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Projet De Fin D’études
En vue de l’obtention du diplôme de Licence Fondamentale en :
Gestion des Entreprises
Sous le titre
Sous l’encadrement :
Pr. EL AGY Majda
Réaliser par :
LAHBOUB Yassin
N˚ : 1606489
Année universitaire 2018/2019
Le Business Model Comme Clé De La
Performance Des Start-Ups
mention : très bien
le 26/07/2019
2
REMERCIEMENT
Avant de commencer la présentation de ce travail, nous profitons de l’occasion
pour remercier toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation
de ce projet de fin d’études.
Nous tenons à exprimer nos vifs remerciements pour notre encadrant
Professeure, Madame EL AGY Majda, d’avoir accepté de nous encadrer pour notre
projet de fin d’études, pour sa disponibilité, pour la confiance qu’elle a su nous accorder
les conseils précieux qu’il nous a prodigués, tout au long de la réalisation de ce projet,
ainsi que pour son soutien, ses remarques pertinentes et son encouragement.
Je souhaiterais exprimer mes vifs remerciements à un hommegénial, Monsieur
ABOUDIA Taoufik fondateur del’incubateur privé Emerging factory Business, qui
m’a ouvert les portes de l’EBF.
Enfin, nous tenons à remercier l’ensemble du corps professoral du département
de l’économieet de gestion dela facultédes sciences juridiques, économique et sociales
de Marrakech.
3
SOMMAIRE
Introduction générale.
Chapitre 1 : Etat de l’art sur le business model.
Section 1 : La genèse de la notion du business model et son développement.
Section 2 : Définition, Finalité et intérêt du business model.
Chapitre 2 : L’impact du business model sur la compétitivité et la performance des Start-Ups.
Section 1 : Revue de la littérature sur les Start-Ups et l’impact du business model sur
la compétitivité d’une Start-Up.
Section 2 : Conclusions et instructions sur l’emploi du business model pour garantir la
compétitivité.
Chapitre 3 : Approche empirique.
Section 1 : Présentation générale et méthodologie de l’enquête de terrain.
Section 2 : Analyse et discussion des résultats empiriques.
Conclusion générale.
Bibliographie
Annexes
Table des matières
INTRODUCTION GÉNÉRALE
Le salariat ou la fonction publique sont encore très valorisés au sein du système
éducatif marocain, mais les mentalités changent progressivement et de plus en plus de
jeunes choisissent désormais de créer leur entreprise, ce constat constitué le point de
départ de notre travail recherche. En outre, nombreuse recherche reconnaissent
aujourd’hui l’importance des Start-Ups dans le tissu économique de la paye, ainsi le
secteur des Start-ups au Maroc est en plein essor depuis le début des années 2010 ce qui
était expliqué par la progression del’économiemarocaine et la multitude des dispositifs
d’aide au profit des entreprises innovantes, deplus unenote de l’Oxford business Group
parue en 2016, estimait que cinq fois plus de Start-Ups s’étaient créées au Maroc en
2015 par rapport à 2012. En outre l’année dernière témoin la mise en place du fonds
Innov Invest qui attribue12 millionsde dollars au financement des entreprises en phase
d’amorçage.
Cependant, nous constatons une insuffisance en forme d’accompagnement
entrepreneurial qui vise le suivi et la formation des jeunes entrepreneurs, ce qui
manifeste généralement par l’abandon de l’activité souvent la partie de lion de projets
crées tombent en situation de crise et déficit. Pour cela nous avons choisi de traiter le
sujet du business model, notre objectif consiste à présenter aux ces jeunes
entrepreneurs une approche méthodique qui puisse les aides à formuler leur affaire
selon des normes de performance et de compétitivité en utilisant l’approche business
model Canvas. Nous avons choisi de travailler sur le business model du fait de
l’utilisation très répandue de la notion de business model. Cette dernière est
fréquemment employée par divers acteurs de la vie économique tels que les managers,
les consultants ou encore les journalistes pour décrire les piliers de fonctionnement
2
d’une organisation ou pour décrireles trajectoires dedéveloppement des activités telles
que : « Le nouveau business model deMeditel »1, « INWI défend son business model »2.
Le Business model est considéré depuis la fin des années 90 comme un des
concepts les plus influents (Magretta, 2002) dans les littératures académiques et
managériales. Son expansion extraordinaire va de pair avec l’émergence de l’internet et
des fabuleuses opportunités quece dernier a apportés aux entreprises, alors que le web
ouvre des perspectives étonnantes sur la manière dont des revenus peuvent être
générés, en effet le business model serévèleaujourd’hui êtreun outil indispensable afin
de comprendre par quels mécanismes une entreprise capte de la valeur (Demil et
Lecocq, 2010). L’évolution accélérée des industries de haute technologie et des
industries de l’information et de la communication fait apparaitre le besoin d’un cadre
intégratif qui permet d’entourer ces changements et leurs répercutions au sein des
organisations.
Les définitions du concept ont été beaucoup débattues par les chercheurs en
gestion, faisant du business model un concept flou et un objet d’étude à part entière,
avec l’apparition d’une littérature spécifiquement dédiée à ce qu’est le business model.
Mêmesi, ce processus deformalisation et définition du businessmodel et deses champs
d’application, d’ailleurs cedernier existe au-delà d’une dimension purement ontologique
ou descriptive (Lecocq et al, 2010). Cependant son émergence est liée au besoin
d’expliquer la manière dont les firmes créent et captent de la valeur dans une approche
intégrative.
Le business model Canvas, d’Alex Osterwalder et Yves Pigneur les auteurs du livre
« Business Model Generation », constitué le cœur de notre analyse en termes du
business model, ledit business model Canvas est une matrice développée en
collaboration avec plus de 470 co-auteurs, il veut être un outil généraliste permettant à
chaque projet de définir son business model. Il se présente sous la forme d’une matrice
de neuf cases, représentant neuf composantes de l’entreprise créatrice de valeur
1
http://www.leconom iste.com/article/931571-le-nouveau-mod-le-conomique-de-m-ditel
2
http://www.leconomiste.com/article/inwi-defend-son-modele-economiquebrientretien-avec-frederic-debord-directeur-
general-d-inwii
3
notamment segments de clientèle, propositions de valeur, canaux, relations avec le
client, flux de revenus, ressources clés, activités clés, partenariats clés et structure de
coût. Ces modules couvrent les quatre dimensions importantes d’une entreprise en
particulier clients, offre, infrastructure et viabilité financière.
La deuxième notion au cœur de notre sujet et celle de Start-Up, en effet il reste
difficilede trouver unedéfinition acceptablede la startup. Le terme a été popularisé à la
fin des années 1990, au moment de l’apparition de nouvelles entreprises innovantes et
qui ont, parfois, rencontré un immense succès. Ces entreprises sont souvent liées à la
technologie ou à Internet. Le terme est censé être traduit par « jeune pousse ou
entreprise gazelle » en français, mais cette traduction reste peu populaire.
L’entrepreneur américain Steve Blank, l’un des pionniers de la Silicon Valley, définit la
startup comme« uneorganisationétabliepour chercher un business model répétable et
scalable ». La scalabilité est la capacité pour une entreprise à croître de façon
exponentielle et à être capable de faire face à cette croissance. L’initiative publique
françaisede la French Tech évoque« unejeune entrepriseavec uneambition mondialeà
la recherched’un modèleéconomiquequi lui garantira unecroissance robuste et rapide,
ou une entreprise qui a grandi avec un tel modèle.
Notreproblématiquefait rencontréedeux concepts avec plusieurs similarités, soit
au niveau théorique, soit au niveau méthodique, les deux concepts sont reliés l’un à
l’autre, d’un côté nous peuvent liée l’émergence de la notion du business model (BM
par la suite) à l’apparition de notion de Start-Up, en effet les dirigeants de ces Start-ups
ont été obligés d’expliquer, notamment à leurs investisseurs potentiels, comment ils
captent générer des revenus. De l’autre côté les deux concepts sont caractérisés par une
insuffisance dans les travaux académiques et les recherches scientifiques, qui dont
caractérisés par une divergence des avis et des conceptions entre les auteurs pour ces
deux concepts.
Ce travail de recherche s’accentue sur problématique focalisée sur l’impact du
business model sur la compétitivité des Start-Ups, elle a pour corolaire de comparer les
business models des Start-Ups marocaines avec les BM reconnus à l’échelle mondiale
4
ainsi que leur présenter un business model idéal qui va garantir la compétitivité et la
performance. Par conséquent, dans le cadre de notre mémoire nous formulons la
problématique suivante :
Comment une Start-Up peut-elle employer l’approche business
model pour garantir la compétitivité et la performance ?
Structure du mémoire :
Ainsi dans ce travail de recherche, nous avons adopté la méthodologie suivante :
 Le premier chapitre est réservé pour la présentation de revue de la littérature sur
le business model.
 Le deuxième chapitre va entourer la notion du Start-Up et l’ensemble des études
sur la performance par le business model, afin d’expliquer la manière dont le
business model garantir la compétitivité.
 Le troisième chapitre de ce mémoire sera consacré pour étude empirique :
méthodologie de recherche, analyse et discussion des résultats.
5
Chapitre 1 : Etat de l’art du
Business ModeL
6
Introduction du chapitre :
Le terme « business model » est fréquemment utilisé par les managers, les
journalistes et les consultants, son usage a souvent significativement augmenté comme
en témoigne une étude du nombre d’occurrences de l’expression « business
model »dans la presse économique (Moyon, 2011). Entre 1999 et 2008, l’emploi de ce
terme a quintuplé pour atteindre plus de 100000 occurrences en 2008. Cependant
l’usage de ce terme a mis un certain temps à s’imposer comme matière de recherche
auprès des chercheurs en Sciences de Gestion. L’introduction de ce concept a provoqué
un débat au sein de la communauté de chercheurs, certains revendiquaient sont intérêt
managérial et académique, tandis que le considéraient comme un concept superflu.
L’expression BM est en effet un bon exemple d’expression ambiguë ou équivoque
vu que l’on peut accoler des contenus différents aux mots qui la composent. Le mot «
business » indique a priori une activité, au sens de « business strategy », mais on
l’emploie aussi pour désigner l’entreprise elle-même, voire l’essence de l’entreprise. Il
n’est pas rare d’entendre parler du BM (ou du modèle économique) de telle ou telle
entreprisecommeexemplede succès (ou d’échec). La distinction peut paraîtreartificielle
si l’on a affaire à une entreprise mono-activité, comme c’est le cas le plus fréquemment
quand on traite d’entrepreneuriat ou de création d’entreprise. Néanmoins, parler de
modèled’entreprisene présentepas la même portée puisque cela engage la conception
même de l’entreprise ou la représentation que l’on se donne de ce type d’organisation.
Le premier chapitre de notre mémoire comporte une analyse de la littérature en
Sciences de Gestion sur la thématiquedes BM et s’articule autour de deux sections. Une
première section est consacrée au concept de BM, nous étudions plus précisément la
question de la genèse de la notion de BM, ainsi que les représentations du BM existant
dans la littérature. Une seconde partie est dédié à l’élaboration du BM notamment le
business model Canvas.
7
Histoire et definition de la notion du
business model
La genèse de la notion de BM et les freins à sa diffusion
Un constat s’imposeimmédiatementquand on se penche sur la notion du BM, elle
intéressepeu ou pas du tout le monde académique, un rapide recherche sur la majorité
des ouvrages en stratégie et en marketing actuels montre que le terme ou ses
traductions françaises3
n’apparaissent que quelques fois au niveau des mots-clés des
index de ces ouvrages, aussi la même chose pour les ouvrages publiés récemment. Ce
résultat ne vaut cependant pas seulement pour le contexte français. Chesbrough et
Rosembloom (2002) signalent qu’ils ont trouvé en mai 2002 uniquement trois citations
pour le terme « business model » dans la base de données Econolit qui recense la
production académiquemondiale en management, ce qui manifeste plus concrètement
avec l’emploi de l’expression par les entreprises. Une recherche sur le net de
l’expression complète« business model » à l’aidede Google identifieactuellement 6.240
milliard d’occurrences au (01/6/2019) cependant Chesbrough et rosebloom (2002)
avaient pour leur part identifié 107.000 en mai 2002 pour le même terme ainsi avec la
même moteur de recherche. Sous ce prétexte on note donc que d’un point de vue de
son utilisation par les firmes est donc double. D’abord la notion est fortement mobilisée,
puis elle s’est largement diffusée cette dernière décennie, de nombreuses entreprises
affichent aujourd’hui leur BM sur leur site internet, et les analystes consultant se sont
appropriéce concept pour décrirele fonctionnement des activités dans des secteurs qui
ne se limitent pas à e-business (le Cocq Demil et Warnier, 2006)
C’est vrai que le terme BM est reconnu entre les managers alors que plusieurs
raisons expliquent que le monde académique recourt peu à cette notion. D’une part la
notion de BM apparaît comme intégrative de plusieurs disciplines en gestion, de ce fait
l’identification à un champ bien délimité de connaissance est restée difficile. Evoquer le
BM amène en effet à aborder tant des questions sur la stratégie de la firme que des
3
Modèle d’affaireou modèle économique
8
questions sur les prix et les clients ou encore sur la structure de coût. C’est d’ailleurs
probablement du fait de sa transversalité que l’expression de BM est employée en
entrepreneuriat (Hedman et kalling, 2002). D’autre part un deuxième élément de
réponsetrouveses origines à la généalogie de la notion, en effet, elle fait son apparition
à la fin des années 90 et accompagne l’émergence de ce qui deviendra la bulle internet,
durant cette période les grandes firmes ont été obligés d’expliquer , notamment à leur
parties prenantes potentiels, comment elles comptent générer des revenus4
et par un
foisonnement d’innovations stratégiques qui donnent des BM radicalement novateurs
sur la base des technologies del’information et dela communication (nouvelles activités,
nouvelles sources derevenus). Le lien étroit entre l’apparition dela notion et l’expansion
des secteurs liées à l’internet explique pourquoi la gestion a souvent associé le concept
BM et le e-business. Cette association a validée l’idée qu’on ne peut évoquer le BM que
dans certains secteurs et qu’avec l’effondrement de nombreuses entreprises de la
nouvelle économie, c’est la notion elle-même qui aurait démontré son manque de
pertinence. Au contraire nous estimonsquela notion deBM a une application beaucoup
plus globale et qu’elle permet de s’interroger sur tout secteur d’activité, dans ce stade,
l’intérêt de la « vague internet » aura été de montrer qu’en l’absence de BM évident ou
standard, les entreprises pouvaient fortement innover sur cette dimension et que pour
une même activité, des approches radicalement différentes étaient mises en œuvre.
Ainsi, la publicité sur internet a d’abord été rémunérée au forfait par exemple un tarif
fixe sur chaque site pour un bandeau publicitaire, avant de prendre de nombreuses
formes à savoir au clique, en pourcentage des ventes ou encore aux enchères. Enfin, la
troisième raison du désintérêt du monde académique pour le BM provient simplement
d’un manque de contenu claire et d’une profusion de définitions qui font passer au
mieux la notion pour un effet de mode passager voué à disparaître rapidement.
En somme, malgré son utilisation généralisée dans le monde des affaires autour
des années 2000. Lechamp derecherche dédié à ce concept a émergé lentement et s’est
enrichi et structuré progressivement. Aujourd’hui, le champ atteint sa phase de
4
Jouison suggère que ce terme est né de la nécessitepour les entrepreneurs de net de mettre au point un outil
de communication à l’usagedes investisseurs (Jouison,2005)
9
croissance: des recherches portent sur la construction des fondations théoriques du BM
et étudient divers phénomènes stratégiques et organisationnels à l’aide de ce concept.
Nous considérons cependant que la notion de BM, telle qu’elle est formalisée dans la
littérature, contribueà diffuser uneconception restrictivedesa finalité. Dans cette sous-
section, nous présentons et positionnons le concept de BM dans le champ de la
stratégie; et nous redéfinissons le concept de BM sur la base des définitions et des
typologies existantes dans la littérature dans la deuxième sous-section.
I. Phasesde structurationduchamp derecherchesurles BM
Lecocq et al. (2010), dans leur article « Business Models as a Research Program in
Strategic Management: An Appraisal based on Lakatos », décrivent le processus de
structuration du champ de recherche consacré au concept de BM. Les auteurs
considèrent que le champ a mis du temps à émerger malgré l’utilisation très fréquente
de ce concept parmi les praticiens et que ce champ s’est structuré progressivement.
Lecocq et al. (2010) distinguent cinq phases de ce processus de structuration : la phase
d’émergence, la phase de définition du concept, la phase empirique, la phase de
décomposition et enfin la phase de théorisation.
1. La phase d’émergence
Ladite phase d’émergence du concept trouve ses origines au cours des années
1990, l’utilisation du terme durant cette phase est basée sur une connaissance tacite,
sans aune précisions sur son contenu ni sur ses contours. A ce temps la notion est
largement employéedans le monde des affaires en particulier par les entrepreneurs, les
investisseurs, les cabinets de consultation et aussi par les journalistes mais rarement
utilisée dans le domaine académique.
A partir de 1995, les praticiens commencent de montrer un peu d’intérêt pour
cette notion, cet engouement peut s’expliquer par le besoin des petites entreprises
innovantes « entreprises internet »5
de modéliser leur activités, tout d’abord les
entrepreneurs de la « nouvelle économie » avaient besoin de convaincre les
investisseurs pour améliorer leurs idées (Verstraete et Jouison ,2012).
5
L’apparition de nouveaux business model notamment on entend parler de BM en entrepreneuriat social
10
Dans ce contexte où le financement directe représente une opportunité souvent
préférée par les start-up, la viabilité et le potentiel de développement pouvaient être
appréciés dans un cadre moins rigide que celui de business plan, ce dernier étant exigé
par le système de financement intermédié, ensuite la nature généralement innovante
des projets nécessite d’en produire une représentation compréhensible pour les
investisseurs Il était donc utile pour les entrepreneurs de modéliser leur projet et d’en
offrir une description simplifiée, Par conséquent le caractère flexible de l’outil que
représente le BM répondait notamment au besoin de développer les idées le plus
rapidement possible.
2. La Phase de définition
La deuxième étape, est celle appelé « phase de définition », prend la place
également dans le courant des années 1990. Durant cette étape on constate un intérêt
naissant de la part de certains auteurs pour cette notion de BM qui vont chercher à en
donner une définition explicite. Les auteurs, académiques discutent également le statut
de la notion de BM en tant que concept (Porter, 2001 ; Magretta, 2002). Les réflexions
livrées par les auteurs sur le statut de la notion de BM posent donc la question de la
légitimité de cette notion dans le domaine des Sciences de Gestion. Deux conceptions
semblent s’affronter : celle de Porter qui considère que le BM fait référence à une
conception appauvrieet « molle» de la stratégie: « The definition of a business model is
murky at best. Most often, it seems to refer to a loose conception of how a companydoes
business andgenerate revenue. The business model approach to management becomes
an invitationfor faultythinkingand self-delusion»; et celle de Magretta (2002 : 86), qui
dans son article au titre évocateur « Why Business Models Matter ? », confère une
certainelégitimitéau concept de BM : « the concept of business model fell out of fashion
nearly as quicklyas the .comappendage itself. That’s a shame. For while it’s true that a
lot of capital was raised to fund flawed business models, the fault lies not with the
concept of the business model but with the distortion and misuse ». Le concept de BM
s’est finalement imposé comme un véritable concept dans le champ du management
stratégique.
11
3. La phase empirique
La phaseempirique, qui constituela troisièmeétapedu processus de structuration
du champ de recherche sur les BM, démarre au début des années 2000. Cette étape se
caractérise par l’apparition de recherches empiriques sur les BM. Ces recherches
constituent, pour la plupart, de petites études de cas illustratives sur divers types de
BM identifiés dans les domaines du e-business, à ce propos le cas de Napster6
est
emblématiquedecettepériode plusieurs études ont étéeffectués pour étudier le BM de
ce logiciel et pour comprendre le modèle de revenus.
4. La phase dedécomposition
La phase de décomposition concorde à la recherche des différentes composantes
en interaction au sein d’un BM. Si nous considérons les racines étymologiques du terme
« concept », le BM rassemble donc un certain nombre d’éléments, qui sont en
interrelation. L’identification et la caractérisation des différentes composantes
principales du BM permettent de définir une modélisation et de mieux comprendre les
mécanismes de fonctionnement du construit, par suite cette modélisation permet
également d’orienter les décisions et/ou deguider l’action des praticiens. Le BM devient
à ce stadeun outil dereprésentation visuelledes activités d’uneorganisation. Le modèle
« RCOV » de Lecocq et al. (2006) est un exemple de contribution scientifique dans ce
domaine. En effet, ce modèlecomportetrois composantes en interaction : les ressources
et les compétences mobilisées, l’organisation déployée, et la proposition de valeur faite
aux bénéficiaires. Les lettres de l’acronyme « RCOV » correspondent aux trois
composantes identifiées : Ressources et Compétences (RC), Organisation (O) et la
proposition de Valeur (V). D’après les auteurs, les interactions entre ces trois
composantes vont déterminer d’un côté la structureet levolumedes coûts et de l’autre
côté la structure et le volume des revenus. La différence entre ces deux éléments
détermine la marge dégagée par l’organisation.
6
Napster fut lepremier logiciel P2P permettant d’échanger des fichiers,généralement musicaux.Après de
nombreux déboires juridiques lamarquea été rachetée pour devenir une plateforme légalede musiqueen
ligne.
12
Figure 1 : Les éléments constitutifs du BM selon le modèle RCOV
5. La phase dethéorisation
La phase dernièreest celle, nommée « phase de théorisation », correspond à deux
types detravaux qui contribuent à l’enrichissement théoriqueet conceptuel de la notion
de BM. Le premier type de travaux cherche à bâtir les fondements théoriques du
concept de BM à travers différents ancrages, comme celui des théories de
l’entreprenariat, de la théorie des coûts de transaction, ou encore des théories fondées
sur les ressources et les compétences de l’entreprise. Ces travaux mettent ainsi en
rapport différents champs derechercheen stratégiedes organisations. Ledeuxièmetype
de travaux correspond à l’étude de différentes problématiques concernant l’articulation
entre l’organisation et la stratégiesous la vision du BM, comme celles de la performance
(Amit et Zott, 2001) du changement (Sosna et al, 2010), de l’innovation (Chesbrough et
Rosenbloom, 2002).
Ressources et compétences
déployées
Choix desactivitésdanslachaîne
de valeur et positionnement
dans un réseau de valeur
Offre de produits et services
Volume et structure des chargesVolume etstructure des revenus
Marge
13
Définition, finalité et intérêt du business model
Intéressons-nous d’abord à cequi est entendu par le termede « business model »,
avant, dans un second temps, d’identifier ces finalités et son intérêt.
I. Définitiondubusinessmodel etsestypes
1. DéfinitionduBM
Avant tout, en 2001 M. Porter a mis en question la notion de BM en la qualifiant
qu’elle manque de définition claire, il a affirmé que la définition vague de la notion de
« business model » a eu de fâcheuses conséquences notamment dans l’incapacité
d’exploiter des avantages concurrentiels importants et de manière qu’elle a conduit à
une approche simpliste de stratégie.
En outre, Tapscott reconnu par ses idées qui limitent le BM à l’internet, a déclaré
que la notion BM et généralement utilisée de façon peu précise voire floue. Puis
(Hedman et Kalling, 2001) signent que la notion de BM est fréquemment utilisée pour
décrire facilement les éléments fondamentaux d’une activité.
Cependant, à travers notre revue de littérature relative à la notion de BM, nous
constatons l’existence de diverses définitions qui différent selon le domaine et le
contexte de leur apparition mais sans aucun accord, pourtant un consentement
commence à s’établir à propos des composantes du BM.
Dans sa thèse, E.Moyon 2011, mené l’analyse de 43 définitions du BM à partir des
travaux effectué dans cet égard, il relève donc deux bonnes douzaines demots différents
utilisés pour définie le BM, ce qui rende la synthèse difficile, de façon quelque peu
subjective, ce que l’on retient ce sont les termes de description, d’image, de
représentation, bien que la référence systémique, or la diversité des mots employés
dans les définitions du BM s’opposefortement avec la convergence des thématiques qui
lui sont associés, c’est-à-dire les finalités du BM et les questions auxquelles il est censé
14
de répondre. Ainsi E.Moyon7
a souligné que les définitions s’éclatent entre des thèmes
souvent dominants et des thèmes associés, pour ce qui dominants on distingue la
création et captation de valeur, faire de l’argent et dégager des profits, pour leurs part
les thèmes associés évoquent des pistes de réalisation des finalités dominantes,
s’affranchir dela notion étroitedefrontièred’entreprise, la transversalitéet la notion de
réseau.
De ce fait, l’élément déterminant présent dans la quasi-totalité des définitions
repérées est la génération derevenu ou la création de valeur qui peut être défini comme
le processus par lequel l’entreprise améliore des ressources et des compétences pour
créer un produit et ou un servicedestinés à être étalés sur un marchéafin de réaliser des
gains.
Ainsi nous soulignons parmi ces définitions la définition de Amitt et Zott (2001) «
Un Business model dépeint le contenu, la structure, et la gouvernance de transactions
conçues de manière à générer de la valeur à travers l’exploitation d’opportunités
d’affaires. »8
, en d’autres termes il s’agit plutôt d’une série d’activités interdépendantes
qui apporte de la valeur à une entreprise, ou encore celle de Chesbrough, 2003 « qu’il
estime que personne n’est en mesure de comprendre la totalité des taches qu’exécute
une organisation. C’est le rôle de plus important du BM : créer une heuristique, une
carte cognitive simplifiée »9
. Bref Chesbrough et Rosenbloom (2002) ont déterminé les
six fonctions cruciales d'un BM dont l’articulation de la proposition de valeur,
l'identification du segment du marché, la définition dela structure de la chaîne de valeur
au sein de l’entreprise, la définition de la structure de coût et du bénéfice potentiel, la
description de la position de la société dans le réseau de valeur, comprenant
l'identification des partenaires et des concurrents et, finalement, la formulation de la
stratégie concurrentielle.
.
7
Moyon, E. 2011.« Le changement du business model de l’entreprise: une étude des majors
de l’industriephonographique(1998-2008) ».Universitéde Lille1.
8
WARNIER, LECOCQ ET DEMIL (2004),Le business model :l’oublié de la stratégie,p.511,Communication in
Colloque de l’AIMS 2004
9
CHESBROUGH, H. (2003),Open Innovation,Harvard Business School Press
15
2. Les types du BusinessModel
Tableau 1 : les types du Business Model
Type demodèle Exemple Description
01 Enchères
(et enchères
inversées)
Ebay,
Sotheby’s,
Doyouclic
Les clients donnent leurs prix pour les
produits et services proposés et la
meilleureoffre remportel’objet. Pour les
clients pressés et souhaitant acquérir
immédiatement le produit, vous devez
mettre en place
la possibilité d’un achat immédiat du
produit.
02 Pure player
type Amazon
Amazon,
Overstock
Amazon génère des profits colossaux
grâce à un fond de roulement positif
(c’est à dire beaucoup de trésorerie) qui
est dû au fait que la structure à très peu
de stocks et bénéficie de délais longs de
paiement de ses fournisseurs. La gratuité
des frais de port et les
évaluations clients sont des arguments
qui contribuent également au succès de
l’entreprise.
03 Dé-
intermédiation
(Supprimer
tous les
intermédiaires)
Dell Fournir vos produits ou services
directement aux consommateurs sans
passer par la grande distribution et
autres réseaux de revendeurs.
04 Gratuit
(freemium)
LinkedIn,
Viadeo, Skype,
Facebook
Offrir un service de base gratuit et un
service payant pour pouvoir utiliser les
fonctions avancées ou premium.
05 Leasing CTI Lease,
France Lease
Permettre au client de louer à moindre
coût des biens et services avec une
option d’achat au terme du contrat.
Selon les termes du contrat, le loueur
aura la possibilité d’acquérir le bien sur
la base d’un prix prédéfini.
16
06 Distributeur
(Utiliser un
réseau de
revendeurs
pour vendre
son produit)
Michel et
Augustin,
Unilever
Modèleclassiquedu commercephysique
ou
électronique, il s’agit d’acheter vos
produits à un prix raisonnable et de les
revendreà un prix plus élevé. Ou de faire
vendre vos produits par d’autres contre
un pourcentage des ventes.
Revendeurs sur internet = affiliation
Revendeurs physiques = distributeurs
(petits magasins de quartier, grandes
surfaces, magasins spécialisés, etc).
07 Le modèle à
l’abonnement
Magazines
online et offline
(Le Figaro, Les
Echos, etc.),
Netflix, Deezer
Le client paie l’inscription pour avoir
accès à un produit : magazineen ligne ou
en version papier, TV en ligne, produits
divers.
08 Cashback
(miles, points
de fidélisation,
compensation
financière)
Maximiles,
Carrefour,
Auchan
Remboursement effectué au
consommateur sous forme de points de
fidélité, remise sur un futur achat ou
d’argent sur le compte en ligne du
consommateur qui est situé sur le site
web de la société de cashback. Après
l’achat d’un produit sur internet chez un
partenaire (par
exemple : Delaveine, La redoute, Yves
Rocher, SNCF, etc.) ou directement en
grande surface (voir les cartes
de fidélités), le client est récompensé
pour sa fidélité.
09 La franchise ITunes Vous payez « des droits d’entrée » pour
pouvoir utiliser le nom de marque ainsi
que le réseau d’une franchise. Le risque
pour vous est minimal car le franchiseur
vous transfère son business modèle, son
savoir- faire ainsi
qu’une assistance technique et
commerciale pendant toute la durée du
contrat.
17
10 Le modèle Low
cost
Easy jet,
Ryanair,
hôtellerie,
supermarché
hard discount,
salles de sports
Reprendre un business model existant et
proposer des prix attractifs en proposant
le minimum essentiel. Il s’agit de réduire
l’ensemble des frais en supprimant
certains services haut de gamme et
certains services moyen de gamme
comme le matériel peu utilisé par la
majorité des personnes ou en
raccourcissant les délais. Puis faire
supporter une partie du service par le
client,
de ce fait, celui-ci devient un peu plus
autonome. Il s’agit donc de supprimer les
services dont le client est prêt à se
passer afin de réduire sa facture.
II. Del’intérêtdu BusinessModel
Comme la stratégie l’approche BM permet de sortir des analyses strictement
fonctionnelles pour appréhender l’organisation de façon transversale, et même, elle
concerne préalablement les responsables ou les dirigeants d’activité et ambitionne le
renforcement dela performancede l’entité, pourtant le BM constitue un niveau médian
d’analyse entre la stratégie d’une entreprise et ses traductions fonctionnelles. Il ne
signifie pas de déterminer les domaines d’activités, la mission voire à analyser la
concurrenced’une entreprisemais sepositionneen aval dela réflexion stratégique et en
amont des politiques fonctionnelles, il s’agit de ce positionnement intermédiaire qui
fonde la pertinence du concept.
Le concept de BM présente nombreux intérêts, avant tout il est largement utilisé
par les investisseurs, les journalistes économiques et les dirigeants. Le BM a permet de
réintroduire explicitement les notions de revenus et de charges.
Ensuite, le BM apparaît également comme une source de créativité intéressante à
différents niveaux, d’abord il aide celui qui l’utilise à trouver des évidences du secteur
concerné pour envisager des sources nouvelles de revenus par le déploiement des
ressources et compétence accumulés, en effet le responsable de l’activité a un rôle
primordiale dans la détermination et l’évaluation du BM de son entité. Ensuite un BM
18
peut influencer le rôle et le pouvoir de parties prenantes (stakeholders) dans la gestion
de l’entreprise cependant c’est le BM défini qui détermine largement quels acteurs
jouent un rôle centrale et un BM novateur peut faire entrer de nouveaux types de
stakeholders dans le milieu de l’entreprise.
D’ailleurs, la réflexion en terme de BM semble comme une source potentielle de
rupture stratégique dans un secteur par la mise en œuvre de nouvelles formes
d’organisation du réseau de valeur c’est par exemple le BM de Dell dans l’industrie de
l’informatique a créé une rupture stratégique qui lui a permis de devenir le leader
mondial des fabricants dePC, par le modification de quelques règles de jeu notamment
en évitant le recours aux distributeurs traditionnels, Dell a changé la répartition des
revenus à son faveur, en matière académique on constate que amit et zott ,2001 ont
affirméque « l’innovation neselimitedonc pas au développement d’un produit ou d’un
processus de production mais également à l’architecture de revenus »10
.
Finalement, l’approche BM est également une source de créativité pour les
enseignants parce qu’il offre la possibilité d’enseigner de manière renouvelée les
principaux concepts de la gestion en faisant des liens entre disciplines souvent
déconnectées les unes des autres (marketing, stratégie, organisation, finance…). La
créativité générée par la réflexion en termes de BM ne doit souvent pas conduire à
rattacher systématiquement leconcept en un seul champ de l’entrepreneuriat. Il faut au
contraire accompagner toute réflexion stratégique et ne pas se limiter aux seules
activités naissantes, rien n’empêche en effet sa mobilisation dans des entreprises
matures dans lesquels des managers souhaitent faire évoluer leurs sources de revenus.
III. La notionbusinessmodel encontextede créationd’entreprise
Chaque porteur d’un projet a un problème majeur, celui de convaincre des
possesseurs de ressources d’adhérer à son projet puisque sans ces ressources ce projet
ne peut pas se réaliser, d’un point devue théorique, cet enjeu crucial pour la réussitedes
affaires envisagées peut s’exprimer comme tout porteur d’un projet de création
10
Amiit et zott voire citation.fr
19
d’entreprise déploie un exercice de conviction visant à recevoir l’adhésion de
possesseurs deressources pour en faire des parties prenantes( stakeholders en anglais).
Ce problème concret peut être traité en problématique théorique par le recours à
au moins trois volet, celui des conventions, adhésion au registreconventionnel, celui des
ressources, puisqu’il s’agit d’agencer les ressources nécessaires et réunies en
compétences appréciées par les marchés, celui des parties prenantes, faire des
possesseurs de ressources.
1. La théoriedes partiesprenantes : le businessmodel pourtransformerdespossesseurs
de ressourcesenstakeholders
1.1 Rappel sur la théorie des parties prenantes
La théorie des parties prenantes(TTP) traite les relations créées entre parties
prenantes (PP). Il s’agit ici d’essayer de comprendre comment des intérêts individuels
convergent autour du projet d’entreprendre, le BM nous parait être l’élément servant la
cristallisation des relations entre futures PP.
L’entreprise évolue dans un environnement composé de plusieurs personnes soit
physiques soit morales, avec lesquels elle nait des relations pour en faire de véritables
partenaires pour réaliser une certaine évolution, l’échelle de ces PP est très large il
englobe les actionnaires, les clients, les employés, les fournisseurs, etc. la TPP participe
ainsi à une renforcement théorique de la firme, laquelle différentes parties, poursuivant
chacune leur objectif par leurs relations avec la firme (donaldson et Perston, 1995).
La TPP trouveses origines dans les années 1930 quand le General Electric Company
identifie quatre types d’acteurs majeurs à son business il s’agit des actionnaires, les
clients, les employés et la communauté. Actuellement cette conception est faite l’objet
d’une mutation d’unemanière que toutes les parties contribuant au développement de
l’entité sont considérées. En effet pour catégoriser (classer) les PP de l’entreprise les
auteurs proposent différents typologies, d’abord on constate la distinction selon deux
dimensions : la participation ou l’intérêt du partenaire et son pouvoir, ensuite Clarkson
1995 a distinguélui-mêmedeux familles de PP ceux appelés PP primaire et ceux appelés
PP secondaires. La première contient les groupes indispensables à la survie(le continue
20
de l’exploitation) de l’entreprise c’est le cas des actionnaires, des fournisseurs, des
investisseurs,…, alors si l’un des groupes n’est plus satisfait, lesystèmecessed’exister. La
deuxième catégorie définit les groupes influençant ou influencés par les décisions de la
firme mais ne constituant des groupes essentiels à la survie de l’entité.
1.2 TPP et création d’entreprise
Généralement la littérature traitant la TPP se consacre principalement à la firme
alors qu’elle ignore l’entreprise naissante. Il est vrai que l’entrepreneuriat n’évacue pas
la firme installée de son champ d’étude mais le domaine s’intéresse surtout à
l’émergence ou l’impulsion de l’organisation. Cependant ce phénomène ne peut pas
s’éclater tant que des possesseurs de ressources n’ajoutent pas leur soutien au projet
d’entreprendre. La dynamique immanente suppose l’existence d’une énergie souscrite
auprès des possesseurs de ressources, en premier lieu l’entrepreneur lui-même, qu’il
faudra durablement satisfaire pour les maintenir en relation dans l’ensemble construit
autour de la convention d’affaires proposée. Le BM se manifeste comme un fondement
de la vision stratégiquedu créateur et unefixation des relations avec les stakeholders, le
BM pose aussi la question de la gouvernance de l’organisation naissante pour garantir
l’adhésion durable de ces PP. c’est pourquoi, le créateur doit montrer, aux possesseurs
de ressources, qu’il souhaite« embarquer » dans ses affaires, cequi constituele cœur de
son business, c’est-à-direlemodèleavec lequel il comptecréer de la valeur qu’il saura se
faire rémunérer par le marché, à ce propos ce modèle doit être caractériser par la clarté
et l’efficacité pour que chacun s’accorde à reconnaître que, effectivement, c’est la bon
façon de générer de la valeur qu’un chiffre d’affaire récompensera. Le BM est ici vu
comme une conceptualisation des affaires qui montre comment l’argent va rentrer et
comment vont se dérouler les relations d’échange avec les PP.
2. La théoriedes conventions :lebusinessmodel estune conventiond’affaires
2.1 Rappel sur la théorie des conventions
La théorie des conventions(TC) relie l’individu au collectif d’acteurs, les parties du
projet doivent s’accorder autour de quelque chose, dès que cet accord prend forme on
peut considérer qu’une convention naît formellement entre le créateur et les
possesseurs de ressources dont il a besoin.
21
La TC prend la place dans les années 80, elle supporte une approche volontariste
d’individus agissant sur une approche macro-économique, en effet la TC admet que le
lien économique voué à l’incertitude et à une négociation quotidienne peut se
manifester par une multitude de mécanismes explicites entre les individus. Ces
mécanismes ajustent le comportement des acteurs et sont indispensables à une
coordination et au maintien d’un lien social.
Par rapport à Gomez (1996) : « la convention et une construction sociale, parce
qu’elle n’existe concrètement que par l’accumulation de comportement mimétiques,
auxquels elle donne, comme un miroir social, leur sens » l’auteur explique qu’une
convention : « est un ensemble de critères, tacites ou explicites auxquels l’individu se
réfère au moment de décider ». cette théorie est un effort d’articulation entre le
comportement des individus et les conventions collectivement admises par la
reconnaissance d’un univers symbolique établissant les règles de jeu économique et
constituant un lien de représentation partagées permettant d’ériger des normes de
conduites économiques ou sociales.
En même temps que les règles et simultanément aux contrats, la convention
constitueun moyen decoordination des agents sur la basedes usages cognitifs collectifs
(Munier et Orléan, 1993), un outil d’ajustement des comportements intersubjectifs
(Gomez, 1994). Elle est donc une procédure régulière de résolution des problèmes
collectivement établie faisant appel à une rationalité procédurale.
2.2 TC et création d’entreprise
Dans notrestaded’étude, le comportement des clients est évidemment crucial, un
financier s’engage seulement si le BM semble pouvoir emporter l’adhésion d’une
clientèle jugée importante et suffisante. Les PP ne demandent pas qu’un projet soit
optimal dépourvu derisquemais seulement qu’il soitraisonnableet justifié. Le BM est la
première convention communicable articulant l’exclusivité du projet aux attentes
collectives des PP potentielles. Pourtant l’exercice de conviction est facilité par deux
autres dimensions celle de la stratégie et celui de business plan.
22
Pour convaincre, l’entrepreneur est donc confronté à des conventions de nivaux
distincts, le premier concerne l’ensemble du projet, il s’agit de passer par un ensemble
de processus qui commence par l’idée, le marché, le modèle d’affaire, la stratégie et qui
termine avec le plan d’affaire, tout possesseur de ressources sera susceptible d’adhérer
au projet à condition qu’il y ait une opportunité d’affaires. Le deuxième est celui du
secteur d’activité au sein duquel les entreprises ont leur conception de ce que sont les
affaires, donc, des conventions afférentes, proposer une nouvelle convention. Le
troisième registre concerne les détenteurs de ressources souhaités, lesquels partagent
les conventions qui leur sont propres et que l’entrepreneur doit connaitre afin d’être
entendu d’eux. Notamment il convient de connaitre et de comprendre les convections à
l’œuvre dans le domaine financier pour négocier avec la banque les différentes
modalités de financement.
Figure 2 : le business model comme convention d'affaires
23
L’approche Canvas pour elaborer un
Business Model
I. Définition et caractéristiques
1-définition :
Le business model Canvas est une langue partagée pour la description, la
visualisation, l’évaluation et le changement des BMs (osterwalder, 2010).en effet une
démarche développée par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur dans leur ouvrage
intitulé « Business Model Nouvelle Génération », cetteméthoderepose sur le fait qu’une
matriceavec neuf blocs est l’élément primordial de valorisation et de modélisation d’un
BM, elle est encore une référence qui aide les porteurs d’un projet à la construction d’un
model stratégique. En d’autres termes, c’est une représentation schématique standard
d’un BM qui traitela manièredont la valeur crée est distribuée aux clients, comment les
coûts sont structurés, comment chaque département interagit avec un autre et quels
sont les partenaires clé pour renforcer un business et le mettre en marché avec succès
permanent.
2-caractéristiques :
L’un des problèmes décisifs en matière de BM est l’inexistence d’un concept
général du BM reconnu par tous, parce qu’en réalité on constate une divergence
importante, entreles gens qui travaillent dans ledomaine, en matièrede définition et de
conception d’un BM c’est dans ce cas qu’on note le caractère le plus important du BM
Canvas lequel l’élaboration d’un concept du BM avec des normes générales et
mondiales, ensuite il se présente sous une forme facile à comprendre grâce à simplicité
de présentation, comme Osterwalder indique dans son ouvrage « est une langue
partagée qui vous permet facilement de décrire et modéliser le BM pour trouver de
nouvelles stratégies alternatives ». Ainsi l’une des caractéristiques remarquant est sa
manière efficace de traiter un projet par la définition d’une matrice avec neuf blocs qui
couvrent les quatre principaux côtés d’un business en particulier les clients, l’offre,
l’infrastructure et la viabilité financière.
24
II. les neuf blocs du BM Canvas :
Le BM Canvas se base sur une matrice divisée en neuf blocs qui couvrent
l’ensemble des domaines influencent une activité lesquels : propositions de valeur,
segments de clientèle, flux de revenus, ressources clés, activités clés, canaux de
distribution, relations avec le client, partenaires clés, structures de coût.
1-propositions de valeur :
Serteà trouver des solutions pour les problèmes d’un consommateur et satisfaire
ses besoins par l’identification des combinaisons produits-services qui peuvent créer de
valeur pour chaque segment de client, en effet la qualité de proposition de valeur et la
raison qu’un client tourned’uneoffre à l’autre, chaqueoffre est constituéepar des packs
des produits et services sélectionnés qui répondent aux exigences des spécifiques
segments de clientèle, dans ce sens la proposition de valeur est une agrégation, ou un
ensemble d’avantages, qu’une entreprise offre à ses clients.
Certaines propositions devaleur peuvent êtreinnovantes, c’est-à-direreprésentent
une nouvelle offre pour la première fois dans de le marché, d’autres peuvent être
similaire à l’offre existant sur le marché mais avec des fonctionnalités et attributs
supplémentaires. La valeur peut être soit quantitative (prix, rapidité de service), soit
qualitative (design, l’expérience de consommateur), parmi les moyen de créer un valeur
est l’innovation, en effet quelques valeur propositions répondent à un tout nouvel
ensemble de besoins que les clients ne percevaient pas auparavant parce qu’il n’y avait
pas d’offre semblable. Ceci est souvent, mais pas toujours, lié à la technologie. Les
téléphones portables, par exemple, créent une toute nouvelle industrie autour de la
télécommunication mobile, on peut annoncer que l’offre créer sa propre demande(Say ,
1803), ensuite la performance, travailler sur le développement de performance des
produits ou services était toujours l’un des moyenstraditionnels d’offrir un valeur, ainsi
la personnalisation et l’adaptation des couples produits-services aux spécifiques besoin
de chaque consommateur, ainsi offrir une valeur similaire à un prix inférieur est un
moyen courant de satisfaire les besoins des segments de clientèle sensibles au prix, en
25
fin il est à signaler qu’il y a énormément de moyens un porteur de projet peut utiliser
comme sa proposition de valeur c’est le cas de design, coût, risque.
2-segments de clientèle :
Les différents groupes d’individusou organisations qu’une entreprise vise servir, le
consommateur manifeste comme le cœur de tout BM dans le but de bien satisfaire ses
consommateurs l’entreprise les classe dans des segments distincts avec identiques
besoins, identiques comportements. Un BM peut viser un ou plusieurs segments, une
organisation est obligéededécider quels segments declientèleelle veut servir et quels à
ignorer dès que la décision est prise le BM peut désigner sur le fond d’une forte
connaissance des clients.
Il y a plusieurs types desegments declientèle, d’unepart le BM applique la logique
de marchéde massel’offreest adresséeà un large grouped’individus et nedistinguepas
entre les différents segments existants, c’est-à-direque l’offre, les canaux de distribution
et les relations clients sont unifiés et adressés à un seul groupe d’individus avec des
besoins et problèmes semblables. D’autre part le BM peut viser uniquement une partie
des individus classés dans des groupes par rapport à certaines caractéristiques
notamment les besoins et les problèmes, soit à un petit segment demarché répondant à
une demandetrès spécifiquec’est-à-direuneniche de marché, soit à plusieurs segments
sur la base d’un seul offre.
3-flux de revenus :
Le bloc flux de revenus montre la nature des revenus générés par un business
auprès chaque segment de clientèle, en effet si le consommateur est le cœur de BM les
flux revenus en sont les artères, une organisation doit savoir pour quelle valeur les
clients sont prêts à payer bien répondre à cette question permet à l’organisation de
générer plusieurs revenus à partir d’un seul segment de clientèle. Chaque source de
revenus peut avoir différents mécanismes de tarification, tels que les prix catalogue, la
négociation, la mise aux enchères, la gestion du marché, la gestion du volume ou la
gestion du rendement.
26
Un BM produit des revenus en faisant appel aux plusieurs mécanismes et moyens
en générale on notetrois grandes catégories derevenus vendre, louer et publiciser. Tout
d’abord, le plus connu des moyens est la ventedes biens-services qui nous appartient et
sur lesquelles on possède un droit de livraison par exemple un laboratoire qui vend des
médicaments dont il possède des droits de brevets, après un BM aura des revenus
également par la location des biens et services aux autres organisations ou aux clients et
contrela location reçoit des revenus peu ou plus important commeunesalledesport qui
loue ses équipements, en fin BM génère des revenus de plus par moyen de publicité au
profit d’autre organisation c’est en particulier le cas de l’industrie des médias.et
récemment on constate la mutation d’autres pratiques c’est le cas des frais
d’abonnement, freemium.
4- ressources clés :
Ce bloc entoure les actifs nécessaires pour faire fonctionner un BM, tout BM
requiert des ressources clés qu’il exploite pour créer et délivrer une valeur, c’est-à-dire
tous les moyens matériels, immatériels, humains et financiers que l’entreprise doit
réunir pour produire une offre répondant aux attentes de ses clients.
Les ressources physiques se manifestent dans l’infrastructure, les points de vente,
logistiqueinterneet externe. Les ressources immatérielles s’éclatent dans la marque, les
brevets, droits de propriété, connaissances, bases de données sachant que ces
ressources sont des ressources généralement conçues ultérieurement avec l’explosion
du BM. Les ressources humaines caractérisent le capital humain dont le BM a besoin
pour bien fonctionner toutefois ils constituant des ressources cruciales pour quelques
activités. Les ressources financières représentent le montant total de financement et de
liquidité un business a besoin pour démarrer et il aura besoin pour continuer de
s’activer.
5-activités clés :
Les activités clés englobent l’ensembledes activités qualifiées declés activités dont
l’entreprise a intérêt d’adopter pour faire réussir son BM, en d’autres termes tout BM
fait appel à un certain nombre des activités ceux-ci constituant les actions nécessaires
27
pour que le BM opère avec succès, le rôlede dites activités clés résidedans la création et
l’offre d’unevaleur aux clients, pénétration des marchés et maintenir des relations avec
les clients ainsi par résultat générer des ressources, en revanche les activités clés
diffèrent d’un BM à l’autre par exemple on trouve chez le producteur des logiciels
Microsoft que le développement des logiciels est une activité clés et pour le leader des
pc Dell on constate que les activités clés incluent la gestion de la chaîne logistique.
En effet, les activités clés sont classées sous trois catégories la première regroupe
les activités avant-venteles activités dedesign defabrication et delivraison d’un produit,
la deuxième catégorie est celle de la résolution de problème concerne les entreprises
qui proposent de nouvelles solutions pour résoudre un besoin client et la dernière se
base sur une plateforme ou sur un réseau social détenu par le BM.
6- canaux de distribution:
Le bloc des canaux montre comment une entreprise communique avec ses
segments de clientèle, on note notamment 3 importants canaux elle s’agit les canaux
communication, distribution et vente constituent l’interface de l’entreprise avec ses
clients. Les canaux sont des points de contact client qui jouent un rôle important dans
l’expérience et le feed-back du client.
Cependant les canaux permettent aux clients potentiels de faire découvrir les
produits-services et les évaluer, distribuer l’offre, acheter et demander une offre
spécifique puis fournir un système après-vente. Les canaux ont cinq phases distinctes.
Chaquecanal peut couvrir tout ou partiedeces phases. Nous pouvons fairela distinction
entre les canaux directs et indirects, ainsi qu’entre les canaux propres et les canaux
partenaires.
Il est essentiel de trouver la bonne combinaison de canaux pour satisfaire le désir
des clients de parvenir à une proposition de valeur. Une organisation peut choisir entre
atteindre ses clients via ses propres canaux, via des canaux partenaires ou par une
combinaison des deux. Les canaux propres peuvent être directs, tels qu’une force de
vente interne ou un site web, ou indirects, tels que des magasins de vente au détail
appartenant à/ou gérés par l’organisation. Les canaux partenaires sont indirects et
28
couvrent touteune gammed’options, telles quela distributionen gros, la venteau détail
ou les sites web appartenant à des partenaires.
7- relations avec les clients :
Ce bloc décrit les types derelations qu’uneentrepriseétablit avec des segments de
clientèle données, uneentreprisedoit avoir une idée précise du type de relations qu’elle
veut mettre en place avec chaque segment de clients, sur un continuum qui va de la
relation interpersonnelle à la relation automatisée, portant la mise en place d’une
relation avec le client répondre à différent objectifs tels qu’acquérir des clients et après
les fidéliser ensuite réaliser des ventes supplémentaires ainsi le type de relation clients
requis par le BM d’une entrepriseinfluenceprofondément l’expérienceglobale du client.
Nous pouvons distinguer plusieurs catégories de relations clients qui peuvent
coexister dans les relations d’une entreprise avec un segment de clientèle particulier
d’abord unerelation par assistance personnelle qui est basée sur l’interaction humaine,
le client peut communiquer avec un représentant du client réel pour obtenir de l’aide
pendant le processus de vente. Cela peut se produire sur place au point de vente, par
l’intermédiaire de centres d’appels, par courrier électronique ou par d’autres moyens.
De plus le développement de ce genre de relation génère une relation plus réduite qui
implique de dédier un responsable de compte client spécifiquement à un client
individuel. Cependant uneentrepriseaussi peut choisir de ne maintenir aucune relation
directe avec ses clients, il fournit tous les moyens nécessaires aux clients pour s’auto
assister. Enfin autres types ont émergé c’est comme le cas des communautés où les
membres d’une communauté de clients peuvent communiquer et échanger sur les
meilleurs moyens d’utiliser le produit.
8- partenaires clés :
Les partenariats clés décrivent le réseau de distributeurs et de partenaires
nécessaires au bon fonctionnement du BM, les entreprises établissent des partenariats
pour de nombreuses raisons, et les partenariats sont en train de devenir la pierre
angulaire de nombreux BMs. Les entreprises créent des alliances pour optimiser et
29
réaliser des économies d’échelle, réduire les risques ou acquérir des ressources et
d’activités particulières.
Nous pouvons noter quatre types de partenariats tout d’abord des alliances
stratégiques entre-deux entreprises qui ne sont pas en compétition pour délivrer un
meilleur service ou se faire connaître ensuite des alliances stratégiques entre-deux
entreprises en compétition pour joindre leurs forces de plus des coentreprises(joint-
ventures) pour développer de nouvelles entreprises puis renforcer les relations
acheteur-fournisseur pour assurer des approvisionnements faibles.
9- structures de coût :
La structurede coûts décrit tous les frais engagés par la réalisation du BM, ce bloc
de construction décrit les coûts les plus importants liés à l’exploitation d’un BM donné.
La création et la fourniture de valeur, le maintien de relations avec les clients et la
génération de revenus entraînent tous des coûts. Ces coûts peuvent être calculés
relativement facilement après avoir défini les ressources clés, les activités clés et les
partenariats clés. Certains BM, cependant, sont plus axés sur les coûts que d’autres.
Les BMs axés sur les coûts se concentrent sur la minimisation de coûts autant que
possible. Cette approche vise à créer et à maintenir la structure de coûts la plus allégée
possible, en utilisant des propositions devaleur à bas prix, uneautomatisation maximale
et une sous-traitance étendue. Les compagnies aériennes sans prétention, telles que
Southwest, EasyJet et Ryanair, sont des modèles économiques basés sur les coûts.
Portant certaines entreprises s’inquiètent moins des conséquences financières d’une
conception du BM particulière et se concentrent plutôt sur la création de valeur, les
propositions de valeur supérieures et un niveau élevé de service personnalisé
caractérisent généralement les modèles économiques axés sur la valeur. Les hôtels de
luxe, avec leurs installations somptueuses et leurs services exclusifs, entrent dans cette
catégorie.
30
Figure 3 : Le Business Model Canvas
31
Conclusion du chapitre :
Ce chapitreest dédié à la notion du business model, nous avonsessayéde présenter une
revue de la littérature afin de définir le business model et d’entourer les différentes
étapes de l’avènement desa conception, en effet la notion du BM a était populariséeà la
fin de 90 années, elle est généralement liée à la bulle internet, et l’apparition des Start-
ups internet, nous avons constaté que l’utilisation fréquente de ce terme trouve ses
origines dans le besoin des porteurs de projets innovants d’un nouveau outil pour
expliquer à leurs parties prenantes potentielles le fonctionnement de l’idée d’affaire,
ainsi le BM est unenotion dépassant la seule explication des sources de revenus au sens
strict du terme pour recouvrir l’ensemble des revenus partagés.
D’ailleurs la notion de BM s’est développée en plusieurs étapes, d’abord une étape
d’émergence, dans les années 1990, où le concept de BM est utilisé essentiellement par
les milieux d’affaires sans qu’il en soit donné une définition précise, puis une étape de
définition, qui débute également dans les années 1990, au cours de laquelle quelques
auteurs, s’adressant essentiellement à une audience de praticiens, cherchent à donner
une définition du BM et discutent du statut du BM en tant que concept, ensuite une
phaseempiriquedébutant avec la décennie suivanteet conduisant à catégoriser des BM
sur la base d’études de cas, une phase de modélisation où l’on cherche à identifier et à
articuler les composantes d’un BM, enfin une phase de théorisation qui exprime le souci
de relier le concept de BM à différentes théories existantes (coûts de transaction, RBV,
etc.) et à un certain nombre de thèmes présents en stratégie.
32
Chapitre 2 : l’impact du
business model sur la
compétitivité et la
performance des Start-Ups
33
Introduction du chapitre
Les Start-Ups, constituant la deuxième notion de cœur au notre projet de recherche,
sont souvent l’objet d’une attention particulière pour l’inconscient collectif de par leur
singularité par rapport aux grandes entreprises, le terme « Start-Up » en lui-même est
largement employé, sans pour autant que nous en ayons une définition exacte. Par
ailleurs, le sujet que nous abordons dans notre travail de recherche Le lien entre Start-
Up, Business Model et compétitivité (performance) qui nous semble aussi essentiel à
traiter.
Force est de remarquer que nombreux travaux se concentrent sur le lien entre le BM et
la performance. Zott et Amit (2008) ont employé la théorie de la contingence en vue
d’expliquer comment stratégie et BM interagissent et affectent la performance de
l’entreprise. Voelpel et al (2005) et Teece (2010), ont identifiédes critères permettant de
définir les déterminants d’un BM réussi. Tout comme McGrath (2010), qui s’inscritplutôt
dans une approche cognitive, Amit et Zott ont aussi cherché à comprendre, à travers le
BM, les raisons pour lesquelles certaines entreprises dépassent les autres. L’approche
Penrosienne combinée avec une approche systémique, ont été mobilisées par Demil et
Lecocq (2008 ; 2009), qui ont étudié la manière dont les différentes composantes d’un
BM s’imbriquent et l’influence de ce système intégré sur la performance d’une
entreprise. Cette voie théorique a permis de délimiter les composantes clés d’un BM et
d’expliquer le processus dedéveloppement du BM en étudiant les dynamiques entre ses
composantes.
Dans ce prétexte, il nous paraît crucial deprésenter au travers de notre première section
un état de l’art sur la caractérisation et les contours de cette forme de jeune société.
Avant depasser à traiter les différentes théories qui reliant leBM avec la compétitivitéet
la performance, et comme point dernière nous allons présenter nos conclusions sur
comment avoir un BM compétitif.
34
Revue de la litterature sur les Start-ups
et l’impact du business model sur la
competitivite d’une Start-up
Sous-section 1 : Caractérisation d’une Start-Up
I. Une définition pragmatique
Nous trouvons dans la littérature quelques essais visant à définir par un principe ou un
autre ce qu’est une Start-Up, chacun s’essayant à enrichir par son point de vue une
vision finalement assez uniforme.
De prime abord, Letowski (2008) nous propose une idée selon laquelle une entreprise
innovante n’est pas seulement une entreprise du secteur high-tech car le fait même
d’entreprendre est à lui seul une innovation. Ce constat partant bien entendu de l’idée
que l’existence d’une Start-Up est toujours liée à la notion d’innovation, et que
définitivement toute entreprise naissante serait une Start-Up.
En outre, Letowski a également proposéunedéfinition qui était proposé par L’OCDE, elle
évoque dans le cadre du manuel d’Oslo le fait que deux caractéristiques sont
fondamentales pour identifier une TPE innovante (en d’autres termes une Start-Up, une
entreprise gazelle ou encore jeune entreprise innovante) d’abord le secteur d’activité
technologique puis le montant de dépenses de recherche et développement. Ainsi le
manuel d’OSLO nous explique que l’innovation fait intervenir quelques activités
primordiales telles que la formation du personnel et des actions de marketing, des
travaux de R&D ou d’autres moyens d’acquisition des connaissances (brevets, licences,
services techniques, etc.), l’achat de machines et de matériels à technologie nouvelle.
Enfin Il est intéressant designaler le la relation persistante entre Start-Up et innovation.
Cependant on peut également définir une Start-Up d’une manière administrative, en
effet elle généralement une TPE ou/et ME c’est-à-dire employant moins de deux cent
cinquante personnes, et encaissant une chiffre d’affaire inférieur à quarante million
unitémonétaire, elle a réalisé des dépenses de recherche représentant au moins quinze
35
pour cent des charges totales par exercice, elle est créée depuis moins de huit ans. Il
s’agit bien ici d’une définition plutôt administrative, mais on remarque néanmoins que
nous retrouvons le même champ lexical.
La Start-Up a évidemment une organisation à très faible niveau hiérarchique (Calori et
Reynood, 1986) et doit valider le plus tôt possible son « Minimum Viable Product»11
(Rancic Moogk, 2012) car ellesetrouve, par définition même, dans un niveau important
d’incertitude, ellese caractériseaussi par une croissance rapide de chiffre d’affaire et de
capital. Cauvin (2002), outre proposer le fait qu’une Start-Up doit aussi être une
entreprise créée récemment, innovante par son secteur d’activité, par ses méthodes de
commercialisation ou son mode de développement, en donne une série de spécificités :
- Une faiblesse de son chiffre d’affaire au début avec des pertes dites programmées. La
capitalisation permettant de créer un effet de levier pour supporter le démarrage de
l’activité.
- Un très fort taux de croissance de son chiffre d’affaire comme de son capital.
- Une recherche permanente de réactivité et de flexibilité pour adapter constamment
l’offre à l’évolution du besoin.
- Un patrimoine incorporel immatériel qui tient une place dominante en raison du rôle
joué par la propriété intellectuelle, et notamment la possession d’une marque ou d’un
brevet, le savoir-faire, la notoriété ou la qualité de l’équipe.
- Des besoins financiers spécifiques induits par les fortes dépenses des programmes de
R&D.
- L’utilisation abusive du réseau pour permettre de construire la réussite avec les
fournisseurs, les clients, et toutes les parties prenantes de l’entreprise
- Une incertitude de réussite sur les marchés ciblés.
11
Expression visantà direque l’entreprisese doit de posséder à minima un produitou un servicelui
assurantsa pérennité.
36
II. La personnalité de son dirigeant fondateur
Dans ce paragraphe nous allons essayer de cerner les différents éléments qui
caractérisent le dirigeant fondateur d’une Start-Up par rapport aux travaux effectués
dans ce sens notamment les travaux d’Achier, Couderc et Stephany, Chevalier et Micaelli
et autres.
En premier lieu, Si nous trouvons quelques variantes selon les auteurs pour définir ce
qu’est une Start-Up, nous constatons cependant une totale uniformité de pensée sur la
personnalitédu dirigeant créateur et/ou fondateur, en effet les auteurs ont d’accord que
le dirigeant doit être motivé, compétent, responsable, innovateur, Un stratège
visionnairequi doit s’adapter régulièrement pour gérer son projet d’innovation, et donc
tout particulièrement mettre en jeu des compétences particulières pour réagir
rapidement et adapter sa stratégie.
D’ailleurs Achier (1991,) a unecontribution importantedans cecontextepar son liste des
leviers de la réussiterésuméeautour dethèmes extrêmement associés à au caractère du
dirigeant, il s’agit notamment de la culture d’entreprise, la qualité du produit, le projet
d’entreprise, la motivation, la communication l’écoute, la croissance, plus
postérieurement Fares(1992) a indiquéqueces conditions sontatteintspar la séparation
des structures innovantes.
Selon Couderc et Stephany (2008) exposent le fait que certaines variables rentrent
également formellement en compte comme la capacité d’apprentissage, la composition
de la gouvernance, le comportement du dirigeant, la capacité d’innovation de l’entité et
les critères de performance. Ainsi Chevalier et Micaelli ont développé un concept de
Chercheur Entrepreneur Innovateur(CEI) qui désigne généralement les stratèges de la
Start-Up, en sont assez rarement les dirigeants, cependant nous pouvons constater qu’il
existe une différence entre le stratège qui développe les solutions techniques et le
stratège qui dirige la Start-Up. En outre quand on évoque la personnalité des dirigeants
CEI nous pouvons faireréférence aux qualités intrinsèquenécessairedécrites par Gordon
(1990) dont un bon niveau d’énergie, expérience ouverte, esprit d’entreprise, bagage
37
intellectuel, aptitude à généraliser, aptitude d’esprit aux métaphores, indifférence à la
position sociale, serviabilité, motivation, âgé de vingt-cinq à quarante ans.
Diallo (2007) nous présente certaines instructions intéressantes sur ce porté de la
personnalité du dirigeant de Start-Up. Il est d’abord bien diplômé. Ensuite, La R&D ne
suffisant pas, il faut donc qu’il soit capable de mettre en œuvre des systèmes efficaces
de commercialisation, et le succès de sa Start-Up résultera dans sa faculté
d’accompagnement du Yin (qu’il décrit comme l’innovation technologique) par
l’environnement Yang (le management des processus organisationnels)
Tableau 2 : les caractéristiques du profil du dirigeant
Vision du
monde
Limitéà l'entreprise
Limitéau secteur
Limitéau marchénational
Limitéà la cultureexistante
Sensibleà l'extérieur
Tournévers les autres acteurs
Multinational
Favorableaux croisements culturels
Valeurs
personnelles
Récompenses économiques et
puissance
Stabilité
Conformisme
Récompenses économiques et
épanouissement personnel
Changements
Non-conformisme
Compétences
Nécessitéde l'expérience
Dirigeant populaireet
consensuel
Pragmatique Capacitéà
résoudreles problèmes
familiers
Résout les problèmes par
intuition
Prend des risques habituels
Prisede positions classiques
Contrôleles performances
Planifiepar extrapolation
Expérience acquiseau cours dela
carrière
Dirigeant politiqueet charismatique
Visionnaire
Capacitéà résoudredes problèmes
nouveaux
Résous les problèmes par créativité
Prends denouveaux risques
Prisede positions novatrices
Insufflela créativité
Planifieavec dynamisme
38
III.L’impact de son financement et de safiscalité
L’aspect relatif au financement de la Start-Up est au centre des débats de la possibilité
de création de valeurs. Evidemment ce sujet et primordial pour toute entreprise mais
bien encore sur le sujet qui nous occupe. D’abord il n’y a que deux façons d’éviter le
déclin d’une société, la reproduction et la croissance, puis pour qu’une organisation
puisseexister longtemps sur lemarchédoit donc définir unenouvellelogiquec’est-à-dire
une nouvelle conception ou un nouveau comportement, ainsi la question de
financement et un élément centrale de cette théorie parce que chaque opération de
reproduction ou de croissance l’élément financier joue un rôle crucial .
Moreau (2008) a cerné les différentes possibilités de financement des Start-Up, il a
affirmé que ce ne sont pas les banques qui investissent du fait que le risque trop élevé,
mais des individus ou groupes d’individus comme les sociétés de capital investissement
(capital amorçageou capital risque, les marchés spécialisés, des business angel, et ce qui
est communément appelé le « love money » qui désigne les fonds provenant de la
famille entourant le créateur. Cependant dans la réalité le financement des jeunes
entreprises est un problème non résolu réellement.
En outre il est intéressant de faire un lient entre les innovations des Start-Up et leur
capacité à positionner ces innovations sur des marchés clairs et identifiés, puisque la
principal caused’échec des de plusieurs Start-up est très liéledegré dediversification de
ces derniers et qu’elles ne peuvent pas répondre aux besoins de leurs consommateur
d’une manièrecomplèteet satisfaisante, deplus ces Start-Up trop diversifiéperdent peu
à peu le soutien financier de fonds d’investissements ou de parties prenantes diverses.
Au contraire les Start-Up qui réussissent leur carrière, sont celles qui mettant qui
adoptent une stratégie simple et flexible et qui un objectif organisationnel satisfaisant
pour tous. Ces entreprises, au début, commencent par constituer un capital avec leur
proprerevenu et recrutant des salariés aux qualifications très variées dans un logique de
minimisation des coûts de personnel par la délégation de plusieurs tâches à une même
personne. Généralement c’est la capacité du management à faire des choix clairs et
mesurés, ainsi pour continuer de s’agrandir et ne pas se stagner dans un marché saturé
39
le management doit avoir la capacitédefaire des choix d’abandonner certains projets et
développer autres plus profitableen fait plutôt il doit être capable de maitriser des cout
de production pour offrir des produits demanièrepeu couteusepar rapport à l’évolution
du marché. Pour conclure les auteurs admettant que le financement des Start-Up et
donc fortement lié à leur capacités de développer une stratégie de niche avec des
avantages concurrentiels importants.
IV. Des changements organisationnels
Il est courant de trouver dans la littérature que l’innovation provoque de la valeur. ce
concept de valeur restepour autant un concept générique qui manque des clarifications,
souvent non précis. En revanche nous constatons que plusieurs auteurs ont essayé
d’entourer ce terme, notamment letravail de Verstraete et Jouison qui exposent que la
technologie peut être un attracteur de valeur, de la même manière Barneto nous dit
qu’un BM sert à expliquer à des investisseurs et aux parties prenantes qu’à un instant t
une opportunité est viable pour procurer des flux de revenus. C’est-à-dire elle est un
outil d’expliquer qu’une idée est une opportunité valorisable pour modifier la structure
de l’entreprised’où Exécuter le BM est aussi une condition majeure, de plus Audroing a
montréqueles changements organisationnelsliés à l’innovation dévoilent de la prise de
conscience de deux contraints majeures par la gouvernance. Premièrement le dirigeant
créateur doit être capable de se rendre compte qu’il est nécessaire de mettre des
changements, deuxièmement le dirigeant fondateur doit être capable d’organiser la
délégation de pouvoir en fonction.
Ainsi, Torset et Bensimon ont essayé de qualifier les types de changements, selon eux
sont au nombre de deux, les auteurs notent d’abord les changements d’organisation
pure, autrement dit les modifications de l’entreprise en termes de structure, les
changements demoded’organisation derelations hiérarchique, destyledegouvernance
et deprocessus, en effet il s’agit en réalité de trouver un mode d’organisation efficace et
efficient qui va générer le meilleur fonctionnement interne pour réaliser le BM proposé
aux PP. puis, ils notent les leviers du changement notamment l’urgence, la
communication, l’implication des salariés, la contextualisation et la responsabilisation.
40
De fait, une des modifications primordiales et principalement liée à l’apport de
technologies innovantes consistant à externaliser les activités recherche et
développement, ceconstat est parfaitement étudié par Li et Kozhikqode qui expliquent
ces mécanismes, en effet d’après eux, depuis des années les entreprises de pays
développés ont plus deplus externalisent leurs activités de recherche et développement
vers des pays émergents, alors qu’il énumèrent quatre facteurs principaux qui
influencent la délocalisation des activités recherche et développement vers les pays
émergents :
 Les politiques des pays hôtes.
 La volonté de l’entreprise de garder secret les projets vis-à-vis de l’interne.
 Les talents grandissent dans ces pays émergents.
 La technologie de plus en plus performante des pays émergents.
Les unités innovantes ont deplus en plus besoin d’adapter leurs innovations en fonction
des différents marchés géographiques, promouvoir une externalisation des
départements recherche et développement ce manifeste comme le meilleur moyen d’y
parvenir car les employés peuvent s’imprégner et mieux comprendre les mœurs et la
culture de la population pour laquelle les produits seront fabriqués.
En fin les auteurs ont traité ce question de comment s’organiser par rapport a d’autres
variables, la plus fameusethéorieest celle de la Ressource Based View et l’approche dite
des ressources et compétence traitée par Porter.
V. La Start-Upet ses parties prenantes
Doods (1932) et Barnard (1938) ont employé le terme du partie prenante dans leurs
travaux qui considèrent que l’entreprise doit pondérer les intérêts concurrents des
différents participants dans le soucis de maintenir leur coopération nécessaire.si au
niveau des travaux de Freeman (1984) qu’on trouve la définition référence : « tout
groupe ou individu pouvant affecter ou être affecter par la réalisation des objectifs de
l’entreprise », à ce propos la théorie des PP appelée aussi « SHT » pour « stakeholder
41
theory » développée par Freeman est alors définie comme étant la relation entre
l’entreprise et son environnement au sens vaste du terme. L’apport remarqué étant de
dire que l’entreprise est corrélée de ses partenaires quels qu’ils soient.
En effet Mercier et Gond nous exposent deux versions dimensions de la TPP, une
premièreappelée instrumentaleoù les stakeholders sontconsidérés commedes facteurs
contribuant à la realisation des objectifs de l’entreprise et donc aux dirigeants de
satisfaire leurs obligations vis-à-vis de leurs actionnaires. Et une seconde dite éthique
formulée par Freeman et Evan (1993) où l’entreprise doit être dirigée au profit des PP,
autrement dit le dirigeant a pour obligation éthique de participer à l’augmentation du
bien-être dela société. Cette idée et également reprisepar Separi et Fabre (2008) du fait
que la notion degouvernanceselon eux renvoi à un management baséesur des rapports
partenariales s’installant chez les managers de cette société et une pluralité d’acteurs
visant à une réalisation d’objectifs acceptés et partagés. De plus Sachs, Preston et Post
(2002) introduisent la notion de création de valeurs, ils estiment que les stakeholders
sont aussi entièrement engagés dans cette création de valeurs.
Figure 4: Les parties prenantes au regard des deux types de valeurs
Shareholders Stakeholders
Actionnaires Parties prenants
ENTREPRISE
ENTREPRISE
Valeuractionnariale Valeur partenariale
42
Fabre et Separi (2008) listent les PP, sont cités très précisément :
1) Les actionnaires.
2) Les salariés.
3) Les clients.
4) Les citoyens.
5) Les fournisseurs.
6) Les investisseurs.
7) Les assurances.
8) Les cabinets d’avocats.
9) Les banques.
10)Les organisations non gouvernementales.
11)Les administrations et collectivités.
12)Les sociétés civiles.
Nous constatons que les chercheurs évoquent cette théorie des PP, cependant très peu
s’hésitant à rédiger une liste exhaustive des acteurs la constituant. Ainsi si Freeman a
essayé d’opposer l’approche shareholders (actionnaires) à l’approche stakeholders
(parties prenantes), dans le faits les dites shareholders ne deviennent que les
stakeholders et encore ils vont plus loin dans la théorie en prétendant que sans ces
groupes d’individus l’entreprise n’existerait. En revanche Gomez nous monte que les
différents acteurs de l’environnement doivent bien s’accorder sur les éléments de
divergencepour que l’entreprise existe, c’est ce qu’il appelle la théorie des conventions,
ce qui matérialise la théorie de Freeman d’un point de vue extrêmement opérationnel.
Finalement, Berthelot (2012) emploi le BM de développement de l’entreprise pour
qualifier les PP, en effet l’idée étant de montrer qu’un modèle de développement
43
d’affaire n’est que le résultat d’une proposition de valeurs arrangées à réaliser pour un
ensemble de partenaires et en provenance d’une organisation. L’auteur nous explique
qu’il s’agit de mettrepar écrit et pour identification les activités relativesà la proposition
de création de valeurs en y ajoutent aussi celles que l’organisation devra externaliser
notamment la recherche et développement. Ainsi trois critères sont déterminés par
Rubenstein et kochan pour tenter d’identifier les éléments propres des PP :
 Leur propre intérêt est directement influencé par le bien-être de l’organisation.
 Elles offrent des ressources critiques pour le succès de l’entreprise.
 Elles ont un pouvoir suffisant pour influer d’une façon positive ou négative sur la
performance de l’entreprise.
Apres avoir exposé les contours caractérisant une Start-Up, nous devant aborder
l’impact du business model sur la performance de cette dernière dans un objectif d’être
compétitive.
De l’Utilité du Business Model en tant que Variable
Explicative de la Performance
I. L’étude du business model comme variable explicative de la capacité
des firmes à capter la valeur
L’emploi du BM en tant que variable explicative semble de plus en plus intéresser
les chercheurs, ce constat est témoigné par le développement de plusieurs modèles est
typologies pour les représenter. Ces derniers ont pour objectif d’expliquer en quoi ils
permettent à la firme de créer et de capturer de la valeur.
Les études de BM comme variable explicative de la performance notamment ne
peuvent cacher que l’intérêt pour la notion est né à cause des récents débats à propos
des déterminants « business specifics » dela performancedes firmes ainsi la volonté des
chercheurs de plusieurs champs des sciences de gestion à s’interroger sur la nature du
BM et ses composantes.
44
L’exploitation du BM en tant que variable indépendante a déjà connu nombreux
essais, il a été utilisé pour expliquer son rôle dans le succès de certains cas spécialisés
(Chesbrough et Rosenbloom ,2012) ou en qui sa présentation influence le discours
entrepreneurial et la réussitedela création del’entreprise(Verstraete et Jouison-Laffite,
2010). Or la premièreétude de grand ampleur du BM commeexploitation d’un actif avec
pour but la performance de firme a été réalisée par Malone et al, 2006. Leur étude
empirique est fondée sur une typologie des BMs reliant deux critères, d’abord le genre
d’actif détenu par la firme, ensuite le type de droit de propriété exercé par la firme sur
cet actif lorsqu’elle l’utilise, leur travail considéré que chaque type d’actif peut être
utilisé de façon différente et que cela permet de conduire à des variations dans les
performances généralement financières en termes deretour sur leurs actifs. Pourtant, si
l’emploi large qui a rendu le concept du BM semble illustrer le besoin pour un cadre
intégratif, l’exploitation du BM comme variable explicative de la performance a besoin
des améliorations sur les bases théoriques de ses différences de performances
intuitivement remarquées par les managers et partiellement mises en lumière
empiriquement.
En outreunedifficulté importante est remarquée lors de l’analyse de la littérature
résidedans l’obstacleà mettreen œuvreles différents cadres d’analyse proposés par les
différents auteurs, dans la mesure où il s’intéresse aux caractéristiques intrinsèques de
chaque firme, le BM tend à créer une image abstraite de ces dernières dans le but d’en
décrire les mécanismes de fonctionnement, que cette image soit spécifique à la firme
« scale model » ou idéale « role model ». Les courants heuristiques du BM lui offrent une
dimension intégrative qui permet la prise en compte d’un grand nombre de
problématiques risquant d’en faire une notion fourre-tout. La volonté d’expliquer les
mécanismes de captation de valeur d’une entité a contribué au développement de
modèles par composantes notammentleBM canevas (Osterwalder et Pigneur, 2003) qui
font résonnement au besoin de fabriquer une image de la firme, en vue de savoir sa
capacité à générer des revenus en mettant en place une structure de coûts à partir de
choix à des niveaux très différents au sein de l’organisation. Ainsi le problème n’est pas
tant de définir ce qu’est le BM, ou encore de savoir s’il a d’une existence ontologique, il
45
s’agit plutôt de l’opérationnaliser pour mieux embarrasser la stratégie d’une firme d’un
unique regard en prenant une hypothèse forte d’hétérogénéité des firmes sur nombre
de dimensions queleconcept deBM tend à expliquer, alors que cette adaptation du BM
nécessite moins de continuer à définir ce qu’est un BM qu’à expliquer quels sont les
déterminants deson idiosyncrasie, cequi permet d’expliquer comment le BM impacte la
performance de la firme.
Enfin, une dernière caractéristique du programme BM vient du fait qu’il ne vise
plus à expliquer exclusivement l’avantage compétitif mais plutôt la manière dont une
firmecaptureet partagede la valeur pour elle-même et ensuite pour ses PP. le BM évite
donc de cette façon l’écueil de la performance spécifique d’une forme érigée en norme
sans en comprendreclairement les bases idiosyncratiques, généralement la flexibilité du
BM autorise à percevoir la maximisation de la valeur dans une approche plus vaste que
celle purement actionnarialegrâceà l’intégration des PP dans les objectifs de création et
de captation de valeur do l’organisation, de plus la mesure de cette variable explicative
qu’est la performance, est dépendant aux objectifs de la firme que de ceux de ses
concurrents ou de ses PP, et peut être définie comme la capacité de la firme à capter la
valeur. Le but n’est donc pas tant de mesurer cette valeur créée et capté que de
comprendre comment le BM en est un déterminent crucial, en effet la captation de
valeur représente donc plus que les revenus générés par la firme dans la mesure où
l’approcheBM souscrit deleur opposer des charges, cette définition de la marge au sens
particulière forme l’approche de la performance pour le business model.
III.La démarche d’analyse et de constructionduBM en vue d’être
compétitifselonWarnier,Lecocq et Demil (2006)
Cettedémarchese basesur le modèleRCOV déjà traitélors du premier chapitre, en effet
Dans cette partie, les différents variables constituant ce modèle sont repris sous forme
de questionnements pour les entreprises, constituantautant d’étapes dans l’élaboration
du BM ou la réflexion sur un BM existant. Les choix réalisés par les dirigeants à chacune
de ces cinq étapes ont des effets sur de nombreuses dimensions de l’entreprise
habituellement déconnectées les unes des autres et cloisonnées par fonctions. La
46
démarche proposée ici articule des considérations stratégiques (gestion des ressources
et compétences, alliances avec des partenaires), marketing (produits et services offerts,
clients ciblés, prix et modes de paiement), organisationnelles (fonctions assurées en
interne ou confiées à des partenaires extérieurs), comptables (structure et volume des
produits et charges induits par l’offreet les choix d’organisation) et financières (flux de
trésorerie associés à l’offre et à l’organisation retenues).
1. Les ressources et compétences
La théorie de croissance basée sur les ressources de chaque entreprise proposée par
Penrose joue un rôle important dans ce volet, ces ressources sont susceptibles d’être
employés et combinées de différentes manière et permet d’offrir plusieurs services, la
compétitivité de la firme dépend donc de la capacité des dirigeants à exploiter des
ressources non utilisées, sous-utilisées ou à les aménager d’une manière innovante,
l’approche BM se trouve dans la même logique, autrement dit les ressources et les
compétences del’entreprises y sont aperçus comme des outils qui peuvent générer des
revenus que l’entreprise peut réinvestir pour atteindre son objectif de compétitivité. A
ce propos, les couples services-produitsmais aussi les actifs possédés par l’entreprise ou
les compétences de ses salariés sont autant de ressources susceptibles d’apporter des
revenus. L’exploitation ou la vente de ces dernières permet d’obtenir des revenus sous
des formes différentes telles que la cession de produits et services.
Ainsi, les ressources et compétences valorisable sont particulièrement de deux types,
soit qu’elles sont liées à un métier initial soit qu’elles concernant un métier émergentes,
d’une part relèvent d’un savoir-faire spécifique constituant la base de l’activité de
l’entreprise. Néanmoins, les ressources et compétences valorisées peuvent également
être émergentes, c’est-à-dire ne pas relever directement du métier de l’entreprise, du
moins au début, comme exemple le Stade de France a progressivement pris conscience
du savoir-faire de son services de communication et de marketing en matière
d’organisation d’évènement et a choisi de les rendre un centre de profit susceptible
d’organiser tout genre d’évènement. En effet ces compétences annexes au cœur de
métier sont rationnellement présenter par les entreprises comme une valeur ajoutée à
47
l’offre existant, unesourcede différenciation avant d’apparaitre habituellement comme
des véritables sources de profit.
Au-delà, de la valorisation deses ressources et compétences émergentes, uneentreprise
peut aussi chercher à produiredes revenus en exploitant des ressources émergentes, en
d’autres termedes ressources qui neconcernant pas directement l’activitécentrale de la
firme ou encore qui peuvent être exploités d’une façon originale. Le temps et l’espace
sont par exemple généralement des ressources qui permettant de générer des revenus
complémentaires qui vont au pair avec l’activité de base d’une entité, comme par
exemple des espaces petits commedes tickets demétro ou les parkings peuvent devenir
des supports publicitaires. Finalement, les ressource et les compétences peuvent avoir
d’un côté un apport marginal en termes de revenus pour l’entreprise mais représenter à
moyen terme une part non négligeable voir majoritaire de l’ensemble de ces revenus.
2. L’offre des produits et services
Identifier et choisir les ressources et compétences susceptibles de générer des revenus
ne constitue qu’une étape de l’analyse en termes de BM. L’entreprise doit en effet
chercher à élaborer systématiquement uneoffre composée de produits et services pour
valoriser ces dernières, au sein d’un mêmesecteur, les entreprises peuvent atteindre cet
objectif de façon très différenciée débouchant sur des offres très variés.
Les formes de valorisation de ressources et compétences suivent largement du secteur
d’activité et de la capacité créative des dirigeants, les entreprises qui renouvellent les
offres traditionnelles de leur secteur sont celles qui savent valoriser de façon novatrice
leurs ressources et compétences, de plus la dosette de café filtre proposée désormais
par de multiples marques mais lancée auprès du consommateur dès 2001 par la firme
Douwe Egbert permet de vendre le café près de deux fois plus cher sous la forme
traditionnelle dans des paquets de 250g, en outre dans un autre secteur Sergey Brin et
Larry Page, créateurs de Google, on fait le pari d’une offre originale dès la fondation de
leur entreprise, là ou leurs concurrents sur lesecteur des moteurs de recherche faisaient
le choix de générer des revenus en proposant notamment des bandeaux publicitaires sur
leur page d’accueil, Google innova avec une offre de liens sponsorisés, les annonceurs
48
devaient désormais proposer des enchères sur des mots clés pour avoir faire apparaitre
leur bandeau et proposer la somme qu’ils paieraient chaque fois qu’un internaute
cliquerait sur celui-ci
L’un des moyens de faire évoluer sensiblement l’offre de l’entreprise est de s’interroger
régulièrement sur le regroupement de plusieurs produits et services dans une même
offre (bundling), ou au contraire sur la dissociation des composantes de l’offre
(unbundling). Les choix de dissociation de l’offre permettent notamment de re-
segmenter les groupes declients en proposant des offres simplifiées plus ciblées, tandis
que leregroupement de produits et services est susceptible d’accroître la valeur perçue
de l’offre globale, notamment en raison des complémentarités entreles composantes de
l’offre. Les prestations dans les médias télévisés peuvent ainsi aller du pay-per-view qui
permet unesegmentation très fineoù le client payeà la séance(unbundling) au bouquet
de plusieurs centaines de chaînes.
L’élaboration de l’offre de produits et services doit être l’occasion de déterminer à qui
l’entreprise s’adresse et quelles sont ses relations avec les différents agents de son
système de valeur. En effet, une firme doit identifier les agents auprès desquels elle
valorisera ses ressources pour générer des revenus. Traditionnellement, le « client » est
celui qui paye l’acquisition ou l’utilisation dela ressourceen lien direct avec la mission de
l’entreprise. Par exemple, le client « naturel » d’une entreprise de presse est le lecteur
du journal édité. Cependant, dans une logique BM, ce type de raisonnement doit être
entièrement revu et ne pas se focaliser sur l’aspect uniquement rédactionnel. Le terme «
client » a un sens beaucoup plus large : il s’agit de toutes les entités susceptibles de
fournir des revenus à l’entreprise. Or, une organisation peut tirer des revenus de
plusieurs sources simultanément. Une entreprise de presse qui exploite un quotidien
d’information est susceptibledegénérer, pour un mêmejournal, des revenus fournis par
le client « naturel » (qui achète et lit le quotidien), mais également les annonceurs qui
souhaitent fairedela publicité, les individus qui veulent diffuser des petites annonces, et
même des firmes qui rachètent les exemplaires invendus du journal au prix du papier
pour le recycler. L’information rédactionnelle elle-même peut être à nouveau exploitée
sous la forme d’archives vendues via Internet ou faire l’objet de dossiers thématiques
49
reprenant des articles publiés au cours des dernières années. L’offre, ou plutôt les offres,
d’une entreprise peuvent donc s’adresser à des agents très différents qui ne se limitent
pas aux clients naturels mais peuvent également être des concurrents, les producteurs
de produits complémentaires ou même les fournisseurs (Brandenburger et Nalebluff,
1996).
3. Les activités dans la chaîne de valeur et le positionnement dans un
réseaude valeur
Le choix des activités de la chaîne de valeur de la firme et parallèlement son
positionnement dans un réseau de valeur relèvent du volet organisationnel de
l’élaboration du BM. Au-delà des choix de valorisation de certaines ressources et
compétences à travers ses offres de produits et services, l’entreprise doit en effet se
positionner dans la chaîne de valeur, c'est-à-dire définir les fonctions qu’elle va assurer
et celles qui seront assurées par ses partenaires. Une firme peut notamment choisir de
ne pas prendre en charge une fonction alors que les entreprises de son secteur le font
traditionnellement. Cette modification de la chaîne de valeur (interne à l’organisation)
s’accompagne alors d’un système de valeur original dans lequel des partenaires
prennent en charge certaines activités. Michael Dell, PDG de Dell, précise par
exemple que son BM permet à son entreprise d’avoir un positionnement spécifique en
laissant les dépenses de R&D à des partenaires innovants au sein de son système de
valeur: « our model is not to reinventthings we get fromour partners. We don’t want to
reinvent the thing an Intel or Microsoft are doing » Les choix opérés en termes
d’organisation de l’activité déterminent largement les charges supportées par
l’entreprise mais également les opportunités d’exploitation de compétences et de
ressources émergentes, et donc les opportunités de revenus. Une entreprise très
intégrée supportecertes des charges élevées mais elle est également susceptible d’avoir
plus d’opportunités de générer de nouveaux revenus qu’une entreprise se reposant
presque exclusivement sur un réseau de partenaires. Par exemple, la compagnie
aérienne American Airlines avait clairement fait le choix d’internaliser ses
développements informatiques avant que cette intégration ne débouche sur le
développement en interne du système de réservation Sabre, devenu rapidement une
le business model comme clé de la performance des start-ups
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  • 1. Projet De Fin D’études En vue de l’obtention du diplôme de Licence Fondamentale en : Gestion des Entreprises Sous le titre Sous l’encadrement : Pr. EL AGY Majda Réaliser par : LAHBOUB Yassin N˚ : 1606489 Année universitaire 2018/2019 Le Business Model Comme Clé De La Performance Des Start-Ups mention : très bien le 26/07/2019
  • 2. 2 REMERCIEMENT Avant de commencer la présentation de ce travail, nous profitons de l’occasion pour remercier toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce projet de fin d’études. Nous tenons à exprimer nos vifs remerciements pour notre encadrant Professeure, Madame EL AGY Majda, d’avoir accepté de nous encadrer pour notre projet de fin d’études, pour sa disponibilité, pour la confiance qu’elle a su nous accorder les conseils précieux qu’il nous a prodigués, tout au long de la réalisation de ce projet, ainsi que pour son soutien, ses remarques pertinentes et son encouragement. Je souhaiterais exprimer mes vifs remerciements à un hommegénial, Monsieur ABOUDIA Taoufik fondateur del’incubateur privé Emerging factory Business, qui m’a ouvert les portes de l’EBF. Enfin, nous tenons à remercier l’ensemble du corps professoral du département de l’économieet de gestion dela facultédes sciences juridiques, économique et sociales de Marrakech.
  • 3. 3 SOMMAIRE Introduction générale. Chapitre 1 : Etat de l’art sur le business model. Section 1 : La genèse de la notion du business model et son développement. Section 2 : Définition, Finalité et intérêt du business model. Chapitre 2 : L’impact du business model sur la compétitivité et la performance des Start-Ups. Section 1 : Revue de la littérature sur les Start-Ups et l’impact du business model sur la compétitivité d’une Start-Up. Section 2 : Conclusions et instructions sur l’emploi du business model pour garantir la compétitivité. Chapitre 3 : Approche empirique. Section 1 : Présentation générale et méthodologie de l’enquête de terrain. Section 2 : Analyse et discussion des résultats empiriques. Conclusion générale. Bibliographie Annexes Table des matières
  • 4. INTRODUCTION GÉNÉRALE Le salariat ou la fonction publique sont encore très valorisés au sein du système éducatif marocain, mais les mentalités changent progressivement et de plus en plus de jeunes choisissent désormais de créer leur entreprise, ce constat constitué le point de départ de notre travail recherche. En outre, nombreuse recherche reconnaissent aujourd’hui l’importance des Start-Ups dans le tissu économique de la paye, ainsi le secteur des Start-ups au Maroc est en plein essor depuis le début des années 2010 ce qui était expliqué par la progression del’économiemarocaine et la multitude des dispositifs d’aide au profit des entreprises innovantes, deplus unenote de l’Oxford business Group parue en 2016, estimait que cinq fois plus de Start-Ups s’étaient créées au Maroc en 2015 par rapport à 2012. En outre l’année dernière témoin la mise en place du fonds Innov Invest qui attribue12 millionsde dollars au financement des entreprises en phase d’amorçage. Cependant, nous constatons une insuffisance en forme d’accompagnement entrepreneurial qui vise le suivi et la formation des jeunes entrepreneurs, ce qui manifeste généralement par l’abandon de l’activité souvent la partie de lion de projets crées tombent en situation de crise et déficit. Pour cela nous avons choisi de traiter le sujet du business model, notre objectif consiste à présenter aux ces jeunes entrepreneurs une approche méthodique qui puisse les aides à formuler leur affaire selon des normes de performance et de compétitivité en utilisant l’approche business model Canvas. Nous avons choisi de travailler sur le business model du fait de l’utilisation très répandue de la notion de business model. Cette dernière est fréquemment employée par divers acteurs de la vie économique tels que les managers, les consultants ou encore les journalistes pour décrire les piliers de fonctionnement
  • 5. 2 d’une organisation ou pour décrireles trajectoires dedéveloppement des activités telles que : « Le nouveau business model deMeditel »1, « INWI défend son business model »2. Le Business model est considéré depuis la fin des années 90 comme un des concepts les plus influents (Magretta, 2002) dans les littératures académiques et managériales. Son expansion extraordinaire va de pair avec l’émergence de l’internet et des fabuleuses opportunités quece dernier a apportés aux entreprises, alors que le web ouvre des perspectives étonnantes sur la manière dont des revenus peuvent être générés, en effet le business model serévèleaujourd’hui êtreun outil indispensable afin de comprendre par quels mécanismes une entreprise capte de la valeur (Demil et Lecocq, 2010). L’évolution accélérée des industries de haute technologie et des industries de l’information et de la communication fait apparaitre le besoin d’un cadre intégratif qui permet d’entourer ces changements et leurs répercutions au sein des organisations. Les définitions du concept ont été beaucoup débattues par les chercheurs en gestion, faisant du business model un concept flou et un objet d’étude à part entière, avec l’apparition d’une littérature spécifiquement dédiée à ce qu’est le business model. Mêmesi, ce processus deformalisation et définition du businessmodel et deses champs d’application, d’ailleurs cedernier existe au-delà d’une dimension purement ontologique ou descriptive (Lecocq et al, 2010). Cependant son émergence est liée au besoin d’expliquer la manière dont les firmes créent et captent de la valeur dans une approche intégrative. Le business model Canvas, d’Alex Osterwalder et Yves Pigneur les auteurs du livre « Business Model Generation », constitué le cœur de notre analyse en termes du business model, ledit business model Canvas est une matrice développée en collaboration avec plus de 470 co-auteurs, il veut être un outil généraliste permettant à chaque projet de définir son business model. Il se présente sous la forme d’une matrice de neuf cases, représentant neuf composantes de l’entreprise créatrice de valeur 1 http://www.leconom iste.com/article/931571-le-nouveau-mod-le-conomique-de-m-ditel 2 http://www.leconomiste.com/article/inwi-defend-son-modele-economiquebrientretien-avec-frederic-debord-directeur- general-d-inwii
  • 6. 3 notamment segments de clientèle, propositions de valeur, canaux, relations avec le client, flux de revenus, ressources clés, activités clés, partenariats clés et structure de coût. Ces modules couvrent les quatre dimensions importantes d’une entreprise en particulier clients, offre, infrastructure et viabilité financière. La deuxième notion au cœur de notre sujet et celle de Start-Up, en effet il reste difficilede trouver unedéfinition acceptablede la startup. Le terme a été popularisé à la fin des années 1990, au moment de l’apparition de nouvelles entreprises innovantes et qui ont, parfois, rencontré un immense succès. Ces entreprises sont souvent liées à la technologie ou à Internet. Le terme est censé être traduit par « jeune pousse ou entreprise gazelle » en français, mais cette traduction reste peu populaire. L’entrepreneur américain Steve Blank, l’un des pionniers de la Silicon Valley, définit la startup comme« uneorganisationétabliepour chercher un business model répétable et scalable ». La scalabilité est la capacité pour une entreprise à croître de façon exponentielle et à être capable de faire face à cette croissance. L’initiative publique françaisede la French Tech évoque« unejeune entrepriseavec uneambition mondialeà la recherched’un modèleéconomiquequi lui garantira unecroissance robuste et rapide, ou une entreprise qui a grandi avec un tel modèle. Notreproblématiquefait rencontréedeux concepts avec plusieurs similarités, soit au niveau théorique, soit au niveau méthodique, les deux concepts sont reliés l’un à l’autre, d’un côté nous peuvent liée l’émergence de la notion du business model (BM par la suite) à l’apparition de notion de Start-Up, en effet les dirigeants de ces Start-ups ont été obligés d’expliquer, notamment à leurs investisseurs potentiels, comment ils captent générer des revenus. De l’autre côté les deux concepts sont caractérisés par une insuffisance dans les travaux académiques et les recherches scientifiques, qui dont caractérisés par une divergence des avis et des conceptions entre les auteurs pour ces deux concepts. Ce travail de recherche s’accentue sur problématique focalisée sur l’impact du business model sur la compétitivité des Start-Ups, elle a pour corolaire de comparer les business models des Start-Ups marocaines avec les BM reconnus à l’échelle mondiale
  • 7. 4 ainsi que leur présenter un business model idéal qui va garantir la compétitivité et la performance. Par conséquent, dans le cadre de notre mémoire nous formulons la problématique suivante : Comment une Start-Up peut-elle employer l’approche business model pour garantir la compétitivité et la performance ? Structure du mémoire : Ainsi dans ce travail de recherche, nous avons adopté la méthodologie suivante :  Le premier chapitre est réservé pour la présentation de revue de la littérature sur le business model.  Le deuxième chapitre va entourer la notion du Start-Up et l’ensemble des études sur la performance par le business model, afin d’expliquer la manière dont le business model garantir la compétitivité.  Le troisième chapitre de ce mémoire sera consacré pour étude empirique : méthodologie de recherche, analyse et discussion des résultats.
  • 8. 5 Chapitre 1 : Etat de l’art du Business ModeL
  • 9. 6 Introduction du chapitre : Le terme « business model » est fréquemment utilisé par les managers, les journalistes et les consultants, son usage a souvent significativement augmenté comme en témoigne une étude du nombre d’occurrences de l’expression « business model »dans la presse économique (Moyon, 2011). Entre 1999 et 2008, l’emploi de ce terme a quintuplé pour atteindre plus de 100000 occurrences en 2008. Cependant l’usage de ce terme a mis un certain temps à s’imposer comme matière de recherche auprès des chercheurs en Sciences de Gestion. L’introduction de ce concept a provoqué un débat au sein de la communauté de chercheurs, certains revendiquaient sont intérêt managérial et académique, tandis que le considéraient comme un concept superflu. L’expression BM est en effet un bon exemple d’expression ambiguë ou équivoque vu que l’on peut accoler des contenus différents aux mots qui la composent. Le mot « business » indique a priori une activité, au sens de « business strategy », mais on l’emploie aussi pour désigner l’entreprise elle-même, voire l’essence de l’entreprise. Il n’est pas rare d’entendre parler du BM (ou du modèle économique) de telle ou telle entreprisecommeexemplede succès (ou d’échec). La distinction peut paraîtreartificielle si l’on a affaire à une entreprise mono-activité, comme c’est le cas le plus fréquemment quand on traite d’entrepreneuriat ou de création d’entreprise. Néanmoins, parler de modèled’entreprisene présentepas la même portée puisque cela engage la conception même de l’entreprise ou la représentation que l’on se donne de ce type d’organisation. Le premier chapitre de notre mémoire comporte une analyse de la littérature en Sciences de Gestion sur la thématiquedes BM et s’articule autour de deux sections. Une première section est consacrée au concept de BM, nous étudions plus précisément la question de la genèse de la notion de BM, ainsi que les représentations du BM existant dans la littérature. Une seconde partie est dédié à l’élaboration du BM notamment le business model Canvas.
  • 10. 7 Histoire et definition de la notion du business model La genèse de la notion de BM et les freins à sa diffusion Un constat s’imposeimmédiatementquand on se penche sur la notion du BM, elle intéressepeu ou pas du tout le monde académique, un rapide recherche sur la majorité des ouvrages en stratégie et en marketing actuels montre que le terme ou ses traductions françaises3 n’apparaissent que quelques fois au niveau des mots-clés des index de ces ouvrages, aussi la même chose pour les ouvrages publiés récemment. Ce résultat ne vaut cependant pas seulement pour le contexte français. Chesbrough et Rosembloom (2002) signalent qu’ils ont trouvé en mai 2002 uniquement trois citations pour le terme « business model » dans la base de données Econolit qui recense la production académiquemondiale en management, ce qui manifeste plus concrètement avec l’emploi de l’expression par les entreprises. Une recherche sur le net de l’expression complète« business model » à l’aidede Google identifieactuellement 6.240 milliard d’occurrences au (01/6/2019) cependant Chesbrough et rosebloom (2002) avaient pour leur part identifié 107.000 en mai 2002 pour le même terme ainsi avec la même moteur de recherche. Sous ce prétexte on note donc que d’un point de vue de son utilisation par les firmes est donc double. D’abord la notion est fortement mobilisée, puis elle s’est largement diffusée cette dernière décennie, de nombreuses entreprises affichent aujourd’hui leur BM sur leur site internet, et les analystes consultant se sont appropriéce concept pour décrirele fonctionnement des activités dans des secteurs qui ne se limitent pas à e-business (le Cocq Demil et Warnier, 2006) C’est vrai que le terme BM est reconnu entre les managers alors que plusieurs raisons expliquent que le monde académique recourt peu à cette notion. D’une part la notion de BM apparaît comme intégrative de plusieurs disciplines en gestion, de ce fait l’identification à un champ bien délimité de connaissance est restée difficile. Evoquer le BM amène en effet à aborder tant des questions sur la stratégie de la firme que des 3 Modèle d’affaireou modèle économique
  • 11. 8 questions sur les prix et les clients ou encore sur la structure de coût. C’est d’ailleurs probablement du fait de sa transversalité que l’expression de BM est employée en entrepreneuriat (Hedman et kalling, 2002). D’autre part un deuxième élément de réponsetrouveses origines à la généalogie de la notion, en effet, elle fait son apparition à la fin des années 90 et accompagne l’émergence de ce qui deviendra la bulle internet, durant cette période les grandes firmes ont été obligés d’expliquer , notamment à leur parties prenantes potentiels, comment elles comptent générer des revenus4 et par un foisonnement d’innovations stratégiques qui donnent des BM radicalement novateurs sur la base des technologies del’information et dela communication (nouvelles activités, nouvelles sources derevenus). Le lien étroit entre l’apparition dela notion et l’expansion des secteurs liées à l’internet explique pourquoi la gestion a souvent associé le concept BM et le e-business. Cette association a validée l’idée qu’on ne peut évoquer le BM que dans certains secteurs et qu’avec l’effondrement de nombreuses entreprises de la nouvelle économie, c’est la notion elle-même qui aurait démontré son manque de pertinence. Au contraire nous estimonsquela notion deBM a une application beaucoup plus globale et qu’elle permet de s’interroger sur tout secteur d’activité, dans ce stade, l’intérêt de la « vague internet » aura été de montrer qu’en l’absence de BM évident ou standard, les entreprises pouvaient fortement innover sur cette dimension et que pour une même activité, des approches radicalement différentes étaient mises en œuvre. Ainsi, la publicité sur internet a d’abord été rémunérée au forfait par exemple un tarif fixe sur chaque site pour un bandeau publicitaire, avant de prendre de nombreuses formes à savoir au clique, en pourcentage des ventes ou encore aux enchères. Enfin, la troisième raison du désintérêt du monde académique pour le BM provient simplement d’un manque de contenu claire et d’une profusion de définitions qui font passer au mieux la notion pour un effet de mode passager voué à disparaître rapidement. En somme, malgré son utilisation généralisée dans le monde des affaires autour des années 2000. Lechamp derecherche dédié à ce concept a émergé lentement et s’est enrichi et structuré progressivement. Aujourd’hui, le champ atteint sa phase de 4 Jouison suggère que ce terme est né de la nécessitepour les entrepreneurs de net de mettre au point un outil de communication à l’usagedes investisseurs (Jouison,2005)
  • 12. 9 croissance: des recherches portent sur la construction des fondations théoriques du BM et étudient divers phénomènes stratégiques et organisationnels à l’aide de ce concept. Nous considérons cependant que la notion de BM, telle qu’elle est formalisée dans la littérature, contribueà diffuser uneconception restrictivedesa finalité. Dans cette sous- section, nous présentons et positionnons le concept de BM dans le champ de la stratégie; et nous redéfinissons le concept de BM sur la base des définitions et des typologies existantes dans la littérature dans la deuxième sous-section. I. Phasesde structurationduchamp derecherchesurles BM Lecocq et al. (2010), dans leur article « Business Models as a Research Program in Strategic Management: An Appraisal based on Lakatos », décrivent le processus de structuration du champ de recherche consacré au concept de BM. Les auteurs considèrent que le champ a mis du temps à émerger malgré l’utilisation très fréquente de ce concept parmi les praticiens et que ce champ s’est structuré progressivement. Lecocq et al. (2010) distinguent cinq phases de ce processus de structuration : la phase d’émergence, la phase de définition du concept, la phase empirique, la phase de décomposition et enfin la phase de théorisation. 1. La phase d’émergence Ladite phase d’émergence du concept trouve ses origines au cours des années 1990, l’utilisation du terme durant cette phase est basée sur une connaissance tacite, sans aune précisions sur son contenu ni sur ses contours. A ce temps la notion est largement employéedans le monde des affaires en particulier par les entrepreneurs, les investisseurs, les cabinets de consultation et aussi par les journalistes mais rarement utilisée dans le domaine académique. A partir de 1995, les praticiens commencent de montrer un peu d’intérêt pour cette notion, cet engouement peut s’expliquer par le besoin des petites entreprises innovantes « entreprises internet »5 de modéliser leur activités, tout d’abord les entrepreneurs de la « nouvelle économie » avaient besoin de convaincre les investisseurs pour améliorer leurs idées (Verstraete et Jouison ,2012). 5 L’apparition de nouveaux business model notamment on entend parler de BM en entrepreneuriat social
  • 13. 10 Dans ce contexte où le financement directe représente une opportunité souvent préférée par les start-up, la viabilité et le potentiel de développement pouvaient être appréciés dans un cadre moins rigide que celui de business plan, ce dernier étant exigé par le système de financement intermédié, ensuite la nature généralement innovante des projets nécessite d’en produire une représentation compréhensible pour les investisseurs Il était donc utile pour les entrepreneurs de modéliser leur projet et d’en offrir une description simplifiée, Par conséquent le caractère flexible de l’outil que représente le BM répondait notamment au besoin de développer les idées le plus rapidement possible. 2. La Phase de définition La deuxième étape, est celle appelé « phase de définition », prend la place également dans le courant des années 1990. Durant cette étape on constate un intérêt naissant de la part de certains auteurs pour cette notion de BM qui vont chercher à en donner une définition explicite. Les auteurs, académiques discutent également le statut de la notion de BM en tant que concept (Porter, 2001 ; Magretta, 2002). Les réflexions livrées par les auteurs sur le statut de la notion de BM posent donc la question de la légitimité de cette notion dans le domaine des Sciences de Gestion. Deux conceptions semblent s’affronter : celle de Porter qui considère que le BM fait référence à une conception appauvrieet « molle» de la stratégie: « The definition of a business model is murky at best. Most often, it seems to refer to a loose conception of how a companydoes business andgenerate revenue. The business model approach to management becomes an invitationfor faultythinkingand self-delusion»; et celle de Magretta (2002 : 86), qui dans son article au titre évocateur « Why Business Models Matter ? », confère une certainelégitimitéau concept de BM : « the concept of business model fell out of fashion nearly as quicklyas the .comappendage itself. That’s a shame. For while it’s true that a lot of capital was raised to fund flawed business models, the fault lies not with the concept of the business model but with the distortion and misuse ». Le concept de BM s’est finalement imposé comme un véritable concept dans le champ du management stratégique.
  • 14. 11 3. La phase empirique La phaseempirique, qui constituela troisièmeétapedu processus de structuration du champ de recherche sur les BM, démarre au début des années 2000. Cette étape se caractérise par l’apparition de recherches empiriques sur les BM. Ces recherches constituent, pour la plupart, de petites études de cas illustratives sur divers types de BM identifiés dans les domaines du e-business, à ce propos le cas de Napster6 est emblématiquedecettepériode plusieurs études ont étéeffectués pour étudier le BM de ce logiciel et pour comprendre le modèle de revenus. 4. La phase dedécomposition La phase de décomposition concorde à la recherche des différentes composantes en interaction au sein d’un BM. Si nous considérons les racines étymologiques du terme « concept », le BM rassemble donc un certain nombre d’éléments, qui sont en interrelation. L’identification et la caractérisation des différentes composantes principales du BM permettent de définir une modélisation et de mieux comprendre les mécanismes de fonctionnement du construit, par suite cette modélisation permet également d’orienter les décisions et/ou deguider l’action des praticiens. Le BM devient à ce stadeun outil dereprésentation visuelledes activités d’uneorganisation. Le modèle « RCOV » de Lecocq et al. (2006) est un exemple de contribution scientifique dans ce domaine. En effet, ce modèlecomportetrois composantes en interaction : les ressources et les compétences mobilisées, l’organisation déployée, et la proposition de valeur faite aux bénéficiaires. Les lettres de l’acronyme « RCOV » correspondent aux trois composantes identifiées : Ressources et Compétences (RC), Organisation (O) et la proposition de Valeur (V). D’après les auteurs, les interactions entre ces trois composantes vont déterminer d’un côté la structureet levolumedes coûts et de l’autre côté la structure et le volume des revenus. La différence entre ces deux éléments détermine la marge dégagée par l’organisation. 6 Napster fut lepremier logiciel P2P permettant d’échanger des fichiers,généralement musicaux.Après de nombreux déboires juridiques lamarquea été rachetée pour devenir une plateforme légalede musiqueen ligne.
  • 15. 12 Figure 1 : Les éléments constitutifs du BM selon le modèle RCOV 5. La phase dethéorisation La phase dernièreest celle, nommée « phase de théorisation », correspond à deux types detravaux qui contribuent à l’enrichissement théoriqueet conceptuel de la notion de BM. Le premier type de travaux cherche à bâtir les fondements théoriques du concept de BM à travers différents ancrages, comme celui des théories de l’entreprenariat, de la théorie des coûts de transaction, ou encore des théories fondées sur les ressources et les compétences de l’entreprise. Ces travaux mettent ainsi en rapport différents champs derechercheen stratégiedes organisations. Ledeuxièmetype de travaux correspond à l’étude de différentes problématiques concernant l’articulation entre l’organisation et la stratégiesous la vision du BM, comme celles de la performance (Amit et Zott, 2001) du changement (Sosna et al, 2010), de l’innovation (Chesbrough et Rosenbloom, 2002). Ressources et compétences déployées Choix desactivitésdanslachaîne de valeur et positionnement dans un réseau de valeur Offre de produits et services Volume et structure des chargesVolume etstructure des revenus Marge
  • 16. 13 Définition, finalité et intérêt du business model Intéressons-nous d’abord à cequi est entendu par le termede « business model », avant, dans un second temps, d’identifier ces finalités et son intérêt. I. Définitiondubusinessmodel etsestypes 1. DéfinitionduBM Avant tout, en 2001 M. Porter a mis en question la notion de BM en la qualifiant qu’elle manque de définition claire, il a affirmé que la définition vague de la notion de « business model » a eu de fâcheuses conséquences notamment dans l’incapacité d’exploiter des avantages concurrentiels importants et de manière qu’elle a conduit à une approche simpliste de stratégie. En outre, Tapscott reconnu par ses idées qui limitent le BM à l’internet, a déclaré que la notion BM et généralement utilisée de façon peu précise voire floue. Puis (Hedman et Kalling, 2001) signent que la notion de BM est fréquemment utilisée pour décrire facilement les éléments fondamentaux d’une activité. Cependant, à travers notre revue de littérature relative à la notion de BM, nous constatons l’existence de diverses définitions qui différent selon le domaine et le contexte de leur apparition mais sans aucun accord, pourtant un consentement commence à s’établir à propos des composantes du BM. Dans sa thèse, E.Moyon 2011, mené l’analyse de 43 définitions du BM à partir des travaux effectué dans cet égard, il relève donc deux bonnes douzaines demots différents utilisés pour définie le BM, ce qui rende la synthèse difficile, de façon quelque peu subjective, ce que l’on retient ce sont les termes de description, d’image, de représentation, bien que la référence systémique, or la diversité des mots employés dans les définitions du BM s’opposefortement avec la convergence des thématiques qui lui sont associés, c’est-à-dire les finalités du BM et les questions auxquelles il est censé
  • 17. 14 de répondre. Ainsi E.Moyon7 a souligné que les définitions s’éclatent entre des thèmes souvent dominants et des thèmes associés, pour ce qui dominants on distingue la création et captation de valeur, faire de l’argent et dégager des profits, pour leurs part les thèmes associés évoquent des pistes de réalisation des finalités dominantes, s’affranchir dela notion étroitedefrontièred’entreprise, la transversalitéet la notion de réseau. De ce fait, l’élément déterminant présent dans la quasi-totalité des définitions repérées est la génération derevenu ou la création de valeur qui peut être défini comme le processus par lequel l’entreprise améliore des ressources et des compétences pour créer un produit et ou un servicedestinés à être étalés sur un marchéafin de réaliser des gains. Ainsi nous soulignons parmi ces définitions la définition de Amitt et Zott (2001) « Un Business model dépeint le contenu, la structure, et la gouvernance de transactions conçues de manière à générer de la valeur à travers l’exploitation d’opportunités d’affaires. »8 , en d’autres termes il s’agit plutôt d’une série d’activités interdépendantes qui apporte de la valeur à une entreprise, ou encore celle de Chesbrough, 2003 « qu’il estime que personne n’est en mesure de comprendre la totalité des taches qu’exécute une organisation. C’est le rôle de plus important du BM : créer une heuristique, une carte cognitive simplifiée »9 . Bref Chesbrough et Rosenbloom (2002) ont déterminé les six fonctions cruciales d'un BM dont l’articulation de la proposition de valeur, l'identification du segment du marché, la définition dela structure de la chaîne de valeur au sein de l’entreprise, la définition de la structure de coût et du bénéfice potentiel, la description de la position de la société dans le réseau de valeur, comprenant l'identification des partenaires et des concurrents et, finalement, la formulation de la stratégie concurrentielle. . 7 Moyon, E. 2011.« Le changement du business model de l’entreprise: une étude des majors de l’industriephonographique(1998-2008) ».Universitéde Lille1. 8 WARNIER, LECOCQ ET DEMIL (2004),Le business model :l’oublié de la stratégie,p.511,Communication in Colloque de l’AIMS 2004 9 CHESBROUGH, H. (2003),Open Innovation,Harvard Business School Press
  • 18. 15 2. Les types du BusinessModel Tableau 1 : les types du Business Model Type demodèle Exemple Description 01 Enchères (et enchères inversées) Ebay, Sotheby’s, Doyouclic Les clients donnent leurs prix pour les produits et services proposés et la meilleureoffre remportel’objet. Pour les clients pressés et souhaitant acquérir immédiatement le produit, vous devez mettre en place la possibilité d’un achat immédiat du produit. 02 Pure player type Amazon Amazon, Overstock Amazon génère des profits colossaux grâce à un fond de roulement positif (c’est à dire beaucoup de trésorerie) qui est dû au fait que la structure à très peu de stocks et bénéficie de délais longs de paiement de ses fournisseurs. La gratuité des frais de port et les évaluations clients sont des arguments qui contribuent également au succès de l’entreprise. 03 Dé- intermédiation (Supprimer tous les intermédiaires) Dell Fournir vos produits ou services directement aux consommateurs sans passer par la grande distribution et autres réseaux de revendeurs. 04 Gratuit (freemium) LinkedIn, Viadeo, Skype, Facebook Offrir un service de base gratuit et un service payant pour pouvoir utiliser les fonctions avancées ou premium. 05 Leasing CTI Lease, France Lease Permettre au client de louer à moindre coût des biens et services avec une option d’achat au terme du contrat. Selon les termes du contrat, le loueur aura la possibilité d’acquérir le bien sur la base d’un prix prédéfini.
  • 19. 16 06 Distributeur (Utiliser un réseau de revendeurs pour vendre son produit) Michel et Augustin, Unilever Modèleclassiquedu commercephysique ou électronique, il s’agit d’acheter vos produits à un prix raisonnable et de les revendreà un prix plus élevé. Ou de faire vendre vos produits par d’autres contre un pourcentage des ventes. Revendeurs sur internet = affiliation Revendeurs physiques = distributeurs (petits magasins de quartier, grandes surfaces, magasins spécialisés, etc). 07 Le modèle à l’abonnement Magazines online et offline (Le Figaro, Les Echos, etc.), Netflix, Deezer Le client paie l’inscription pour avoir accès à un produit : magazineen ligne ou en version papier, TV en ligne, produits divers. 08 Cashback (miles, points de fidélisation, compensation financière) Maximiles, Carrefour, Auchan Remboursement effectué au consommateur sous forme de points de fidélité, remise sur un futur achat ou d’argent sur le compte en ligne du consommateur qui est situé sur le site web de la société de cashback. Après l’achat d’un produit sur internet chez un partenaire (par exemple : Delaveine, La redoute, Yves Rocher, SNCF, etc.) ou directement en grande surface (voir les cartes de fidélités), le client est récompensé pour sa fidélité. 09 La franchise ITunes Vous payez « des droits d’entrée » pour pouvoir utiliser le nom de marque ainsi que le réseau d’une franchise. Le risque pour vous est minimal car le franchiseur vous transfère son business modèle, son savoir- faire ainsi qu’une assistance technique et commerciale pendant toute la durée du contrat.
  • 20. 17 10 Le modèle Low cost Easy jet, Ryanair, hôtellerie, supermarché hard discount, salles de sports Reprendre un business model existant et proposer des prix attractifs en proposant le minimum essentiel. Il s’agit de réduire l’ensemble des frais en supprimant certains services haut de gamme et certains services moyen de gamme comme le matériel peu utilisé par la majorité des personnes ou en raccourcissant les délais. Puis faire supporter une partie du service par le client, de ce fait, celui-ci devient un peu plus autonome. Il s’agit donc de supprimer les services dont le client est prêt à se passer afin de réduire sa facture. II. Del’intérêtdu BusinessModel Comme la stratégie l’approche BM permet de sortir des analyses strictement fonctionnelles pour appréhender l’organisation de façon transversale, et même, elle concerne préalablement les responsables ou les dirigeants d’activité et ambitionne le renforcement dela performancede l’entité, pourtant le BM constitue un niveau médian d’analyse entre la stratégie d’une entreprise et ses traductions fonctionnelles. Il ne signifie pas de déterminer les domaines d’activités, la mission voire à analyser la concurrenced’une entreprisemais sepositionneen aval dela réflexion stratégique et en amont des politiques fonctionnelles, il s’agit de ce positionnement intermédiaire qui fonde la pertinence du concept. Le concept de BM présente nombreux intérêts, avant tout il est largement utilisé par les investisseurs, les journalistes économiques et les dirigeants. Le BM a permet de réintroduire explicitement les notions de revenus et de charges. Ensuite, le BM apparaît également comme une source de créativité intéressante à différents niveaux, d’abord il aide celui qui l’utilise à trouver des évidences du secteur concerné pour envisager des sources nouvelles de revenus par le déploiement des ressources et compétence accumulés, en effet le responsable de l’activité a un rôle primordiale dans la détermination et l’évaluation du BM de son entité. Ensuite un BM
  • 21. 18 peut influencer le rôle et le pouvoir de parties prenantes (stakeholders) dans la gestion de l’entreprise cependant c’est le BM défini qui détermine largement quels acteurs jouent un rôle centrale et un BM novateur peut faire entrer de nouveaux types de stakeholders dans le milieu de l’entreprise. D’ailleurs, la réflexion en terme de BM semble comme une source potentielle de rupture stratégique dans un secteur par la mise en œuvre de nouvelles formes d’organisation du réseau de valeur c’est par exemple le BM de Dell dans l’industrie de l’informatique a créé une rupture stratégique qui lui a permis de devenir le leader mondial des fabricants dePC, par le modification de quelques règles de jeu notamment en évitant le recours aux distributeurs traditionnels, Dell a changé la répartition des revenus à son faveur, en matière académique on constate que amit et zott ,2001 ont affirméque « l’innovation neselimitedonc pas au développement d’un produit ou d’un processus de production mais également à l’architecture de revenus »10 . Finalement, l’approche BM est également une source de créativité pour les enseignants parce qu’il offre la possibilité d’enseigner de manière renouvelée les principaux concepts de la gestion en faisant des liens entre disciplines souvent déconnectées les unes des autres (marketing, stratégie, organisation, finance…). La créativité générée par la réflexion en termes de BM ne doit souvent pas conduire à rattacher systématiquement leconcept en un seul champ de l’entrepreneuriat. Il faut au contraire accompagner toute réflexion stratégique et ne pas se limiter aux seules activités naissantes, rien n’empêche en effet sa mobilisation dans des entreprises matures dans lesquels des managers souhaitent faire évoluer leurs sources de revenus. III. La notionbusinessmodel encontextede créationd’entreprise Chaque porteur d’un projet a un problème majeur, celui de convaincre des possesseurs de ressources d’adhérer à son projet puisque sans ces ressources ce projet ne peut pas se réaliser, d’un point devue théorique, cet enjeu crucial pour la réussitedes affaires envisagées peut s’exprimer comme tout porteur d’un projet de création 10 Amiit et zott voire citation.fr
  • 22. 19 d’entreprise déploie un exercice de conviction visant à recevoir l’adhésion de possesseurs deressources pour en faire des parties prenantes( stakeholders en anglais). Ce problème concret peut être traité en problématique théorique par le recours à au moins trois volet, celui des conventions, adhésion au registreconventionnel, celui des ressources, puisqu’il s’agit d’agencer les ressources nécessaires et réunies en compétences appréciées par les marchés, celui des parties prenantes, faire des possesseurs de ressources. 1. La théoriedes partiesprenantes : le businessmodel pourtransformerdespossesseurs de ressourcesenstakeholders 1.1 Rappel sur la théorie des parties prenantes La théorie des parties prenantes(TTP) traite les relations créées entre parties prenantes (PP). Il s’agit ici d’essayer de comprendre comment des intérêts individuels convergent autour du projet d’entreprendre, le BM nous parait être l’élément servant la cristallisation des relations entre futures PP. L’entreprise évolue dans un environnement composé de plusieurs personnes soit physiques soit morales, avec lesquels elle nait des relations pour en faire de véritables partenaires pour réaliser une certaine évolution, l’échelle de ces PP est très large il englobe les actionnaires, les clients, les employés, les fournisseurs, etc. la TPP participe ainsi à une renforcement théorique de la firme, laquelle différentes parties, poursuivant chacune leur objectif par leurs relations avec la firme (donaldson et Perston, 1995). La TPP trouveses origines dans les années 1930 quand le General Electric Company identifie quatre types d’acteurs majeurs à son business il s’agit des actionnaires, les clients, les employés et la communauté. Actuellement cette conception est faite l’objet d’une mutation d’unemanière que toutes les parties contribuant au développement de l’entité sont considérées. En effet pour catégoriser (classer) les PP de l’entreprise les auteurs proposent différents typologies, d’abord on constate la distinction selon deux dimensions : la participation ou l’intérêt du partenaire et son pouvoir, ensuite Clarkson 1995 a distinguélui-mêmedeux familles de PP ceux appelés PP primaire et ceux appelés PP secondaires. La première contient les groupes indispensables à la survie(le continue
  • 23. 20 de l’exploitation) de l’entreprise c’est le cas des actionnaires, des fournisseurs, des investisseurs,…, alors si l’un des groupes n’est plus satisfait, lesystèmecessed’exister. La deuxième catégorie définit les groupes influençant ou influencés par les décisions de la firme mais ne constituant des groupes essentiels à la survie de l’entité. 1.2 TPP et création d’entreprise Généralement la littérature traitant la TPP se consacre principalement à la firme alors qu’elle ignore l’entreprise naissante. Il est vrai que l’entrepreneuriat n’évacue pas la firme installée de son champ d’étude mais le domaine s’intéresse surtout à l’émergence ou l’impulsion de l’organisation. Cependant ce phénomène ne peut pas s’éclater tant que des possesseurs de ressources n’ajoutent pas leur soutien au projet d’entreprendre. La dynamique immanente suppose l’existence d’une énergie souscrite auprès des possesseurs de ressources, en premier lieu l’entrepreneur lui-même, qu’il faudra durablement satisfaire pour les maintenir en relation dans l’ensemble construit autour de la convention d’affaires proposée. Le BM se manifeste comme un fondement de la vision stratégiquedu créateur et unefixation des relations avec les stakeholders, le BM pose aussi la question de la gouvernance de l’organisation naissante pour garantir l’adhésion durable de ces PP. c’est pourquoi, le créateur doit montrer, aux possesseurs de ressources, qu’il souhaite« embarquer » dans ses affaires, cequi constituele cœur de son business, c’est-à-direlemodèleavec lequel il comptecréer de la valeur qu’il saura se faire rémunérer par le marché, à ce propos ce modèle doit être caractériser par la clarté et l’efficacité pour que chacun s’accorde à reconnaître que, effectivement, c’est la bon façon de générer de la valeur qu’un chiffre d’affaire récompensera. Le BM est ici vu comme une conceptualisation des affaires qui montre comment l’argent va rentrer et comment vont se dérouler les relations d’échange avec les PP. 2. La théoriedes conventions :lebusinessmodel estune conventiond’affaires 2.1 Rappel sur la théorie des conventions La théorie des conventions(TC) relie l’individu au collectif d’acteurs, les parties du projet doivent s’accorder autour de quelque chose, dès que cet accord prend forme on peut considérer qu’une convention naît formellement entre le créateur et les possesseurs de ressources dont il a besoin.
  • 24. 21 La TC prend la place dans les années 80, elle supporte une approche volontariste d’individus agissant sur une approche macro-économique, en effet la TC admet que le lien économique voué à l’incertitude et à une négociation quotidienne peut se manifester par une multitude de mécanismes explicites entre les individus. Ces mécanismes ajustent le comportement des acteurs et sont indispensables à une coordination et au maintien d’un lien social. Par rapport à Gomez (1996) : « la convention et une construction sociale, parce qu’elle n’existe concrètement que par l’accumulation de comportement mimétiques, auxquels elle donne, comme un miroir social, leur sens » l’auteur explique qu’une convention : « est un ensemble de critères, tacites ou explicites auxquels l’individu se réfère au moment de décider ». cette théorie est un effort d’articulation entre le comportement des individus et les conventions collectivement admises par la reconnaissance d’un univers symbolique établissant les règles de jeu économique et constituant un lien de représentation partagées permettant d’ériger des normes de conduites économiques ou sociales. En même temps que les règles et simultanément aux contrats, la convention constitueun moyen decoordination des agents sur la basedes usages cognitifs collectifs (Munier et Orléan, 1993), un outil d’ajustement des comportements intersubjectifs (Gomez, 1994). Elle est donc une procédure régulière de résolution des problèmes collectivement établie faisant appel à une rationalité procédurale. 2.2 TC et création d’entreprise Dans notrestaded’étude, le comportement des clients est évidemment crucial, un financier s’engage seulement si le BM semble pouvoir emporter l’adhésion d’une clientèle jugée importante et suffisante. Les PP ne demandent pas qu’un projet soit optimal dépourvu derisquemais seulement qu’il soitraisonnableet justifié. Le BM est la première convention communicable articulant l’exclusivité du projet aux attentes collectives des PP potentielles. Pourtant l’exercice de conviction est facilité par deux autres dimensions celle de la stratégie et celui de business plan.
  • 25. 22 Pour convaincre, l’entrepreneur est donc confronté à des conventions de nivaux distincts, le premier concerne l’ensemble du projet, il s’agit de passer par un ensemble de processus qui commence par l’idée, le marché, le modèle d’affaire, la stratégie et qui termine avec le plan d’affaire, tout possesseur de ressources sera susceptible d’adhérer au projet à condition qu’il y ait une opportunité d’affaires. Le deuxième est celui du secteur d’activité au sein duquel les entreprises ont leur conception de ce que sont les affaires, donc, des conventions afférentes, proposer une nouvelle convention. Le troisième registre concerne les détenteurs de ressources souhaités, lesquels partagent les conventions qui leur sont propres et que l’entrepreneur doit connaitre afin d’être entendu d’eux. Notamment il convient de connaitre et de comprendre les convections à l’œuvre dans le domaine financier pour négocier avec la banque les différentes modalités de financement. Figure 2 : le business model comme convention d'affaires
  • 26. 23 L’approche Canvas pour elaborer un Business Model I. Définition et caractéristiques 1-définition : Le business model Canvas est une langue partagée pour la description, la visualisation, l’évaluation et le changement des BMs (osterwalder, 2010).en effet une démarche développée par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur dans leur ouvrage intitulé « Business Model Nouvelle Génération », cetteméthoderepose sur le fait qu’une matriceavec neuf blocs est l’élément primordial de valorisation et de modélisation d’un BM, elle est encore une référence qui aide les porteurs d’un projet à la construction d’un model stratégique. En d’autres termes, c’est une représentation schématique standard d’un BM qui traitela manièredont la valeur crée est distribuée aux clients, comment les coûts sont structurés, comment chaque département interagit avec un autre et quels sont les partenaires clé pour renforcer un business et le mettre en marché avec succès permanent. 2-caractéristiques : L’un des problèmes décisifs en matière de BM est l’inexistence d’un concept général du BM reconnu par tous, parce qu’en réalité on constate une divergence importante, entreles gens qui travaillent dans ledomaine, en matièrede définition et de conception d’un BM c’est dans ce cas qu’on note le caractère le plus important du BM Canvas lequel l’élaboration d’un concept du BM avec des normes générales et mondiales, ensuite il se présente sous une forme facile à comprendre grâce à simplicité de présentation, comme Osterwalder indique dans son ouvrage « est une langue partagée qui vous permet facilement de décrire et modéliser le BM pour trouver de nouvelles stratégies alternatives ». Ainsi l’une des caractéristiques remarquant est sa manière efficace de traiter un projet par la définition d’une matrice avec neuf blocs qui couvrent les quatre principaux côtés d’un business en particulier les clients, l’offre, l’infrastructure et la viabilité financière.
  • 27. 24 II. les neuf blocs du BM Canvas : Le BM Canvas se base sur une matrice divisée en neuf blocs qui couvrent l’ensemble des domaines influencent une activité lesquels : propositions de valeur, segments de clientèle, flux de revenus, ressources clés, activités clés, canaux de distribution, relations avec le client, partenaires clés, structures de coût. 1-propositions de valeur : Serteà trouver des solutions pour les problèmes d’un consommateur et satisfaire ses besoins par l’identification des combinaisons produits-services qui peuvent créer de valeur pour chaque segment de client, en effet la qualité de proposition de valeur et la raison qu’un client tourned’uneoffre à l’autre, chaqueoffre est constituéepar des packs des produits et services sélectionnés qui répondent aux exigences des spécifiques segments de clientèle, dans ce sens la proposition de valeur est une agrégation, ou un ensemble d’avantages, qu’une entreprise offre à ses clients. Certaines propositions devaleur peuvent êtreinnovantes, c’est-à-direreprésentent une nouvelle offre pour la première fois dans de le marché, d’autres peuvent être similaire à l’offre existant sur le marché mais avec des fonctionnalités et attributs supplémentaires. La valeur peut être soit quantitative (prix, rapidité de service), soit qualitative (design, l’expérience de consommateur), parmi les moyen de créer un valeur est l’innovation, en effet quelques valeur propositions répondent à un tout nouvel ensemble de besoins que les clients ne percevaient pas auparavant parce qu’il n’y avait pas d’offre semblable. Ceci est souvent, mais pas toujours, lié à la technologie. Les téléphones portables, par exemple, créent une toute nouvelle industrie autour de la télécommunication mobile, on peut annoncer que l’offre créer sa propre demande(Say , 1803), ensuite la performance, travailler sur le développement de performance des produits ou services était toujours l’un des moyenstraditionnels d’offrir un valeur, ainsi la personnalisation et l’adaptation des couples produits-services aux spécifiques besoin de chaque consommateur, ainsi offrir une valeur similaire à un prix inférieur est un moyen courant de satisfaire les besoins des segments de clientèle sensibles au prix, en
  • 28. 25 fin il est à signaler qu’il y a énormément de moyens un porteur de projet peut utiliser comme sa proposition de valeur c’est le cas de design, coût, risque. 2-segments de clientèle : Les différents groupes d’individusou organisations qu’une entreprise vise servir, le consommateur manifeste comme le cœur de tout BM dans le but de bien satisfaire ses consommateurs l’entreprise les classe dans des segments distincts avec identiques besoins, identiques comportements. Un BM peut viser un ou plusieurs segments, une organisation est obligéededécider quels segments declientèleelle veut servir et quels à ignorer dès que la décision est prise le BM peut désigner sur le fond d’une forte connaissance des clients. Il y a plusieurs types desegments declientèle, d’unepart le BM applique la logique de marchéde massel’offreest adresséeà un large grouped’individus et nedistinguepas entre les différents segments existants, c’est-à-direque l’offre, les canaux de distribution et les relations clients sont unifiés et adressés à un seul groupe d’individus avec des besoins et problèmes semblables. D’autre part le BM peut viser uniquement une partie des individus classés dans des groupes par rapport à certaines caractéristiques notamment les besoins et les problèmes, soit à un petit segment demarché répondant à une demandetrès spécifiquec’est-à-direuneniche de marché, soit à plusieurs segments sur la base d’un seul offre. 3-flux de revenus : Le bloc flux de revenus montre la nature des revenus générés par un business auprès chaque segment de clientèle, en effet si le consommateur est le cœur de BM les flux revenus en sont les artères, une organisation doit savoir pour quelle valeur les clients sont prêts à payer bien répondre à cette question permet à l’organisation de générer plusieurs revenus à partir d’un seul segment de clientèle. Chaque source de revenus peut avoir différents mécanismes de tarification, tels que les prix catalogue, la négociation, la mise aux enchères, la gestion du marché, la gestion du volume ou la gestion du rendement.
  • 29. 26 Un BM produit des revenus en faisant appel aux plusieurs mécanismes et moyens en générale on notetrois grandes catégories derevenus vendre, louer et publiciser. Tout d’abord, le plus connu des moyens est la ventedes biens-services qui nous appartient et sur lesquelles on possède un droit de livraison par exemple un laboratoire qui vend des médicaments dont il possède des droits de brevets, après un BM aura des revenus également par la location des biens et services aux autres organisations ou aux clients et contrela location reçoit des revenus peu ou plus important commeunesalledesport qui loue ses équipements, en fin BM génère des revenus de plus par moyen de publicité au profit d’autre organisation c’est en particulier le cas de l’industrie des médias.et récemment on constate la mutation d’autres pratiques c’est le cas des frais d’abonnement, freemium. 4- ressources clés : Ce bloc entoure les actifs nécessaires pour faire fonctionner un BM, tout BM requiert des ressources clés qu’il exploite pour créer et délivrer une valeur, c’est-à-dire tous les moyens matériels, immatériels, humains et financiers que l’entreprise doit réunir pour produire une offre répondant aux attentes de ses clients. Les ressources physiques se manifestent dans l’infrastructure, les points de vente, logistiqueinterneet externe. Les ressources immatérielles s’éclatent dans la marque, les brevets, droits de propriété, connaissances, bases de données sachant que ces ressources sont des ressources généralement conçues ultérieurement avec l’explosion du BM. Les ressources humaines caractérisent le capital humain dont le BM a besoin pour bien fonctionner toutefois ils constituant des ressources cruciales pour quelques activités. Les ressources financières représentent le montant total de financement et de liquidité un business a besoin pour démarrer et il aura besoin pour continuer de s’activer. 5-activités clés : Les activités clés englobent l’ensembledes activités qualifiées declés activités dont l’entreprise a intérêt d’adopter pour faire réussir son BM, en d’autres termes tout BM fait appel à un certain nombre des activités ceux-ci constituant les actions nécessaires
  • 30. 27 pour que le BM opère avec succès, le rôlede dites activités clés résidedans la création et l’offre d’unevaleur aux clients, pénétration des marchés et maintenir des relations avec les clients ainsi par résultat générer des ressources, en revanche les activités clés diffèrent d’un BM à l’autre par exemple on trouve chez le producteur des logiciels Microsoft que le développement des logiciels est une activité clés et pour le leader des pc Dell on constate que les activités clés incluent la gestion de la chaîne logistique. En effet, les activités clés sont classées sous trois catégories la première regroupe les activités avant-venteles activités dedesign defabrication et delivraison d’un produit, la deuxième catégorie est celle de la résolution de problème concerne les entreprises qui proposent de nouvelles solutions pour résoudre un besoin client et la dernière se base sur une plateforme ou sur un réseau social détenu par le BM. 6- canaux de distribution: Le bloc des canaux montre comment une entreprise communique avec ses segments de clientèle, on note notamment 3 importants canaux elle s’agit les canaux communication, distribution et vente constituent l’interface de l’entreprise avec ses clients. Les canaux sont des points de contact client qui jouent un rôle important dans l’expérience et le feed-back du client. Cependant les canaux permettent aux clients potentiels de faire découvrir les produits-services et les évaluer, distribuer l’offre, acheter et demander une offre spécifique puis fournir un système après-vente. Les canaux ont cinq phases distinctes. Chaquecanal peut couvrir tout ou partiedeces phases. Nous pouvons fairela distinction entre les canaux directs et indirects, ainsi qu’entre les canaux propres et les canaux partenaires. Il est essentiel de trouver la bonne combinaison de canaux pour satisfaire le désir des clients de parvenir à une proposition de valeur. Une organisation peut choisir entre atteindre ses clients via ses propres canaux, via des canaux partenaires ou par une combinaison des deux. Les canaux propres peuvent être directs, tels qu’une force de vente interne ou un site web, ou indirects, tels que des magasins de vente au détail appartenant à/ou gérés par l’organisation. Les canaux partenaires sont indirects et
  • 31. 28 couvrent touteune gammed’options, telles quela distributionen gros, la venteau détail ou les sites web appartenant à des partenaires. 7- relations avec les clients : Ce bloc décrit les types derelations qu’uneentrepriseétablit avec des segments de clientèle données, uneentreprisedoit avoir une idée précise du type de relations qu’elle veut mettre en place avec chaque segment de clients, sur un continuum qui va de la relation interpersonnelle à la relation automatisée, portant la mise en place d’une relation avec le client répondre à différent objectifs tels qu’acquérir des clients et après les fidéliser ensuite réaliser des ventes supplémentaires ainsi le type de relation clients requis par le BM d’une entrepriseinfluenceprofondément l’expérienceglobale du client. Nous pouvons distinguer plusieurs catégories de relations clients qui peuvent coexister dans les relations d’une entreprise avec un segment de clientèle particulier d’abord unerelation par assistance personnelle qui est basée sur l’interaction humaine, le client peut communiquer avec un représentant du client réel pour obtenir de l’aide pendant le processus de vente. Cela peut se produire sur place au point de vente, par l’intermédiaire de centres d’appels, par courrier électronique ou par d’autres moyens. De plus le développement de ce genre de relation génère une relation plus réduite qui implique de dédier un responsable de compte client spécifiquement à un client individuel. Cependant uneentrepriseaussi peut choisir de ne maintenir aucune relation directe avec ses clients, il fournit tous les moyens nécessaires aux clients pour s’auto assister. Enfin autres types ont émergé c’est comme le cas des communautés où les membres d’une communauté de clients peuvent communiquer et échanger sur les meilleurs moyens d’utiliser le produit. 8- partenaires clés : Les partenariats clés décrivent le réseau de distributeurs et de partenaires nécessaires au bon fonctionnement du BM, les entreprises établissent des partenariats pour de nombreuses raisons, et les partenariats sont en train de devenir la pierre angulaire de nombreux BMs. Les entreprises créent des alliances pour optimiser et
  • 32. 29 réaliser des économies d’échelle, réduire les risques ou acquérir des ressources et d’activités particulières. Nous pouvons noter quatre types de partenariats tout d’abord des alliances stratégiques entre-deux entreprises qui ne sont pas en compétition pour délivrer un meilleur service ou se faire connaître ensuite des alliances stratégiques entre-deux entreprises en compétition pour joindre leurs forces de plus des coentreprises(joint- ventures) pour développer de nouvelles entreprises puis renforcer les relations acheteur-fournisseur pour assurer des approvisionnements faibles. 9- structures de coût : La structurede coûts décrit tous les frais engagés par la réalisation du BM, ce bloc de construction décrit les coûts les plus importants liés à l’exploitation d’un BM donné. La création et la fourniture de valeur, le maintien de relations avec les clients et la génération de revenus entraînent tous des coûts. Ces coûts peuvent être calculés relativement facilement après avoir défini les ressources clés, les activités clés et les partenariats clés. Certains BM, cependant, sont plus axés sur les coûts que d’autres. Les BMs axés sur les coûts se concentrent sur la minimisation de coûts autant que possible. Cette approche vise à créer et à maintenir la structure de coûts la plus allégée possible, en utilisant des propositions devaleur à bas prix, uneautomatisation maximale et une sous-traitance étendue. Les compagnies aériennes sans prétention, telles que Southwest, EasyJet et Ryanair, sont des modèles économiques basés sur les coûts. Portant certaines entreprises s’inquiètent moins des conséquences financières d’une conception du BM particulière et se concentrent plutôt sur la création de valeur, les propositions de valeur supérieures et un niveau élevé de service personnalisé caractérisent généralement les modèles économiques axés sur la valeur. Les hôtels de luxe, avec leurs installations somptueuses et leurs services exclusifs, entrent dans cette catégorie.
  • 33. 30 Figure 3 : Le Business Model Canvas
  • 34. 31 Conclusion du chapitre : Ce chapitreest dédié à la notion du business model, nous avonsessayéde présenter une revue de la littérature afin de définir le business model et d’entourer les différentes étapes de l’avènement desa conception, en effet la notion du BM a était populariséeà la fin de 90 années, elle est généralement liée à la bulle internet, et l’apparition des Start- ups internet, nous avons constaté que l’utilisation fréquente de ce terme trouve ses origines dans le besoin des porteurs de projets innovants d’un nouveau outil pour expliquer à leurs parties prenantes potentielles le fonctionnement de l’idée d’affaire, ainsi le BM est unenotion dépassant la seule explication des sources de revenus au sens strict du terme pour recouvrir l’ensemble des revenus partagés. D’ailleurs la notion de BM s’est développée en plusieurs étapes, d’abord une étape d’émergence, dans les années 1990, où le concept de BM est utilisé essentiellement par les milieux d’affaires sans qu’il en soit donné une définition précise, puis une étape de définition, qui débute également dans les années 1990, au cours de laquelle quelques auteurs, s’adressant essentiellement à une audience de praticiens, cherchent à donner une définition du BM et discutent du statut du BM en tant que concept, ensuite une phaseempiriquedébutant avec la décennie suivanteet conduisant à catégoriser des BM sur la base d’études de cas, une phase de modélisation où l’on cherche à identifier et à articuler les composantes d’un BM, enfin une phase de théorisation qui exprime le souci de relier le concept de BM à différentes théories existantes (coûts de transaction, RBV, etc.) et à un certain nombre de thèmes présents en stratégie.
  • 35. 32 Chapitre 2 : l’impact du business model sur la compétitivité et la performance des Start-Ups
  • 36. 33 Introduction du chapitre Les Start-Ups, constituant la deuxième notion de cœur au notre projet de recherche, sont souvent l’objet d’une attention particulière pour l’inconscient collectif de par leur singularité par rapport aux grandes entreprises, le terme « Start-Up » en lui-même est largement employé, sans pour autant que nous en ayons une définition exacte. Par ailleurs, le sujet que nous abordons dans notre travail de recherche Le lien entre Start- Up, Business Model et compétitivité (performance) qui nous semble aussi essentiel à traiter. Force est de remarquer que nombreux travaux se concentrent sur le lien entre le BM et la performance. Zott et Amit (2008) ont employé la théorie de la contingence en vue d’expliquer comment stratégie et BM interagissent et affectent la performance de l’entreprise. Voelpel et al (2005) et Teece (2010), ont identifiédes critères permettant de définir les déterminants d’un BM réussi. Tout comme McGrath (2010), qui s’inscritplutôt dans une approche cognitive, Amit et Zott ont aussi cherché à comprendre, à travers le BM, les raisons pour lesquelles certaines entreprises dépassent les autres. L’approche Penrosienne combinée avec une approche systémique, ont été mobilisées par Demil et Lecocq (2008 ; 2009), qui ont étudié la manière dont les différentes composantes d’un BM s’imbriquent et l’influence de ce système intégré sur la performance d’une entreprise. Cette voie théorique a permis de délimiter les composantes clés d’un BM et d’expliquer le processus dedéveloppement du BM en étudiant les dynamiques entre ses composantes. Dans ce prétexte, il nous paraît crucial deprésenter au travers de notre première section un état de l’art sur la caractérisation et les contours de cette forme de jeune société. Avant depasser à traiter les différentes théories qui reliant leBM avec la compétitivitéet la performance, et comme point dernière nous allons présenter nos conclusions sur comment avoir un BM compétitif.
  • 37. 34 Revue de la litterature sur les Start-ups et l’impact du business model sur la competitivite d’une Start-up Sous-section 1 : Caractérisation d’une Start-Up I. Une définition pragmatique Nous trouvons dans la littérature quelques essais visant à définir par un principe ou un autre ce qu’est une Start-Up, chacun s’essayant à enrichir par son point de vue une vision finalement assez uniforme. De prime abord, Letowski (2008) nous propose une idée selon laquelle une entreprise innovante n’est pas seulement une entreprise du secteur high-tech car le fait même d’entreprendre est à lui seul une innovation. Ce constat partant bien entendu de l’idée que l’existence d’une Start-Up est toujours liée à la notion d’innovation, et que définitivement toute entreprise naissante serait une Start-Up. En outre, Letowski a également proposéunedéfinition qui était proposé par L’OCDE, elle évoque dans le cadre du manuel d’Oslo le fait que deux caractéristiques sont fondamentales pour identifier une TPE innovante (en d’autres termes une Start-Up, une entreprise gazelle ou encore jeune entreprise innovante) d’abord le secteur d’activité technologique puis le montant de dépenses de recherche et développement. Ainsi le manuel d’OSLO nous explique que l’innovation fait intervenir quelques activités primordiales telles que la formation du personnel et des actions de marketing, des travaux de R&D ou d’autres moyens d’acquisition des connaissances (brevets, licences, services techniques, etc.), l’achat de machines et de matériels à technologie nouvelle. Enfin Il est intéressant designaler le la relation persistante entre Start-Up et innovation. Cependant on peut également définir une Start-Up d’une manière administrative, en effet elle généralement une TPE ou/et ME c’est-à-dire employant moins de deux cent cinquante personnes, et encaissant une chiffre d’affaire inférieur à quarante million unitémonétaire, elle a réalisé des dépenses de recherche représentant au moins quinze
  • 38. 35 pour cent des charges totales par exercice, elle est créée depuis moins de huit ans. Il s’agit bien ici d’une définition plutôt administrative, mais on remarque néanmoins que nous retrouvons le même champ lexical. La Start-Up a évidemment une organisation à très faible niveau hiérarchique (Calori et Reynood, 1986) et doit valider le plus tôt possible son « Minimum Viable Product»11 (Rancic Moogk, 2012) car ellesetrouve, par définition même, dans un niveau important d’incertitude, ellese caractériseaussi par une croissance rapide de chiffre d’affaire et de capital. Cauvin (2002), outre proposer le fait qu’une Start-Up doit aussi être une entreprise créée récemment, innovante par son secteur d’activité, par ses méthodes de commercialisation ou son mode de développement, en donne une série de spécificités : - Une faiblesse de son chiffre d’affaire au début avec des pertes dites programmées. La capitalisation permettant de créer un effet de levier pour supporter le démarrage de l’activité. - Un très fort taux de croissance de son chiffre d’affaire comme de son capital. - Une recherche permanente de réactivité et de flexibilité pour adapter constamment l’offre à l’évolution du besoin. - Un patrimoine incorporel immatériel qui tient une place dominante en raison du rôle joué par la propriété intellectuelle, et notamment la possession d’une marque ou d’un brevet, le savoir-faire, la notoriété ou la qualité de l’équipe. - Des besoins financiers spécifiques induits par les fortes dépenses des programmes de R&D. - L’utilisation abusive du réseau pour permettre de construire la réussite avec les fournisseurs, les clients, et toutes les parties prenantes de l’entreprise - Une incertitude de réussite sur les marchés ciblés. 11 Expression visantà direque l’entreprisese doit de posséder à minima un produitou un servicelui assurantsa pérennité.
  • 39. 36 II. La personnalité de son dirigeant fondateur Dans ce paragraphe nous allons essayer de cerner les différents éléments qui caractérisent le dirigeant fondateur d’une Start-Up par rapport aux travaux effectués dans ce sens notamment les travaux d’Achier, Couderc et Stephany, Chevalier et Micaelli et autres. En premier lieu, Si nous trouvons quelques variantes selon les auteurs pour définir ce qu’est une Start-Up, nous constatons cependant une totale uniformité de pensée sur la personnalitédu dirigeant créateur et/ou fondateur, en effet les auteurs ont d’accord que le dirigeant doit être motivé, compétent, responsable, innovateur, Un stratège visionnairequi doit s’adapter régulièrement pour gérer son projet d’innovation, et donc tout particulièrement mettre en jeu des compétences particulières pour réagir rapidement et adapter sa stratégie. D’ailleurs Achier (1991,) a unecontribution importantedans cecontextepar son liste des leviers de la réussiterésuméeautour dethèmes extrêmement associés à au caractère du dirigeant, il s’agit notamment de la culture d’entreprise, la qualité du produit, le projet d’entreprise, la motivation, la communication l’écoute, la croissance, plus postérieurement Fares(1992) a indiquéqueces conditions sontatteintspar la séparation des structures innovantes. Selon Couderc et Stephany (2008) exposent le fait que certaines variables rentrent également formellement en compte comme la capacité d’apprentissage, la composition de la gouvernance, le comportement du dirigeant, la capacité d’innovation de l’entité et les critères de performance. Ainsi Chevalier et Micaelli ont développé un concept de Chercheur Entrepreneur Innovateur(CEI) qui désigne généralement les stratèges de la Start-Up, en sont assez rarement les dirigeants, cependant nous pouvons constater qu’il existe une différence entre le stratège qui développe les solutions techniques et le stratège qui dirige la Start-Up. En outre quand on évoque la personnalité des dirigeants CEI nous pouvons faireréférence aux qualités intrinsèquenécessairedécrites par Gordon (1990) dont un bon niveau d’énergie, expérience ouverte, esprit d’entreprise, bagage
  • 40. 37 intellectuel, aptitude à généraliser, aptitude d’esprit aux métaphores, indifférence à la position sociale, serviabilité, motivation, âgé de vingt-cinq à quarante ans. Diallo (2007) nous présente certaines instructions intéressantes sur ce porté de la personnalité du dirigeant de Start-Up. Il est d’abord bien diplômé. Ensuite, La R&D ne suffisant pas, il faut donc qu’il soit capable de mettre en œuvre des systèmes efficaces de commercialisation, et le succès de sa Start-Up résultera dans sa faculté d’accompagnement du Yin (qu’il décrit comme l’innovation technologique) par l’environnement Yang (le management des processus organisationnels) Tableau 2 : les caractéristiques du profil du dirigeant Vision du monde Limitéà l'entreprise Limitéau secteur Limitéau marchénational Limitéà la cultureexistante Sensibleà l'extérieur Tournévers les autres acteurs Multinational Favorableaux croisements culturels Valeurs personnelles Récompenses économiques et puissance Stabilité Conformisme Récompenses économiques et épanouissement personnel Changements Non-conformisme Compétences Nécessitéde l'expérience Dirigeant populaireet consensuel Pragmatique Capacitéà résoudreles problèmes familiers Résout les problèmes par intuition Prend des risques habituels Prisede positions classiques Contrôleles performances Planifiepar extrapolation Expérience acquiseau cours dela carrière Dirigeant politiqueet charismatique Visionnaire Capacitéà résoudredes problèmes nouveaux Résous les problèmes par créativité Prends denouveaux risques Prisede positions novatrices Insufflela créativité Planifieavec dynamisme
  • 41. 38 III.L’impact de son financement et de safiscalité L’aspect relatif au financement de la Start-Up est au centre des débats de la possibilité de création de valeurs. Evidemment ce sujet et primordial pour toute entreprise mais bien encore sur le sujet qui nous occupe. D’abord il n’y a que deux façons d’éviter le déclin d’une société, la reproduction et la croissance, puis pour qu’une organisation puisseexister longtemps sur lemarchédoit donc définir unenouvellelogiquec’est-à-dire une nouvelle conception ou un nouveau comportement, ainsi la question de financement et un élément centrale de cette théorie parce que chaque opération de reproduction ou de croissance l’élément financier joue un rôle crucial . Moreau (2008) a cerné les différentes possibilités de financement des Start-Up, il a affirmé que ce ne sont pas les banques qui investissent du fait que le risque trop élevé, mais des individus ou groupes d’individus comme les sociétés de capital investissement (capital amorçageou capital risque, les marchés spécialisés, des business angel, et ce qui est communément appelé le « love money » qui désigne les fonds provenant de la famille entourant le créateur. Cependant dans la réalité le financement des jeunes entreprises est un problème non résolu réellement. En outre il est intéressant de faire un lient entre les innovations des Start-Up et leur capacité à positionner ces innovations sur des marchés clairs et identifiés, puisque la principal caused’échec des de plusieurs Start-up est très liéledegré dediversification de ces derniers et qu’elles ne peuvent pas répondre aux besoins de leurs consommateur d’une manièrecomplèteet satisfaisante, deplus ces Start-Up trop diversifiéperdent peu à peu le soutien financier de fonds d’investissements ou de parties prenantes diverses. Au contraire les Start-Up qui réussissent leur carrière, sont celles qui mettant qui adoptent une stratégie simple et flexible et qui un objectif organisationnel satisfaisant pour tous. Ces entreprises, au début, commencent par constituer un capital avec leur proprerevenu et recrutant des salariés aux qualifications très variées dans un logique de minimisation des coûts de personnel par la délégation de plusieurs tâches à une même personne. Généralement c’est la capacité du management à faire des choix clairs et mesurés, ainsi pour continuer de s’agrandir et ne pas se stagner dans un marché saturé
  • 42. 39 le management doit avoir la capacitédefaire des choix d’abandonner certains projets et développer autres plus profitableen fait plutôt il doit être capable de maitriser des cout de production pour offrir des produits demanièrepeu couteusepar rapport à l’évolution du marché. Pour conclure les auteurs admettant que le financement des Start-Up et donc fortement lié à leur capacités de développer une stratégie de niche avec des avantages concurrentiels importants. IV. Des changements organisationnels Il est courant de trouver dans la littérature que l’innovation provoque de la valeur. ce concept de valeur restepour autant un concept générique qui manque des clarifications, souvent non précis. En revanche nous constatons que plusieurs auteurs ont essayé d’entourer ce terme, notamment letravail de Verstraete et Jouison qui exposent que la technologie peut être un attracteur de valeur, de la même manière Barneto nous dit qu’un BM sert à expliquer à des investisseurs et aux parties prenantes qu’à un instant t une opportunité est viable pour procurer des flux de revenus. C’est-à-dire elle est un outil d’expliquer qu’une idée est une opportunité valorisable pour modifier la structure de l’entreprised’où Exécuter le BM est aussi une condition majeure, de plus Audroing a montréqueles changements organisationnelsliés à l’innovation dévoilent de la prise de conscience de deux contraints majeures par la gouvernance. Premièrement le dirigeant créateur doit être capable de se rendre compte qu’il est nécessaire de mettre des changements, deuxièmement le dirigeant fondateur doit être capable d’organiser la délégation de pouvoir en fonction. Ainsi, Torset et Bensimon ont essayé de qualifier les types de changements, selon eux sont au nombre de deux, les auteurs notent d’abord les changements d’organisation pure, autrement dit les modifications de l’entreprise en termes de structure, les changements demoded’organisation derelations hiérarchique, destyledegouvernance et deprocessus, en effet il s’agit en réalité de trouver un mode d’organisation efficace et efficient qui va générer le meilleur fonctionnement interne pour réaliser le BM proposé aux PP. puis, ils notent les leviers du changement notamment l’urgence, la communication, l’implication des salariés, la contextualisation et la responsabilisation.
  • 43. 40 De fait, une des modifications primordiales et principalement liée à l’apport de technologies innovantes consistant à externaliser les activités recherche et développement, ceconstat est parfaitement étudié par Li et Kozhikqode qui expliquent ces mécanismes, en effet d’après eux, depuis des années les entreprises de pays développés ont plus deplus externalisent leurs activités de recherche et développement vers des pays émergents, alors qu’il énumèrent quatre facteurs principaux qui influencent la délocalisation des activités recherche et développement vers les pays émergents :  Les politiques des pays hôtes.  La volonté de l’entreprise de garder secret les projets vis-à-vis de l’interne.  Les talents grandissent dans ces pays émergents.  La technologie de plus en plus performante des pays émergents. Les unités innovantes ont deplus en plus besoin d’adapter leurs innovations en fonction des différents marchés géographiques, promouvoir une externalisation des départements recherche et développement ce manifeste comme le meilleur moyen d’y parvenir car les employés peuvent s’imprégner et mieux comprendre les mœurs et la culture de la population pour laquelle les produits seront fabriqués. En fin les auteurs ont traité ce question de comment s’organiser par rapport a d’autres variables, la plus fameusethéorieest celle de la Ressource Based View et l’approche dite des ressources et compétence traitée par Porter. V. La Start-Upet ses parties prenantes Doods (1932) et Barnard (1938) ont employé le terme du partie prenante dans leurs travaux qui considèrent que l’entreprise doit pondérer les intérêts concurrents des différents participants dans le soucis de maintenir leur coopération nécessaire.si au niveau des travaux de Freeman (1984) qu’on trouve la définition référence : « tout groupe ou individu pouvant affecter ou être affecter par la réalisation des objectifs de l’entreprise », à ce propos la théorie des PP appelée aussi « SHT » pour « stakeholder
  • 44. 41 theory » développée par Freeman est alors définie comme étant la relation entre l’entreprise et son environnement au sens vaste du terme. L’apport remarqué étant de dire que l’entreprise est corrélée de ses partenaires quels qu’ils soient. En effet Mercier et Gond nous exposent deux versions dimensions de la TPP, une premièreappelée instrumentaleoù les stakeholders sontconsidérés commedes facteurs contribuant à la realisation des objectifs de l’entreprise et donc aux dirigeants de satisfaire leurs obligations vis-à-vis de leurs actionnaires. Et une seconde dite éthique formulée par Freeman et Evan (1993) où l’entreprise doit être dirigée au profit des PP, autrement dit le dirigeant a pour obligation éthique de participer à l’augmentation du bien-être dela société. Cette idée et également reprisepar Separi et Fabre (2008) du fait que la notion degouvernanceselon eux renvoi à un management baséesur des rapports partenariales s’installant chez les managers de cette société et une pluralité d’acteurs visant à une réalisation d’objectifs acceptés et partagés. De plus Sachs, Preston et Post (2002) introduisent la notion de création de valeurs, ils estiment que les stakeholders sont aussi entièrement engagés dans cette création de valeurs. Figure 4: Les parties prenantes au regard des deux types de valeurs Shareholders Stakeholders Actionnaires Parties prenants ENTREPRISE ENTREPRISE Valeuractionnariale Valeur partenariale
  • 45. 42 Fabre et Separi (2008) listent les PP, sont cités très précisément : 1) Les actionnaires. 2) Les salariés. 3) Les clients. 4) Les citoyens. 5) Les fournisseurs. 6) Les investisseurs. 7) Les assurances. 8) Les cabinets d’avocats. 9) Les banques. 10)Les organisations non gouvernementales. 11)Les administrations et collectivités. 12)Les sociétés civiles. Nous constatons que les chercheurs évoquent cette théorie des PP, cependant très peu s’hésitant à rédiger une liste exhaustive des acteurs la constituant. Ainsi si Freeman a essayé d’opposer l’approche shareholders (actionnaires) à l’approche stakeholders (parties prenantes), dans le faits les dites shareholders ne deviennent que les stakeholders et encore ils vont plus loin dans la théorie en prétendant que sans ces groupes d’individus l’entreprise n’existerait. En revanche Gomez nous monte que les différents acteurs de l’environnement doivent bien s’accorder sur les éléments de divergencepour que l’entreprise existe, c’est ce qu’il appelle la théorie des conventions, ce qui matérialise la théorie de Freeman d’un point de vue extrêmement opérationnel. Finalement, Berthelot (2012) emploi le BM de développement de l’entreprise pour qualifier les PP, en effet l’idée étant de montrer qu’un modèle de développement
  • 46. 43 d’affaire n’est que le résultat d’une proposition de valeurs arrangées à réaliser pour un ensemble de partenaires et en provenance d’une organisation. L’auteur nous explique qu’il s’agit de mettrepar écrit et pour identification les activités relativesà la proposition de création de valeurs en y ajoutent aussi celles que l’organisation devra externaliser notamment la recherche et développement. Ainsi trois critères sont déterminés par Rubenstein et kochan pour tenter d’identifier les éléments propres des PP :  Leur propre intérêt est directement influencé par le bien-être de l’organisation.  Elles offrent des ressources critiques pour le succès de l’entreprise.  Elles ont un pouvoir suffisant pour influer d’une façon positive ou négative sur la performance de l’entreprise. Apres avoir exposé les contours caractérisant une Start-Up, nous devant aborder l’impact du business model sur la performance de cette dernière dans un objectif d’être compétitive. De l’Utilité du Business Model en tant que Variable Explicative de la Performance I. L’étude du business model comme variable explicative de la capacité des firmes à capter la valeur L’emploi du BM en tant que variable explicative semble de plus en plus intéresser les chercheurs, ce constat est témoigné par le développement de plusieurs modèles est typologies pour les représenter. Ces derniers ont pour objectif d’expliquer en quoi ils permettent à la firme de créer et de capturer de la valeur. Les études de BM comme variable explicative de la performance notamment ne peuvent cacher que l’intérêt pour la notion est né à cause des récents débats à propos des déterminants « business specifics » dela performancedes firmes ainsi la volonté des chercheurs de plusieurs champs des sciences de gestion à s’interroger sur la nature du BM et ses composantes.
  • 47. 44 L’exploitation du BM en tant que variable indépendante a déjà connu nombreux essais, il a été utilisé pour expliquer son rôle dans le succès de certains cas spécialisés (Chesbrough et Rosenbloom ,2012) ou en qui sa présentation influence le discours entrepreneurial et la réussitedela création del’entreprise(Verstraete et Jouison-Laffite, 2010). Or la premièreétude de grand ampleur du BM commeexploitation d’un actif avec pour but la performance de firme a été réalisée par Malone et al, 2006. Leur étude empirique est fondée sur une typologie des BMs reliant deux critères, d’abord le genre d’actif détenu par la firme, ensuite le type de droit de propriété exercé par la firme sur cet actif lorsqu’elle l’utilise, leur travail considéré que chaque type d’actif peut être utilisé de façon différente et que cela permet de conduire à des variations dans les performances généralement financières en termes deretour sur leurs actifs. Pourtant, si l’emploi large qui a rendu le concept du BM semble illustrer le besoin pour un cadre intégratif, l’exploitation du BM comme variable explicative de la performance a besoin des améliorations sur les bases théoriques de ses différences de performances intuitivement remarquées par les managers et partiellement mises en lumière empiriquement. En outreunedifficulté importante est remarquée lors de l’analyse de la littérature résidedans l’obstacleà mettreen œuvreles différents cadres d’analyse proposés par les différents auteurs, dans la mesure où il s’intéresse aux caractéristiques intrinsèques de chaque firme, le BM tend à créer une image abstraite de ces dernières dans le but d’en décrire les mécanismes de fonctionnement, que cette image soit spécifique à la firme « scale model » ou idéale « role model ». Les courants heuristiques du BM lui offrent une dimension intégrative qui permet la prise en compte d’un grand nombre de problématiques risquant d’en faire une notion fourre-tout. La volonté d’expliquer les mécanismes de captation de valeur d’une entité a contribué au développement de modèles par composantes notammentleBM canevas (Osterwalder et Pigneur, 2003) qui font résonnement au besoin de fabriquer une image de la firme, en vue de savoir sa capacité à générer des revenus en mettant en place une structure de coûts à partir de choix à des niveaux très différents au sein de l’organisation. Ainsi le problème n’est pas tant de définir ce qu’est le BM, ou encore de savoir s’il a d’une existence ontologique, il
  • 48. 45 s’agit plutôt de l’opérationnaliser pour mieux embarrasser la stratégie d’une firme d’un unique regard en prenant une hypothèse forte d’hétérogénéité des firmes sur nombre de dimensions queleconcept deBM tend à expliquer, alors que cette adaptation du BM nécessite moins de continuer à définir ce qu’est un BM qu’à expliquer quels sont les déterminants deson idiosyncrasie, cequi permet d’expliquer comment le BM impacte la performance de la firme. Enfin, une dernière caractéristique du programme BM vient du fait qu’il ne vise plus à expliquer exclusivement l’avantage compétitif mais plutôt la manière dont une firmecaptureet partagede la valeur pour elle-même et ensuite pour ses PP. le BM évite donc de cette façon l’écueil de la performance spécifique d’une forme érigée en norme sans en comprendreclairement les bases idiosyncratiques, généralement la flexibilité du BM autorise à percevoir la maximisation de la valeur dans une approche plus vaste que celle purement actionnarialegrâceà l’intégration des PP dans les objectifs de création et de captation de valeur do l’organisation, de plus la mesure de cette variable explicative qu’est la performance, est dépendant aux objectifs de la firme que de ceux de ses concurrents ou de ses PP, et peut être définie comme la capacité de la firme à capter la valeur. Le but n’est donc pas tant de mesurer cette valeur créée et capté que de comprendre comment le BM en est un déterminent crucial, en effet la captation de valeur représente donc plus que les revenus générés par la firme dans la mesure où l’approcheBM souscrit deleur opposer des charges, cette définition de la marge au sens particulière forme l’approche de la performance pour le business model. III.La démarche d’analyse et de constructionduBM en vue d’être compétitifselonWarnier,Lecocq et Demil (2006) Cettedémarchese basesur le modèleRCOV déjà traitélors du premier chapitre, en effet Dans cette partie, les différents variables constituant ce modèle sont repris sous forme de questionnements pour les entreprises, constituantautant d’étapes dans l’élaboration du BM ou la réflexion sur un BM existant. Les choix réalisés par les dirigeants à chacune de ces cinq étapes ont des effets sur de nombreuses dimensions de l’entreprise habituellement déconnectées les unes des autres et cloisonnées par fonctions. La
  • 49. 46 démarche proposée ici articule des considérations stratégiques (gestion des ressources et compétences, alliances avec des partenaires), marketing (produits et services offerts, clients ciblés, prix et modes de paiement), organisationnelles (fonctions assurées en interne ou confiées à des partenaires extérieurs), comptables (structure et volume des produits et charges induits par l’offreet les choix d’organisation) et financières (flux de trésorerie associés à l’offre et à l’organisation retenues). 1. Les ressources et compétences La théorie de croissance basée sur les ressources de chaque entreprise proposée par Penrose joue un rôle important dans ce volet, ces ressources sont susceptibles d’être employés et combinées de différentes manière et permet d’offrir plusieurs services, la compétitivité de la firme dépend donc de la capacité des dirigeants à exploiter des ressources non utilisées, sous-utilisées ou à les aménager d’une manière innovante, l’approche BM se trouve dans la même logique, autrement dit les ressources et les compétences del’entreprises y sont aperçus comme des outils qui peuvent générer des revenus que l’entreprise peut réinvestir pour atteindre son objectif de compétitivité. A ce propos, les couples services-produitsmais aussi les actifs possédés par l’entreprise ou les compétences de ses salariés sont autant de ressources susceptibles d’apporter des revenus. L’exploitation ou la vente de ces dernières permet d’obtenir des revenus sous des formes différentes telles que la cession de produits et services. Ainsi, les ressources et compétences valorisable sont particulièrement de deux types, soit qu’elles sont liées à un métier initial soit qu’elles concernant un métier émergentes, d’une part relèvent d’un savoir-faire spécifique constituant la base de l’activité de l’entreprise. Néanmoins, les ressources et compétences valorisées peuvent également être émergentes, c’est-à-dire ne pas relever directement du métier de l’entreprise, du moins au début, comme exemple le Stade de France a progressivement pris conscience du savoir-faire de son services de communication et de marketing en matière d’organisation d’évènement et a choisi de les rendre un centre de profit susceptible d’organiser tout genre d’évènement. En effet ces compétences annexes au cœur de métier sont rationnellement présenter par les entreprises comme une valeur ajoutée à
  • 50. 47 l’offre existant, unesourcede différenciation avant d’apparaitre habituellement comme des véritables sources de profit. Au-delà, de la valorisation deses ressources et compétences émergentes, uneentreprise peut aussi chercher à produiredes revenus en exploitant des ressources émergentes, en d’autres termedes ressources qui neconcernant pas directement l’activitécentrale de la firme ou encore qui peuvent être exploités d’une façon originale. Le temps et l’espace sont par exemple généralement des ressources qui permettant de générer des revenus complémentaires qui vont au pair avec l’activité de base d’une entité, comme par exemple des espaces petits commedes tickets demétro ou les parkings peuvent devenir des supports publicitaires. Finalement, les ressource et les compétences peuvent avoir d’un côté un apport marginal en termes de revenus pour l’entreprise mais représenter à moyen terme une part non négligeable voir majoritaire de l’ensemble de ces revenus. 2. L’offre des produits et services Identifier et choisir les ressources et compétences susceptibles de générer des revenus ne constitue qu’une étape de l’analyse en termes de BM. L’entreprise doit en effet chercher à élaborer systématiquement uneoffre composée de produits et services pour valoriser ces dernières, au sein d’un mêmesecteur, les entreprises peuvent atteindre cet objectif de façon très différenciée débouchant sur des offres très variés. Les formes de valorisation de ressources et compétences suivent largement du secteur d’activité et de la capacité créative des dirigeants, les entreprises qui renouvellent les offres traditionnelles de leur secteur sont celles qui savent valoriser de façon novatrice leurs ressources et compétences, de plus la dosette de café filtre proposée désormais par de multiples marques mais lancée auprès du consommateur dès 2001 par la firme Douwe Egbert permet de vendre le café près de deux fois plus cher sous la forme traditionnelle dans des paquets de 250g, en outre dans un autre secteur Sergey Brin et Larry Page, créateurs de Google, on fait le pari d’une offre originale dès la fondation de leur entreprise, là ou leurs concurrents sur lesecteur des moteurs de recherche faisaient le choix de générer des revenus en proposant notamment des bandeaux publicitaires sur leur page d’accueil, Google innova avec une offre de liens sponsorisés, les annonceurs
  • 51. 48 devaient désormais proposer des enchères sur des mots clés pour avoir faire apparaitre leur bandeau et proposer la somme qu’ils paieraient chaque fois qu’un internaute cliquerait sur celui-ci L’un des moyens de faire évoluer sensiblement l’offre de l’entreprise est de s’interroger régulièrement sur le regroupement de plusieurs produits et services dans une même offre (bundling), ou au contraire sur la dissociation des composantes de l’offre (unbundling). Les choix de dissociation de l’offre permettent notamment de re- segmenter les groupes declients en proposant des offres simplifiées plus ciblées, tandis que leregroupement de produits et services est susceptible d’accroître la valeur perçue de l’offre globale, notamment en raison des complémentarités entreles composantes de l’offre. Les prestations dans les médias télévisés peuvent ainsi aller du pay-per-view qui permet unesegmentation très fineoù le client payeà la séance(unbundling) au bouquet de plusieurs centaines de chaînes. L’élaboration de l’offre de produits et services doit être l’occasion de déterminer à qui l’entreprise s’adresse et quelles sont ses relations avec les différents agents de son système de valeur. En effet, une firme doit identifier les agents auprès desquels elle valorisera ses ressources pour générer des revenus. Traditionnellement, le « client » est celui qui paye l’acquisition ou l’utilisation dela ressourceen lien direct avec la mission de l’entreprise. Par exemple, le client « naturel » d’une entreprise de presse est le lecteur du journal édité. Cependant, dans une logique BM, ce type de raisonnement doit être entièrement revu et ne pas se focaliser sur l’aspect uniquement rédactionnel. Le terme « client » a un sens beaucoup plus large : il s’agit de toutes les entités susceptibles de fournir des revenus à l’entreprise. Or, une organisation peut tirer des revenus de plusieurs sources simultanément. Une entreprise de presse qui exploite un quotidien d’information est susceptibledegénérer, pour un mêmejournal, des revenus fournis par le client « naturel » (qui achète et lit le quotidien), mais également les annonceurs qui souhaitent fairedela publicité, les individus qui veulent diffuser des petites annonces, et même des firmes qui rachètent les exemplaires invendus du journal au prix du papier pour le recycler. L’information rédactionnelle elle-même peut être à nouveau exploitée sous la forme d’archives vendues via Internet ou faire l’objet de dossiers thématiques
  • 52. 49 reprenant des articles publiés au cours des dernières années. L’offre, ou plutôt les offres, d’une entreprise peuvent donc s’adresser à des agents très différents qui ne se limitent pas aux clients naturels mais peuvent également être des concurrents, les producteurs de produits complémentaires ou même les fournisseurs (Brandenburger et Nalebluff, 1996). 3. Les activités dans la chaîne de valeur et le positionnement dans un réseaude valeur Le choix des activités de la chaîne de valeur de la firme et parallèlement son positionnement dans un réseau de valeur relèvent du volet organisationnel de l’élaboration du BM. Au-delà des choix de valorisation de certaines ressources et compétences à travers ses offres de produits et services, l’entreprise doit en effet se positionner dans la chaîne de valeur, c'est-à-dire définir les fonctions qu’elle va assurer et celles qui seront assurées par ses partenaires. Une firme peut notamment choisir de ne pas prendre en charge une fonction alors que les entreprises de son secteur le font traditionnellement. Cette modification de la chaîne de valeur (interne à l’organisation) s’accompagne alors d’un système de valeur original dans lequel des partenaires prennent en charge certaines activités. Michael Dell, PDG de Dell, précise par exemple que son BM permet à son entreprise d’avoir un positionnement spécifique en laissant les dépenses de R&D à des partenaires innovants au sein de son système de valeur: « our model is not to reinventthings we get fromour partners. We don’t want to reinvent the thing an Intel or Microsoft are doing » Les choix opérés en termes d’organisation de l’activité déterminent largement les charges supportées par l’entreprise mais également les opportunités d’exploitation de compétences et de ressources émergentes, et donc les opportunités de revenus. Une entreprise très intégrée supportecertes des charges élevées mais elle est également susceptible d’avoir plus d’opportunités de générer de nouveaux revenus qu’une entreprise se reposant presque exclusivement sur un réseau de partenaires. Par exemple, la compagnie aérienne American Airlines avait clairement fait le choix d’internaliser ses développements informatiques avant que cette intégration ne débouche sur le développement en interne du système de réservation Sabre, devenu rapidement une