Invention ou innovation, quelle est la différence et comment être plus performant ?
Ce court document explique comment créer un processus d'innovation au sein d'une organisation, ainsi que ses principales étapes, visant une innovation plus systématique et plus performante.
Soyez co-auteur de ce référentiel de compétences entrepreneuriales!Social Business Models
Que vous soyez entrepreneur-e, formateur-rice, professeur, chargé-e de cours ou autre, nous aimerions vous compter parmi les co-auteurs de ce catalogue de compétences entrepreneuriales.
Il est encore en construction à partir d'autres référentiels plus spécifiques et toute contribution et/ou validation est précieuse.
Allez sur www.socialbusinessmodels.ch pour participer, figurer sur la liste des contributeurs, et ainsi apporter votre pierre à l'édifice de la connaissance partagée en "copyleft".
Un grand merci!
Article publié et présenté au colloque sur la construction de la croissance des PME à Marrakech les 11 et 12 mars 2010. Co-écrit par Stéphanie Mitrano-Méda et Lucien Véran.
Formation MONA Mylène Beze : Management affirmer son leadership et animer une...MONA
La problématique d’engagement de ses collaborateurs dans l’entreprise, c’est le rôle du management. Les fonctions de managers ne sont pas basées uniquement sur le contrôle ou l’autorité. Celles des collaborateurs sont soumises quant à elles à des missions qui évoluent sans cesse et qu’il convient de cadrer. Besoin de rebooster son équipe ? De susciter de l'engagement ? De dynamiser ses méthodes de management ? D'une piqûre de leadership ?
Session assurée en mai 2017 par Mylène Bèze pour le compte de la MONA. https://www.beze-formation.fr/
En savoir plus sur cette formation : https://www.monatourisme.fr/affirmer-son-leadership-et-animer-une-dynamique-dequipe/
Dédié aux organismes d'intérêt général éligibles au mécénat,
le Guide IDEAS des Bonnes Pratiques traite les trois thèmes suivants :
La Gouvernance, La Transparence financière et le Suivi des actions.
La conduite du changement dans un contexte de fusion - acquisitionChristian Auriach
Les facteurs de succès et d'échec d'une fusion vus à travers une démarche intégrant à la fois les principaux acquis théoriques et plus de dix expériences de rapprochements à grande échelle.
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Un grand merci!
Article publié et présenté au colloque sur la construction de la croissance des PME à Marrakech les 11 et 12 mars 2010. Co-écrit par Stéphanie Mitrano-Méda et Lucien Véran.
Formation MONA Mylène Beze : Management affirmer son leadership et animer une...MONA
La problématique d’engagement de ses collaborateurs dans l’entreprise, c’est le rôle du management. Les fonctions de managers ne sont pas basées uniquement sur le contrôle ou l’autorité. Celles des collaborateurs sont soumises quant à elles à des missions qui évoluent sans cesse et qu’il convient de cadrer. Besoin de rebooster son équipe ? De susciter de l'engagement ? De dynamiser ses méthodes de management ? D'une piqûre de leadership ?
Session assurée en mai 2017 par Mylène Bèze pour le compte de la MONA. https://www.beze-formation.fr/
En savoir plus sur cette formation : https://www.monatourisme.fr/affirmer-son-leadership-et-animer-une-dynamique-dequipe/
Dédié aux organismes d'intérêt général éligibles au mécénat,
le Guide IDEAS des Bonnes Pratiques traite les trois thèmes suivants :
La Gouvernance, La Transparence financière et le Suivi des actions.
La conduite du changement dans un contexte de fusion - acquisitionChristian Auriach
Les facteurs de succès et d'échec d'une fusion vus à travers une démarche intégrant à la fois les principaux acquis théoriques et plus de dix expériences de rapprochements à grande échelle.
Réussir une fusion - Cahier Bernard Brunhes Consultants - BPI group - 2006BPI group
L’histoire de la démographie des grandes entreprises industrielles est jalonnée d’échecs, oubliés ensuite parce que les succès effacent la mémoire des échecs et parce que, comme le savent bien les historiens des guerres, l’Histoire est écrite par les vainqueurs – jamais ou presque par les vaincus, dont la prose de réhabilitation est trop empreinte d’amertume.
Les échecs des fusions et absorptions tiennent parfois à des erreurs stratégiques, à une myopie face aux perspectives des marchés ou à un montage financier trop acrobatique. Mais ce n’est pas en général de ces côtés qu’il faut chercher les causes de l’échec. Après tout, sauf accident inattendu – comme l’éclatement de la bulle internet au tournant de siècle ou des événements géostratégiques difficilement prévisibles – les hommes et les femmes de marketing ou de constructions financières ont des outils assez fiables et des compétences assez solides pour limiter le risque.
Non : c’est le volet « humain » ou « social » qui pêche, qui, pour mille et une raisons, a été négligé et revient en boomerang sur des décideurs trop axés sur l’arithmétique comptable pour saisir et prendre en compte à temps les questions d’hommes, de sociétés, de cultures.
...etc
Aux personnes qui souhaitent entreprendre des activités à but lucratif, aux étudiants qui auront à faire le diagnostic d'une entreprise... Voici un doc qui peut vs être utile, je l'ai trouvé je le partage.
Agilité des organisations, préservation des équipes, comment adapter le management dans les 2 ans à venir dans une logique de valorisation du capital humain...
Vouloir devenir un leader ou devoir le devenir. Dans un en- vironnement en mouvement, le leadership est l’atout maître pour un management en ac- cord avec son temps. C’est un sujet souvent abordé mais peu développé de façon profession- nelle. Un dirigeant souhaitant s’investir pour développer une entreprise performante doit être convaincu de la nécessité de travailler, et ne pas attendre un résultat immédiat. Le chemine- ment est long car le leadership n’est pas inné. Certains dis- posent de capacités naturelles qui facilitent sa mise en œuvre, mais il faut néanmoins les fa- çonner pour qu’elles se révèlent à l’exemple d’un musicien ou d’un athlète de haut niveau.
Royal Kids, de part son rôle de franchiseur, accompagne au quotidien un réseau de 65 entrepreneurs, des prémices de leur projet jusqu’à leur quotidien de chefs d’entreprise.
Or, la création d’entreprise est une aventure extraordinaire. Dense, et intense, elle représente pour bon nombre de candidats à l’entrepreneuriat un grand saut dans l’inconnu.
C’est pour aider nos futurs franchisés à démystifier cette démarche si particulière que nous avons souhaité mettre à leur disposition ce guide synthétique, reprenant les 10 grandes étapes de la création d’entreprise.
Tendances de Management Africaines Volume 21, Série 1, Octobre 2021PROF ALAIN NDEDI
TITRES ET AUTEURS
Management of Audit in Talents Acquisition and Retention (Gestion
de l’Audit dans l’acquisition et la rétention des talents)
Ms Goufan Aroume Hylde Marlyse Epse Baban A Biscene
Staff motivation as a lever for corporate performance (La motivation
du personnel comme levier de la performance en entreprise)
Dr Flaubert TCHAGNA
Unpacking the marketing and the common good
(Comprendre le marketing et le bien commun)
Dr Armel DJOMOU YANGWA
Challenges of Human Resources Management in Public Enterprises
in Cameroon (Défis de la Gestion des Ressources Humaines dans les
Entreprises Publiques au Cameroun)
Mme GOUFAN AROUME Hylde Marlyse Epse BABAN A BISCENE
Socio-economic contribution of Farmers in Imbo in Burundi (Contribution
Socio-économique des Agriculteurs à Imbo au Burundi)
Mr. KARENZO Jérémie
Mme. FURAHA Kazinguvu Eugénie
Mr. KALIMU Witakenge Jonathan
Effectiveness of local taxation in Cameroon after-Covid-19 (Efficacité
de la fiscalité locale au Cameroun après-Covid-19)
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Elie Fernand JIOKENG TCHOUGON
New Forms of Solidarity and Dynamics of Developpment of
African Cities (Nouvelles Formes de Solidarité et Dynamiques de
Développement des Villes Africaines
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Chrysleine Chantale KAMGA KAMGA
Methods of managing the health crisis and psychosocial risks in
Cameroonian private companies. (Modalités de gestion de la crise
sanitaire et risques psychosociaux dans les entreprises privées
Camerounaises)
Dr Paul Arnauld NYEMEG TISBAN
Démystification du concept de l’Aide Publique au Développement
(APD) en Afrique
Mr. Youssef MOUADDEN
Management de l'innovation par karim bouassemKarim1980
Il est indéniable que, dans un contexte de mondialisation, la compétition économique repose de plus en plus sur la capacité à innover.
Le travail que je présente, a pour objectif d’étudier la pratique de l’innovation au sein de l’entreprise marocaine.
Document élaboré par Sabri Mourad, Docteur ingénieur en mécanique et spécialiste de l'innovation, de la recherche et développement et des technologies avancées. Dr. Mourad a également un master en administration des entreprises et un autre en management de projet.
Dr. Sabri MOURD est Directeur de Technologies à Albany International (spécialiste de textiles technique) et Professeur associés à l’Université de Haute Alsace et l’Université Virtuelle SVU. Il forme les étudiants niveau Master sur les Techniques de l’innovation et de la gestion des technologies avancées.
Réussir une fusion - Cahier Bernard Brunhes Consultants - BPI group - 2006BPI group
L’histoire de la démographie des grandes entreprises industrielles est jalonnée d’échecs, oubliés ensuite parce que les succès effacent la mémoire des échecs et parce que, comme le savent bien les historiens des guerres, l’Histoire est écrite par les vainqueurs – jamais ou presque par les vaincus, dont la prose de réhabilitation est trop empreinte d’amertume.
Les échecs des fusions et absorptions tiennent parfois à des erreurs stratégiques, à une myopie face aux perspectives des marchés ou à un montage financier trop acrobatique. Mais ce n’est pas en général de ces côtés qu’il faut chercher les causes de l’échec. Après tout, sauf accident inattendu – comme l’éclatement de la bulle internet au tournant de siècle ou des événements géostratégiques difficilement prévisibles – les hommes et les femmes de marketing ou de constructions financières ont des outils assez fiables et des compétences assez solides pour limiter le risque.
Non : c’est le volet « humain » ou « social » qui pêche, qui, pour mille et une raisons, a été négligé et revient en boomerang sur des décideurs trop axés sur l’arithmétique comptable pour saisir et prendre en compte à temps les questions d’hommes, de sociétés, de cultures.
...etc
Aux personnes qui souhaitent entreprendre des activités à but lucratif, aux étudiants qui auront à faire le diagnostic d'une entreprise... Voici un doc qui peut vs être utile, je l'ai trouvé je le partage.
Agilité des organisations, préservation des équipes, comment adapter le management dans les 2 ans à venir dans une logique de valorisation du capital humain...
Vouloir devenir un leader ou devoir le devenir. Dans un en- vironnement en mouvement, le leadership est l’atout maître pour un management en ac- cord avec son temps. C’est un sujet souvent abordé mais peu développé de façon profession- nelle. Un dirigeant souhaitant s’investir pour développer une entreprise performante doit être convaincu de la nécessité de travailler, et ne pas attendre un résultat immédiat. Le chemine- ment est long car le leadership n’est pas inné. Certains dis- posent de capacités naturelles qui facilitent sa mise en œuvre, mais il faut néanmoins les fa- çonner pour qu’elles se révèlent à l’exemple d’un musicien ou d’un athlète de haut niveau.
Royal Kids, de part son rôle de franchiseur, accompagne au quotidien un réseau de 65 entrepreneurs, des prémices de leur projet jusqu’à leur quotidien de chefs d’entreprise.
Or, la création d’entreprise est une aventure extraordinaire. Dense, et intense, elle représente pour bon nombre de candidats à l’entrepreneuriat un grand saut dans l’inconnu.
C’est pour aider nos futurs franchisés à démystifier cette démarche si particulière que nous avons souhaité mettre à leur disposition ce guide synthétique, reprenant les 10 grandes étapes de la création d’entreprise.
Tendances de Management Africaines Volume 21, Série 1, Octobre 2021PROF ALAIN NDEDI
TITRES ET AUTEURS
Management of Audit in Talents Acquisition and Retention (Gestion
de l’Audit dans l’acquisition et la rétention des talents)
Ms Goufan Aroume Hylde Marlyse Epse Baban A Biscene
Staff motivation as a lever for corporate performance (La motivation
du personnel comme levier de la performance en entreprise)
Dr Flaubert TCHAGNA
Unpacking the marketing and the common good
(Comprendre le marketing et le bien commun)
Dr Armel DJOMOU YANGWA
Challenges of Human Resources Management in Public Enterprises
in Cameroon (Défis de la Gestion des Ressources Humaines dans les
Entreprises Publiques au Cameroun)
Mme GOUFAN AROUME Hylde Marlyse Epse BABAN A BISCENE
Socio-economic contribution of Farmers in Imbo in Burundi (Contribution
Socio-économique des Agriculteurs à Imbo au Burundi)
Mr. KARENZO Jérémie
Mme. FURAHA Kazinguvu Eugénie
Mr. KALIMU Witakenge Jonathan
Effectiveness of local taxation in Cameroon after-Covid-19 (Efficacité
de la fiscalité locale au Cameroun après-Covid-19)
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Elie Fernand JIOKENG TCHOUGON
New Forms of Solidarity and Dynamics of Developpment of
African Cities (Nouvelles Formes de Solidarité et Dynamiques de
Développement des Villes Africaines
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Chrysleine Chantale KAMGA KAMGA
Methods of managing the health crisis and psychosocial risks in
Cameroonian private companies. (Modalités de gestion de la crise
sanitaire et risques psychosociaux dans les entreprises privées
Camerounaises)
Dr Paul Arnauld NYEMEG TISBAN
Démystification du concept de l’Aide Publique au Développement
(APD) en Afrique
Mr. Youssef MOUADDEN
Management de l'innovation par karim bouassemKarim1980
Il est indéniable que, dans un contexte de mondialisation, la compétition économique repose de plus en plus sur la capacité à innover.
Le travail que je présente, a pour objectif d’étudier la pratique de l’innovation au sein de l’entreprise marocaine.
Document élaboré par Sabri Mourad, Docteur ingénieur en mécanique et spécialiste de l'innovation, de la recherche et développement et des technologies avancées. Dr. Mourad a également un master en administration des entreprises et un autre en management de projet.
Dr. Sabri MOURD est Directeur de Technologies à Albany International (spécialiste de textiles technique) et Professeur associés à l’Université de Haute Alsace et l’Université Virtuelle SVU. Il forme les étudiants niveau Master sur les Techniques de l’innovation et de la gestion des technologies avancées.
Résumé des cours de Global Innovation de Monsieur A. Khaled, niveau master.
Ce power point est un simple résumé de ce qu'est l'innovation globale. Il a pour but d'en expliquer les bases aux étudiants.
l'Innovation : définition
l'Innovation : enjeux pour l'entreprise
l'Innovation : raisons d'être pour le consommateuranalyses des principales causes de succès et d'échecs
méthodologie innovation "idéale"
Découvrez le guide Bpifrance "Innovation Nouvelle Génération", un nouveau référentiel sur l'innovation.
Bpifrance élargit désormais son champ d'intervention à l'innovation "sous toutes ses formes" pour appréhender l'innovation d'aujourd'hui dans toute sa diversité et sa richesse.
Cet ouvrage incarne ce changement de regard et propose un référentiel nourri d'exemples concrets et porteur d'une approche multidimensionnelle de l'innovation.
ASIS - Guideline #5 - FR - Les recommandations suivantes s'adressent aux autorités publiques, agences de financement ou toute autre entité lançant un appel à projets d'innovation sociale.
Ce document présente le concept d'intégration de formation en e-learning, avec la documentation du modèle d'affaires du projet de création d'entreprise et de l'accompagnement.
Description et mode d'utlisation du canevas de création modèles d'affaires sociaux, au premier niveau.
Plus d'informations sur www.socialbusinessmodels.ch
3 minutes pour comprendre ... L'Innovation ouverteAlain KHEMILI
Dans la collection "3 minutes pour comprendre"
L’innovation ouverte vise à accélérer la dynamique d’innovation de l’entreprise en impliquant tant l’ensemble de ses ressources internes (salariés) que son écosystème externe (clients, fournisseurs, laboratoires de recherche, universités, startups, collectivités locales, ONG, …).
Le design thinking comme source d innovation et de transformation dans nos en...Julien Dereumaux
Une manière de pensée, ou une méthode innovante ?
Une approche centrée sur l'humain
Les étapes clés
Le rôle de la créativité
Le Design Thinking comme design d’innovation
Le pouvoir de penser Design Thinking pour les entreprises
Les limites
La course à l'innovation pour passer le cap de la transformation numériqueMarine ALLEON
Ce travail de synthèse bibliographique constitue l’une des parties de mon mémoire de fin d’études dont le titre est « La consolidation du modèle économique de l’incubation. Analyse du positionnement de La Ruche Factory face à une offre d’accompagnement des initiatives d’intrapreneuriat et d’open innovation ».
Il reprend les enjeux des entreprises en terme d'innovation, définit l'intrapreneuriat et l'open innovation, explicite les perspectives des collaborations entre les acteurs de ces écosystèmes.
--
Pour plus d'informations, n'hésitez pas à me contacter via LinkedIn.
Au cœur des événements liés à l’innovation,
Les InnO’vents proposent des services marketing et communication aux organisateurs et aux entreprises désireuses d’innover.
D’une part le management de l’innovation évolue rapidement avec des dimensions d’ouverture et de collaboration qui deviennent incontournables.
D’autre part, la responsabilité sociétale de l’entreprise atteint désormais le plus haut des priorités des organisations.
Ce nouveau livre blanc publié par bluenove et ses partenaires documente l’intuition qu’une approche plus ouverte et collaborative de l’innovation, qui implique l’ensemble des parties prenantes de l’écosystème de l’entreprise, permettrait de mieux intégrer les enjeux et les aspirations de responsabilité sociétale de nos organisations
Il existe des canevas entrepreneuriaux depuis des décennies, ou même depuis le siècle passé!
Mais leur utilité reste toujours confirmée et il en surgit des variations presque chaque jours.
Cette courte vidéo vous montre quelques-uns de ces canevas les plus connus, comment ils ont évolués et finalement vous présente le Super Canevas (de modèle d'affaires).
Vous y verrez:
- le PDCA de Demming
- Le Balanced Scorecard de Kaplan et Norton
- Le cadre logique de USAID
- Le Business Model Canvas d'Osterwalder et Pigneur
- Sa version miroir de l'Université de St-Gall
- Le canevas de modèle d'affaires social de SBM
- L'évolution pour le Super Canevas de SBM
Le pilier fondamental de toute activité entrepreneuriale, c'est vous: la personne ou l'équipe.
Lancer une entreprise, quelle que soit sa nature, vous fera souvent sortir de votre zone de confort.
Alors, préparez-vous!
Vous pouvez créer un Super Canevas de votre modèle d'affaires dans l'ordre que vous voulez...
Mais un peu de logique et de bon sens peuvent vous y aider.
Voici un des cheminements "logiques", une séquence des questions à vous poser.
https://mysbm.socialbusinessmodels.ch/canevas/
Saviez-vous que Duracell fait partie de l'archétype "Héro" ainsi que Tag Heuer, M&M's de l'archétype "Bouffon", et Axe de l'archétype "Magicien"...
Et pour l'archétype de marque de votre entreprise, lequel serait-il?
Quels sont les axes pour réaliser un bon alignement entre une organisation, un poste ou un mandat et une personne ?
Cette approche repose sur 5 axes entrelacés:
- Valeurs et croyances
- Préférences au travail
- Compétences comportementales
- Compétences organisationnelles
- Compétences techniques
Vous êtes plus du style Angela Merkel, Steve Jobs ou Mère Teresa?
Cette affiche vous permet, avec un minimum de bon sens, de découvrir votre type MBTI et ensuite de regarder quel personnage partage le même type.
Valeurs, personnes, projet et contexte, quatre ingrédients qui peuvent conduire une entreprise ou une organisation à la réussite de son projet, lorsqu'elles sont bien équilibrées.
C'est dans le contexte que l'on trouve le marché et ses besoins ressentis, mais aussi les fournisseurs de ressources... sans oublier tout ce qui peut influencer positivement ou négativement.
La V-SWOT est une intégration des valeurs organisationnelles au cœur de la SWOT traditionnelle, lui permettant de devenir l'instrument idéal pour une stratégie plus cohérente avec la culture de l'entreprise.
Après l'enquête sur les besoins ressentis, nous en avons lancé une 2ème enquête sur notre proposition de concept MySBM. Vous êtes 73 personnes a y avoir déjà répondu et quelques points intéressants commencent à se dessiner:
- 80% considèrent que l'intégration e-learning / documentation / accompagnement est utile
- 80% voient d'un bon oeil un apprentissage évolutif et non linéaire
- Les micromodules devraient durer entre 5 et 15 minutes
- Moins d'un tiers ne paierait pas pour ce type de service
- La création des business models et business plans reste la première priorité!
Le concept de MySBM (My Sustainable Business Model) est d'intégrer étroitement de la formation en e-learning, avec la documentation du projet d'entreprise, plus de l'accompagnement on-line.
Accompagnement des créateurs et créatrices d’entreprises (sociales)Social Business Models
Peut-on encore s’appuyer sur les formes traditionnelles d’accompagnement?
Que ce soit pour des créateurs et créatrices d'entreprises classiques ou sociales, l'accompagnement et l'aide qui peut leur être apportée varie grandement dans plusieurs dimensions et selon leurs besoins.
Ce diaporama aborde 4 de ces dimensions:
1) De la relation de 1 accompagnateur pour 1 créateur à la communauté multiple ou multidisciplinaire;
2) De la conférence au conseil, passant par la formation, les bilans, le coaching ou le mentorat;
3) Des phases de curiosité et conception au décollage et à la croissance;
4) Et des bases de connaissances cohérentes, formant un "langage" partagé dans la communauté d'entrepreneurs
This is the support used during the presentation of the Social Business Models Association to the Strongly Sustainable Business Model Group - SSBMG on April 12th monthly meeting.
The objectives were to present:
- Our definition of Social Business
- Our association
- Our approach and methodology
- The 5 canvas model
- The tools linked to the canvas
A big thank you to the SSBMG!
You can also follow the recorded 90 minutes presentation through this link: https://connect.ocad.ca/p1f1kqk2ui5/
Bien rédiger la mission de son organisation ou de son entreprise n'est pas une chose très facile et on y trouve de tout et de rien!
Des missions bien rédigées et d'autres incomplètes ou même inversées avec la vision de l'organisation.
Apprenez quelques astuces pour mieux rédiger votre mission, ce premier élément fondamental de toute votre communication.
(et surtout, ne suivez pas l'exemple du sketch de Fernand Raynaud!)
On connait les 4P du marketing mix depuis les années 60. Mais les choses ont évolué et de 4P on est passé à 5p, puis à 7P!
Le marketing mix présenté ici diffère des autres modèles antérieurs, en se concentrant d'avantage sur:
- Avant toute chose, les publics cibles et les organisations sont faites de personnes;
La communication est bien plus vaste que la simple promotion;
Dans un monde de plus en plus complexe, on ne peut pas faire abstraction du contexte.
Courte présentation sur la relation des préférences au travail avec la performance d'une équipe.
Le diaporama présente l'approche méthodologique Leonardo 3.4.5:
- Tout système organisationnel est composé de 8 fonctions
+ Information
+ Innovation
+ Promotion
+ Développement
+ Organisation
+ Réalisation
+ Vérification
+ Stabilisation
- Tout individu a, selon Jung, des préférences
comportementales au travail
+ Introverti <-> Extraverti
+ praTique <-> coNceptuel
+ Analytique <-> Feeling
+ Structuré <-> Ouvert
En superposant ces deux dimensions et analysant le profil des individus, il est possible de déterminer quelles sont les 1 à 3 fonctions où vont ses préférences et où il sera vraissemblablement le plus performant pour l'organisation.
This is a short presentation of our association, its main goals and its 7+1 activity areas or domains:
- Tools co-creation
- Tools diffusion
- Training and trainers training
- Service providers yellow pages
- Red threads and specific guides
- Red threads and specific guides
- Alliances and partnerships
- Leonardo 3.4.5 NGO distribution
And its vision of the future!
Coaching, conseil, mentorat, accompagnement... quelle confusion!
Comment faire la différence entre les uns et les autres et surtout, quels sont les meilleurs modes d'intervention dans les différents moments du démarrage d'une activité entrepreneuriale?
Cet atelier est fait pour celles et ceux qui sont dans le processus de création d'une entreprise, sociale ou classique.
La tentation est grande de rester plus longtemps dans sa zone de confort, même si on la ressent, plutôt que d'en avoir pleine conscience.
Avec divers outils, les participants-es apprennent à reconnaitre quelle est leur zone de confort, quelles sont les phases pendant lesquelles il leur sera nécessaire d'en sortir et, si c'est le cas, comment mieux choisir ses associés ou partenaires de sorte à ce qu'ils apportent un maximum de complémentarité.
Ci-dessous, les supports de l'atelier et les outils utilisés:
Diaporama (on-line)
Référentiel de compétences entrepreneuriales - V3 - light
Quiz - Quel est votre profil d'entrepreneur?
Quel est votre équilibre de préférences au travail?
Préférences au travail dans le cycle de vie de l’organisation
Affiche A1 Compétences entrepreneuriales
Affiche A1 Profil d'entrepreneur
Affiche A0 Canevas Leonardo 345
Affiche A1 Cycle de vie
Sur: http://www.socialbusinessmodels.ch/fr/content/osez-sortir-de-votre-zone-de-confort-supports
1. Fil rouge de maturation de modèles d'affaires sociaux
Le processus d'innovation sociale - www.socialbusinessmodels.ch 1
Le processus d’innovation sociale
1. Introduction
Il n'existe pas aujourd'hui une unique définition de l'innovation sociale. Par
exemple, pour le programme LEED, de l'OCDE, "L’innovation sociale vise à
satisfaire de nouveaux besoins, non couverts par le marché, ou à créer de
nouveaux moyens plus satisfaisants d’insertion en donnant aux individus
une place et un rôle économique et social, tout en introduisant de nou-
veaux types de production."
1
L’innovation, sociale ou classique, diffère principalement de l’invention par
le fait qu’elle aboutit à un changement dans la conception, dans la production ou dans la distribution
d’un service ou d’un produit à des bénéficiaires, usagers ou clients. L’innovation est toujours en relation
avec la société ou le marché.
L’innovation peut être considérée comme le résultat d’un processus de transformation d’idées inventi-
ves, c’est-à-dire contraires aux habitudes et aux pratiques courantes, soutenue autant par une volonté
entrepreneuriale de changer quelque chose que par la capacité à le faire.
Une invention peut rester dans un tiroir, une innovation se retrouvera sur le marché, quelle qu’en soit la
forme et quels qu’en soient ses résultats, succès ou échec.
L’innovation, est caractérisée essentiellement par deux dimensions :
Sa localisation « géographique » par rapport à l'organisation, que ce soit dans les produits et
services, dans les processus de production, dans les ressources, dans la relation avec les bé-
néficiaires et clients, ou encore dans le modèle économique ;
Son intensité, dès l’innovation incrémentale d’amélioration à l’innovation de rupture et de chan-
gement de paradigmes.
2. Les phases du processus d’innovation
Comme il a été indiqué auparavant, l’innovation est avant tout un processus de transformation
d’inventions en applications réelles au sein et à l’extérieur de l’organisation. Cependant, ce processus
peut être complété par une série d’actions antérieures à l'ingénierie de conception, pour favoriser
l’inventivité.
1
Rapport de synthèse du Groupe de travail Innovation Sociale du CSESS:
http://www.avise.org/sites/default/files/atoms/files/20140204/201112_CSESS_GTIS_Synthese.pdf
2. Fil rouge de maturation de modèles d'affaires sociaux
Le processus d'innovation sociale - www.socialbusinessmodels.ch 2
Cette vision globale du processus d’innovation peut être décrite comme une séquence d’étapes, partiel-
lement linéaire, munie d’un important mécanisme de retro-alimentation :
1. Information : observation et capture d’informations externes et internes à l’organisation ;
2. Idéation : génération d’idées, spontanée ou provoquée, à partir des observations et in-
formations collectées ;
3. Sélection : évaluation des idées par des critères définis par l’organisation et arbitrage ;
4. Conception : transformation des idées sélectionnées en inventions et prototypes ;
5. Validation : de la possibilité de mise en œuvre de l’invention, dans ses aspects internes et
externes ;
6. Mise en œuvre : des inventions dans les opérations de l’organisation (innovation).
2.1 Information
Cette première étape est fondamentale, car sans information il est fort probable qu’il ne puisse y avoir
d’invention, ni d’innovation. Les informations dont le processus d’innovation a besoin proviennent de
multiples sources, autant internes qu’externes et peuvent être obtenues de diverses manières.
Il est aussi important de relever que les informations peuvent être ciblées en relation au domaine
d’activités de l’organisation ou totalement ouvertes, pouvant provenir de domaines différents ou
connexes.
Les informations peuvent provenir :
Des bénéficiaires, usagers ou clients
De communautés spécifiques
De la société
Des concurrents
Des fournisseurs
De l’économie
Des pouvoirs politiques et légaux
Des avancées technologiques
Du cadre environnemental
Des départements internes de l’organisation
Des collaborateurs et membres de l’organisation
Etc…
Les informations peuvent être obtenues par :
Une curiosité permanente et une observation non structurée
La recherche structurée d’informations dans des domaines
d’activités définis et connus
La recherche structurée d’informations dans des domaines
d’activités nouveaux ou méconnus
La veille sur le contexte, la société, les marchés et la concur-
rence
Une documentation systématique des informations provenant
des secteurs de l'organisation
Les tableaux de bord et leurs divers indicateurs
L’analyse et la combinaison d’informations (SWOT, SWPO, scénarios, risques…)
Etc…
Les informations obtenues et collectées doivent être soigneusement classifiées et stockées dans des
bases de données appropriées et diffusées à toutes les personnes participant au processus d'innova-
tion.
3. Fil rouge de maturation de modèles d'affaires sociaux
Le processus d'innovation sociale - www.socialbusinessmodels.ch 3
2.2 Idéation
L’idéation est la production d’idées susceptibles de générer des "inventions", qui pourront ensuite être
transformées en innovations. Plus le nombre d’idées recueillies est élevé, plus la probabilité d’y trouver
des solutions innovantes et optimales augmente.
Un important apport d’idées peut provenir de l’extérieur de l’organisation, par ses contacts divers, que
ce soit avec des bénéficiaires, usagers ou clients, des fournisseurs, des prestataires, des partenaires,
des alliés, des prescripteurs ou même de simples connaissances et contacts.
Un autre apport significatif peut provenir des collaborateurs
directs ou indirects de l'organisation. Pour ceci, il faut qu'elle
créée un climat favorable et encourage la génération d’un
grand nombre d’idées, que ce soit en octroyant du temps libre
pour cela ou éventuellement par des mécanismes de recon-
naissance.
Finalement, l’organisation peut aussi bien stimuler la généra-
tion individuelle d’idées, comme elle peut le faire par le biais
d’ateliers formels, que ce soit en ne réunissant que quelques
personnes, tous les collaborateurs, ou même les bénéficiai-
res, clients et fournisseurs lors de grands forums ouverts.
De nombreuses techniques existent pour stimuler la créativité et la génération d’idées en équipe, par
exemple :
Le brainstorming : technique classique de remue-méninge avec diverses variantes
Le brainwriting : rédaction d’idées et développement par les voisins en tournus
L’idée super nulle : recherche de l’idée la plus nulle possible, pour chasser les idées
préconçues
L’intuition sémantique : génération d’idées par regroupement de mots rédigés pour 3 à 4
catégories
Le souhait : exploration d’idées où tout est possible, sans limites, à partir de
vœux
Les grappes de post-its : rédaction d’idées, puis affichage et regroupement progressif
La carte mentale / mindmap : décomposition, structuration, regroupement d’idées en hiérarchie
L’image riche : méthode pictographique de représentation de l’organisation et de
son contexte, ainsi que leurs interactions
Les 5 pourquoi : recherche de causes premières et naissance d’idées
Les 6 chapeaux de Bono : approche exploratoire avec 6 modes de pensée (faits, émotions,
menaces, optimisme, créativité, vision globale)
Les découpages : expression d’idées et émotions simultanément par découpage de
magazines
Le dodécaèdre : technique d’exploration non rationnelle aléatoire, à l’aide d’un
dodécaèdre et 10-12 mots-clés
Le concassage : application des opérateurs SCAMMPERR que l'on peut faire su-
bir à une idée, un concept, un projet, un produit ou service (S:
Substituer, C: Combiner, A: Adapter, M: Magnifier, M: Modifier,
P: Produire, E: Éliminer, R: Réorganiser, R: Renverser)
Le « Et si… ? » : remise en question d’une hypothèse par le doute « et si… »
Le trending : la projection des tendances actuelles dans le futur
Le diagramme d’affinités : ou méthode KJ, d’organisation d’idées générées par thèmes et
affinités.
Une fois les idées générées, elles doivent être de préférence regroupées, synthétisées et classées par
thèmes, puis stockées afin d’être réutilisées dans les autres étapes du processus d’innovation.
4. Fil rouge de maturation de modèles d'affaires sociaux
Le processus d'innovation sociale - www.socialbusinessmodels.ch 4
2.3 Sélection
Après la synthèse et le regroupement des idées générées, commence l’étape de sélection, pour laquel-
le l’organisation doit établir une première liste de critères globaux, encore peu nombreux et relative-
ment larges. Cependant il faut faire attention, car cette première phase de sélection ayant tendance à
faire appel au fameux "bon sens", peut courir le risque d'écarter de véritables inventions.
Chaque idée retenue lors de cette première sélection doit ensuite être décrite en quelques lignes, afin
d’en assurer une correcte compréhension de leur énoncé initial, qui se résume généralement à des
mots ou une phrases très courte.
Parmi les critères que l’organisation peut utiliser figurent, par exemple :
La cohérence avec ses valeurs
Les avantages pour son image
Le facteur sympathie et engagement sociétal
Les avantages pour les bénéficiaires / usagers / clients
Les possibilités de transformation de prospects en usagers /
clients
Les avantages en relation à la concurrence, la difficulté
d’imitation
Les avantages en termes de gouvernance et lobby
La disponibilité des compétences internes
La facilité ou difficulté de mise en œuvre
Les coûts impliqués de développement
La simplification de la production et de la distribution
L’augmentation ou la réduction des coûts de production et distribution
Etc…
2.4 Conception, validation et mise en œuvre
Ces trois étapes, classiques de tout développement de nouveau produit ou service peuvent compren-
dre :
Créer le concept général de produit ou service correspondant à
l'idée retenue
Prendre en compte les objectifs de faisabilité, viabilité et conformi-
té
Valider le bien-fondé de certaines hypothèses auprès des publics
cibles
Créer de cahiers des charges
Développer le produit ou service
Créer des prototypes ou solutions minimales viables (lean startup)
Les valider auprès de publics cibles choisis (lean startup)
Prendre des décisions de continuation, arrêt ou de pivot (lean star-
tup)
Etablir l'ingénierie de production de la prestation
Mettre en œuvre les opérations de production de l'innovation
Mettre en œuvre les autres secteurs de distribution, promotion, ressources, etc...
3. Conclusion
L'innovation, qu'elle soit sociale ou dans le cadre de l'économie de marché, n'est que très rarement le
fruit d'une idée géniale qui est née spontanément dans le cerveau d'un professeur Tournesol. Elle ne
reste pas non plus, comme certaines inventions, dans un tiroir plus ou moins poussiéreux.
L'innovation, que ce soit consciemment ou non, est le fruit de l'interaction de l'intelligence isolée ou col-
lective avec son environnement, à la recherche de problématiques à résoudre ou d'opportunités à sai-
sir, suivie de la mise en œuvre d'une solution concrète, d'un produit ou d'un service.
5. Fil rouge de maturation de modèles d'affaires sociaux
Le processus d'innovation sociale - www.socialbusinessmodels.ch 5
Pour que l'innovation devienne plus systématique et performante, l'organisation a tout avantage à en
établir un processus officiel, souvent appelé R&D - Recherche et développement, même si ce terme est
un tant soit peu réducteur. Parallèlement, l'organisation devrait aussi encourager l'esprit d'innovation,
tant à l'interne qu'à l'externe.
Encore plus fortement aujourd'hui, face à la complexité de l'environnement et aux volumes considéra-
bles d'informations, l'organisation ne peut échapper à la mise en place de systèmes de gestion de l'in-
formation et de bases de données, qui soient les plus agiles possibles et de facile utilisation.