul poste, on va recréer pour l’opérateur une
séquence de tâches suffisamment complexe pour réintroduire un peu d’intérêt dans le travail.
Au passage, il faut également noter que ceci obligera les opérateurs à faire davantage attention
à ce qu’ils font, diminuant ainsi une des plaies du taylorisme : les malfaçons. Ce mouvement a
eu des succès divers : créant parfois de forts mouvements de rejet chez les opérateurs quand la
plus grande attention au travail ne leur paraissait pas compensée par davantage d’intérêt,
débouchant ailleurs sur une véritable prise de conscience de la nécessité de recomposer le
travail pour mieux utiliser les générations nouvelles plus qualifiées qui arrivaient sur le
marché du travail après le grand boom de l’immigration et de l’exode rural.
En France, le mouvement d’enrichissement des tâches reste lié au nom de Georges Friedmann
qui, dès la fin de la Guerre, dénonce ce qu’il appelle le "travail en miettes". Chez nous, la
critique du taylorisme présente des caractéristiques originales qui tiennent à la permanence du
travail artisanal. Celui-ci reste en fait le point de référence qui permet de jauger toutes les
formes de travail industriel. Cela n’a rien de surprenant dans un pays où l’industrialisation a


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été très lente et où, aujourd’hui encore, il y a un million d’artisans dans la population active,
c’est à dire un effectif largement supérieur à celui de l’industrie automobile. En France, le
discours anti-taylorien, surtout dans les organisations ouvrières, doit être interprété à travers
cette référence implicite au travail artisanal en petite série, accompli à un rythme variable et
personnel par un travailleur qui est aussi son propre patron, maître à la fois de ses conditions
d’emploi et de ses relations avec le client. La force de cette référence collective à l’artisanat
tient aussi au fait que les passages du statut de travailleur salarié à celui d’indépendant ne sont
pas si rares chez nous dans certains secteurs comme le bâtiment, les transports, la mécanique,
etc...On retrouve moins ce type de critique du taylorisme - qui anime toute l’oeuvre de
Friedmann - dans les pays comme les USA ou la Grande-Bretagne où l’artisanat est moins
répandu.
Les insuffisances de l’École des Relations Humaines [som]
Si l’Ecole des relations Humaines nous a fait accomplir des progrès remarquables dans un
certain nombre de domaines, elle reste cependant marquée par une conception unilatérale de
l’entreprise héritée du taylorisme. Elle a bien vu l’interdépendance des facteurs techniques et
humains, en particulier, elle a bien compris que lorsqu’il y avait changement dans une
organisation, il fallait étudier les réactions prévisibles des opérateurs, prévoir et tenter
d’organiser les réactions interpersonnelles dans les groupes de travail, expliquer à tous les
échelons le sens des changements mais elle en est restée à une conception traditionnelle des
organisations. Le problème du changement dans l’entreprise n’a été compris qu’à travers le
thème de la résistance à un changement imposé du dehors (par exemple les variations du
marché) sans qu’à aucun moment il ne soit envisagé de considérer qu’une entreprise a aussi
une histoire qui lui est propre et qui explique aussi pourquoi elle réagit d’une manière qui peut
être différente d’une autre face à une même circonstance. Le thème, si fréquemment débattu
aujourd’hui de la "culture d’entreprise" est resté un domaine vierge pour l’Ecole des Relations
Humaines.
Si elle s’est beaucoup intéressé aux groupes ce fut plutôt pour agir sur eux que pour envisager
d’en faire des acteurs collectifs à qui on peut donner du pouvoir dans l’entreprise. A ce titre,
l’Ecole des Relations Humaines mérite en partie le reproche qui lui est souvent fait d’être une
école de la manipulation plus que de l’autonomie. Elle n’a pas su non plus se dégager d’une
conception taylorienne de base qui lui fait considérer qu’il y a dans l’entreprise deux sortes
d’acteurs : d’un coté les cadres et la direction qui ont un raisonnement logique et scientifique
(donc, finalement, non discutable) et de l’autre les opérateurs qui ont un mode de
raisonnement non logique basé sur la routine, le sentiment, etc... A partir de là, l’Ecole des
Relations Humaines n’arrive pas à se débarrasser d’une contradiction majeure entre son désir
d’arriver dans l’entreprise à un consensus productif établi démocratiquement (et donc
théoriquement plus efficace) et son intime conviction que ce consensus doit être forcément
trouvé à l’intérieur du discours managérial des cadres et des entrepreneurs. D’où, parfois une
certaine tendance à remplacer l’analyse par des recommandations moralisatrices, à développer
longuement ce qu’il serait bien de faire sans essayer de comprendre la logique de l’existant.
Certains livres de management sont ainsi remplis d’excellentes recettes à ceci près qu’on ne
comprend pas du tout pourquoi elles ne sont pas plus souvent appliquées s’il suffit de les
connaître pour que "ça marche".
Enfin, l’Ecole des Relations Humaines a entretenu de fortes illusions sur les résultats
prévisibles de ses recommandations. Face aux problèmes, il suffirait d’embaucher un bon
psycho-sociologue pour qu’une solution apparaisse. Cette croyance un peu naïve dans
l’efficacité des recettes empêche de comprendre correctement la nature de certains blocages.
Rationalité et idéologie dans les sciences de l’homme (résumé d’article) B-P Lécuyer, 1988.
Le cas des expériences Hawthorne (1924-1933) et de leur réexamen historique.


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Les expériences Hawthorne représentent pour la sociologie du travail un moment fondateur.
Elles sont résumées dans le livre de Roethlisberger et Dickson, Management and the worker,
paru en 1939. Ces expériences, centrées uniquement au départ sur l’étude de facteurs
d’ambiance comme l’éclairage et leurs effets sur la production, s’élargissent ensuite aux effets
des caractéristiques physiques du travail, à ceux du style de direction et enfin des relations
internes au groupe ouvrier sur la production. La première série d’expériences suggère que ce
sont plutôt les facteurs humains que les conditions physiques du travail qui déterminent la
satisfaction au travail. La deuxième série mesure l’effet sur le travail des pauses, du
raccourcissement des périodes de travail, d’une plus grande autonomie et des stimulants
financiers. L’étude se conclut sur l’idée que les progrès de productivité proviennent surtout de
l’amélioration des relations humaines et, à un moindre degré, des pauses. Une troisième
expérience “démontre” que le stimulant financier n’a qu’un effet limité sur le rendement. Une
autre expérience suggère que les pauses et le raccourcissement des périodes de travail n’ont
que des effets modérés sur le rendement. La campagne d’interviews et la dernière série
d’expériences mettent au jour l’existence de groupes informels qui freinent la production.
Tous ces travaux débouchent sur les thèmes classiques de l’école des relations humaines :
motivation, moral, groupe informel, leadership, résistance au changement.
Carey, en 1967, Franke et Kaul, en 1978, se sont interrogés sur la validité scientifique des
expériences Hawthorne.
1) Carey s’intéresse au réexamen critique des données qualitatives. Il fait remarquer d’abord
que la démarche scientifique suivie se caractérise par une grande exigence de preuves quand
les “découvertes” n’ont pas la faveur des enquêteurs alors que lorsque les faits semblent
donner raison à leurs idées, la vérification est à peine esquissée. Par exemple, lorsqu’ils
analysent la hausse de 30% de la production après deux ans d’expériences, les enquêteurs
l’attribuent au changement de mentalité provenant selon eux des changements dans les
méthodes d’encadrement. Pourtant bien d’autres facteurs pourraient être avancés : la
simplification du travail, les pauses, la baisse du nombre d’heures de travail et l’instauration
d’un stimulant financier par exemple. Les auteurs de l’enquête préfèrent attribuer à un seul
facteur (changement de type d’encadrement) les hausses de production constatées. Pourtant de
nombreuses autres expériences démontraient depuis longtemps que l’abaissement des horaires
hebdomadaires ne se traduisait pas forcément par une baisse totale de la production. Au delà
de 48 heures, la production totale supplémentaire est fortement diminuée par la baisse de la
production horaire. En 1921, une expérience dans les arsenaux britanniques montrait que le
passage de la semaine de 66 heures à 49 heures (soit environ 26% de moins) se traduisait par
une hausse du rendement horaire de 68% et une augmentation de 15% de la production totale
hebdomadaire. Écarter les stimulants financiers comme cause de hausse du rendement peut
sembler curieux dans la mesure où l’introduction d’un stimulant est suivie immédiatement
d’une hausse de la production de 12% et que sa suppression provoque une baisse de 17%. Les
effets supposés de l’attitude amicale de la maîtrise sont également mis en question par Carey
qui fait remarquer à juste titre que les contremaîtres et les chercheurs sont rapidement
confrontés à un développement du bavardage des ouvrières qui gêne le déroulement de
l’expérience. Après de multiples rappels, 2 ouvrières sur 5 sont renvoyées. La production
hebdomadaire connaît alors une hausse sensible d’autant que les deux remplaçantes ont été
choisies par la maîtrise pour leurs qualités de leaders rapides et efficaces. A la suite de la
hausse de production entraînée par ce remplacement, l’attitude de la maîtrise redevient
amicale et décontractée. Carey en tire l’idée que c’est plutôt la justification des principes
disciplinaires classiques qui ressort de l’expérience telle qu’elle se déroule réellement.
2) Le réexamen empirique quantitatif : Franke et Kaul. Les deux auteurs ont réutilisé le
matériel statistique de Roethlisberger et Dickson (matériel complètement sous-utilisé par ces
chercheurs dont il faut rappeler que le but était précisément d’expliquer les variations de la


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production et non la satisfaction au travail) pour analyser les variations de production des 5
ouvrières de l’expérience ainsi que pour chacune d’entre elles. Ils mettent donc en regard
celles-ci avec le changement des systèmes de pauses, le nombre d’heures de travail journalier,
le nombre de jours de travail par semaine ainsi que l’introduction des stimulants financiers. Ils
analysent aussi l’incidence d’événements qualitatifs comme le remplacement des deux
ouvrières peu “coopératives” ou le début de la grande crise. Les variations à la hausse de la
production s’expliquent dans l’ordre, par le remplacement des deux ouvrières, la diminution
des heures de travail et l’introduction d’un stimulant financier. Les baisses de qualité du
produit sont à relier avec l’augmentation des pauses et les changements fréquents d’horaires et
de condition de travail. Quelles que soient les méthodes statistiques utilisées ce sont donc les
facteurs classiques comme les pauses, la discipline, le stimulant financier (facteurs de nature
très taylorienne) joints à des changements de conjoncture comme le renvoi de deux ouvrières
et l’arrivée de la crise qui fournissent les meilleurs explications des variations de production.
Alors que la crise n’est évoquée par les enquêteurs que pour déplorer qu’elle mette fin
prématurément à l’expérience elle a joué un rôle très important dans l’augmentation de la
production.
Conclusion : Ces deux réexamens critiques montrent que, en définitive, les expériences
Hawthorne confortent plutôt les thèses tayloriennes. L’explication des gains de productivité
par l’amélioration des relations humaines tombe, à partir même des données fournées par
l’enquête initiale. Il n’en demeure pas moins que, même à partir de données initiales traitées
de manière erronée, le mouvement des relations humaines s’est ensuite intéressé avec succès à
des aspects du travail comme la dynamique de groupe, le moral, le freinage, la résistance au
changement. Ce n’est pas la première fois qu’une telle situation se présente dans la science.
On peut expliquer le paradoxe de la belle assurance intellectuelle des partisans de l’école des
relations humaines par une idéologie fondée sur un noyau scientifique restreint. Taylor est luimême dans un cas semblable : il est incontestable que la décomposition des tâches ou
l’introduction du salaire au rendement augmentent la production individuelle. Il n’est pas
certain pour autant que ces postulats individualistes se vérifient au niveau d’un groupe plus
important comme une grande entreprise ou une société toute entière. Taylor, par exemple,
s’est complètement trompé sur les effets consensuels de son système qui était censé, selon lui,
supprimer les conflits sociaux occasionnés par une fixation “non scientifique” des salaires et
de l’organisation du travail. Pour le mouvement des relations humaines le noyau scientifique
est à rechercher dans l’utilisation de techniques ethnographiques d’entretien et d’observation
qui font apparaître les motivations inconscientes des travailleurs ainsi que des phénomènes de
groupe comme le freinage qui démontre la non validité des théories individualistes
tayloriennes sur le salaire au rendement.
Les théories tayloriennes et celles qui sont issues du mouvement des relations humaines ne
pouvaient s’exclure l’une l’autre dans la mesure où la partie proprement idéologique de
chacune de ces constructions échappe par définition à toute tentative de réfutation. Le
taylorisme prétend instaurer la paix sociale par une rémunération équitable tandis que l’école
des relations humaines prétend expliquer les variations de la production par les effets de
groupe. Dans les deux cas, la construction idéologique est à la fois patente et si tentante à
croire qu’on comprend facilement pourquoi, dans le cas du mouvement des relations
humaines, l’expérience fondatrice a pu rester si longtemps tout à la fois célèbre et méconnue.
Tout le monde devait faire semblant d’accorder un minimum de scientificité à l’acte fondateur
parce que les intuitions créatrices qui en découlaient se révélaient productrices de savoir et
d’efficacité. Dans une perspective marxiste, Bramel et Friend font toutefois remarquer que le
taylorisme et le mouvement des relations humaines se rejoignent quelque part dans leur
conception (et leur souhait ?) d’une classe ouvrière relativement soumise et passive.


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Pour creuser dans cette voie, il faudrait analyser en détail si ce rapprochement entre
taylorisme et école des relations humaines correspond par exemple à de nouveaux besoins du
patronat en matière de gestion du personnel. On pourrait réintroduire ici l’idée que le
mouvement des relations humaines servirait en fait à pallier aux inconvénients du taylorisme
quand la main d’oeuvre qui lui est nécessaire (par exemple immigrés de la première
génération facilement satisfaits d’un faible niveau de salaires et acceptant le manque de
perspectives de carrières) commence à lui faire défaut. L’installation de la deuxième
génération d’immigrés non anglo-saxons dans la première moitié du 20° siècle correspondrait
alors à un premier “déglinguage” du taylorisme nécessitant un traitement spécifique pour
redonner le moral aux travailleurs. Telle serait la tâche assumée par le mouvement des
relations humaines.
[Som]
Source : http://www.unilim.fr


11

La Direction par Objectif, la DPO [som]
La Direction par objectifs (DPO), comme son nom l'indique, consiste pour la direction d'une
entreprise ou de toute autre institution à fixer aux diverses unités de l'organisme, ou a
négocier avec elles, des objectifs quantitatifs ou qualitatifs à atteindre à une échéance donnée
(par exemple annuellement). La mesure de ces performances suppose l'utilisation d'un
système comptable et statistique adéquat permettant de sortir en synthèse un système
d'information de gestion. Par ailleurs la comparaison avec les entreprises comparables les plus
performantes (benchmarking) est utile dans la fixation des objectifS.
La DPO a été proposée par un consultant américain, Peter Drucker, en 1958, pour permettre à
chacun d’élargir ses vues au lieu de « faire le minimum pour se tirer d’affaire ». Vaste
ambition, derrière laquelle se pose la question de savoir comment établir un lien entre la vie
de l’entreprise et la performance effective.
Avec la saga de la qualité des années 1970, le concept évolue : on parle désormais plus
volontiers de «DPPO » (Direction Participative Par Objectifs), mais l’objectif de « travailler
de manière à la fois intelligente et collective » reste d’actualité.
La D.P.P.O (Direction Participative Par Objectifs) est une méthode de gestion des
salariés consistant à les juger sur la réalisation d’objectifs fixés préalablement et en
concertation. Elle se déroule en 5 étapes :
L’analyse du problème consiste à étudier les données pour en découvrir les causes et les
conséquences.
La définition des objectifs décrit de manière qualitative et quantitative le but à atteindre.
Les moyens choisis (humains, temps, financiers matériels) et les contraintes liées sont
étudiés en parallèle.
Le résultat de cette confrontation se traduit par la description des méthodes à mettre en
place.
La validation s’effectue en prenant du recul et en comparant le problème aux objectifs lors
de l’évaluation.

Les résultats de l’évaluation peuvent entraîner un réexamen des étapes précédentes. La
méthode est itérative.
Le Sémioscope la réinterprète dans le schéma suivant. Il est intéressant de constater que notre
approche regroupe et oppose les pôles deux à deux. Chaque changement d’axe fait apparaître
une rupture et une complémentarité.


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Avec la Qualité Participative Par Objectifs » (QPPO), le concept marque encore une évolution
significative en 2004 : désormais, il s’agit clairement de fusionner les visions devenues par
trop antinomiques de « qualité », et de « participation ».
[Som]
Source : http://www.wikipedia.org; http://semioscope.free.fr/;


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