ROI, sociologie, change management, génération Y, e learning, support ... tout pour vous dévoiler ce qu'il y a derrière cette terra incognita, et présenter des approches simples efficaces, et au gout du jour.
Speakers : Frederic Millet (Microsoft France), Cécilia Lentini (Microsoft France)
Portail 2.0 & conduite du changement : les 10 clés pour réussirPhilippeC
Portail 2.0 & conduite du changement - Etat de l’art : De l’intranet au portail 2.0 : Découvrez les 10 clés pour réussir l'appropriation ! Extraits du Master Class animé par EI Management à Documation
Ce master class aborde les questions de fond :
1. Quelles sont les 7 tendances incontournables d’un portail 2.0 ?
2. Comment replacer le collaborateur au cœur de l’intranet 2.0 ?
3. Comment gérer le changement dans un projet portail 2.0 ?
4. Quelles sont les 10 clés pour réussir l'appropriation ?
5. Votre entreprise est-elle prête pour migrer vers un portail de type 2.0 ?
Transformation: adapter la conduite du changement et le style de managementAnne Dubedout
Comment adapter la conduite du changement et le style de management en fonction de votre contexte? Management 1.0 et 2.0: quels sont les points clés de la transformation pour chacun?
ROI, sociologie, change management, génération Y, e learning, support ... tout pour vous dévoiler ce qu'il y a derrière cette terra incognita, et présenter des approches simples efficaces, et au gout du jour.
Speakers : Frederic Millet (Microsoft France), Cécilia Lentini (Microsoft France)
Portail 2.0 & conduite du changement : les 10 clés pour réussirPhilippeC
Portail 2.0 & conduite du changement - Etat de l’art : De l’intranet au portail 2.0 : Découvrez les 10 clés pour réussir l'appropriation ! Extraits du Master Class animé par EI Management à Documation
Ce master class aborde les questions de fond :
1. Quelles sont les 7 tendances incontournables d’un portail 2.0 ?
2. Comment replacer le collaborateur au cœur de l’intranet 2.0 ?
3. Comment gérer le changement dans un projet portail 2.0 ?
4. Quelles sont les 10 clés pour réussir l'appropriation ?
5. Votre entreprise est-elle prête pour migrer vers un portail de type 2.0 ?
Transformation: adapter la conduite du changement et le style de managementAnne Dubedout
Comment adapter la conduite du changement et le style de management en fonction de votre contexte? Management 1.0 et 2.0: quels sont les points clés de la transformation pour chacun?
Conduite du changement dans un projet portail 2.0PhilippeC
Présentation IteXium des "Facteurs clés de succès pour gérer le changement dans un projet portail 2.0" lors de la table ronde sur le portail 2.0 au Salon Intranet et Travail Collaboratif (12/05/2009)
7. JSB11 - Enjeux et qualification de la conduite du changement (Voirin)Na-Young Kwon
Présentation d'Annie Flaugnatti - Voirin Consultants
Quels sont les enjeux de la transformation vers l'entreprise 2.0 ? Les impacts relatifs à une telle "révolution" ? Quels principes et quelles mesures concrètes d'accompagnement ? Nous tenterons de répondre à ces questions en l'illustrant de quelques exemples concrets.
Page de l'évènement : http://s9e.me/jsb11
La conduite du changement, un projet en soi qui n’en est pas seulement unMielabelo
Il existe une abondante littérature sur la conduite du changement et sa nécessité, abondance qui exprime un consensus sur son importance pour la réussite globale des projets d’entreprise qu’elle doit accompagner.
Malgré cet apparent consensus, la conduite du changement reste trop souvent le parent pauvre des chantiers du projet et échoue à assurer une transition sereine vers le nouvel état visé.
Et ce en raison le plus souvent d’une approche globale axée « changement d’outil », la conduite du changement se résumant habituellement à l’acquisition par les acteurs des savoirs techniques correspondants.
Mielabelo recommande de mettre l’accent sur une vision orientée « recherche de valeur ajoutée et ajustement des différents composants de l’entreprises».
Aux personnes qui souhaitent entreprendre des activités à but lucratif, aux étudiants qui auront à faire le diagnostic d'une entreprise... Voici un doc qui peut vs être utile, je l'ai trouvé je le partage.
Conduite du changement #collaboratif #InnovationEric Herschkorn
Approche de la conduite du changement pour implémentation de solutions collaboratives.
Une démarche indispensable pour une adhésion et la réussite du projet de transformation digitale de l'entreprise.
Innovations sur le fond et sur la forme orientée "expérience utilisateurs" #UX
Nouveaux medias pour une conduite du changement plus efficaceSoft Computing
Tout projet d’évolution, qu’il concerne des dispositifs d’animation client, des outils de connaissance client ou qu’il soit lié au poste de travail, génère des changements qu’il est nécessaire d’accompagner pour atteindre le plus largement et le plus rapidement possible les bénéfices du projet.
Avec l’avènement du 2.0, de nouveaux moyens d’accompagnement viennent compléter la palette traditionnelle d’outils, favorisant ainsi la proximité, la rapidité de diffusion et le collaboratif : e-learning, webconferencing, espaces partagés, vidéos …
Master 2 Métiers du conseil en management et accompagnement du changement du ...Julien Tassel
présentation du Master 2 Métiers du conseil en Management et Accompagnement du Changement du CELSA - Paris Sorbonne
Formation en apprentissage en partenariat avec PwC et ConvictionsRH
Programme, pédagogie et témoignages d'étudiants
Outils collaboratifs & conduite du changementLise Bourges
Présentation réalisée pour la soutenance de mon mémoire ayant pour problématique :
"En quoi les entreprises sont-elles confrontées à des résistances aux changements lors du déploiement d’outils collaboratifs ?"
Conduite du changement dans un projet portail 2.0PhilippeC
Présentation IteXium des "Facteurs clés de succès pour gérer le changement dans un projet portail 2.0" lors de la table ronde sur le portail 2.0 au Salon Intranet et Travail Collaboratif (12/05/2009)
7. JSB11 - Enjeux et qualification de la conduite du changement (Voirin)Na-Young Kwon
Présentation d'Annie Flaugnatti - Voirin Consultants
Quels sont les enjeux de la transformation vers l'entreprise 2.0 ? Les impacts relatifs à une telle "révolution" ? Quels principes et quelles mesures concrètes d'accompagnement ? Nous tenterons de répondre à ces questions en l'illustrant de quelques exemples concrets.
Page de l'évènement : http://s9e.me/jsb11
La conduite du changement, un projet en soi qui n’en est pas seulement unMielabelo
Il existe une abondante littérature sur la conduite du changement et sa nécessité, abondance qui exprime un consensus sur son importance pour la réussite globale des projets d’entreprise qu’elle doit accompagner.
Malgré cet apparent consensus, la conduite du changement reste trop souvent le parent pauvre des chantiers du projet et échoue à assurer une transition sereine vers le nouvel état visé.
Et ce en raison le plus souvent d’une approche globale axée « changement d’outil », la conduite du changement se résumant habituellement à l’acquisition par les acteurs des savoirs techniques correspondants.
Mielabelo recommande de mettre l’accent sur une vision orientée « recherche de valeur ajoutée et ajustement des différents composants de l’entreprises».
Aux personnes qui souhaitent entreprendre des activités à but lucratif, aux étudiants qui auront à faire le diagnostic d'une entreprise... Voici un doc qui peut vs être utile, je l'ai trouvé je le partage.
Conduite du changement #collaboratif #InnovationEric Herschkorn
Approche de la conduite du changement pour implémentation de solutions collaboratives.
Une démarche indispensable pour une adhésion et la réussite du projet de transformation digitale de l'entreprise.
Innovations sur le fond et sur la forme orientée "expérience utilisateurs" #UX
Nouveaux medias pour une conduite du changement plus efficaceSoft Computing
Tout projet d’évolution, qu’il concerne des dispositifs d’animation client, des outils de connaissance client ou qu’il soit lié au poste de travail, génère des changements qu’il est nécessaire d’accompagner pour atteindre le plus largement et le plus rapidement possible les bénéfices du projet.
Avec l’avènement du 2.0, de nouveaux moyens d’accompagnement viennent compléter la palette traditionnelle d’outils, favorisant ainsi la proximité, la rapidité de diffusion et le collaboratif : e-learning, webconferencing, espaces partagés, vidéos …
Master 2 Métiers du conseil en management et accompagnement du changement du ...Julien Tassel
présentation du Master 2 Métiers du conseil en Management et Accompagnement du Changement du CELSA - Paris Sorbonne
Formation en apprentissage en partenariat avec PwC et ConvictionsRH
Programme, pédagogie et témoignages d'étudiants
Outils collaboratifs & conduite du changementLise Bourges
Présentation réalisée pour la soutenance de mon mémoire ayant pour problématique :
"En quoi les entreprises sont-elles confrontées à des résistances aux changements lors du déploiement d’outils collaboratifs ?"
Twitter est un réseau professionnel de publication d'actualités pour atteindre et attirer une cible. Il permet également d'entretenir une conversation avec des clients, des prospects, des acteurs économiques de votre Région, de votre département, de votre ville... L'usage de Twitter s'adapte à la stratégie et aux objectifs de communication de l'entreprise. Ce guide vous apprend à créer et paramétrer votre compte Twitter en 7 étapes.
rapport d'innovation de COURTSCIRCUITS : Les créatifs culturels en France
Quels sont ces 17% de Français qui ont la capacité d'être "créateurs de culture"?
Qeuls sont leurs centres d'intérêt? Leurs valeurs?
Pourquoi sont-ils un enjeu primordial pour les marques aujourd'hui?
Parceque pourquoitucours pense que les créatifs culturels d'aujourd'hui sont les moteurs des tendances de demain, nous leur consacrons cette présentation !
Vos remarques sur le sujet nous intéressent, alors n'hésitez pas : participez à la réflexion !
Bonne lecture !
jeremy dumont, directeur du planning strategique de pourquoi tu cours (l'agence des idees)
ENTREPRISE 1.0
Structure économique comprenant plusieurs personnes travaillant de manière organisée
ENTREPRISE 2.0
Réseau de personnes engagées dans des entreprises à l’intérieur et à l’extérieur de ces entreprises
L’entreprise 2.0, c’est d’abord, au niveau de l’organisation en interne, le dépassement des structures horizontales par un management de la connaissance qui remet la performance individuelle au centre de la création de valeur. (2-1 : l’organisation 2.0)
D’autre part, l’entreprise 2.0 apparaît comme une organisation ouverte, décloisonnée, en relation étroite avec ses parties prenantes. (2-2 : l ’entreprise ouverte)
Enfin, de nouveaux modèles économiques émergent qui préfigurent l’avènement d’organisations hybrides au service d’un développement global, mais surtout, en définitive, dont l’objectif n’est plus essentiellement la recherche du profit maximal mais plutôt de faire fructifier le capital humain. (2-3 : de nouveaux modèles économiques hybrides)
L'entreprise innovante et globale au 21ème siècleJean-Yves Huwart
Les modes d'organisation de l'entreprise du 20ème siècle ne sont plus adaptés à l'environnement global du 21ème siècle. Innovation, créativité, mise en réseau, collaboration interne et externe, structure participative, vision globale, sont quelques unes des caractéristiques de l'entreprise globale qui émerge aujourd'hui
courts circuits : l' Accomplissement De Soi (le ciblage par les valeurs)nous sommes vivants
l'accomplissement de soi...une nouvelle piste a explorer pour les marques...une réflexion menée par le cercle d'innovation www. courtscircuits .fr /
LE CONSOMMATEUR N'EST PAS UN CONSOMMATEUR, C'EST UNE PERSONNE.
L’accomplissement de soi est un sujet plus que jamais d’actualité: le contexte social, économique et politique favorise l'émergence du moi. L'homme de l'année de Time Magazine, c'est NOUS.
Cette présentation est le résultat du travail du cercle d'innovation courts circuits sur le thème de l'accomplissement de soi :
1 - Qu'est ce que l'accomplissement de soi : Que signifie aujourd'hui le mot "s'accomplir" aujourd'hui? Quels sont les grands courants de pensée qui ont traité ce sujet?
2 - Quels en sont les enjeux pour le marketing, la communication, les médias et la création? L'éveil du moi et les 7 domaines importants pour se réaliser (travail, loisirs, famille,savoir, etc...). Quelles sont les valeurs liées à l'accomplissement de soi? Quelles sont les acteurs de la société pour lesquels l'accomplissement de soi est important? Et bien sûr, les créatifs culturels...
3 - Quelques exemples du traitement de l'accomplisssement de soi dans le marketing, la communication, les médias et la création. De Al Gore à Ben & Jerry, découvrez quelques réalisations réussies sur le thème de l'accomplissement de soi.
Vos remarques sur le sujet nous intéressent, alors n'hésitez pas : participez à la réflexion !
Bonne lecture !
jeremy dumont, directeur de pourquoi tu cours (l'agence des idees)
Livre blanc : Du Web 2.0 à l’Entreprise 2.0 (par Raffaele COSTANTINO)Raffaele Costantino
Thèse professionnelle rédigée par Raffaele COSTANTINO dans le cadre du Mastère Spécialisé en "Management de l'Innovation, de la Qualité et de l'Environnement".
RESUME:
Les changements économiques ainsi que l’évolution des NTIC obligent le passage vers une nouvelle forme d’entreprise (Entreprise 2.0).
Les applications Web 2.0 et les usages associés permettent d’accompagner ce passage ainsi que d’améliorer le travail collaboratif au sein des entreprises.
Des nouveaux outils au soutien du management, de la communication, du marketing, de la gestion des connaissances, de la gestion de projet et de la veille sont de plus en plus demandés par les jeunes travailleurs qui arrivent dans le monde de l’entreprise (la Génération Y)…
Cette thèse professionnelle vise à donner une première réponse à cette question mais surtout à apporter des conseils aux décideurs qui souhaiteront s’aventurer vers le Web 2.0.
De l'Intranet institutionnel à la Digital Workplace : la démarche du groupe d...eXo Platform
Atelier témoignage animé par notre responsable accompagnement au changement et adoption Morgan ARGONDICCO lors du Salon Intranet Collaboratif Digital Workplace & RSE.
On revient sur les constats, les enjeux et la méthodologie de transformation d’un intranet traditionnel en digital workplace.
Invention ou innovation, quelle est la différence et comment être plus performant ?
Ce court document explique comment créer un processus d'innovation au sein d'une organisation, ainsi que ses principales étapes, visant une innovation plus systématique et plus performante.
Présentation de Appetite for Change (AfC), conseil en conduite du changement. AfC aide ses clients à réussir leurs démarches de changement et d'innovation en générant l'adhésion des acteurs
Enjeux de la Capitalisation d'Expérience par Afrique CommunicationAfrique Communication
Processus participatif d’identification, de caractérisation, de formalisation et de partage d’une expérience porteuse en utilisant des supports de communication adaptés.
Découvrez comment le cabinet Utopies appréhende l'analyse de matérialité et vous apporte des solutions opérationnelles et pragmatiques pour identifier les attentes de vos parties prenantes, les évaluer et prioriser vos enjeux de RSE dans une logique de dialogue avec votre environnement.
L'équipe Entreprise Digitale s'appuie sur la communauté des consultants weave en stratégie opérationnelle qui interviennent sur les problématiques métiers et SI dans différents secteurs. Nos axes d'intervention privilégiés sont le lean 2.0, l'innovation participative, le social CRM. Nous accompagnons nos clients à la fois sur les volets stratégie, communication, RH et technologie.
soft-shake.ch - Transition agile & Accompagnement au changementsoft-shake.ch
Romain Couturier
Des pressions externes grandissantes poussent les entreprises à changer leurs organisations pour s’adapter et développer la réactivité. Les SI, eux aussi sont impactés. L’agilité devient une alternative pertinente pour accélérer la mise en œuvre de produits et sécuriser les développements.
Premier challenge : définir l’organisation agile adaptée au contexte de votre entreprise.
Mais au-delà, la réelle complexité réside dans l’implication des hommes à tous les échelons. L’évolution des habitudes de travail doit être couplée à l’évolution des habitudes de conception des solutions informatiques. Je vous propose un premier cadre de réflexion sur la transition organisationnelle nécessaire au déploiement de l’agilité.
http://soft-shake.ch/2011/conference/sessions/agility/2011/08/31/transition-agile-et-accompagnement-au-changement.html
exposé (dans le cadre de la matière: "Concepts et fondements de la veille") portant sur une étude d'un article intitulé "Veille Stratégique du concept à la pratique Cas de groupes d'entreprises tunisiennes".
Retour d’expérience de 20 porteurs d’initiatives collaboratives sur Yammer Arnaud Rayrole
20 porteurs d'initiatives collaboratives ont partagé leur expérience dans le cadre d'un Benchmark organisé par Lecko. Nous vous présentons, dans le présent support, les enseignements concrets qui en ressortent. L’objectif de la démarche est d'aider les entreprises à multiplier et amplifier la portée de leurs initiatives collaboratives. Ces témoignages issus de différentes entreprises (Air France KLM, Bouygues Construction, CNP Assurances, Crédit Agricole SA, Engie, GRDF, SNCF, Technip) et de contextes différents apportent un regard pragmatique sur les bonnes pratiques que chacun peut reprendre.
Retour d’expérience de 20 porteurs d’initiatives collaboratives sur Yammer Lecko
20 porteurs d'initiatives collaboratives ont partagé leur expérience dans le cadre d'un Benchmark organisé par Lecko. Nous vous présentons, dans le présent support, les enseignements concrets qui en ressortent. L’objectif de la démarche est d'aider les entreprises à multiplier et amplifier la portée de leurs initiatives collaboratives. Ces témoignages issus de différentes entreprises (Air France KLM, Bouygues Construction, CNP Assurances, Crédit Agricole SA, Engie, GRDF, SNCF, Technip) et de contextes différents apportent un regard pragmatique sur les bonnes pratiques que chacun peut reprendre.
Analyser les forces et faiblesses du système de gestion de l'innovation de la PME et proposer un plan d'actions opérationnel pour l'optimiser. Un service offert gratuitement par Innovatech. Pré-requis indispensable : ouverture et remise en question.
Une conférence organisée par l'Interface Entreprises-Université de Liège, le 29 janvier 2016. Orateur : INNOVATECH
Une entreprise est dite « libérée lorsque la majorité des salariés disposent de la liberté et de l’entière responsabilité d’entreprendre toute action qu’eux-mêmes estiment comme étant la meilleure pour la vision de l’entreprise. » Ce nouveau modèle organisationnel suscite un engouement croissant depuis la parution française de l’ouvrage d’Isaac Getz, « Liberté et Cie » en 2012, dont la première édition anglaise date de 2009 et la diffusion du documentaire « Le bonheur au travail », en juin 2015.
Au cœur du sujet se trouve une idée simple : toutes les ressources humaines sont importantes et susceptibles de participer à la création de richesses dans l’entreprise. Il s’agit donc de remettre l’homme au cœur de l’activité et d’ouvrir le champ d’initiatives des salariés. Une démarche qui ne fonctionne, selon I. Getz, que dans la mesure où ils se considèrent « intrinsèquement égaux, sans hiérarchie, ni titres, ni privilèges et qu’on les laisse se motiver eux-mêmes. »
Si le sujet est à ce point porteur, c’est qu’il semble répondre aux aspirations des salariés et aux préoccupations des dirigeants d’entreprise.
BESOIN D'AVOIR VOTRE AVIS SUR UN ARTICLE EN COURS DE RÉDACTION
J'aimerais avoir votre aide, vos suggestions et votre avis sur cet article en cours de construction. Cela me ferait vraiment plaisir d'avoir un retour personnalisé.
Merci d'avance pour votre co-construction et votre esprit collaboratif.
Faites vos suggestions en commentaires ou en message privé.
https://goo.gl/4DYrLp
Comment resocialiser nos normes, codes sociaux, rapports sociaux, nos inter-actions,, nos échanges dans la révolution collaborative ?
Les notions de bases de la conduite du changement dans les 30 ans à venir.
Architecte et ingénieriste de la transformation des organisations et en mobilisation de l'intelligence collective multiple.
Philippe Olivier CLEMENT +33 (0)6 40 29 29 31
DIRECTEUR GENERAL de transition
HEC Executive Coach professionnel & Dirigeants
Architecte en transformation culturelle des organisations
Expert en innovation collaborative et intelligence collective.
Adhérent au Réseau Nord Consult Team
Skype: clement.philippe.olivier
VIVRE UNE AVENTURE COLLABORATIVE
Comment grâce au faire ensemble et au collectif gagner la compétition du chiffre d'affaires ?
Comment unir nos talents et compétences pour gagner en réputation et crédibilité afin de développer et conclure le business ?
Comment développer le business en meutes ?
Comment rassembler et créer une force créatrice commune face à la complexité et à la concurrence ?
JE VOUS INVITE A PORTER UN REGARD SUR LE MONDE AU TRAVERS DE CE GUIDE.
Philippe Olivier CLEMENT +33 (0)6 40 29 29 31
DIRECTEUR GENERAL de transition
HEC Executive Coach professionnel & Dirigeants
Architecte en transformation culturelle des organisations
Expert en innovation collaborative et intelligence collective.
Adhérent au Réseau Nord Consult Team
Skype: clement.philippe.olivier
LE COACHING DE DIRIGEANTS PAR DES DIRIGEANTS
A qui s’adresse le coaching de dirigeant
• Entrepreneurs
• Dirigeants de TPE ou de PME
• Dirigeants de grands groupes
• Directeurs de Business Units
• Dirigeants d’associations ou de fondations Directeurs du secteur public.
Un accompagnement sur-mesure
Le coach et le coaché réfléchissent aux objectifs à atteindre et définissent des indicateurs mesurant l’évolution du dirigeant et de son organisation par rapport à ces objectifs. Ces indicateurs quantitatifs et qualitatifs peuvent être liés par exemple à :
• L’aboutissement d’un projet complexe
• La réallocation du temps du dirigeant
• L’évolution du chiffre d’affaires et de la marge nette de l’entreprise
• L’amélioration de la culture interne et de la performance des équipes
Piloter la vision stratégique d’une entreprise et de son application.
• Exploiter les signes de la variation des marchés et de la concurrence.
• Anticiper l’organisation des évolutions internes et externes.
• Développer les performances par la motivation et l’optimisation des ressources.
• Assurer la pérennité par la vigilance budgétaire et l’aide à la décision.
• Établir une relation durable et créer un lien fort avec la clientèle.
• Conduire le changement et le « savoir collaborer » ensemble.
Institut francophone d'intelligence collective conception et artisan de l'architecte du processus collaboratif vous informe de la mise en ligne du premier livre blanc de l'intelligence collective. Un autre est en cours de réalisation envers les managers et dirigeants des des TPE PME et sté du CAC 40 (IFIC contact@institutific.com)
Un nouvel article en français la clé du médium algorithmique random notes ...
L'ic au service de l'ip
1. Annexe 3: boîte à outils de l’innovation participative
Fiche n°1: réaliser un diagnostic innovation ................................................................................ 78
Fiche n°2: élaborer une stratégie d’innovation ............................................................................ 79
Fiche n°3: choisir d’un dispositif d’innovation ............................................................................. 82
Fiche n°4: rédiger une charte ....................................................................................................... 85
Fiche n°5: construire un tableau de bord de l’innovation ............................................................ 86
Fiche n°6: développer une fiche idée ........................................................................................... 87
Fiche n°7: élaborer une grille d’analyse des idées ....................................................................... 88
Fiche n°8: développer un plan de reconnaissance et de valorisation .......................................... 90
85
2. Fiche n°1: réaliser un diagnostic innovation
Le diagnostic initial de l’innovation permet à l’organisation d’identifier les pratiques existantes
ainsi que les enjeux d’innovation liés au lancement d’une démarche. Il comprend 3 dimensions: la
stratégie, l’organisation et le management. La réalisation de ce diagnostic est une contribution à
l’élaboration d’une stratégie d’innovation (Cf. fiche n°2).
Stratégie -- - + ++
L‟innovation est un des fondamentaux de la stratégie de
l‟organisation
Un dispositif de veille / benchmark permet à chaque agent
d‟être en contact avec l‟extérieur
Les usagers / clients / partenaires sont sources d‟innovation de
terrain
L‟innovation des agents est une thématique abordée avec les
partenaires sociaux
La communication accorde une place à l‟innovation
L‟entité participe à des événements liés directement à
l‟innovation
Commentaires
Organisation -- - + ++
Il existe une organisation en charge des problématiques
d‟innovation
Il existe un réseau d‟acteurs / animateurs en charge d‟encadrer et
soutenir le développement des idées innovantes
Il existe un dispositif de traitement, mise en œuvre et
valorisation des idées nouvelles
Il existe un dispositif de recueil et de diffusion des bonnes
pratiques ou un système de gestion des connaissances
Les leçons tirées des expériences sont partagées
Il existe des mécanismes pour évaluer et répondre aux nouvelles
difficultés. Les agents sont sollicités officiellement pour
exprimer leurs propositions
Les idées mises en place sont répliquées (dans d‟autres services)
Commentaires
Management -- - + ++
L‟innovation est déclarée comme une des valeurs de
l‟organisation, les dirigeants et managers sont impliqués dans le
développement d‟une culture qui appuie les initiatives
La capacité à innover figure dans les critères d‟évaluation des
collaborateurs (managers / agents)
Les salariés ont des formations et opportunités de
développement au sein de l‟organisation
Il existe un principe de reconnaissance et de récompense des
agents innovants
Commentaires
86
3. Fiche n°2: élaborer une stratégie d’innovation
Les dimensions de la stratégie d’innovation :
Les territoires / domaines d’innovation
Quels sont les domaines/métiers prioritaires d’innovation ?
Offre de service Conditions de délivrance
Définir de nouveaux produits Identifier de nouvelles
Les enjeux / objectifs ou services modalités de relation à l’usager Le degré d’innovation
Quels sont les attendus de Jusqu’où aller dans le
l’innovation ? Améliorer les modes de processus d’innovation ?
Améliorer les échanges amont
fonctionnement interne
et aval avec les partenaires
(processus, …)
Interne Externe
Les parties prenantes internes / externes
Avec qui innover (agents, partenaires, usagers, …) ?
Les enjeux / objectifs
Quel est le besoin de l’organisation ? Quels sont les axes de développement de l’organisation à
court terme (1-5 ans) ?
Ex: comment favoriser le renforcement interne du service aux différentes directions ?
Où voulons-nous aller (quels sont nos objectifs) ? Comment y allons-nous ? Quelle est la vision de
l’organisation à long terme (5-10 ans) ?
À quoi saurons-nous que les résultats escomptés ont été atteints ?
Vis-à-vis de ses agents, quels sont les enjeux prioritaires: mobilisation, contribution à l’effort de
modernisation, communication, communauté, adhésion…?
Vis-à-vis de ses managers, quels sont les enjeux prioritaires: mobilisation, contribution à l’effort
de modernisation, renforcement du rôle de management, communication, communauté,
adhésion…?
Comment la démarche d’innovation participative contribue-t-elle à la réalisation des objectifs
stratégiques du Ministère ?
Les territoires / domaines d’innovation
Quelles sont les contraintes de l’environnement et les attentes des usagers ?
87
4. Sur quels dispositifs / initiatives existantes s’appuyer ?
Pour qui innover ?
À partir de ces réflexions, les territoires d’innovation sont donc:
Amélioration de l’accueil
Amélioration du traitement
Relation à
l’usager Amélioration du traitement des réclamations
Amélioration de l’information
Amélioration de la connaissance des usagers
…
Modernisation
de l’État Identification de pistes de simplification (sur les événements de vie)
Evolution des modes de fonctionnement / optimisation des processus – procédures
…
Thèmes cœur
de métier et Développement durable
transverses Santé-sécurité au travail
Thématiques cœur de métier: sécurité, défense, santé, emploi
…
Le degré d’innovation
Quels sont les coûts et bénéfices de chaque solution pour l’organisation et pour ses usagers /
parties prenantes ?
De façon à apprendre de nouvelles leçons, construire une solide base d’expériences et identifier
et réduire les risques, comment permettre les essais et expérimentations ? Quelles en seraient
les modalités et comment le communiquer ?
Les parties prenantes
Quels sont nos meilleures sources de retours d’expérience ? Quelles informations nous
apportent-elles pour développer de nouvelles options ? En quoi nous permettent-elles de mieux
identifier et gérer les risques ?
88
5. Comment établir des alliances ou des partenariats aux citoyens, usagers et autres prenantes, de
façon à ce qu’ils nous apportent des idées ou compréhensions nouvelles, nous aident à identifier
et réduire le risque et apportent du soutien ? Avec qui innover ?
Ex: comment intégrer l’écoute des directions pour lesquelles travaille le SG ?
La valeur ajoutée attendue
Pour les usagers:
Amélioration de la qualité du service rendu (accueil, traitement des demandes,
personnalisation, …)
Simplification des événements de vie et des démarches administratives
Humanisation du service public
Pour les agents:
Renforcement de l’implication, de l’autonomie et de la motivation
Renforcement du sentiment d’écoute, de la considération et de la fierté
Développement de la créativité et des compétences
Amélioration du dialogue avec les managers
Sensibilisation aux objectifs stratégiques de l’administration
Pour l’organisation:
Gains générés par les innovations mises en œuvre (diminution des délais, amélioration de la
qualité de service,…)
Développement de la transversalité au sein de l’organisation et de l’ouverture vers
l’externe (usagers, partenaires,…)
Amélioration de l’image de l’organisation (en interne et en externe)
Engagement d’une dynamique de progrès continu
Partage de la vision stratégique avec les collaborateurs et renforcement de la culture
d’innovation de l’organisation
Le livrable est donc un document de référence sur la stratégie d’innovation des agents
développée par l’organisme public. Il présente les objectifs, les domaines d’innovation, les conditions
d’innovation, les personnes concernées et les apports attendus. Ce document peut être intégré dans
la stratégie globale de l’organisation ou dans une direction spécifique, concernée par la mise en place
d’un dispositif d’innovation participative.
89
6. Fiche n°3: choisir d’un dispositif d’innovation
Plusieurs dispositifs d’innovation sont applicables à l’administration. Ils permettent de servir des
enjeux identifiés lors du diagnostic. Ces dispositifs peuvent être menés de manière simultanée ou
progressive.
Le diagnostic a permis de fixer les objectifs et les modalités de l’innovation participative pour
l’organisation et facilite alors le choix d’un dispositif précis. Il doit répondre à ces deux
questionnements:
L’ouverture du dispositif et les modalités d’association des agents: doit-il impliquer tout
ou partie des agents ? Selon quelles modalités ?
La nature des idées émises: une administration souhaite-elle travailler sur son
amélioration continue (processus, modes de fonctionnement, conditions de travail, …)
ou sur des pistes d’innovation de produits et de nouveaux services ?
Quatre modèles types émergent:
Modèles types de dispositifs d’innovation participative des agents
Ensemble des
agents
2. Innovations
2. Innovations 3. Innovations
3. Innovations
opérationnelles
opérationnelles stratégiques
stratégiques
(incrémentales)
(incrémentales)
Amélioration
Innovation
continue
1. Communautés
1. Communautés 4. Innovations de
4. Innovations de
de pratiques
de pratiques rupture (pépites)
rupture (pépites)
Nombre restreint
d’agents
1. Le modèle « communautés de pratiques » est fondé sur le partage et la démultiplication des
bonnes pratiques innovantes déjà mises en œuvre dans une partie de l’organisation. Ce modèle
favorise la transversalité au sein d’une administration.
Illustrations:
AXA a lancé « Innov’AXA », une démarche de partage des bonnes pratiques. Dans sa première
année de fonctionnement, 1 600 bonnes pratiques ont été remontées par 6 000 collaborateurs,
près de 70 bonnes pratiques ont été récompensées localement et 5 bonnes pratiques ont été
généralisées à toute l’entreprise.
90
7. Dans le cadre de la démarche « Qualiades », la Poste a organisé une campagne de recueil d’idées
et de bonnes pratiques auprès des postiers afin de définir, au niveau du groupe, les attitudes clés
de « l’esprit de service ».
En Italie, le Ministère de la Fonction publique et de l’Innovation a ouvert, en 2008, le site internet
www.nonsolofannulloni.forumpa.it qui recense toutes les bonnes pratiques de l’administration
italienne.
La Gendarmerie nationale engage annuellement les « ateliers de performance », sur un thème
donné (« Gagner de l’argent », « Gagner du temps », « Gagner en qualité »), pour identifier et
récompenser des bonnes pratiques et proposer leur mise en œuvre dans toutes les régions.
2. Le modèle « innovations opérationnelles » associe un périmètre large d’agents et fait de ces
derniers les acteurs du changement et de l’amélioration continue des pratiques existantes.
Illustrations:
Orange a lancé une démarche d’innovation salarié (IdClic « une seule idée, un clic »), qui a
généré, depuis début 2007, 87 000 idées et 300 M € de gains par an, en France.
Aux Pays-Bas, une « boîte à idées numérique » (www.ideeencentrale.nl – centre d’idées) a été
lancée en décembre 2008 pour stimuler la participation des agents. Elle est utilisée par plusieurs
structures publiques (ministère de l’Intérieur, service des impôts, municipalités…)
Besançon a lancé en 2007 le dispositif « Ç mon idée » focalisé sur l’écoute du personnel
municipal pour améliorer les services offerts aux usagers.
Bordeaux permet à ses 4 000 agents, pendant le mois du « Printemps des idées », à partir d’un
système de boîte à idées, de proposer et mettre en œuvre leurs meilleures idées sur des thèmes
comme l’amélioration de la qualité de service.
3. Le modèle « innovations stratégiques » permet la participation d’un périmètre large
d’agents en soutien de la réflexion stratégique.
Illustrations:
Le Club Méditerranée a bâti de manière participative son projet d’entreprise « Cap sur
l’incomparable » afin de définir le nouveau positionnement de la marque.
La ville de Caen et le Conseil général de Meurthe et Moselle ont construit de manière
participative leurs projets d’administration.
4. Le modèle « innovations de rupture » s’adresse à une communauté restreinte d’agents,
selon une logique d’expertise, et est focalisé sur l’émergence de projets innovants, de nouveaux
services ou de nouvelles méthodologies structurantes.
Illustrations:
Air Liquide a développé, avec « OLIS », une plateforme sur l’intranet de l’entreprise, où les
collaborateurs peuvent déposer leurs idées à discuter avec des ingénieurs valideurs chargés de
l’examen de leurs propositions. Mille nouveaux brevets sont déposés par an pour environ 300
inventions.
Voyages-sncf.com a développé un dispositif de remontée des idées de développement business
et / ou d’innovation fonctionnelle qui permettent d’améliorer le contact avec les clients.
91
8. Le Ministère de la Défense s’est doté depuis 20 ans d’une Mission pour le développement de
l’innovation participative qui assiste et finance chaque année des dizaines de projets
d’innovation.
Un benchmark présente une quarantaine d’exemples de dispositifs permettant de mieux connaître
les différents modèles.
Choix du dispositif:
92
9. Fiche n°4: rédiger une charte
Il est nécessaire de bâtir sa propre charte d’innovation participative pour:
Assurer un lien direct entre l’innovation et les modes de travail des agents et la culture de
l’administration
Maintenir constante dans le temps la mobilisation de toute l’administration en faveur de
l’innovation
Partager les valeurs de l’innovation.
Une charte comprend:
Les valeurs découlant de la stratégie / politique d’innovation
Les principes et règles d’innovation
Les moyens de mises en application des valeurs:
Avec des récompenses
Dans les processus RH (recrutement, évaluation, formation, carrière)
Dans les supports de communication de l’innovation.
Les animateurs du dispositif au sein de l’organisation sont les garants du respect de la charte.
Exemple de charte – Google:
A. Les idées peuvent émerger de partout, chez n’importe qui et à tout moment: ayez confiance en
vous et soyez ouverts
B. Partagez tout ce que vous pouvez: vos savoirs, vos interrogations, vos idées…
C. Vous êtes brillants, on vous a sélectionnés / embauchés
D. Vous avez le « permis » de rêver
E. Préférez l’innovation à la perfection temporaire
F. La créativité aime les contraintes, confrontez-vous à elles
G. La qualité mieux que la quantité, préférez les usagers aux profits
H. Ne tuez pas les projets, transformez-les
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10. Fiche n°5: construire un tableau de bord de l’innovation
Cette liste d’indicateurs quantitatifs n’est pas exhaustive. De plus, chaque organisation sélectionne
les indicateurs qui lui semblent les plus pertinents.
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11. Fiche n°6: développer une fiche idée
Fiche idée
Sujet
Domaine d'innovation
Service de mise en place
Date d'émission
Objectif
Descriptif de l'idée
Bénéfice attendu
Economie en ETP
Economie budgétaire
Amélioration de la qualité
Concepteur
Nom, Prénom, Fonction
Coordonnées
Observations
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12. Fiche n°7: élaborer une grille d’analyse des
idées
Grilles d'évaluation des idées
Processus de construction des grilles d'évaluation des idées
1 Établir une première grille permettant aux managers, experts métier, comités de sélection de valider ou
non l’intérêt de la proposition :
- par des critères de cohérence au regard des thèmes d’innovation définis et communiqués
par la direction
- par des critères de non redondance au regard d’autres propositions d’innovation en cours ou
déployées
- par des critères de clarté au regard de sa formulation et son intérêt.
2 Définir une seconde grille d’analyse permettant de traiter chaque proposition d’innovation en fonction de
sa maturité et sa faisabilité.
3 Concevoir des processus de validation impliquant la direction uniquement si la proposition modifie
substantiellement l’existant.
4 Affecter à chaque proposition un classement :
Proposition mature, modification structurelle
Proposition de portée limitée
Pproposition à tester en mode pilote
Proposition nécessitant un complément d’étude
5 Construire le tableau de suivi de l’innovation.
1ère grille d'évaluation : + ++ +++
Idée constructive qui apporte une solution concrète
Idée améliorant l'existant
Idée accompagnée d'une réflexion ou de préconisations pour
la mise en place
Idée cohérente par rapport à l'objectif
Idée générant des gains (conditions de travail, environnement…)
Si l'idée est jugée intéressante,
2ème grille d'évaluation : + ++ +++
Niveau de rupture
Créativité
Economies réalisées annuellement
Coût
Impact sociétal
Possibilité d'extension / duplication
A un 3ème niveau, sélection en fonction des priorités et/ou du risque
+ ++ +++
Attractivité : 7
Niveau de priorité ++
Bénéfice attendu pour l'administration +++
Bénéfice attendu pour l'usager ++
Difficulté de mise en œuvre : 13
Risque de l’innovation
L’innovation est-elle incrémentale (+) ou transformative (+++) ?
+++
L’expérience de l’organisation quant à ce type ou ce niveau
d’innovation est-elle limitée (+++) ou importante (+) ? +++
L’innovation dépend-elle de l’organisation (+) ou nécessite-t-elle
l’implication d’une autre entité (+++) ? ++
Modalités de l'innovation
Le périmètre d'innovation est-il restreint (+) ou étendu (+++) ? ++
Les contraintes techniques sont-elles limitées (+) ou importantes
(+++) ? ++
Le coût est-il négligeable (+) ou substantiel (+++) ? +
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14. Fiche n°8: développer un plan de reconnaissance
et de valorisation
La reconnaissance et la valorisation sont le retour logique de l’investissement en temps et en énergie
des collaborateurs. Ne pas reconnaître un travail peut être très frustrant pour les personnes
concernées. Valoriser un travail permet de capitaliser sur ces personnes et de les encourager à
continuer à s’investir voire à aller encore plus loin dans leur investissement.
Il existe différents leviers de reconnaissance et de valorisation dont les coûts peuvent être plus ou
moins élevés:
Retour d’information:
Lettre / courrier interne / email de félicitations et d’encouragement à poursuivre
Ecoute attentive des propositions: possibilité de présenter et défendre son idée devant un jury
Retour d’information sur les décisions prises et le suivi de la mise en œuvre des propositions
d’innovation
Développement professionnel:
Temps disponible sur le temps de travail pour développer une innovation
Participation à des salons
Développement des compétences à travers des formations ou des programmes d’échanges
Visites à l’extérieur d’autres administrations
Présentation lors de visites internes te externes
Pris en compte dans le bilan annuel d’activité individuelle
Prix / Reconnaissance interne:
Trophées décernés au niveau du site ou de l’administration
RDV mensuel sur l’intranet pour valoriser et associer idées, innovateurs et experts
Présentation dans le magazine interne: portraits d’innovateurs, présentation de la démarche et
des gains engendrés
Reconnaissance financière:
Primes par thème
Cadeaux sous forme de bons, voyages, invitations
Une « boutique aux bonus » permettant aux innovateurs de convertir en cadeaux les « bonus »
accumulés
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16. Annexe 5: lexique des savoir-être dans l’administration centrale
Famille de Savoir-être Définition des savoir-être
savoir-être
Réflexion Capacité de Capacité, à partir de l’analyse d’une situation / d’une connaissance, d’en dégager les
conceptualisation principes et idées maîtresses qui la définissent, en vue de proposer des modèles et des
méthodes d’action
Curiosité intellectuelle Etre ouvert sur la nouveauté, avoir le goût d’apprendre, de connaître des choses
nouvelles
Créativité / Sens de Capacité à rechercher, à imaginer, à définir et à mettre en œuvre des solutions ou
l’innovation pratiques nouvelles, dans le but d’améliorer les résultats et la façon de les atteindre
Rigueur / Fiabilité Etre capable d’appliquer de manière systématique et correcte de savoirs et savoir-faire
normés (mode opératoire, règle, procédure, méthode, …). Etre capable de réaliser des
activités, sans erreurs ou imprécisions
Action Capacité d’adaptation Capacité à s’adapter à des situations variées liées aux caractéristiques de
l’environnement, aux enjeux ou aux types d’interlocuteurs
Sens de l’initiative Etre capable d’agir face à l’imprévu, d’anticiper des réponses aux événements futurs et
aux problèmes prévisibles
Réactivité Capacité à agir ou à prendre rapidement des décisions, face à une situation non prévue,
en hiérarchisant les actions, en fonction de leur degré d’urgence / importance
Autonomie / Confiance Etre apte à réaliser des activités sans avoir besoin en permanence de soutien ou de
en soi supervision. Etre capable d’accepter de courir le risque de difficultés ou de critiques
lorsque la situation le nécessite. Etre capable de s’affirmer, d’affirmer ses décisions et
ses actions
Maîtrise de soi Etre apte à maîtriser ses réactions et à mobiliser pleinement ses ressources
Relation Capacité d’écoute Capacité à comprendre les motivations et les comportements des autres grâce à la mise
en œuvre d’une écoute active et attentive
Sens relationnel Capacité à entrer en contact avec autrui, à pratiquer une écoute active et à être réceptif
aux informations fournies par l’environnement. Capacité à construire un réseau
relationnel et à l’utiliser comme aide et support à son action
Aptitude au travail en Capacité à s’intégrer et coopérer dans un ou plusieurs groupes de travail, projets ou
équipe réseaux et d’y apporter une contribution efficace
Capacité de conviction Convaincre, aider, influencer ses interlocuteurs internes et externes pour agir et prendre
des décisions dans une direction souhaitée
Diplomatie Capacité à trouver des compromis acceptables avec ses interlocuteurs, à l’intérieur de
marges de manœuvre préalablement déterminées
Sens de la Capacité à ne pas divulguer des informations utilisées dans l’exercice du métier, en
confidentialité dehors des destinataires (personnes habilitées, personnes ayant le besoin d’en
connaître)
Référentiel des métiers de l‟administration centrale, p. 20-21.
xxxxx Savoir-être des managers de l‟administration centre, tout niveau confondu.
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