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Annexe 3: boîte à outils de l’innovation participative




    Fiche n°1: réaliser un diagnostic innovation ................................................................................ 78
    Fiche n°2: élaborer une stratégie d’innovation ............................................................................ 79
    Fiche n°3: choisir d’un dispositif d’innovation ............................................................................. 82
    Fiche n°4: rédiger une charte ....................................................................................................... 85
    Fiche n°5: construire un tableau de bord de l’innovation ............................................................ 86
    Fiche n°6: développer une fiche idée ........................................................................................... 87
    Fiche n°7: élaborer une grille d’analyse des idées ....................................................................... 88
    Fiche n°8: développer un plan de reconnaissance et de valorisation .......................................... 90




                                                                                                                                 85
Fiche n°1: réaliser un diagnostic innovation


       Le diagnostic initial de l’innovation permet à l’organisation d’identifier les pratiques existantes
ainsi que les enjeux d’innovation liés au lancement d’une démarche. Il comprend 3 dimensions: la
stratégie, l’organisation et le management. La réalisation de ce diagnostic est une contribution à
l’élaboration d’une stratégie d’innovation (Cf. fiche n°2).

Stratégie                                                            --      -          +          ++
L‟innovation est un des fondamentaux de la stratégie de
l‟organisation
Un dispositif de veille / benchmark permet à chaque agent
d‟être en contact avec l‟extérieur
Les usagers / clients / partenaires sont sources d‟innovation de
terrain
L‟innovation des agents est une thématique abordée avec les
partenaires sociaux
La communication accorde une place à l‟innovation
L‟entité participe à des événements liés directement à
l‟innovation
Commentaires




Organisation                                                         --       -          +         ++
Il existe une organisation en charge des problématiques
d‟innovation
Il existe un réseau d‟acteurs / animateurs en charge d‟encadrer et
soutenir le développement des idées innovantes
Il existe un dispositif de traitement, mise en œuvre et
valorisation des idées nouvelles
Il existe un dispositif de recueil et de diffusion des bonnes
pratiques ou un système de gestion des connaissances
Les leçons tirées des expériences sont partagées
Il existe des mécanismes pour évaluer et répondre aux nouvelles
difficultés. Les agents sont sollicités officiellement pour
exprimer leurs propositions
Les idées mises en place sont répliquées (dans d‟autres services)
Commentaires




Management                                                           --       -          +         ++
L‟innovation est déclarée comme une des valeurs de
l‟organisation, les dirigeants et managers sont impliqués dans le
développement d‟une culture qui appuie les initiatives
La capacité à innover figure dans les critères d‟évaluation des
collaborateurs (managers / agents)
Les salariés ont des formations et opportunités de
développement au sein de l‟organisation
Il existe un principe de reconnaissance et de récompense des
agents innovants
Commentaires


86
Fiche n°2: élaborer une stratégie d’innovation




    Les dimensions de la stratégie d’innovation :

                                          Les territoires / domaines d’innovation
                                 Quels sont les domaines/métiers prioritaires d’innovation ?
                                    Offre de service             Conditions de délivrance

                               Définir de nouveaux produits        Identifier de nouvelles
   Les enjeux / objectifs               ou services             modalités de relation à l’usager   Le degré d’innovation
  Quels sont les attendus de                                                                        Jusqu’où aller dans le
        l’innovation ?           Améliorer les modes de                                            processus d’innovation ?
                                                                 Améliorer les échanges amont
                                 fonctionnement interne
                                                                  et aval avec les partenaires
                                     (processus, …)
                                         Interne                            Externe
                                         Les parties prenantes internes / externes
                                    Avec qui innover (agents, partenaires, usagers, …) ?




Les enjeux / objectifs

    Quel est le besoin de l’organisation ? Quels sont les axes de développement de l’organisation à
    court terme (1-5 ans) ?
Ex: comment favoriser le renforcement interne du service aux différentes directions ?

    Où voulons-nous aller (quels sont nos objectifs) ? Comment y allons-nous ? Quelle est la vision de
    l’organisation à long terme (5-10 ans) ?
    À quoi saurons-nous que les résultats escomptés ont été atteints ?
    Vis-à-vis de ses agents, quels sont les enjeux prioritaires: mobilisation, contribution à l’effort de
    modernisation, communication, communauté, adhésion…?
    Vis-à-vis de ses managers, quels sont les enjeux prioritaires: mobilisation, contribution à l’effort
    de modernisation, renforcement du rôle de management, communication, communauté,
    adhésion…?
    Comment la démarche d’innovation participative contribue-t-elle à la réalisation des objectifs
    stratégiques du Ministère ?


Les territoires / domaines d’innovation

    Quelles sont les contraintes de l’environnement et les attentes des usagers ?

                                                                                                                   87
Sur quels dispositifs / initiatives existantes s’appuyer ?
                  Pour qui innover ?
                  À partir de ces réflexions, les territoires d’innovation sont donc:


                     Amélioration de l’accueil

                     Amélioration du traitement
  Relation à
   l’usager          Amélioration du traitement des réclamations

                     Amélioration de l’information

                     Amélioration de la connaissance des usagers

                    …


Modernisation
  de l’État          Identification de pistes de simplification (sur les événements de vie)

                     Evolution des modes de fonctionnement / optimisation des processus – procédures

                    …


Thèmes cœur
 de métier et        Développement durable
 transverses         Santé-sécurité au travail

                     Thématiques cœur de métier: sécurité, défense, santé, emploi

                    …



               Le degré d’innovation

                  Quels sont les coûts et bénéfices de chaque solution pour l’organisation et pour ses usagers /
                  parties prenantes ?
                  De façon à apprendre de nouvelles leçons, construire une solide base d’expériences et identifier
                  et réduire les risques, comment permettre les essais et expérimentations ? Quelles en seraient
                  les modalités et comment le communiquer ?


               Les parties prenantes

                  Quels sont nos meilleures sources de retours d’expérience ? Quelles informations nous
                  apportent-elles pour développer de nouvelles options ? En quoi nous permettent-elles de mieux
                  identifier et gérer les risques ?




               88
Comment établir des alliances ou des partenariats aux citoyens, usagers et autres prenantes, de
    façon à ce qu’ils nous apportent des idées ou compréhensions nouvelles, nous aident à identifier
    et réduire le risque et apportent du soutien ? Avec qui innover ?
Ex: comment intégrer l’écoute des directions pour lesquelles travaille le SG ?

La valeur ajoutée attendue

Pour les usagers:

       Amélioration de la qualité du service rendu (accueil, traitement des demandes,
      personnalisation, …)

       Simplification des événements de vie et des démarches administratives

       Humanisation du service public

Pour les agents:

       Renforcement de l’implication, de l’autonomie et de la motivation

       Renforcement du sentiment d’écoute, de la considération et de la fierté

       Développement de la créativité et des compétences

       Amélioration du dialogue avec les managers

       Sensibilisation aux objectifs stratégiques de l’administration

Pour l’organisation:

       Gains générés par les innovations mises en œuvre (diminution des délais, amélioration de la
      qualité de service,…)

       Développement de la transversalité au sein de l’organisation et de l’ouverture vers
      l’externe (usagers, partenaires,…)

       Amélioration de l’image de l’organisation (en interne et en externe)

       Engagement d’une dynamique de progrès continu

       Partage de la vision stratégique avec les collaborateurs et renforcement de la culture
      d’innovation de l’organisation



       Le livrable est donc un document de référence sur la stratégie d’innovation des agents
développée par l’organisme public. Il présente les objectifs, les domaines d’innovation, les conditions
d’innovation, les personnes concernées et les apports attendus. Ce document peut être intégré dans
la stratégie globale de l’organisation ou dans une direction spécifique, concernée par la mise en place
d’un dispositif d’innovation participative.




                                                                                               89
Fiche n°3: choisir d’un dispositif d’innovation


Plusieurs dispositifs d’innovation sont applicables à l’administration. Ils permettent de servir des
enjeux identifiés lors du diagnostic. Ces dispositifs peuvent être menés de manière simultanée ou
progressive.

Le diagnostic a permis de fixer les objectifs et les modalités de l’innovation participative pour
l’organisation et facilite alors le choix d’un dispositif précis. Il doit répondre à ces deux
questionnements:

          L’ouverture du dispositif et les modalités d’association des agents: doit-il impliquer tout
          ou partie des agents ? Selon quelles modalités ?
          La nature des idées émises: une administration souhaite-elle travailler sur son
          amélioration continue (processus, modes de fonctionnement, conditions de travail, …)
          ou sur des pistes d’innovation de produits et de nouveaux services ?
Quatre modèles types émergent:




                    Modèles types de dispositifs d’innovation participative des agents


                                                 Ensemble des
                                                    agents



                                    2. Innovations
                                    2. Innovations          3. Innovations
                                                            3. Innovations
                                   opérationnelles
                                   opérationnelles           stratégiques
                                                             stratégiques
                                   (incrémentales)
                                    (incrémentales)

                   Amélioration
                                                                                Innovation
                    continue


                                  1. Communautés
                                  1. Communautés           4. Innovations de
                                                           4. Innovations de
                                     de pratiques
                                     de pratiques          rupture (pépites)
                                                            rupture (pépites)



                                               Nombre restreint
                                                  d’agents




1.      Le modèle « communautés de pratiques » est fondé sur le partage et la démultiplication des
bonnes pratiques innovantes déjà mises en œuvre dans une partie de l’organisation. Ce modèle
favorise la transversalité au sein d’une administration.

Illustrations:

    AXA a lancé « Innov’AXA », une démarche de partage des bonnes pratiques. Dans sa première
    année de fonctionnement, 1 600 bonnes pratiques ont été remontées par 6 000 collaborateurs,
    près de 70 bonnes pratiques ont été récompensées localement et 5 bonnes pratiques ont été
    généralisées à toute l’entreprise.



90
Dans le cadre de la démarche « Qualiades », la Poste a organisé une campagne de recueil d’idées
    et de bonnes pratiques auprès des postiers afin de définir, au niveau du groupe, les attitudes clés
    de « l’esprit de service ».
    En Italie, le Ministère de la Fonction publique et de l’Innovation a ouvert, en 2008, le site internet
    www.nonsolofannulloni.forumpa.it qui recense toutes les bonnes pratiques de l’administration
    italienne.
    La Gendarmerie nationale engage annuellement les « ateliers de performance », sur un thème
    donné (« Gagner de l’argent », « Gagner du temps », « Gagner en qualité »), pour identifier et
    récompenser des bonnes pratiques et proposer leur mise en œuvre dans toutes les régions.


2.      Le modèle « innovations opérationnelles » associe un périmètre large d’agents et fait de ces
derniers les acteurs du changement et de l’amélioration continue des pratiques existantes.

Illustrations:

    Orange a lancé une démarche d’innovation salarié (IdClic « une seule idée, un clic »), qui a
    généré, depuis début 2007, 87 000 idées et 300 M € de gains par an, en France.
    Aux Pays-Bas, une « boîte à idées numérique » (www.ideeencentrale.nl – centre d’idées) a été
    lancée en décembre 2008 pour stimuler la participation des agents. Elle est utilisée par plusieurs
    structures publiques (ministère de l’Intérieur, service des impôts, municipalités…)
    Besançon a lancé en 2007 le dispositif « Ç mon idée » focalisé sur l’écoute du personnel
    municipal pour améliorer les services offerts aux usagers.
    Bordeaux permet à ses 4 000 agents, pendant le mois du « Printemps des idées », à partir d’un
    système de boîte à idées, de proposer et mettre en œuvre leurs meilleures idées sur des thèmes
    comme l’amélioration de la qualité de service.


3.     Le modèle « innovations stratégiques » permet la participation d’un périmètre large
d’agents en soutien de la réflexion stratégique.

Illustrations:

    Le Club Méditerranée a bâti de manière participative son projet d’entreprise « Cap sur
    l’incomparable » afin de définir le nouveau positionnement de la marque.
    La ville de Caen et le Conseil général de Meurthe et Moselle ont construit de manière
    participative leurs projets d’administration.


4.      Le modèle « innovations de rupture » s’adresse à une communauté restreinte d’agents,
selon une logique d’expertise, et est focalisé sur l’émergence de projets innovants, de nouveaux
services ou de nouvelles méthodologies structurantes.

Illustrations:

    Air Liquide a développé, avec « OLIS », une plateforme sur l’intranet de l’entreprise, où les
    collaborateurs peuvent déposer leurs idées à discuter avec des ingénieurs valideurs chargés de
    l’examen de leurs propositions. Mille nouveaux brevets sont déposés par an pour environ 300
    inventions.
    Voyages-sncf.com a développé un dispositif de remontée des idées de développement business
    et / ou d’innovation fonctionnelle qui permettent d’améliorer le contact avec les clients.


                                                                                                 91
Le Ministère de la Défense s’est doté depuis 20 ans d’une Mission pour le développement de
   l’innovation participative qui assiste et finance chaque année des dizaines de projets
   d’innovation.


Un benchmark présente une quarantaine d’exemples de dispositifs permettant de mieux connaître
les différents modèles.




Choix du dispositif:




92
Fiche n°4: rédiger une charte




Il est nécessaire de bâtir sa propre charte d’innovation participative pour:

        Assurer un lien direct entre l’innovation et les modes de travail des agents et la culture de
        l’administration
        Maintenir constante dans le temps la mobilisation de toute l’administration en faveur de
        l’innovation
        Partager les valeurs de l’innovation.


Une charte comprend:

Les valeurs découlant de la stratégie / politique d’innovation

Les principes et règles d’innovation

Les moyens de mises en application des valeurs:

        Avec des récompenses
        Dans les processus RH (recrutement, évaluation, formation, carrière)
        Dans les supports de communication de l’innovation.


Les animateurs du dispositif au sein de l’organisation sont les garants du respect de la charte.




Exemple de charte – Google:



A. Les idées peuvent émerger de partout, chez n’importe qui et à tout moment: ayez confiance en
   vous et soyez ouverts
B. Partagez tout ce que vous pouvez: vos savoirs, vos interrogations, vos idées…
C. Vous êtes brillants, on vous a sélectionnés / embauchés
D. Vous avez le « permis » de rêver
E. Préférez l’innovation à la perfection temporaire
F. La créativité aime les contraintes, confrontez-vous à elles
G. La qualité mieux que la quantité, préférez les usagers aux profits
H. Ne tuez pas les projets, transformez-les




                                                                                                   93
Fiche n°5: construire un tableau de bord de l’innovation




Cette liste d’indicateurs quantitatifs n’est pas exhaustive. De plus, chaque organisation sélectionne
les indicateurs qui lui semblent les plus pertinents.




94
Fiche n°6: développer une fiche idée



                             Fiche idée
Sujet

Domaine d'innovation

Service de mise en place

Date d'émission



Objectif




Descriptif de l'idée



Bénéfice attendu

Economie en ETP

Economie budgétaire


Amélioration de la qualité


Concepteur


Nom, Prénom, Fonction


Coordonnées


Observations




                                          95
Fiche n°7: élaborer une grille d’analyse des
idées
                             Grilles d'évaluation des idées
    Processus de construction des grilles d'évaluation des idées
1   Établir une première grille permettant aux managers, experts métier, comités de sélection de valider ou
    non l’intérêt de la proposition :
     - par des critères de cohérence au regard des thèmes d’innovation définis et communiqués
    par la direction
     - par des critères de non redondance au regard d’autres propositions d’innovation en cours ou
    déployées
     - par des critères de clarté au regard de sa formulation et son intérêt.
2   Définir une seconde grille d’analyse permettant de traiter chaque proposition d’innovation en fonction de
    sa maturité et sa faisabilité.
3   Concevoir des processus de validation impliquant la direction uniquement si la proposition modifie
    substantiellement l’existant.
4   Affecter à chaque proposition un classement :
     Proposition mature, modification structurelle
     Proposition de portée limitée
     Pproposition à tester en mode pilote
     Proposition nécessitant un complément d’étude
5   Construire le tableau de suivi de l’innovation.

    1ère grille d'évaluation :                                               +             ++           +++
    Idée constructive qui apporte une solution concrète
    Idée améliorant l'existant
    Idée accompagnée d'une réflexion ou de préconisations pour
    la mise en place
    Idée cohérente par rapport à l'objectif
    Idée générant des gains (conditions de travail, environnement…)

    Si l'idée est jugée intéressante,
    2ème grille d'évaluation :                                               +             ++           +++
    Niveau de rupture
    Créativité
    Economies réalisées annuellement
    Coût
    Impact sociétal
    Possibilité d'extension / duplication

    A un 3ème niveau, sélection en fonction des priorités et/ou du risque
                                                             +         ++                               +++
    Attractivité : 7
    Niveau de priorité                                                                     ++
    Bénéfice attendu pour l'administration                                                              +++
    Bénéfice attendu pour l'usager                                                         ++
    Difficulté de mise en œuvre : 13
                           Risque de l’innovation
    L’innovation est-elle incrémentale (+) ou transformative (+++) ?
                                                                                                        +++
    L’expérience de l’organisation quant à ce type ou ce niveau
    d’innovation est-elle limitée (+++) ou importante (+) ?                                             +++
    L’innovation dépend-elle de l’organisation (+) ou nécessite-t-elle
    l’implication d’une autre entité (+++) ?                                               ++
                         Modalités de l'innovation
    Le périmètre d'innovation est-il restreint (+) ou étendu (+++) ?                       ++
    Les contraintes techniques sont-elles limitées (+) ou importantes
    (+++) ?                                                                                ++
    Le coût est-il négligeable (+) ou substantiel (+++) ?                    +



96
Matrice de sélection:



 Attractivité

           9



           6



           3



                                      Difficulté de
                        6   12   18   mise en œuvre




                                                 97
Fiche n°8: développer un plan de reconnaissance

et de valorisation
La reconnaissance et la valorisation sont le retour logique de l’investissement en temps et en énergie
des collaborateurs. Ne pas reconnaître un travail peut être très frustrant pour les personnes
concernées. Valoriser un travail permet de capitaliser sur ces personnes et de les encourager à
continuer à s’investir voire à aller encore plus loin dans leur investissement.

Il existe différents leviers de reconnaissance et de valorisation dont les coûts peuvent être plus ou
moins élevés:

Retour d’information:

 Lettre / courrier interne / email de félicitations et d’encouragement à poursuivre

 Ecoute attentive des propositions: possibilité de présenter et défendre son idée devant un jury

 Retour d’information sur les décisions prises et le suivi de la mise en œuvre des propositions
d’innovation

Développement professionnel:

 Temps disponible sur le temps de travail pour développer une innovation

 Participation à des salons

 Développement des compétences à travers des formations ou des programmes d’échanges

 Visites à l’extérieur d’autres administrations

 Présentation lors de visites internes te externes

 Pris en compte dans le bilan annuel d’activité individuelle

Prix / Reconnaissance interne:

 Trophées décernés au niveau du site ou de l’administration

 RDV mensuel sur l’intranet pour valoriser et associer idées, innovateurs et experts

 Présentation dans le magazine interne: portraits d’innovateurs, présentation de la démarche et
des gains engendrés

Reconnaissance financière:

 Primes par thème

 Cadeaux sous forme de bons, voyages, invitations

 Une « boutique aux bonus » permettant aux innovateurs de convertir en cadeaux les « bonus »
accumulés

98
Annexe 4: synthèse des modèles-types




                                       99
Annexe 5: lexique des savoir-être dans l’administration centrale

   Famille de           Savoir-être                                          Définition des savoir-être
   savoir-être

Réflexion        Capacité de                Capacité, à partir de l’analyse d’une situation / d’une connaissance, d’en dégager les
                 conceptualisation          principes et idées maîtresses qui la définissent, en vue de proposer des modèles et des
                                            méthodes d’action

                 Curiosité intellectuelle   Etre ouvert sur la nouveauté, avoir le goût d’apprendre, de connaître des choses
                                            nouvelles

                 Créativité / Sens de       Capacité à rechercher, à imaginer, à définir et à mettre en œuvre des solutions ou
                 l’innovation               pratiques nouvelles, dans le but d’améliorer les résultats et la façon de les atteindre

                 Rigueur / Fiabilité        Etre capable d’appliquer de manière systématique et correcte de savoirs et savoir-faire
                                            normés (mode opératoire, règle, procédure, méthode, …). Etre capable de réaliser des
                                            activités, sans erreurs ou imprécisions

Action           Capacité d’adaptation      Capacité à s’adapter à des situations variées liées aux caractéristiques de
                                            l’environnement, aux enjeux ou aux types d’interlocuteurs

                 Sens de l’initiative       Etre capable d’agir face à l’imprévu, d’anticiper des réponses aux événements futurs et
                                            aux problèmes prévisibles

                 Réactivité                 Capacité à agir ou à prendre rapidement des décisions, face à une situation non prévue,
                                            en hiérarchisant les actions, en fonction de leur degré d’urgence / importance

                 Autonomie / Confiance      Etre apte à réaliser des activités sans avoir besoin en permanence de soutien ou de
                 en soi                     supervision. Etre capable d’accepter de courir le risque de difficultés ou de critiques
                                            lorsque la situation le nécessite. Etre capable de s’affirmer, d’affirmer ses décisions et
                                            ses actions

                 Maîtrise de soi            Etre apte à maîtriser ses réactions et à mobiliser pleinement ses ressources

Relation         Capacité d’écoute          Capacité à comprendre les motivations et les comportements des autres grâce à la mise
                                            en œuvre d’une écoute active et attentive

                 Sens relationnel           Capacité à entrer en contact avec autrui, à pratiquer une écoute active et à être réceptif
                                            aux informations fournies par l’environnement. Capacité à construire un réseau
                                            relationnel et à l’utiliser comme aide et support à son action

                 Aptitude au travail en     Capacité à s’intégrer et coopérer dans un ou plusieurs groupes de travail, projets ou
                 équipe                     réseaux et d’y apporter une contribution efficace

                 Capacité de conviction     Convaincre, aider, influencer ses interlocuteurs internes et externes pour agir et prendre
                                            des décisions dans une direction souhaitée

                 Diplomatie                 Capacité à trouver des compromis acceptables avec ses interlocuteurs, à l’intérieur de
                                            marges de manœuvre préalablement déterminées

                 Sens de la                 Capacité à ne pas divulguer des informations utilisées dans l’exercice du métier, en
                 confidentialité            dehors des destinataires (personnes habilitées, personnes ayant le besoin d’en
                                            connaître)




Référentiel des métiers de l‟administration centrale, p. 20-21.

         xxxxx    Savoir-être des managers de l‟administration centre, tout niveau confondu.




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  • 1. Annexe 3: boîte à outils de l’innovation participative Fiche n°1: réaliser un diagnostic innovation ................................................................................ 78 Fiche n°2: élaborer une stratégie d’innovation ............................................................................ 79 Fiche n°3: choisir d’un dispositif d’innovation ............................................................................. 82 Fiche n°4: rédiger une charte ....................................................................................................... 85 Fiche n°5: construire un tableau de bord de l’innovation ............................................................ 86 Fiche n°6: développer une fiche idée ........................................................................................... 87 Fiche n°7: élaborer une grille d’analyse des idées ....................................................................... 88 Fiche n°8: développer un plan de reconnaissance et de valorisation .......................................... 90 85
  • 2. Fiche n°1: réaliser un diagnostic innovation Le diagnostic initial de l’innovation permet à l’organisation d’identifier les pratiques existantes ainsi que les enjeux d’innovation liés au lancement d’une démarche. Il comprend 3 dimensions: la stratégie, l’organisation et le management. La réalisation de ce diagnostic est une contribution à l’élaboration d’une stratégie d’innovation (Cf. fiche n°2). Stratégie -- - + ++ L‟innovation est un des fondamentaux de la stratégie de l‟organisation Un dispositif de veille / benchmark permet à chaque agent d‟être en contact avec l‟extérieur Les usagers / clients / partenaires sont sources d‟innovation de terrain L‟innovation des agents est une thématique abordée avec les partenaires sociaux La communication accorde une place à l‟innovation L‟entité participe à des événements liés directement à l‟innovation Commentaires Organisation -- - + ++ Il existe une organisation en charge des problématiques d‟innovation Il existe un réseau d‟acteurs / animateurs en charge d‟encadrer et soutenir le développement des idées innovantes Il existe un dispositif de traitement, mise en œuvre et valorisation des idées nouvelles Il existe un dispositif de recueil et de diffusion des bonnes pratiques ou un système de gestion des connaissances Les leçons tirées des expériences sont partagées Il existe des mécanismes pour évaluer et répondre aux nouvelles difficultés. Les agents sont sollicités officiellement pour exprimer leurs propositions Les idées mises en place sont répliquées (dans d‟autres services) Commentaires Management -- - + ++ L‟innovation est déclarée comme une des valeurs de l‟organisation, les dirigeants et managers sont impliqués dans le développement d‟une culture qui appuie les initiatives La capacité à innover figure dans les critères d‟évaluation des collaborateurs (managers / agents) Les salariés ont des formations et opportunités de développement au sein de l‟organisation Il existe un principe de reconnaissance et de récompense des agents innovants Commentaires 86
  • 3. Fiche n°2: élaborer une stratégie d’innovation Les dimensions de la stratégie d’innovation : Les territoires / domaines d’innovation Quels sont les domaines/métiers prioritaires d’innovation ? Offre de service Conditions de délivrance Définir de nouveaux produits Identifier de nouvelles Les enjeux / objectifs ou services modalités de relation à l’usager Le degré d’innovation Quels sont les attendus de Jusqu’où aller dans le l’innovation ? Améliorer les modes de processus d’innovation ? Améliorer les échanges amont fonctionnement interne et aval avec les partenaires (processus, …) Interne Externe Les parties prenantes internes / externes Avec qui innover (agents, partenaires, usagers, …) ? Les enjeux / objectifs Quel est le besoin de l’organisation ? Quels sont les axes de développement de l’organisation à court terme (1-5 ans) ? Ex: comment favoriser le renforcement interne du service aux différentes directions ? Où voulons-nous aller (quels sont nos objectifs) ? Comment y allons-nous ? Quelle est la vision de l’organisation à long terme (5-10 ans) ? À quoi saurons-nous que les résultats escomptés ont été atteints ? Vis-à-vis de ses agents, quels sont les enjeux prioritaires: mobilisation, contribution à l’effort de modernisation, communication, communauté, adhésion…? Vis-à-vis de ses managers, quels sont les enjeux prioritaires: mobilisation, contribution à l’effort de modernisation, renforcement du rôle de management, communication, communauté, adhésion…? Comment la démarche d’innovation participative contribue-t-elle à la réalisation des objectifs stratégiques du Ministère ? Les territoires / domaines d’innovation Quelles sont les contraintes de l’environnement et les attentes des usagers ? 87
  • 4. Sur quels dispositifs / initiatives existantes s’appuyer ? Pour qui innover ? À partir de ces réflexions, les territoires d’innovation sont donc:  Amélioration de l’accueil  Amélioration du traitement Relation à l’usager  Amélioration du traitement des réclamations  Amélioration de l’information  Amélioration de la connaissance des usagers … Modernisation de l’État  Identification de pistes de simplification (sur les événements de vie)  Evolution des modes de fonctionnement / optimisation des processus – procédures … Thèmes cœur de métier et  Développement durable transverses  Santé-sécurité au travail  Thématiques cœur de métier: sécurité, défense, santé, emploi … Le degré d’innovation Quels sont les coûts et bénéfices de chaque solution pour l’organisation et pour ses usagers / parties prenantes ? De façon à apprendre de nouvelles leçons, construire une solide base d’expériences et identifier et réduire les risques, comment permettre les essais et expérimentations ? Quelles en seraient les modalités et comment le communiquer ? Les parties prenantes Quels sont nos meilleures sources de retours d’expérience ? Quelles informations nous apportent-elles pour développer de nouvelles options ? En quoi nous permettent-elles de mieux identifier et gérer les risques ? 88
  • 5. Comment établir des alliances ou des partenariats aux citoyens, usagers et autres prenantes, de façon à ce qu’ils nous apportent des idées ou compréhensions nouvelles, nous aident à identifier et réduire le risque et apportent du soutien ? Avec qui innover ? Ex: comment intégrer l’écoute des directions pour lesquelles travaille le SG ? La valeur ajoutée attendue Pour les usagers:  Amélioration de la qualité du service rendu (accueil, traitement des demandes, personnalisation, …)  Simplification des événements de vie et des démarches administratives  Humanisation du service public Pour les agents:  Renforcement de l’implication, de l’autonomie et de la motivation  Renforcement du sentiment d’écoute, de la considération et de la fierté  Développement de la créativité et des compétences  Amélioration du dialogue avec les managers  Sensibilisation aux objectifs stratégiques de l’administration Pour l’organisation:  Gains générés par les innovations mises en œuvre (diminution des délais, amélioration de la qualité de service,…)  Développement de la transversalité au sein de l’organisation et de l’ouverture vers l’externe (usagers, partenaires,…)  Amélioration de l’image de l’organisation (en interne et en externe)  Engagement d’une dynamique de progrès continu  Partage de la vision stratégique avec les collaborateurs et renforcement de la culture d’innovation de l’organisation Le livrable est donc un document de référence sur la stratégie d’innovation des agents développée par l’organisme public. Il présente les objectifs, les domaines d’innovation, les conditions d’innovation, les personnes concernées et les apports attendus. Ce document peut être intégré dans la stratégie globale de l’organisation ou dans une direction spécifique, concernée par la mise en place d’un dispositif d’innovation participative. 89
  • 6. Fiche n°3: choisir d’un dispositif d’innovation Plusieurs dispositifs d’innovation sont applicables à l’administration. Ils permettent de servir des enjeux identifiés lors du diagnostic. Ces dispositifs peuvent être menés de manière simultanée ou progressive. Le diagnostic a permis de fixer les objectifs et les modalités de l’innovation participative pour l’organisation et facilite alors le choix d’un dispositif précis. Il doit répondre à ces deux questionnements: L’ouverture du dispositif et les modalités d’association des agents: doit-il impliquer tout ou partie des agents ? Selon quelles modalités ? La nature des idées émises: une administration souhaite-elle travailler sur son amélioration continue (processus, modes de fonctionnement, conditions de travail, …) ou sur des pistes d’innovation de produits et de nouveaux services ? Quatre modèles types émergent: Modèles types de dispositifs d’innovation participative des agents Ensemble des agents 2. Innovations 2. Innovations 3. Innovations 3. Innovations opérationnelles opérationnelles stratégiques stratégiques (incrémentales) (incrémentales) Amélioration Innovation continue 1. Communautés 1. Communautés 4. Innovations de 4. Innovations de de pratiques de pratiques rupture (pépites) rupture (pépites) Nombre restreint d’agents 1. Le modèle « communautés de pratiques » est fondé sur le partage et la démultiplication des bonnes pratiques innovantes déjà mises en œuvre dans une partie de l’organisation. Ce modèle favorise la transversalité au sein d’une administration. Illustrations: AXA a lancé « Innov’AXA », une démarche de partage des bonnes pratiques. Dans sa première année de fonctionnement, 1 600 bonnes pratiques ont été remontées par 6 000 collaborateurs, près de 70 bonnes pratiques ont été récompensées localement et 5 bonnes pratiques ont été généralisées à toute l’entreprise. 90
  • 7. Dans le cadre de la démarche « Qualiades », la Poste a organisé une campagne de recueil d’idées et de bonnes pratiques auprès des postiers afin de définir, au niveau du groupe, les attitudes clés de « l’esprit de service ». En Italie, le Ministère de la Fonction publique et de l’Innovation a ouvert, en 2008, le site internet www.nonsolofannulloni.forumpa.it qui recense toutes les bonnes pratiques de l’administration italienne. La Gendarmerie nationale engage annuellement les « ateliers de performance », sur un thème donné (« Gagner de l’argent », « Gagner du temps », « Gagner en qualité »), pour identifier et récompenser des bonnes pratiques et proposer leur mise en œuvre dans toutes les régions. 2. Le modèle « innovations opérationnelles » associe un périmètre large d’agents et fait de ces derniers les acteurs du changement et de l’amélioration continue des pratiques existantes. Illustrations: Orange a lancé une démarche d’innovation salarié (IdClic « une seule idée, un clic »), qui a généré, depuis début 2007, 87 000 idées et 300 M € de gains par an, en France. Aux Pays-Bas, une « boîte à idées numérique » (www.ideeencentrale.nl – centre d’idées) a été lancée en décembre 2008 pour stimuler la participation des agents. Elle est utilisée par plusieurs structures publiques (ministère de l’Intérieur, service des impôts, municipalités…) Besançon a lancé en 2007 le dispositif « Ç mon idée » focalisé sur l’écoute du personnel municipal pour améliorer les services offerts aux usagers. Bordeaux permet à ses 4 000 agents, pendant le mois du « Printemps des idées », à partir d’un système de boîte à idées, de proposer et mettre en œuvre leurs meilleures idées sur des thèmes comme l’amélioration de la qualité de service. 3. Le modèle « innovations stratégiques » permet la participation d’un périmètre large d’agents en soutien de la réflexion stratégique. Illustrations: Le Club Méditerranée a bâti de manière participative son projet d’entreprise « Cap sur l’incomparable » afin de définir le nouveau positionnement de la marque. La ville de Caen et le Conseil général de Meurthe et Moselle ont construit de manière participative leurs projets d’administration. 4. Le modèle « innovations de rupture » s’adresse à une communauté restreinte d’agents, selon une logique d’expertise, et est focalisé sur l’émergence de projets innovants, de nouveaux services ou de nouvelles méthodologies structurantes. Illustrations: Air Liquide a développé, avec « OLIS », une plateforme sur l’intranet de l’entreprise, où les collaborateurs peuvent déposer leurs idées à discuter avec des ingénieurs valideurs chargés de l’examen de leurs propositions. Mille nouveaux brevets sont déposés par an pour environ 300 inventions. Voyages-sncf.com a développé un dispositif de remontée des idées de développement business et / ou d’innovation fonctionnelle qui permettent d’améliorer le contact avec les clients. 91
  • 8. Le Ministère de la Défense s’est doté depuis 20 ans d’une Mission pour le développement de l’innovation participative qui assiste et finance chaque année des dizaines de projets d’innovation. Un benchmark présente une quarantaine d’exemples de dispositifs permettant de mieux connaître les différents modèles. Choix du dispositif: 92
  • 9. Fiche n°4: rédiger une charte Il est nécessaire de bâtir sa propre charte d’innovation participative pour: Assurer un lien direct entre l’innovation et les modes de travail des agents et la culture de l’administration Maintenir constante dans le temps la mobilisation de toute l’administration en faveur de l’innovation Partager les valeurs de l’innovation. Une charte comprend: Les valeurs découlant de la stratégie / politique d’innovation Les principes et règles d’innovation Les moyens de mises en application des valeurs: Avec des récompenses Dans les processus RH (recrutement, évaluation, formation, carrière) Dans les supports de communication de l’innovation. Les animateurs du dispositif au sein de l’organisation sont les garants du respect de la charte. Exemple de charte – Google: A. Les idées peuvent émerger de partout, chez n’importe qui et à tout moment: ayez confiance en vous et soyez ouverts B. Partagez tout ce que vous pouvez: vos savoirs, vos interrogations, vos idées… C. Vous êtes brillants, on vous a sélectionnés / embauchés D. Vous avez le « permis » de rêver E. Préférez l’innovation à la perfection temporaire F. La créativité aime les contraintes, confrontez-vous à elles G. La qualité mieux que la quantité, préférez les usagers aux profits H. Ne tuez pas les projets, transformez-les 93
  • 10. Fiche n°5: construire un tableau de bord de l’innovation Cette liste d’indicateurs quantitatifs n’est pas exhaustive. De plus, chaque organisation sélectionne les indicateurs qui lui semblent les plus pertinents. 94
  • 11. Fiche n°6: développer une fiche idée Fiche idée Sujet Domaine d'innovation Service de mise en place Date d'émission Objectif Descriptif de l'idée Bénéfice attendu Economie en ETP Economie budgétaire Amélioration de la qualité Concepteur Nom, Prénom, Fonction Coordonnées Observations 95
  • 12. Fiche n°7: élaborer une grille d’analyse des idées Grilles d'évaluation des idées Processus de construction des grilles d'évaluation des idées 1 Établir une première grille permettant aux managers, experts métier, comités de sélection de valider ou non l’intérêt de la proposition : - par des critères de cohérence au regard des thèmes d’innovation définis et communiqués par la direction - par des critères de non redondance au regard d’autres propositions d’innovation en cours ou déployées - par des critères de clarté au regard de sa formulation et son intérêt. 2 Définir une seconde grille d’analyse permettant de traiter chaque proposition d’innovation en fonction de sa maturité et sa faisabilité. 3 Concevoir des processus de validation impliquant la direction uniquement si la proposition modifie substantiellement l’existant. 4 Affecter à chaque proposition un classement : Proposition mature, modification structurelle Proposition de portée limitée Pproposition à tester en mode pilote Proposition nécessitant un complément d’étude 5 Construire le tableau de suivi de l’innovation. 1ère grille d'évaluation : + ++ +++ Idée constructive qui apporte une solution concrète Idée améliorant l'existant Idée accompagnée d'une réflexion ou de préconisations pour la mise en place Idée cohérente par rapport à l'objectif Idée générant des gains (conditions de travail, environnement…) Si l'idée est jugée intéressante, 2ème grille d'évaluation : + ++ +++ Niveau de rupture Créativité Economies réalisées annuellement Coût Impact sociétal Possibilité d'extension / duplication A un 3ème niveau, sélection en fonction des priorités et/ou du risque + ++ +++ Attractivité : 7 Niveau de priorité ++ Bénéfice attendu pour l'administration +++ Bénéfice attendu pour l'usager ++ Difficulté de mise en œuvre : 13 Risque de l’innovation L’innovation est-elle incrémentale (+) ou transformative (+++) ? +++ L’expérience de l’organisation quant à ce type ou ce niveau d’innovation est-elle limitée (+++) ou importante (+) ? +++ L’innovation dépend-elle de l’organisation (+) ou nécessite-t-elle l’implication d’une autre entité (+++) ? ++ Modalités de l'innovation Le périmètre d'innovation est-il restreint (+) ou étendu (+++) ? ++ Les contraintes techniques sont-elles limitées (+) ou importantes (+++) ? ++ Le coût est-il négligeable (+) ou substantiel (+++) ? + 96
  • 13. Matrice de sélection: Attractivité 9 6 3 Difficulté de 6 12 18 mise en œuvre 97
  • 14. Fiche n°8: développer un plan de reconnaissance et de valorisation La reconnaissance et la valorisation sont le retour logique de l’investissement en temps et en énergie des collaborateurs. Ne pas reconnaître un travail peut être très frustrant pour les personnes concernées. Valoriser un travail permet de capitaliser sur ces personnes et de les encourager à continuer à s’investir voire à aller encore plus loin dans leur investissement. Il existe différents leviers de reconnaissance et de valorisation dont les coûts peuvent être plus ou moins élevés: Retour d’information:  Lettre / courrier interne / email de félicitations et d’encouragement à poursuivre  Ecoute attentive des propositions: possibilité de présenter et défendre son idée devant un jury  Retour d’information sur les décisions prises et le suivi de la mise en œuvre des propositions d’innovation Développement professionnel:  Temps disponible sur le temps de travail pour développer une innovation  Participation à des salons  Développement des compétences à travers des formations ou des programmes d’échanges  Visites à l’extérieur d’autres administrations  Présentation lors de visites internes te externes  Pris en compte dans le bilan annuel d’activité individuelle Prix / Reconnaissance interne:  Trophées décernés au niveau du site ou de l’administration  RDV mensuel sur l’intranet pour valoriser et associer idées, innovateurs et experts  Présentation dans le magazine interne: portraits d’innovateurs, présentation de la démarche et des gains engendrés Reconnaissance financière:  Primes par thème  Cadeaux sous forme de bons, voyages, invitations  Une « boutique aux bonus » permettant aux innovateurs de convertir en cadeaux les « bonus » accumulés 98
  • 15. Annexe 4: synthèse des modèles-types 99
  • 16. Annexe 5: lexique des savoir-être dans l’administration centrale Famille de Savoir-être Définition des savoir-être savoir-être Réflexion Capacité de Capacité, à partir de l’analyse d’une situation / d’une connaissance, d’en dégager les conceptualisation principes et idées maîtresses qui la définissent, en vue de proposer des modèles et des méthodes d’action Curiosité intellectuelle Etre ouvert sur la nouveauté, avoir le goût d’apprendre, de connaître des choses nouvelles Créativité / Sens de Capacité à rechercher, à imaginer, à définir et à mettre en œuvre des solutions ou l’innovation pratiques nouvelles, dans le but d’améliorer les résultats et la façon de les atteindre Rigueur / Fiabilité Etre capable d’appliquer de manière systématique et correcte de savoirs et savoir-faire normés (mode opératoire, règle, procédure, méthode, …). Etre capable de réaliser des activités, sans erreurs ou imprécisions Action Capacité d’adaptation Capacité à s’adapter à des situations variées liées aux caractéristiques de l’environnement, aux enjeux ou aux types d’interlocuteurs Sens de l’initiative Etre capable d’agir face à l’imprévu, d’anticiper des réponses aux événements futurs et aux problèmes prévisibles Réactivité Capacité à agir ou à prendre rapidement des décisions, face à une situation non prévue, en hiérarchisant les actions, en fonction de leur degré d’urgence / importance Autonomie / Confiance Etre apte à réaliser des activités sans avoir besoin en permanence de soutien ou de en soi supervision. Etre capable d’accepter de courir le risque de difficultés ou de critiques lorsque la situation le nécessite. Etre capable de s’affirmer, d’affirmer ses décisions et ses actions Maîtrise de soi Etre apte à maîtriser ses réactions et à mobiliser pleinement ses ressources Relation Capacité d’écoute Capacité à comprendre les motivations et les comportements des autres grâce à la mise en œuvre d’une écoute active et attentive Sens relationnel Capacité à entrer en contact avec autrui, à pratiquer une écoute active et à être réceptif aux informations fournies par l’environnement. Capacité à construire un réseau relationnel et à l’utiliser comme aide et support à son action Aptitude au travail en Capacité à s’intégrer et coopérer dans un ou plusieurs groupes de travail, projets ou équipe réseaux et d’y apporter une contribution efficace Capacité de conviction Convaincre, aider, influencer ses interlocuteurs internes et externes pour agir et prendre des décisions dans une direction souhaitée Diplomatie Capacité à trouver des compromis acceptables avec ses interlocuteurs, à l’intérieur de marges de manœuvre préalablement déterminées Sens de la Capacité à ne pas divulguer des informations utilisées dans l’exercice du métier, en confidentialité dehors des destinataires (personnes habilitées, personnes ayant le besoin d’en connaître) Référentiel des métiers de l‟administration centrale, p. 20-21. xxxxx Savoir-être des managers de l‟administration centre, tout niveau confondu. 100