Plan d'affaires cufop

Juillet 2002, session de formation à l’entrepreneurship.
Introduction à l’entrepreneurship:
le projet de création d’entreprise
(L’idée d’entreprise, les stratégies
de démarrage, le plan d’affaires)
Formateur :
OUOLLO SEKONGO Clément
Consultant en Administration & Gestion de projets

Juillet 2002, Session de formation à l’entrepreneurship : L’idée d’entreprise, les stratégies de démarrage, le plan d’affaires
Cours préparé par Mr. Ouollo S. Clément,
II
SYLLABUS
Objectifs du cours:
Ce cours s’adresse aux auditeurs soucieux de partir en affaires, en vue de s’assurer
l’auto emploi et indépendance financière. Plus spécifiquement, il vise à développer l’esprit
entrepreneurial, chez tout étudiant en fin de formation et/ou chez toute autre personne prête à
concrétiser un projet de création de Petite et Moyenne Entreprise (PME). Etant donné la
contrainte horaire liée au déroulement de son enseignement (5 heures/jour x 3, soient 15
heures), le présent cours fait sciemment l’économie de certains éléments particuliers de la
création de PME PMI (analyse financière, projections de cash flows, procédures
administratives, guide des actions du CEPICI, etc ), pour insister particulièrement sur la
recherche d’idée d’affaires, l’étude de marché et la méthode d’élaboration d’un business plan
performant. Ainsi, à la fin de la présente session, chaque auditeur devrait avoir la parfaite
compréhension de ce qu’est :
• l’esprit d’entrepreneuriat (l’entrpreneurship) ;
• les conditions pour réussir un projet d’entreprise ;
• la méthode d’affinement d’une idée d’entreprise ou de projet ;
• les formes juridiques d’entreprises ;
• les stratégies de démarrage d’un projet d’entreprise ;
• l’étude de marché et le concept d’intelligence économique ;
• le plan d’affaires, son utilité et les règles qui de son élaboration.
Contenu indicatif du cours :
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 : Les traits caractéristiques de l’entrepreneur
1.1 Les facteurs de discontinuité
1.2 Les facteurs de succès et d’échec de l’action entrepreneuriale
CHAPITRE 2 : Comment trouver l’idée d’affaires ?
2.1 La sélection et l’affinement de l’idée de projet
2.2 La création de la valeur
CHAPITRE 3 : Analyse typologique : Les différentes formes légales d’entreprises
3.1 L’entreprise individuelle
3.2 La société en nom collectif
3.3 La compagnie limitée (la S.A.R.L.ou la Société Anonyme)

III
3.4 La société en commandite
3.5 La coopérative
CHAPITRE 4 : Le positionnement stratégique ou les stratégies de démarrage en affaires
4.1 Le démarrage à partir d’une franchise
4.2 La reprise d’une entreprise existante
4.3 La Start-up: avantages et inconvénients
CHAPITRE 5 : Comment réaliser l’étude de marché d’un projet d’entreprise ?
5.1 Qu’est-ce qu’une étude de marché ?
5.2 La réalisation proprement dite de l’étude
5.2.1 L’étude de confirmation
5.2.2 L’étude de marché de compréhension
5.3 L’intelligence économique et le système d’information
5.3.1 Qu’est-ce que l’intelligence économique ?
5.3.2 Pourquoi faire de l’intelligence économique?
5.3.3 La valeur de l’information pour une entreprise
5.3.4 Le système d’information et les méthodes de collecte de l’information
CHAPITRE 6 : Le Business plan : importance et règles d’élaboration d’un plan
d’affaires
6.1 Qu’est-ce qu’un plan d’affaires (Business plan) ?
6.2 L’importance de l’élaboration du plan d’affaires
6.3 Le contenu d’un bon plan d’affaires
6.4 Les règles d’élaboration d’un plan d’affaires
CHAPITRE 7 : Le schéma type du plan d’affaires
CHAPITRE 8 : Travaux dirigés : Le plan d’affaires par l’exemple
CONCLUSION
ANNEXES

IV
BIBLIOGRAPHIE
- Belley André, Dussault Louis et Laferté Sylvie, Comment rédiger son plan d’affaires à
l’aide d’un exemple de projet d’entreprise, coll. Entreprendre, Les Editions Transcontinental
et Fondation de l’entrepreneurship, Montréal et Charlesbourg, 1996, 269p.
- Dupont laine et Gaulin Huguette, Se lancer en affaires, les étapes pour bien structurer un
projet d’entreprise, 4é éd., Les publications du Québec, 1997, 434p.
- Fortin Paul-A., Devenez entrepreneur, Editions transcontinentales inc. Et presses de
l’université de Laval, 1992, 360 p.
- Bruno Martinet, Yves-Michel Marti, L’intelligence économique : « Les yeux et les oreilles
de l'entreprise ».LLeess ÉÉddiittiioonnss dd’’oorrggaanniissaattiioonn,, PPaarriiss 11999955
- Bruno Martinet, Jean-Michel Ribault, La veille technologique, concurrentielle et
commerciale, LLeess ÉÉddiittiioonnss dd’’oorrggaanniissaattiioonn,, 11998899
- Papin R., Stratégie pour la création d’entreprise, Dunod, Paris, 8è édition, 1999
APCE, Créer une entreprise : l’idée, la préparation, le lancement. Paris, Editions APCE, 1998

Juillet 2002, Session de formation en entrepreneurship : L’idée d’entreprise, les stratégies de démarrage, le plan d’affaires
Consultant, Administration & Gestion de projets
1
INTRODUCTION
C’est un constat évident aujourd’hui que les systèmes éducatifs africains hérités du
formalisme français sont restés élitistes dans le fond et trop normatifs dans la forme, ne laissant
que peu de place au développement de l’esprit d’initiative entrepreneuriale.
En effet, plutôt que de valoriser l’esprit d’autonomie volontaire et d’entrepreneuriat permettant à
chacun de trouver son chemin dans un monde en perpétuel mutation, l’école francophone se
présente en règle générale comme une institution qui prépare l’individu à occuper un poste dans
un univers salarié (la fonction publique nationale notamment). Ainsi, dans l’esprit du petit
peuple et même dans les sphères intellectuelles africaines, le “fonctionnariat” est souvent perçu
comme une sécurité, une garantie de l’emploi jusqu’à l’âge de la retraite, contrairement à l’auto
emploi et à l’entrepreneuriat réputés trop risqués. On ne devient entrepreneur dans la plus part
des cas que si l’Etat n’a pas de place à nous offrir dans sa fonction publique. Le salariat public
continu donc de bénéficier d’un préjugé favorable, ce le développement de fonctions publiques
pléthoriques, lourdes et inefficaces dont les masses salariales qui entraîne le développement de
fonctions publiques pléthoriques, lourdes et inefficaces dont les masses salariales grèvent les
budgets des Etats et inhibent les possibilités d’investissements productifs. Cette situation
explique, pour une bonne part, les efforts des institutions de Bretton Woods tendant depuis
plusieurs décennies à briser à coups d’ajustements structurels ce monopôle étatique d’employeur
principal, monopôle normalement réservé au secteur privé dans une économie libérale. Eu égard
à cette exigence de libéralisme (voire d’ultra-libéralisme piloté par les USA), et à l’évolution
actuelle de l’économie mondiale de plus en plus globalisée, face aussi à l’essoufflement
manifeste des Etats africains qui n’ont plus grand chose à offrir aux jeunes diplômés en quête
d’un premier emploi, la question urgente devrait désormais être la suivante : comment réformer
nos systèmes éducatifs pour passer de la société de salariat (fonctionnariat) à la société
d’entrepreneuriat ?
Certes, l’esprit d’entreprise n’est pas totalement absent dans nos pays, des institutions et des
programmes de formation existent notamment en Côte d’Ivoire, avec plusieurs filières de DESS,
de DUT et autres BTS. Mais la question reste encore entière : ces formations diplômantes
s’accompagnent-elles toujours d’une véritable formation à l’esprit d’entrepreneuriat ? Sans
prétendre résoudre ici et maintenant cette interrogation qui pourrait être le sujet d’un colloque
sur l’école, le présent cours veut apporter une contribution aussi modeste soit-elle, au

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développement de l’entrepreneurship, principalement auprès d’un auditoire de diplômés dont la
seule expérience en matière de formation reste l’enseignement de type académique classique
dispensé dans nos universités d’Etat.

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CHAPITRE 1 :
LES TRAITS CARACTERISTIQUES DE L’ENTREPRENEUR
1.1 La psychologie de l’entrepreneur et les facteurs de discontinuité
Le débat sur la définition de l’entrepreneuriat continu encore aujourd’hui de diviser les
spécialistes. D’un côté on a ceux qui affirment que l’entrepreneuriat désigne uniquement
l’activité de création d’entreprises nouvelles génératrices de richesses. A l’inverse, d’autres
auteurs pensent que l’entrepreneuriat concerne surtout l’activité d’amélioration d’une
organisation déjà existante. En marge de ces querelles de chapelles, les conclusions de
certains recherches fiables telles que celles de Howard Stevenson et de Manfred Kets de Vries
montrent que l’entrepreneuriat est avant tout un état d’esprit, un mode de comportement à la
fois complexe et multidimensionnel. C’est pourquoi, on peut affirmer que les thèses en
présence ne s’exclus pas nécessairement l’une l’autre. Elles sont l’expression des deux
dimensions de l’action entrepreneuriale. En effet, on peut définir l’entrepreneuriat (ou l’art
d’entreprendre) comme l’activité consistant à identifier puis à saisir les opportunités d’affaires
offertes par un environnement économique, afin de créer une entreprise nouvelle ou
développer un produit/service nouveau au sein d’une entreprise déjà fonctionnelle. En
d’autres termes, entreprendre, c’est à la fois créer et développer une activité économique
génératrice de valeur.
Depuis que l’entrepreneuriat est entrée dans le cercle des disciplines académiques, l’analyse
scientifique portant sur la compréhension de cet art, s’accompagne de nombreuses tentatives
pour isoler et décrire les traits caractéristiques de l’entrepreneur type. On présente souvent les
entrepreneurs comme des rebelles créatifs, des personnages atypiques, des aventuriers qui
n’ont pas peur de prendre des risques, bref, par quoi reconnaît-on vraiment les entrepreneurs ?
qu’est-ce qui les distingue des autres hommes d’affaires ? Quelle est la psychologie (voir
même le secret) de l’entrepreneur qui réussit ?
Face à ces questions, certains traits de caractère ont été identifiés comme étant très présents
chez tous les entrepreneurs performants. Ce sont notamment :
Le sens de l’initiative ;
La ténacité ;

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La force de la conviction ;
La confiance en ses habiletés ;
La volonté de se réaliser et de réussir ;
Le refus de l’autorité et des règles venant d’autrui ;
La capacité à prendre des risques calculés ;
La capacité à gérer efficacement l’échec.
Les entrepreneurs sont en règle générale des personnes tournées vers l’action et les résultats
concrets ; ils aiment décider et diriger plutôt que de se laisser diriger par d’autres. Ils ne
craignent ni le travail, ni l’échec. Les entrepreneurs créatifs possèdent de grandes resserves
d’énergie, de ténacité et d’imagination. Par leur volontarisme et leur détermination, ils
arrivent à communiquer leur enthousiasme aux autres. Quelles que soient les qualités mise en
œuvre (séduction, talents ou charisme), les entrepreneurs sont des personnes capables de
transformer leur rêve en réalité, c’est-à-dire de créer, diriger et dynamiser une entreprise.
Face à ce portrait de l’entrepreneur type, des inquiétudes peuvent légitimement être
exprimées : est-il donné à tout le monde de devenir un entrepreneur performant ? Certaines
catégories de personnes ne sont–elles pas d’office disqualifiées ? Ai- je en moi la flamme de
l’entrepreneurship ?
Au delà des réponses qui pourraient être données à ces questions, une chose reste indéniable :
personne n’est génétiquement programmé pour devenir un entrepreneur. Autrement dit, on ne
naît pas entrepreneur, on le devient à force de volonté et en fonction des contraintes soci-
économiques et culturelles de notre environnement. De là découle la nécessité d’opérer une
analyse des facteurs de discontinuité.
Par facteurs de discontinuité, il faut entendre les circonstances qui peuvent conduire une
personne à l’adoption de la psychologie entrepreneuriale. L’envie de partir en affaires ou de
créer sa propre affaire peut naître en nous à certaines étapes (déplacements) précises de notre
existence. Créer ou développer une entreprise est aussi exaltant que difficile, mais il n’est
jamais trop tard pour le faire. Contrairement à une idée répandue, il n’est pas nécessaire d’être
jeune et d’être issu d’un milieu pauvre pour créer son entreprise et réussir. Certaines
expériences vécues montrent même que le diplôme n’est pas une condition nécessaire ou

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suffisante pour réussir en affaires. Par conséquent, on peut décider d’aller en affaires à tout
âge, quelque soit notre niveau de formation et notre expérience professionnelle.
Les circonstances ou facteurs de discontinuité pouvant conduire à l’entrepreneuriat sont
principalement de trois sortes. Elles sont soient liées à des contingences positives ou
négatives, soient à des évènements prévisibles de la vie:
Les contingences négatives
Ce sont les évènements imprévisibles et malheureux (aléas) qui jalonnent toute existence
humaine, tels que la perte d’emploi consécutive à une crise économique, une maladie, un
accident, une guerre, etc. Dans de tels cas de figure, on peut se trouver dans l’obligation de
repartir de zéro pour se bâtir une nouvelle situation. L’entrepreneuriat devient dans ce cas,
une bouée de sauvetage, l’occasion unique pour rebondir et se refaire une nouvelle vie.
Les contingences positives
Il s’agit ici de certains évènements imprévus de la vie mais qui sont porteurs d’espoir. Ce sont
par exemple, des offres de partenariat, un héritage à gérer, une opportunité de financement qui
nous est offerte, etc.
Les évènements prévisibles
Ici il s’agit des étapes de la vie vers lesquelles nous allons avec plus de certitude, et qui nous
mettront face à la nécessité d’entreprendre un projet lucratif, à défaut d’avoir une offre
d’emploi salarié. Ce sont par exemple des moments tels que la fin de nos études, le départ à la
retraite pour une personne encore valide, la démobilisation pour un soldat ou la fin d’un
contrat pour un travailleur occasionnel.
A côté de ces principaux facteurs de discontinuité, il existe plusieurs autres raisons qui
peuvent expliquer la volonté d’avoir sa propre entreprise. Ainsi, on peut vouloir devenir
entrepreneur pour avoir le contrôle de son propre destin, pour faire la différence, par le désir
de s’enrichir, pour faire ce qui nous plaît, pour se faire un nom dans la société, par effet
d’imitation d’une expérience réussie, etc.
Les tendances lourdes favorisant l’entrepreneuriat de nos jours sont : la crise économique et
l’explosion démographique notamment dans les pays du Sud, la tertiairisation croissante de
l’économie de ces pays, la montée de l’individualisme, les évolutions technologiques et la
globalisation qui pousse à l’intégration et l’interaction des économies nationales.

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De plus en plus on assiste au développement de l’entrepreneunariat à cause des exemples
d’entrepreneurs devenus riches. Les nouvelles catégories d’entrepreneurs sont surtout
dominées par les femmes, les minorités, les immigrants et les travailleurs à temps partiel, les
nouveaux diplômés.
1.2 Les facteurs de succès et d’échec de l’action entrepreneuriale
A. Les facteurs de succès
On peut classer en deux catégories les mesures qui doivent être prises par un promoteur de
nouvelle entreprise pour se donner le maximum de chances de réussite, selon que son
entreprise est en phase de démarrage ou de croissance.
En phase de démarrage de notre projet d’entreprise ; il faut :
- Avoir un bon plan de match de base, ce qui signifie concrètement qu’il faut être
capable de trouver une idée d’affaires, de la développé et de l’amener au marché. Cela
suppose la bonne compréhension de ce que nous voulons faire et l’élaboration d’un
bon plan d’affaire cohérent. Cette mesure est d’autant plus importante que
l’expérience montre assez souvent des personnes qui par mimétisme, se lancent en
affaires sans savoir ce qu’elles veulent vraiment faire.
- Avoir soi-même une orientation (esprit d’ouverture) vers le futur et disposer d’une
équipe performante et /ou des partenaires ayant une bonne lecture du futur et prêts à
fournir des efforts pour le moyen et long terme ;
- Avoir l’esprit disposé aux changements, à l’ambiguïté, savoir gérer des risques et
prendre rapidement des décisions en situation de crise ;
- Avoir une bonne capacité d’innovation dans des produits ou services qui répondent
aux besoin des consommateurs ;
- Savoir confectionner et suivre un tableau cohérent ;
- Mettre en place une structure organisationnelle simple et un système de
communication rapide, à la fois formel et informel pour être à l’écoute constante de
l’évolution du secteur d’activité et de l’environnement économique (veille
informationnelle) ;

7
Une fois que le projet est lancé (après la phase de démarrage) et que l’entreprise en arrive à sa
phase de croissance, il est important pour le(s) promoteur (s) d’observer les règles suivantes :
- Avoir des objectifs simples, précis et clairs de croissance, d’efficacité et de profits,
ainsi qu’une bonne identification des moyens pour les réaliser ;
- Avoir une équipe de gestion et/ou un personnel d’exécution performant et mettre en
place un système de management efficace des ressources humaines et
financières (management participatif axé sur les résultats);
- Mettre en place une organisation cohérente se traduisant par la répartition claire des
tâches et des responsabilités et fonctionner suivant le principe de l’imputabilité des
acteurs (matrice des responsabilités) ;
- Travailler en structure fonctionnelle ou matricielle, mais surtout avec de courtes
distances hiérarchiques entre les centres de décision et d’exécution ;
- Favoriser la rapide circulation de la communication (formelle et informelle) et savoir
déléguer ;
- Mettre en place un système quasi formel de contrôle des opérations et des finances.
Remarques : En somme, pour réussir le démarrage et la croissance de notre projet
d’entreprise, il est important de bien connaître nous-même notre business, d’avoir un bon plan
d’affaires, de gérer adéquatement nos ressources financières et humaines, de savoir lire et
comprendre des états financiers et de toujours rester en harmonie avec soi-même.
B. Les facteurs d’échec
De façon générale, les études statistiques montrent que quatre PME sur cinq meurent,
seulement après cinq ans de fonctionnement. Les premières années de lancement d’un projet
d’entreprise sont donc les plus délicates. Qu’est-ce qui permet d’expliquer cette situation ? En
réalité, les causes de mortalité précoce des PME sont aussi multiples que variées. Nous en
retiendrons ici quelques unes parmi les plus fréquemment observées, à savoir :
- L’incompétence des promoteurs de ces entreprises en matière de gestion
administrative et financière ;

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- Le manque d’expérience et la précipitation des gestionnaires, entraînant une
croissance non contrôlée de l’entreprise ;
- Le contrôle financier déficient ;
- Le démarrage sans étude de marché ou avec une étude de marché mal faite ;
- L’absence de planification stratégique et tactique opérationnelle ;
- L’absence d’un plan d’affaires cohérent et la “navigation à vue”;
- La localisation non-appropriée de l’entreprise ;
- L’incapacité des promoteurs à faire une transition entrepreneuriale réussie, c’est-à-dire
à se défaire du réflexe de fonctionnaire.

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CHAPITRE 2 :
COMMENT TROUVER L’IDEE D’AFFAIRES ?
Existe t-il une méthode infaillible pour trouver la bonne idée d’affaires, le bon projet
d’entreprise ? Le mythe de la cigogne, c’est-à-dire de l’inspiration soudaine et jaillissante, de
l’intuition divine est-il fiable ? Quoi qu’il en soit, reconnaissons qu’il ne suffit pas de
s’improviser entrepreneur pour que « la grâce » de l’idée lumineuse d’affaires vienne nous
visiter.
En effet, l’expérience montre qu’à côté des cas rares d’intuitions spontanées, trouver la bonne
idée d’affaire nécessite en règle générale un effort (individuel ou collectif) soutenu d’analyse
de l’environnement soci-économique dans lequel nous évoluons. Il y’a en réalité deux
manières ordinaires de trouver des idées ou opportunités d’affaires : Soit s’efforcer à trouver
et à exploiter ses propres idées, soit chercher tout simplement à développer les idées des
autres ; c’est du moins ce qui ressort de certaines études spécialisées telles que celles de Peter
Saunders, professeur d’enrepreneurship à l’Impérial Collège de Londres.
L’immense majorité des entreprises qui réussissent partent en règle générale d’un concept
commercial préexistant. Alors, rien de nouveau sous le soleil pourrait-on dire ? Pas tout à fait,
car quoique relativement peu nombreux, des concepts originaux existent tout de même, et se
construisent généralement autour des points suivants : la publicité, l’identification de
nouveaux créneaux, la capacité d’anticipation sur les besoins nouveaux ou futurs des
consommateurs. La clé de la réussite pour un entrepreneur en herbe ou même pour un
entrepreneur confirmé, consiste à identifier la meilleure façon de répondre aux besoins
actuels et à venir des personnes et/ou des organisations. Le génie est donc dans l’imagination,
mais surtout dans la capacité de l’entrepreneur à observer son environnement socio-
économique, à l’analyser pour en dégager les tendances lourdes à moyen et long terme.
L’inspiration peut venir de partout, lorsque l’on est un temps soit peu observateur de son
environnement. L’exemple du succès commercial de la télécommande permettant d’ouvrir et
de fermer automatiquement les portes de voitures est fort illustratif de l’importance à accorder
à l’imagination et au sens de l’observation. En effet, l’inventeur de ce gadget aurait semble t-il
eu l’idée de son invention en sortant un jour d’un hypermarché les bras chargés d’articles
divers. Il aurait alors eu l’idée de procéder à une étude de marché pour s’assurer que d’autres

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personnes avaient le même problème que lui et éprouvaient le besoin réel d’une
télécommande pour ouvrir et fermer à distance les portes de leurs voitures.
A dire vrai, les anecdotes de ce genre foisonnent dans l’histoire moderne de l’art
d’entreprendre. Sans vouloir procéder à un passage en revue de ces expériences qui ne
manquent pas d’intérêt, retenons simplement que l’analyse inductive d’un problème observé
dans l’environnement quotidien peut nous permettre d’identifier une idée d’affaires
prometteuse. Une telle analyse consiste à partir des effets manifestent du problème observé
dans la société, pour ensuite remonter vers ses causes et bâtir une stratégie (un projet
d’entreprise) pour les résorber. Dans un tel cas de figure, il peut être très utile d’employer
certaines techniques d’analyse de problèmes telles que :
- Les méthodes d’élaboration d’un arbre de problèmes et d’un arbre d’objectifs ;
- La technique de l’analyse causale d’Ichikawa;
- Le diagramme de Pareto.
D’autres techniques de recherche d’idées d’affaires existent telles que les techniques visant à
stimuler la créativité en groupe, à savoir entre autres :
- La visualisation : technique consistant à rêver éveillé, c’est-à-dire à visualiser pour
ainsi dire son avenir. La visualisation est utile pour déterminer les objectifs que
chacun poursuit à long terme dans sa vie (ex. de Conrad Hilton)
- Le Brainstorming : technique de stimulation de la réflexion consistant de produire le
maximum d’idée au sein d’un groupe;
- La synectique : technique de réflexion par analogie, à travers des symboles ou tout
simplement laisser libre cours à son imagination ;
- L’analyse morphologique : cette technique consiste à subdiviser un problème
complexe en plusieurs éléments (génération mécanique d’idées) ;
- L’écoute des plaintes des clients : Les services de réclamations sont généralement les
lieux privilégiés où un entrepreneur perspicace peut détecter les attentes des
consommateurs et trouver des idées nouvelles de lancement de produits et services
révolutionnaires.

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Après l’utilisation de l’une ou l’autre des techniques ci-devant exposées, il appartiendra à
l’équipe d’entrepreneurs ou à l’entrepreneur individuel, de retenir un certain nombre d’idées
mises à jour, puis de les caractériser. Caractériser une idée de projet ou d’affaires, c’est la
décrire en ses grandes lignes. Cette opération peut consister à faire :
- Une courte présentation de l’idée ou projet d’affaires (5 lignes maxi.) ;
- Un retour sur le (s) problème (s) ou les opportunités qui justifient le choix de l’idée
retenue ;
- Une justification dans raisons qui pourraient amenées un éventuel partenaire financier
à s’intéresser à notre idée d’affaires ;
- Un développement bref de l’idée de projet ou des solutions envisagées ;
- Une présentation de l’entrepreneur, de l’équipe d’entrepreneur ou de l’organisme
auteur de l’idée ou projet d’affaires.
2.1 La sélection et l’affinement de l’idée de projet
La première sélection de l’idée ou projet d’affaires consiste à choisir dans le
portefeuille d’idées ou de projets constitué, l’idée ou le projet qui sera retenu. Il s’agit donc à
ce niveau, de mettre en place les moyens qui nous permettront de centrer rapidement nos
énergies sur l’idée la plus prometteuse. Ainsi, on procède à un premier passage des idées au
tamis, afin d’éliminer toutes celles qui nous apparaissent inacceptables pour des raisons
évidentes touchant à la loi, la culture, les ressources financières, la religion, etc. Les idées
ayant passé avec succès ce premier niveau d’examen doivent passer par un deuxième tamis à
maillage plus fin. Il s’agit pour cela, d’élaborer des critères de sélection plus précis, relatives
notamment à la faisabilité technique, au degré de risque et à la rentabilité du projet à retenir.
Ces critères doivent être pondérés de pourcentages en fonction de l’importance accordée à
chacun d’eux.
D’autres techniques de discrimination et de sélection de projets telles que la méthode de
prototypage rapide ou d’évaluation financière ex-ante peuvent être utilisées à ce niveau. Le
projet retenu en définitive doit être testé pour sa cohérence interne et externe, et les critères
d’évaluation de l’atteinte de ses résultats attendus doivent êtres précisés. L’outil efficace de
réalisation de ce test ultime de notre projet d’affaire est le cadre logique.

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( NB : Pour la compréhension de la Méthode du Cadre Logique, se référer au cours sur
la conception de projet )
La logique verticale du Cadre Logique orientée sur les résultats du projet :
Intrants
(Matériaux)
-Temps
- Argent
- Ressources
humaines et
matérielles
+
Activités
(Moyens)
Conçus et
Planifiées
afin
d’atteindre
les résultats
prévus
=
Extrants
(Quoi ?)
Changements
produits à
court terme
Au niveau des
individus ou
des unités
Attribuables à
la réalisation
des activités
Effets
(Quoi ?)
Changements
produits à
moyen terme
Au niveau des
organisations
Attribuables à
la réalisation
des extrants
Impacts (Pour
qui ?)
Changements
produits à long
Au niveau des
sociétés ou des
pays
Attribuables à
la réalisation
des extrants et
des effets
La logique horizontale du cadre logique orientée sur la mesure d’atteinte des résultats
du projet :
Elle concerne les Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV). Les IOV
correspondent à la formulation des critères et des conditions qui attesteront du succès du
projet à chaque niveau. Ainsi par exemple on pourra dire que le projet a réussi s’il a
consommé les intrants prévus, que l’utilisation de ceux-ci aura permis la production des
extrants attendus, et que ces extrants attendus auront contribué à l’atteinte des buts fixé au
projet, de telle sorte que cela permette de réaliser la finalité poursuivie par le projet. Les IOV
doivent être réalistes et clairement énoncés en termes qualitatif, quantitatif et de délais.
A côté des IOV il faut identifier de Moyens de Vérification qui serviront comme instruments
de contrôle et de confirmation du respect des IOV. Les moyens de vérification doivent
indiquer le type de données nécessaires pour le suivi et l’évaluation du projet, les sources
d’information et les techniques de collecte de donnes à utiliser.
Enfin il faut identifier les présupposés critiques du projet d’affaire, c’est-à-dire les conditions
nécessaires et indépendantes du pouvoir des promoteurs du projet d’affaire, mais qui doivent

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se réaliser pour que le projet ait du succès. C’est en quelques sortes l’identification des grands
enjeux ou des risques du projet d’affaire.
2.2 La création de la valeur
Aller en affaires, c’est vouloir exploiter une idée, une opportunité. On peut définir
l’opportunité d’affaires comme un concept qui, une fois traduit sous forme de produit ou de
service tangible, permet à son auteur de récolter du profit. Mais suffit-il d’avoir une idée de
projet ou de repérer une opportunité d’affaires pour aussitôt se lancer en affaires. Une idée ou
une opportunité d’affaires n’est véritablement bonne à réaliser que si elle est potentiellement
créatrice de valeur et génératrice de profits pour son initiateur. En effet, pour réussir, toute
nouvelle entreprise (ou projet) doit pouvoir créer une valeur pour laquelle le consommateur
est prêt à payer. Qu’est à dire et que signifie le concept de création de valeur ?
Créer de la valeur, c’est apporter un « plus » aux consommateurs par rapport à ce qui existe
déjà. Si votre idée d’affaire n’apporte rien de plus par rapport à l’offre existante, vos chances
de succès dans le lancement de votre entreprise seront très réduites. Au contraire si votre
produit ou service en faut la peine à cause de ce qu’il apporte de nouveau, on dira qu’il crée
de la valeur. Contrairement à une opinion assez rependue, la valeur d’un produit ou d’un
service ne réside pas forcement dans baisse des coûts. S’il est vrai qu’à qualités égales la
préférence du consommateur va naturellement vers le produit bon marché, votre
produit/service vous procurera un plus grand profit si, par sa valeur il donne une meilleure
satisfaction aux consommateurs. En effet, ceux-ci accepteront de payer le prix que vous
pratiquerai si votre produit en vaut la peine. L’échec de certains entrepreneurs pourtant
convaincus de pratiquer des coûts bas pour leurs produits s’explique par l’absence de création
de valeur de leur offre. Ce qu’il faut donc chercher à faire pour augmenter nos chances de
tirer le maximum de profit de notre offre de produit ou de service, c’est de trouver le moyen
pour offrir aux clients des produits ou services avantageux à un coût réduit.
Valeur perçue
Valeur d’une offre =
Coût
Pour réussir, une nouvelle entreprise doit créer une valeur pour laquelle les consommateurs
sont prêts à payer. Or cela n’est pas chose facile car en règle générale les entreprise en
démarrage ont peu de moyens et doivent faire face aux difficiles conditions du marché. En

14
effet par rapport aux entreprises existantes, les nouvelles venues disposent généralement de
moins de ressources et n’ont pas encore la confiance des fournisseurs et des consommateurs.
Il appartient dans ce cas au promoteur, s’il veut créer de la valeur, de faire preuve de
créativité et d’innovation pour réduire le cycle de production de son entreprise, de mieux
contrôler ses dépenses (économie de main d’œuvre et de matières premières), des mettre
l’accent sur la qualité des procédés de production, d’être à l’écoute constante des
consommateurs.
En somme, l’impératif de la création de la valeur impose au nouvel entrepreneur de chercher
les moyens adéquats pour produire aux moindres coûts des biens et services qui répondent
aux besoins des consommateurs. Il doit conquérir des parts de marché en offrant des produits
ou services nouveaux ou qui apportent un plus par rapport à l’existant.

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CHAPITRE 3 :
ANALYSE TYPOLOGIQUE : LES DIFFERENTES FORMES
LEGALES D’ENTREPRISES
Avant de se lancer en affaires, il est important de bien réfléchir à la forme légale que
nous voulons donner à notre entreprise. En effet, choisir la structure juridique de l’entreprise
constitue une étape cruciale dans la décision de réalisation d’un projet d’entreprise. Ce choix
aura une incidence directe sur le fonctionnement quotidien de l’entreprise, les impôts à payer
et le degré de responsabilité de l’entrepreneur (et de ses associés le cas échéant). Ainsi selon
votre désir d’agir seul ou avec des associés, votre entreprise prendre l’une des formes
juridiques suivantes : entreprise individuelle, compagnie ou Société par action, société en nom
collectif, société en commandite, coopérative.
3.1 L’entreprise individuelle
C’est la forme juridique d’entreprise la plus simple. Dans ce cas de figure, l’entreprise
est crée et exploitée par une seule personne qui en est le propriétaire exclusif. Celle-ci peut
engager des employés, mais elle dirige et assume tous les pouvoirs et toutes les obligations de
l’entreprise. Ses biens personnels et ceux de son entreprise forment un tout, de telle sorte
qu’en cas de faillite ou de poursuites de l’entreprise, les biens privés de l’entrepreneur
peuvent être saisis.
Tableau des avantages et inconvénients de l’entreprise individuelle :
Avantages Inconvénients
- Simple à créer et moins coûteux au début ;
- Motivation plus grande à cause du défi
personnel et de la peur d’échouer;
- Profits non partagés ;
- Pouvoir décisionnel total ;
- Peu d’exigences réglementaires.
- Responsabilité personnelle illimitée, risque
de tout perdre en cas de faillite ;
- Compétences et savoir faire (know how)
limités ;
- Confiance limitée des institutions financières
et autres organismes de crédit, par conséquent
accès limité au capital ;
Vie de l’entreprise limitée.

Juillet 2002, Session de formation à l’ entrepreneurship : L’idée d’entreprise, les stratégies de démarrage, le plan d’affaires
Expert consultant, Administration-Gestion de projets
15
3.2 La société en nom collectif
Cette forme d’entreprise est créée à partir d’un contrat verbal ou écrit entre deux ou
plusieurs personnes physiques ou morales. Comme forme juridique reconnue la société est
généralement fondée dans le but d’exercer une activité économique (lucrative ou non)
organisée. Chaque associé participe à la mise en place de la société par une contribution
financière, professionnelle ou autre. L’apport matériel fourni par les associés devient la
propriété de la société. Chacun d’eux possède des parts sociales et c’est selon la proportion
de parts détenues par chaque associé qu’est établie sa participation aux bénéfices de
l’entreprise. Toutefois, le contrôle et la responsabilité que détient chaque associé varient en
fonction du type de société (société en nom collectif ou en commandite) Dans la société en
nom collectif, tous les associés sont des administrateurs de la société, à moins qu’ils n’aient
désigné un gérant ou un administrateur. Ils sont conjointement responsables des obligations
de la société. Ainsi, en cas de poursuites, si les biens de la société ne suffisent pas à payer les
dettes, les associés deviennent personnellement responsables et cela sans limite, envers les
créanciers pour le montant excédant la valeur des biens de la société (principe de la
responsabilité solidaire). Ils peuvent convenir de partager les responsabilités en proportion de
leurs parts respectives dans la société.
Tableau des avantages et inconvénients de la société en nom collectif :
- Simple à créer
- Complémentarité des compétences ;
- Partages des risques ;
- Plus grande confiance des bailleurs de
fonds ;
- Meilleurs accès au capital ;
- Avantages fiscaux ;
- Responsabilité conjointe et solidaire (un
pour tous et tous pour un) ;
- Conflits d’autorité ;
- Durée de vie limitée

Expert consultant, Administration-Gestion de projets
16
3.3 La compagnie limitée (Société Anonyme : la SARL)
La compagnie ou société à capital-actions encore appelée société anonyme ou corporation,
se caractérise par le fait qu’elle n’appartient à personne en particulier, mais plutôt à un groupe
d’actionnaires qui en sont chacun propriétaires en proportion du nombre d’actions qu’ils
possèdent. C’est donc une personne morale, ce qui signifie que la compagnie elle-même a des
droits et des devoirs séparés et différents de ceux des personnes qui la composent. Une
compagnie possède ses propres biens et contracte ses propres dettes. Ainsi dans une
compagnie, la responsabilité des actionnaires est limitée au capital souscrit dans la
compagnie, c’est-à-dire à leur lise de fonds. C’est pourquoi on parle ici de Société à
Responsabilité Limitée ( SARL). En cas de faillite ou de poursuites de la compagnie, les
actionnaires ne peuvent aucunement être discuter dans les biens personnels.
Tableau des avantages et inconvénients de la compagnie :
- Responsabilité de la compagnie limitée
à la mise de fonds des actionnaires ;
- Plus grande possibilité d’attirer du
capital ;
- Durée de vie illimité de la compagnie ;
- Transférabilité de la propriété ;
- Profits plus considérables ;
Possibilités d’alliances et de fusions.
- Coûts de formation et de maintien ;
- Double imposition ;
- Coûts d’agence élevés ;
- Obligations réglementaires et bureaucratie
- Risques de perte de contrôle de la
compagnie par ses fondateurs
3.4 La société en commandite
La société en commandite est une forme hybride de société qui tient à la fois de la société
en nom collectif et de la compagnie limitée (S A : Société Anonyme). Elle est composée de
deux catégories d’associés : les commandités et les commanditaires. Chaque associé participe
à la mise en place de la société. Les commanditaires fournissent de l’argent ou des biens,
tandis que les commandités fournissent surtout leur travail (compétences) et leur esprit
d’entreprise. Les commandités sont les seuls à administrer et à représenter la société ; ils n’ont
pas droit aux partage des bénéfices de la société, alors que les commanditaires y ont droit. De
plus dans la société en commandite, seule les commandités sont tenus solidairement

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responsables des dettes de la société. Ainsi, en cas de poursuites, si les biens de la société en
suffisent pas à payer les dettes, les commandités deviennent personnellement responsables et
sans limite envers les créanciers. Quant aux commanditaires, ils sont responsables des dettes
de la société seulement jusqu’à concurrence de leur mise de fonds dans la société.
3.5 La coopérative
Le Bureau International du Travail (BIT), dans sa résolution 127, définit la coopérative
comme « une association de personnes qui se sont volontairement groupées pour atteindre un
but commun, par la constitution d’une entreprise dirigée démocratiquement, en fournissant
une quote-part équitable du capital nécessaire et en acceptant une juste participation aux
risques et aux fruits de cette entreprise, au fonctionnement de laquelle les membres participent
activement ».allant dans le même sens quoique en des termes plus simples l’Alliance
Coopérative Internationale (ACI) présente quant à elle la coopérative comme une
« association autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations
et besoins économiques, sociaux et culturels communs au moyen d’une entreprise dont la
propriété est collective et où le pouvoir est exercé démocratiquement ».
La coopérative est donc une forme légale d’entreprise fondée sur les principes capitalistes de
la société à responsabilité limitée et de la segmentation de la propriété en parts (actions). La
coopérative qui fonctionne selon les principes suivants :
- Obligation d’usage des biens et services de la coopérative par ses membres ;
- Une personne un vote ;
- Intérêt limité sur le capital social ;
- Obligation de constituer une réserve indivisible (principe du patrimoine indivisible) ;
- Distribution des ristournes en fonction de l’usage
- Inter coopération ;
- Formation des membres à l’esprit coopératif.
Les objectifs premiers d’une coopérative ne sont pas de maximiser les profits des ses
propriétaires comme c’est le cas dans une compagnie à capital-actions, mais de maximiser les
bénéfices que ses membres retirent de leurs transactions d’affaires avec la coopérative.

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L’avantage de la coopérative repose surtout les philosophies d’équité et de solidarité qui la
sou tendent. De plus, la formule coopérative, relativement simple à mettre en œuvre, est un
moyen rapide pour des personnes ayant des ressources et des possibilités limitées, d’associer
pour améliorer leur situation économique et socio-culturelle. Aujourd’hui, face à l’échec des
grands projets de développement d’une part, et à la raréfaction des sources de financements
extérieurs d’autre part, le mouvement coopératif semble demeurer encore une alternative
crédible pour l’auto emploi. Toutefois, la coopérative n’est pas le lieu privilégié
d’épanouissement d’un entrepreneur épris d’autonomie en soucieux de parvenir à un
enrichissement personnel.

19
CHAPITRE 4 :
LE POSITIONNEMENT STRATEGIQUE OU LES
STRATEGIES DE DEMARRAGE EN AFFAIRES
4.1 Le démarrage à partir d’une franchise
La franchise se présente comme l’achat et l’utilisation d’un label qui nous donne
l’autorisation légale d’utiliser la licence d’exploitation d’une grande marque, et donc de
travailler sous l’étiquette d’une compagnie plus grande dont nous devenons le représentant
officiel. En somme, acheter une franchise, c’est acheter un concept, un savoir-faire, une
expérience et une certaine garantie d’achalandage. Il existe plusieurs types de franchises :
• La franchise de marque de commerce
• La franchise de distribution de produits : autos, essence, boissons gazeuses,
cosmétiques, etc.
• La franchise intégrale
La personne (morale) qui achète une franchise est appelée le franchisée, tandis que le vendeur
de la franchise est qualifié de franchiseur. Quels sont les avantages de cette opération pour
chacun de ces deux catégories d’opérateurs économiques ?
Avantages de la franchise :
Pour le franchiseur :
- Création d’un réseau de distribution avec un minimum d’investissement ;
- Stratégie peu coûteuse de croissance de l’entreprise qui permet de s’associer à
des gestionnaires ou entrepreneurs externes ;
- Gains d’argent (montant de la vente d’une franchise) en plus de la couverture
rapide du marché.
Pour le franchisé :
- Moyen rapide de démarrer en affaire et d’atteindre une bonne rentabilité ;
- Bénéfice de l’expérience du franchiseur ;
- Utilisation du fond de commerce d’une grande compagnie pour se bâtir un
réseau relationnel ;

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- Expérience gratifiante
- Formation managériale et supports techniques offerts par le franchiseur
- La possibilité de disposer d’une marque de commerce ayant déjà une notoriété
bien établie auprès des consommateurs
- Possibilités de bénéficier d’un programme de publicité nationale (faite par le
franchiseur).
En somme, le choix de la formule de démarrage à partir d’une franchise comporte beaucoup
d’avantage notamment pour un jeune entrepreneur qui veut se lancer en affaires. En effet, en
procurant au franchisé une formation, une assistance financière et technique ainsi qu’une
protection de territoire, la franchise augmente les chances de succès de celui-ci. Toutefois, il
doit accepter de suivre une ligne de conduite établie et les directives imposées par le
franchiseur, comme par exemple l’emplacement et le fonctionnement de l’entreprise ainsi que
les caractéristiques des produits/services.
Bien qu’assez répandue en Europe et surtout en Amérique du Nord, la formule de la franchise
reste à ce jour, très peu connue et pratiquée sur le continent africain. Il donc un travail
important à faire à ce niveau, et peut-être aussi une grande opportunité à saisir.
4.2 La reprise d’une entreprise existante
Pour un nouvel entrepreneur soucieux de partir en affaires, la reprise (achat) d’une
entreprise existante peut présenter des avantages certains. En effet, une entreprise déjà
opérante peut directement générer des flux monétaires à son acquéreur dès le départ, ce qui
évite de devoir attendre un certain délai pour commencer à récolter le fruit de ses efforts
comme c’est le cas pour le démarrage d’une nouvelle unité. De plus, l’entreprise reprise peut
déjà avoir une bonne localisation, ce qui est loin d’être négligeable en matière de
développement des activités. En règle générale, une entreprise reprise bénéficie d’un
momentum, c’est-à-dire d’une habitude de fonctionnement et d’une énergie déjà en place.
Elle peut aussi disposer d’une main d’œuvre qualifiée, d’une bonne capacité de production,
d’un réseau bien établi de fournisseurs confiants et prêts à lui faire crédit, d’un circuit de
distribution performant et d’une clientèle fidélisée qu’il s’agira simplement de savoir
maintenir. Par ailleurs, le vendeur peut au besoin, agir comme personne ressource pour

21
conseiller l’acheteur dans certains domaines précis relatifs à la bonne marche de l’entreprise
(transfère d’expérience), ce qui permet en parti, de compenser le manque d’expérience
chronique de certains entrepreneurs en herbe.
Toutefois, les nombreux avantages liés à l’option de démarrage en affaires à partir de la
reprise d’une activité déjà existante ne doivent pas nous faire perdre de vue certains
inconvénients. Une entreprise proposée à la vente peut être une patate chaude dont le vendeur
veut se débarrasser. Ou encore, elle peut avoir été l’objet d’une mauvaise gestion ou d’une
malversation, de telle sorte qu’en la reprenant, nous héritons en même temps d’un passif
historique qui nous conduira vers une faillite déjà programmée. L’entreprise reprise peut par
ailleurs avoir en son sein des employés indésirables, elle peut avoir une localisation devenue
ou en voie de devenir désavantageuse, les équipements repris peuvent être mal entretenus ou
obsolètes, etc. Il faut donc être particulièrement vigilent si l’on décide de démarrer par l’achat
d’une entreprise. En pareille situation, les questions qui doivent impérativement faire l’objet
d’analyses approfondies de notre par sont les suivantes :
- Pourquoi le vendeur vent-il son affaire ?
- Dans quel état est l’entreprise que je veux acquérir ?
- Quel est le potentiel de cette entreprise au niveau des éléments suivants :
o Produits et services?
o Clientèle ?
o Compétition ?
- Quelle est la situation de l’entreprise au niveau légal (fiscalité, contrats,
engagements, passifs, actions ou actifs, etc.)
- Quelle est la situation financière de l’entreprise ?
En somme, il faut procéder à une évaluation minutieuse et globale de l’entreprise que l’on
veut reprendre. Au besoin, cette évaluation peut être confiée à un cabinet d’experts. Dans tous
les cas, l’évaluation doit poser un diagnostique rigoureux à partir de l’analyse de certains
éléments importants comme la valeur de support des actifs tangibles, les actifs redondants et
les passifs de l’entreprise. Elle doit aussi procéder à une projection des flux monétaires futurs

22
de l’entreprise en supposant la poursuite des opérations de celle-ci, actualiser ces flux
monétaire à un taux d’actualisation approprié et présenter la valeur résiduelle de l’entreprise.
4.3 La Start-up: avantages et inconvénients
La Start-up est le démarrage à partir de rien, le démarrage à zéro. C’est comme si l’on
construisait sa propre maison en partant des fondations à la finition. Il faut tout prévoir et tout
organiser, en faisant face aux risques éventuels. Cette option qui a fait la fortune de nombreux
jeunes diplômés en Europe et aux États-Unis dans le domaine de la nouvelle économie
(Informatique, Internet) est assez largement répandue et pratiquée un peu partout. C’est la
seule voie qui s’offre aux personnes sans ressources financières suffisante pour acheter une
franchise ou une entreprise déjà fonctionnelle. La Sart-up est généralement présentée comme
le domaine de prédilection des débrouillards, des esprits créatifs, des génies, et des gens
animés d’une volonté inattaquable de réussir dans la vie.
Comme toutes les autres voies de démarrage en affaires, la Start-up a elle aussi, ses avantages
et ses inconvénients.
4.3.1 Les avantages de la Start-up
L’avantage primordial de la Start-up est à rechercher dans la grande autonomie d’action qu’il
laisse à l’entrepreneur. Le credo ici est le suivant : cette affaire est à moi, je suis libre d’en
faire ce que je veux! La Start-up donne donc à l’individu, l’opportunité de se réaliser
entièrement, de rester soi-même, mais surtout de faire face à toutes sortes de défis, avec au
bout, la satisfaction d’avoir gagné ou la déception d’avoir perdu. Quoi qu’in en soit, avec la
Start-up, on a l’avantage de ne pas hériter des erreurs des autres. La Start-up est l’occasion
privilégiée pour un entrepreneur d’expérimenter toutes les nouvelles idées. Cette expérience
peut se faire individuellement ou au sein d’une équipe de personnes qui partagent notre désir
de bâtir quelque chose et de réussir.
4.3.2 Les inconvénients de la Start-up
Le démarrage à partir d’une Start-up est riche en risques de faillites rapides. Il est
particulièrement difficile de bâtir une Start-up, car il s’agit dans ce cas, de se faire une
nouvelle place sur le marché et de se faire un nom à partir de rien, en ne comptant que sur soi-
même dans la plus part des cas. On ne bénéficie par toujours de la confiance des institutions
de crédit, les offres de partenariats sont rares et les financements font souvent défaut.

23
CHAPITRE 5 : COMMENT REALISER L’ETUDE DE MARCHE D’UN
PROJET D’ENTREPRISE ?
5.1 Qu’est-ce qu’une étude de marché ?
On rencontre bien souvent des promoteurs trop certain du bien-fondé de leurs idées
d’affaires et pressés de les réaliser immédiatement, sans passer par une étude de marché. Or,
dans la majorité des cas, ce genre d’expériences se révèlent désastreuses, car toutes les idées
ne sont pas nécessairement bonnes à réaliser ou à commercialiser sous la forme d’une
entreprise. Le marché constitue le point de départ du processus de création d’entreprise. Sans
marché, c’est-à-dire sans l’existence de clients demandeur du produit/service que vous voulez
offrir, votre projet n’a pas de chance de succès. Avant de se lancer en affaires, il est donc
important de se poser les questions suivantes : existe t-il un marché ? quelle est sa taille ? où
est-il localisé ? Ces questions nous permettent d’évaluer nos chances de succès, nos forces et
faiblesses ainsi que le potentiel du créneau que nous voulons exploiter. C’est l’objectif
fondamentale de toute étude du marché. Une étude de marché n’est pas quelque chose qu’on
peut faire ou ne pas faire avant de réaliser son projet d’affaires, elle est une exigence, une
étape incontournable du processus de création d’entreprise. Elle permet de valider l’aspect
commercial de notre projet, c’est-à-dire qu’elle permet de mesurer les chances de succès
commercial de notre idée d’affaire, bien avant son lancement.
L’étude de marché est une activité rationnelle de collecte, de traitement et d’interprétation
d’informations utiles, permettant d’évaluation et de comprendre le fonctionnement de
l’environnement économique dans lequel un promoteur veut créer une entreprise. Elle vise en
particulier à analyser les marchés de produits et/ou de services et à étudier le comportement
des acteurs économiques. En règle générale, une étude de marché vise à aider un porteur de
projet à trouver les réponses adéquates à certaines questions fondamentales avant de se lancer
dans la réalisation de son projet. Ces questions sont les suivantes :
- Y’a t-il un marché porteur à court, moyen et long termes pour le projet que je veux
réaliser ?
- Mon idée ou projet est-il nouveau ou ajoute-il quelque chose de nettement différent
de ce qui existe déjà sur le marché ?

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- Quels besoins spécifiques et réels de la population mon projet va satisfaire ?
- Qui seront mes clients maintenant et dans l’avenir et comment je pourrais les
satisfaire pleinement ?
Par rapport aux questions ci-dessus mentionnées qui doivent continuellement habiter l’esprit
de tout entrepreneur objectif, une bonne étude de marché doit comporter les informations
suivantes :
1. Les données socio-économiques récentes sur l’environnement, notamment les
tendances passées et future du marché ;
2. La description des concurrents potentiels, leurs forces et faiblesses ;
3. Les informations précises sur les besoins réels, actuels et futurs des consommateurs
ainsi que sur leurs comportements d’achat.
4. Les informations sur les modes de distribution et les moyens de communication ;
5. Les informations sur les politiques de prix pratiquées par la concurrence.
Remarques : Faire une étude de marché avant le lancement et la réalisation d’une idée
d’affaires ne garantie par que notre projet sera forcement une réussite. L’étude de marché
permet tout simplement de savoir si notre projet a des chances de connaître le succès
commercial que nous espérons. Vue sous cet angle, l’étude de marché se présente comme un
outil d’aide à la décision. Les conclusions d’une bonne étude de marché permettent au
promoteur d’une idée d’affaire de décider s’il doit réaliser ou abandonner son idée (ou projet).
5.2 La réalisation proprement dite de l’étude
Plusieurs techniques de réalisation d’une étude de marché existent et sont applicables selon la
nature des projets que l’on veut promouvoir ou selon que l’étude est faite par le promoteur
lui-même ou par un bureau d’experts. Ainsi, en fonction de l’idée de départ, l’entrepreneur ou
le cabinet d’experts doit définir un protocole d’étude, c’est-à-dire l’ensemble des opérations
qu’il faut mettre en place pour obtenir les informations nécessaires à l’évaluation de
l’environnement. Ainsi, il s’agira de préciser la nature des études documentaires, des
interview (méthode Delphi, témoignages) ou des enquêtes à réaliser. De préciser comment ces
études seront faites et surtout quelles sont les informations à rechercher.

25
On distingue globalement deux types de projets d’affaires, les projets push et les projets
pull.
Le projet push est un projet innovant (dérivant d’une idée originale) pour lequel il n’existe pas
de concurrent direct sur le marché. Le marché lui-même est à créer, car il s’agit d’une offre
nouvelle. On parle de projet push parce qu’il s’agit de pousser les consommateurs à
l’acceptation du produit/service nouveau inauguré par le projet.
Le projet pull est le projet classique relatif à un concept ancien, avec des concurrents qui
s’affrontent sur un marché déjà existant. Le projet vient donc ici s’incérer dans un univers
concurrentiel et cherche à arracher des parts de marché. L’objectif de l’étude de marché dans
ce cas sera de chercher les éléments qui pourraient permettre au projet de faire une offre
différentiée de celles déjà proposées aux consommateurs par la concurrence.
En règle générale, il y’a deux méthodes pour réaliser une étude de marché. La
première méthode, appelée étude de marché de confirmation, privilégie l’étude de la
demande du marché et celle de l’offre apportée à cette demande par les entreprises existantes
(le cas échéant). La seconde méthode de réalisation de l’étude marché appelée étude de
marché de compréhension, procède à l’inverse de la première, car elle part de l’étude des
offres déjà existantes avant d’étudier la demande potentielle que vise le projet de création de
la nouvelle entreprise.
5.2.1 L’étude de marché de confirmation de l’hypothèse
L’étude de marché de confirmation est utilisée surtout dans les cas où un promoteur cherche à
vérifier si son idée d’affaires est bonne et justifiable part rapport aux réalités de
l’environnement économique dans lequel il se trouve. Par exemple, le promoteur a une idée
précise en tête et veut la réaliser. Mais avant, il voudrait savoir si cette idée en vendable et
pertinente, en somme il s’agit pour lui de s’assurer qu’il y’a bien un marché pour son idée. On
dit qu’il cherche à confirmer son hypothèse d’affaires. Ici, l’étude de marché va se faire à
travers des entretiens et des questionnaires.
5.2.2 L’étude de marché de compréhension du marché
Cette seconde méthode de réalisation d’une étude de marché qui part de l’offre existante vers
la demande potentielle vise surtout à comprendre les caractéristiques du marché sur lequel on
cherche à s’imposer, ainsi que les modes de fonctionnement des concurrents déjà présents sur
ce marché. Elle vise aussi à comprendre le comportement des consommateurs et les tendances

26
vers lesquelles évoluent les habitudes de consommation, afin de détecter les nouvelles
demandes potentielles. L’étude de marché dans ce cas portera essentiellement sur la recherche
rapide d’informations fiables auprès notamment des organismes d’études et des experts. Elle
doit permettre au promoteur de mieux connaître l’évolution à moyen et long termes du secteur
d’activité qui l’intéresse, afin de définir et de préparer une offre de produits/services
nouveaux.
5.3 L’intelligence économique et le système d’information
5.3.1 Qu’est-ce que l’intelligence économique?
L’intelligence économique peut être définie comme l’ensemble des actions de
recherche, de traitement et de diffusion de l’information utile aux acteurs économiques. Cette
définition contient les idées majeures suivantes :
• La notion d’actions formant un tout cohérent, en vue de produire de l’information
• La notion du cycle de traitement de l’information : acquérir, traiter, diffuser
• La notion d’information utile et pertinente
5.3.2 Pourquoi faire de l’intelligence économique?
Les problèmes économiques actuels sont devenus trop complexes, les affaires sont
devenues mondiales. Par conséquent, l’intelligence économique devient une nécessité pour les
agents économiques et surtout pour beaucoup d’entreprises en démarrage et/ou en phase de
croissance. Elle l’est aussi :
- pour les entreprises fortes parce que l’environnement change et qu’elles doivent
s’adopter
- pour les entreprises faibles car elles vivent dans des niches en constante évolution
et sont constamment menacées par des concurrents ou des prédateurs
- pour les entreprises moyennes ayant l’ambition de devenir fortes, elle doivent donc
apprendre des meilleures
L’intelligence économique sert notamment :
- à ddéévveellooppppeerr de nouveaux produits;
- à devenir plus performants;
- à prendre des décisions;
- à mieux vveennddrree;;
- à obtenir un avantage compétitif.

27
5.3.3 La valeur de l’information pour une entreprise
Chercher l’information et la trouver juste quand il le faut et comme il faut, est une
activité qui paie les frais qu’on y engage. En effet, l’acquisition d’informations utiles permet
d’augmenter le pouvoir de l’entreprise par rapport à l’environnement économique et à la
concurrence. Cette réalité est bien comprise notamment par les grandes entreprises
multinationales qui ne n’hésitent pas à consacrer des budgets importants pour le
développement d’activités d’intelligence économique. C’est ainsi que, selon les conclusions
des études de Bruno Martinet, Yves-Michel Marti, les entreprises et les laboratoires japonais
accèdent, en temps réel, à 500 000 résumés rédigés chaque année à partir de 11 000 revues,
dont 7 000 étrangères venant de 50 pays, de 15 000 rapports techniques, de 500 rapports de
conférences, de plus de 50 000 brevets intelligemment sélectionnés chaque année.
Comment mesurer la valeur (fiabilité d’une information?
Valeur de l’information = bonne analyse des besoins + performance et qualité des sources +
qualité de l’analyse + diffusion et feed back + sécurité
Les principes à observer en matière de quête d’information sont les suivants:
• Si on ne comprend pas les besoins du demandeur de l’information, alors on rate tout
• Si on ne possède aucune source pertinente, alors cela ne sert à rien de continuer à
chercher
• Une information non diffusée est inutile
• Il faut savoir garder confidentielles certaines informations stratégiques
5.3.4 Le système d’information et les méthodes de collecte de l’information
“L’intelligence system” ou le système d’information est processus de veille économique.
La veille signifie ici la surveillance, le fait de rechercher, de traquer l’information, d’où
l’expression américaine compétitive intelligence tracking. Le système d’information traduit
donc l’idée de vigilance de l’entreprise par la mise en place d’une stratégie d’écoute de son
environnement, afin de détecter au plus tôt les caractéristiques et les tendances du marché. Un
système d’information, peut être construit autour de différentes sortes de veilles économiques.
Ainsi on peut parler de veille technologique, de veille concurrentielle, de veille commerciale
de veille juridique et de veille stratégique globale.

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- La veille technologique : surtout adaptée pour les entreprises de technologie, elle est
consiste à recueillir puis à exploiter systématiquement des informations d’ordre industrielle
sur les produits les procédés utilisés et les grandes tendances technologiques du moment.
- La veille concurrentielle : Elle consiste à identifier les concurrents actuels et potentiels de
notre entreprise, à les surveiller de près à identifier les forces et faiblesses afin d’anticiper sur
les stratégies futures.
- La veille commerciale : Elle consiste s’informer sur les fournisseurs et les clients
importants de l’entreprise, puis à bien exploiter ces informations ne pas perdre des parts de
marché.
- La veille juridique et sociale : C’es le fait de surveiller l’évolution des textes et lois
provenant des pouvoirs publics et qui modifient l’environnement économique ou imposent de
nouvelles obligations aux entreprises.
- La veille stratégique globale : Elle concerne la surveillance de tous les autres secteurs de
l’économie de procède à la mise ne relation de toutes les informations partielles récoltées par
la système d’information.
Tableau des différents types de veilles informationnelles et de leurs paramètres
Type de veille Axe de surveillance Paramètres a analyser
veille
technologique
Les acquis scientifiques ;
Les matériaux
La technologie ; Les
produits et les procédés
Fonction de service principale
Fonction de service complémentaire
Performances
Résistance aux contraintes
veille
concurrentielle
Économie et stratégie
Les clients communs
Stratégie-politique d’investissement ;
Santé économique ; Obstacles à
l’entrée du secteur d’activité ; Riposte
du secteur face aux nouveaux
entrants ; Politique commerciale, prix
pratiqués ; Croissance du secteur
d’activité ; Évolution des parts de
marchés respectives
veille
commerciale
Les clients
Les marchés
Les fournisseurs
Évolution des besoins clients à long
terme ; Relation client/entreprise ; La
solvabilité des clients ; Les produits
nouveaux; La relation
entreprise/fournisseur ; La capacité à
fournir, et à fournir au moindre coût
veille juridique
et sociale
La fiscalité
Le code d’investissement
Les normes de qualité
Lois sur les obligations sociales des
entreprises ; Réglementation sur la
protection des travailleurs ; Normes de
protection de l’environnement
veille
stratégique
et globale
Les réglementations ;
La main-d’œuvre
Sociologie, politique,
culture, environnement
économique général, etc.
Évolution de l’offre de compétences
nouvelles
Organisation du marché du travail
Coût de la main-d’œuvre

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La mise en place d’un système d’information est utile aussi bien pour une entreprise déjà
confirmée que pour une jeune entreprise en phase de démarrage.
Pour une entreprise déjà opérationnelle, le système d’information permet d’avoir une
bonne capacité d’anticipation et d’innovation face à la concurrence et à l’évolution des attente
des clients.
Pour un nouvel entrepreneur, la mise en place d’un système d’information permet de
collecter des informations utiles pour la réussite de son projet.
Pour bâtir le système d’information d’une entreprise en phase de création on peut suivre le
schéma suivant :
Collecter le maximum possible d’informations générales
Trier les informations collecter pour faire apparaître les grandes tendances sur le secteur
d’activité de l’entreprise
Identifier et isoler les informations les plus proche de notre projet
Analyser ces informations pour détecter les forces et faiblesses de notre idée d’affaires
Rechercher des informations sur les possibilités de réduire les risques du projet
Collecter des informations sur l’évolution possible sur secteur
Faire la synthèse de toutes les informations pour permettre la prise de décision
Décider
Un système d’information doit permettre de produire des informations utiles en un minimum
de temps pour en garantir la fraîcheur. Il doit surtout apporter des informations fiables en
s’appuyant sur des sources dignes de foi. Pour ce faire, les informations venant de la rumeur,
des concurrents actuels ou potentiels et de la presse non spécialisée sont à prendre avec
beaucoup de réserve.

30
Pour procéder à une bonne collecte d’informations il faut d’abord identifier les besoins en
information; identifier les besoins en information justifiant un statut dans l ’entreprise;
Répondre aux besoins d ’intelligence non identifiés : intelligence orientée ou intelligence tous
azimuts.
Après chaque période de collecte d’information, le promoteur d’affaires doit faire le point en
répondant aux questions suivantes : Quelles sont les informations importantes dont je dispose
en ce moment? Ces informations sont-elles conformes ou contraires à celles dont je disposais
déjà? Quelle est la fiabilité des sources d’information que j’ai utilisé? Quelles sont les
informations qui font défaut à mon étude de marché en ce moment? Comment puis-je obtenir
ces informations?
C’est après la réalisation de l’étude de marché que le promoteur d’entreprise peut mettre en
place les éléments indispensables à la rédaction du plan d’affaires de l’entreprise. En somme,
le schéma de création de la nouvelle entreprise est le suivant :
Idée (ou hypothèse) d’affaires
Étude de marché
(Confirmation de l’hypothèse et/ou compréhension du marché cible)
Lancement de l’entreprise
Développement de l’entreprise

31
CHAPITRE 6 :
LE BUSINESS PLAN : IMPORTANCE ET REGLES
D’ELABORATION D’UN PLAN D’AFFAIRES
6.1 Qu’est-ce que le plan d’affaires (business plan)?
Le plan d’affaires est un document écrit qui décrit l’orientation future d'une entreprise.
Il regroupe l’ensemble des informations pertinentes sur une entreprise et sur ses promoteurs.
Tous les renseignements relatifs au projet d’entreprise et aux étapes à franchir pour le mener à
bien sont inscrits dans le plan d’affaires. Ainsi donc, un bon plan d’affaires explique le
concept de l'entreprise, énonce ses objectifs, énumère les ressources (monétaires et humaines)
nécessaires à son exploitation, fournit l'origine de ces ressources, et explique au lecteur
pourquoi l’entreprise connaîtra du succès. Le plan d’affaires est un outil précieux pour
maîtriser l’ensemble des éléments d’un projet d’entreprise, négocier son financement et pour
obtenir des subventions ou de l’aide financière auprès des institutions de financement.
6.2 L’importance de l’élaboration du plan d’affaires
L’élaboration d’un plan d’affaires n’est pas une exigence uniquement réservée au créateur
d’une nouvelle entreprise. Elle s’impose aussi à toute entreprise déjà existante qui veut
solliciter un financement auprès d’une institution de crédit pour développer un nouveau
produit/service ou pour promouvoir sa propre croissance. La rédaction d’un plan d’affaires
permet aussi à un promoteur confirmé d’avoir une meilleure compréhension de son business.
Les avantages liés à la création d’un plan d’affaires sont donc nombreux, nous en donnons ici
quelques uns parmi les plus importants :
• la préparation d’un plan d’affaires vous amènera à vous interroger au sujet de votre
entreprise. Elle vous permettra également d'explorer de nouvelles options, de cerner
les risques et les possibilités et de tester certaines de vos prévisions;
• un plan d’affaires vous permet de cerner les besoins financiers de votre entreprise;
• vous pouvez utiliser votre plan d’affaires pour obtenir du financement (banques et
investisseurs);

32
• un plan d’affaires permet d’informer les employés, les investisseurs, etc. de vos plans
et stratégies;
• un plan d’affaires sert également de point de référence. Vous pouvez donc vous en
servir pour mesurer la croissance et le rendement de votre entreprise.
Les entreprises devraient préparer un plan d’affaires et le mettre à jour de façon régulière.
Cependant, les propriétaires de petites entreprises préparent généralement un plan d’affaires
au moment du démarrage de leur entreprise ou lorsqu’un changement majeur s’opère dans
l’entreprise (et souvent lorsqu’un investissement ou un prêt supplémentaire est nécessaire).
6.3 Le contenu d’un bon plan d’affaires
Les plans d’affaires se présentent sous plusieurs formes. Parmi les sections qu'on y retrouve le
plus souvent, notons :
• un sommaire qui résume les points importants du plan d’affaires en une ou deux pages;
• un résumé qui permet au lecteur de se familiariser avec l’entreprise;
• une description des produits et services;
• un survol de l’industrie dans laquelle évolue l'entreprise;
• une stratégie de commercialisation qui résume les stratégies de l’entreprise
relativement au produit, à la mise en valeur, au prix et à la distribution;
• la présentation de la direction et des ressources humaines;
• un plan d’implantation; et
• un plan financier qui comprend les bilans pro-forma, l’état des résultats et les états de
l'évolution de l'encaisse de l’entreprise. Le bilan compare ce que l’entreprise possède
et ce qu’elle doit. L’état de l'évolution de l'encaisse compare les rentrées et les sorties
d’argent. L’état des résultats compare vos revenus et vos dépenses pour vérifier la
viabilité de votre entreprise.
La longueur d’un plan d’affaires peut varier de quelques 10 pages à plus de 100 pages. Même
s’il n’existe pas de règles précises concernant la longueur d’un plan d’affaires, de nombreuses
sources s’accordent pour dire que la longueur idéale d’un plan est de 10 à 25 pages. N’oubliez
pas qu’un plan d’affaires est un résumé et que vous pouvez toujours fournir des
renseignements supplémentaires sur demande ou y joindre des documents détaillés.

33
6.4 Les règles d’élaboration d’un plan d’affaires
La rédaction d’un plan d’affaires doit suivre des règles appropriées. Voici quelques unes
de ces règles parmi les plus importantes :
Il est fondamental pour un promoteur de bien cerner les objectifs visés par
l'élaboration du plan d’affaires de son entreprise. La question à se poser est la
suivante :A qui s’adresse mon plan d’affaires ? Qu’est-ce que j’attend de ceux qui
liront mon plan d’affaires ? Quel est leur rôle par rapport à mon entreprise? La réponse
à ces questions et le bonne détermination des objectifs visés vous aideront à
déterminer sur quelles parties du plan d’affaires vous devrez mettre l’accent.
Il faut consacrez le temps et les ressources nécessaires à la recherche
d’informations pour la création de votre plan. La qualité de vos recherches détermine
la qualité de votre plan d’affaires. Vous devrez, par exemple, vous renseigner sur
l’industrie dans laquelle vous évoluez, vos clients potentiels, vos concurrents
potentiels, vos ventes et vos coûts.
Il est bien de faire lire vos premières versions de plan d’affaires par votre entourage ou
par des personnes averties et de prendre en compte les critiques formulées. Il est très
utile d’obtenir des commentaires de plusieurs personnes, autant celles qui participent à
l'entreprise que d'autres personnes, à propos des premières versions de votre plan
d’affaires.
Il faut rédiger votre propre plan d’affaires à partir de la nature spécifique de votre
projet, car une des erreurs les plus fréquentes est de copier de grandes parties d’un
modèle de plan d’affaires et de simplement en changer les noms et les chiffres. Cette
méthode pose deux grands problèmes. Premièrement, vous devez mettre l’accent sur
les parties de votre plan qui sont importantes pour votre entreprise. Deuxièmement, les
diverses parties d’un bon plan d’affaires doivent s'enchaîner et expliquer ce qui fera le
succès de votre entreprise. Les plans d’affaires montés à partir de pièces empruntées à
d'autres plans sont en général décousus et les informations d’une partie à l’autre
peuvent se contredire. Vous risquez même de ne pas aborder certaines questions
primordiales. Pour toutes ces raisons nous éviterons dans le cadre du présent cours de
donner un exemple de plan d’affaires complètement rédigé.

34
Il est important de déterminer les points importants à souligner pour chacune des
parties avant de commencer à écrire le plan d’affaires. Il faut Examiner le plan de
chaque partie pour s’assurer qu’il n’y ait aucune contradiction et peu de répétitions, et
que toutes les questions importantes soient abordées.
Il faut toujours vérifier la pertinence des prévisions financières. Pour de nombreux
lecteurs, la partie financière est la partie la plus importante du plan d’affaires, car elle
renferme les informations concernant les besoins financiers de votre entreprise et son
potentiel de profits. De plus, un bon plan financier témoigne d’une connaissance
approfondie de votre entreprise et met le lecteur en confiance. Assurez-vous donc de
tester la fiabilité de vos prévisions. Des prévisions trop optimistes ou des erreurs au
chapitre de l’estimation des coûts d’exploitation détruira la crédibilité de votre plan
d’affaires.
Rédigez toujours le sommaire de votre plan d’affaires en dernière position. Le
sommaire est souvent la partie la plus importante du plan d’affaires, car les partenaires
et autres bailleurs de fonds liront cette partie en premier. Il se peut même que ce soit la
seule partie qu’ils lisent et à laquelle ils accordent le plus d’intérêt. Pour réussir le
sommaire, il ne doit pas être trop long (maximum de deux pages), il doit mettre
l’accent sur les points importants du plan d’affaires et il doit susciter l'intérêt du
lecteur au sujet de votre entreprise.

35
CHAPITRE 7 :
LE SCHEMA TYPE D’UN PLAN D’AFFAIRES
I. Le sommaire du plan d’affaires
1. La description de l’entreprise
2. Préciser la propriété et gestion de l’entreprise
3. Présenter le projets et ses objectifs clés
4. Indiquer nos possibilités de marketing
5. Enumérer les avantages concurrentiels de l’entreprise
6. Présenter la stratégie marketing de l’entreprise
7. Présenter le sommaire des prévisions financières
II. La confidentialité et la reconnaissance des risques
1. Enoncé des dispositions relatives à la confidentialité des informations du P.A.
2. Reconnaissance des risques
III. L’aperçu général de l’entreprise
1. Présenter l’énoncé de mission de l’entreprise
2. Préciser les objectifs de notre projet d’entreprise
3. Préciser la propriété de l’entreprise
4. Indiquer l’emplacement et installations de l’entreprise
IV. Les produits et services de l’entreprise
1. Faire la description des produits et services de l’entreprise
2. Présenter les caractéristiques des produits et services de l’entreprise
3. Préciser les produits et services actuels
4. Précise les produits et services futurs
5. Avantages comparatifs sur le plan de la production ou des prestations de services

36
V. L’aperçu général du secteur d’activité de l’entreprise
1. Présenter les conclusions de l’étude de marché
2. Indiquer l’importance du secteur d’activité
3. Indiquer la segmentation des produits clés
4. Indiquer la segmentation des marchés clés
5. Présenter les processus et critères d’achat
6. Indiquer le profil du secteur
7. Présenter les principales tendances du secteur
8. Donner l’aperçu du secteur
VI. La stratégie marketing de l’entreprise
1. Présenter le marché cible de l’entreprise
2. Faire la description des principaux compétiteurs
3. Procéder à l’analyse de la situation concurrentielle
4. Présenter la stratégie d’établissement des prix
5. Présenter la stratégie de promotion de l’entreprise
6. Présenter la stratégie de distribution des produits/services de l’entreprise
VII. La gestion et la dotation en personnel de l’entreprise
1. Présenter la structure organisationnelle de l’entreprise
2. Présenter l’équipe de gestion
3. Indiquer la dotation en personnel
4. Aborder les questions relatives à la main-d’œuvre
VIII. Les questions relatives à la réglementation
1. Protection de la propriété intellectuelle
2. Questions relatives à la réglementation

37
IX. La description des risques de l’entreprise (ou du projet)
1. Faire la description des risques du marché
2. Procéder à la description des autres risques du projet
X. La présentation du plan de mise en œuvre du projet
1. Préciser la nature des activités ainsi que leurs dates de mise en œuvre
XI. La présentation du plan financier de l’entreprise
1. Présenter le mode de financement du projet et la structure du capital (cad. préciser
d’où proviendra le capital de l’entreprise et dans quelle proportion)
2. Présenter le bilan d’ouverture de l’entreprise (cad. les actifs et les passifs de
l’entreprise à l’ouverture).l’examen de l’état mensuel de l’évolution de l’encaisse
3. Présenter un état prévisionnel des résultats ou pro forma (profit et dépenses
estimés pour les trois premières années d’exploitation de l’entreprise)
4. Préciser le fonds de roulement nécessaire (argent requis pour financer les activités
quotidiennes de l’entreprise)
5. Présenter l’analyse du seuil de rentabilité ou point mort de l’entreprise.
6. Présenter le budget de trésorerie, (relevé mensuel de l’encaisse et des déboursés à
venir)
XII. Les annexes
1. Liste des documents permettant de justifier la création de l’entreprise
2. Numéro de compte contribuable,
3. Curriculum Vitae des promoteurs du projet d’entreprise
4. Articles de presse

38
CHAPITRE 8 :
TRAVAUX PRATIQUES : LE PLAN D’AFFAIRES PAR
L’EXEMPLE
Les informations contenues dans ce chapitres sont des extraites résumés du plan d’affaires de
la Société Africaine de Recyclage du Plastique (SARP). Elles sont relatives respectivement à
la fiche d’identification du projet et à la présentation de l’entreprise (I), à l’analyse sectorielle
(II), au plan marketing (II) et à la stratégie marketing de la SARP (IV).
I. FICHE D’IDENTIFICATION DU PROJET SARP
1.1 Objet du projet :
Implantation d’une usine de recyclage de déchets plastiques au Togo pour produire du
granul÷ ainsi que divers articles en plastique.
1.2 Opportunités du projet :
Existence de déchets plastiques en abondance et de réseaux informels de collecte
Inexistence d’une unité de recyclage et de production de granul÷ en Afrique de l’ouest
Forte demande en granul÷ des industries du secteur
Offre gouvernementale d’implantation en zone franche industrielle
Forte demande des articles en plastique par le march÷
Technologie disponible et transférable
1.3 Promoteurs du projet :
Jacques (Sénégal)
Oumar (Mauritanie)
Pierre (Côte d’Ivoire)
Jean (Togo)
1.4 Principaux partenaires :
- Etat togolais
- Institutions financières
- Organismes de protection de l’environnement
- Industriels du secteur

39
1.5 Aperçu de l’entreprise
La SARP sera opérationnelle à partir de mai 2002
1.5.1 Notre mission :
Produire et vendre du granul÷ aux industries de plastique de la sous-région ouest
africaine.
Produire et vendre divers articles en plastique :
- Chaussures
- Emballages
- Tuyaux en pvc
- Seaux, bassines, assiettes
1.5.2 Nos objectifs :
Atteindre 600 tonnes de granulés et 150 tonnes d’articles plastiques divers a la
première année de fonctionnement ;
Atteindre et stabiliser la production a 1600 tonnes de granulés et 400 tonnes d’articles
divers a partir de la deuxième année ;
Introduire une nouvelle gamme d’articles en plastique ;
Contribuer a l’assainissement du milieu urbain ;
Selon les études de marché réalisées, nous serons en mesure de vendre nos produits aux prix
suivants :
Granulé : 50 000fcfa/tonne
Chaussures : 112 500fcfa/tonne
Ustensiles divers : 90 000fcfa/tonne
Emballages : 75 000fcfa/tonne
Tuyaux pvc : 150 000fcfa/tonne
1.5.3 Nos avantages comparatifs à la production :
Situation de l’usine en zone franche portuaire ;
Exonérations fiscales pendant dix ans ;
Coûts réduits de l’électricité ;
Main d’œuvre bon marché.

40
II. ANALYSE SECTORIELLE
2.1 Philosophie et description de l’entreprise
La Société Africaine de Recyclage du Plastique (SARP), est une entreprise de production de
granulé à partir du recyclage des déchets plastiques.
Première unité industrielle présente en Afrique subsaharienne spécialisée dans la
production de granulé.
Le projet d’installation de la SARP débutera en septembre 2001.
L’usine sera fonctionnelle à partir du mois de mai 2002.
Elle est créée par quatre amis, spécialistes en Administration et gestion de projets.
Elle sera domiciliée à Lomé.
L’objectif de l’entreprise est de pallier l’absence de fournisseurs locaux de granulé, un
produit semi-fini très utilisé dans l’industrie plastique.
Elle compte supplanter les fournisseurs extérieurs de granulé au cours des dix
prochaines années.
2.2 Etude du marche cible :
Tableau 1 : Segmentation du marché-cible et des secteurs d'activité
Secteurs d'activité
Nombre
d’unités Type (Diamètre)
Importation
actuelle
Fournisseurs
actuels
Industries d'emballage plastique 20 8mm 1300 t Europe, Asie
Industries de biens de consommation 30 8mm 1500 t Europe, Asie
Construction (tuyaux, dalles, revêtements) 30 8mm 200 t Europe, Asie
taux 80 3000 t
Tableau.2 : Segmentation par tailles des effectifs
Secteurs Moins de 10 employés Entre 10 et 20 Plus de 20 Total
Industries 1 5 9 6 20
Industries 2 8 10 12 30
Construction 8 10 12 30
Total 21 29 30 80
Tableau 3 :Rythme d'utilisation du granulé:
Point de vente
%
des points de vente
% clients effectuant
achat dans ce pt. de vente
Fournisseurs extérieurs 80 80
Magasins de gros dans la s-région 20 30
Total 100 110

41
Types d'utilisation du granulé :
Utilisateurs Type d'utilisation
Industries 1 Production d'emballage
Industries 2 Production de biens de consommation
Construction tuyaux, dalles, revêtement des sols
- Les industries 1 et 2 sont des utilisateurs intensifs, l'utilisation pour le nettoyage est occasionnelle
Tableau 4 : Implantation géographique des utilisateurs
Lomé Accra Ouagadougou Cotonou Abidjan
Industries 1 3 4 5 4 4
Industries 2 5 6 8 5 6
Construction 6 5 8 5 6
Total 14 15 21 14 16
Tableau 5 :Les décideurs
Taille de l'entreprise Décideur habituel
moins de 10 Directeur après consultation de l'équipe
entre 10 et 20 Directeur général après conseil de responsable des achats
plus de 20 Directeur Général sur conseil d'un comité de 2 ou 3 personnes
2.3 Analyse des ventes
Tableau 6 : Evolution des ventes du granulé de nos concurrents en Asie et en Europe
dans la sous-région (en franc CFA)
Années Total des ventes effectuées par nos concurrents sur
les 5 dernières années
Variation n/n-1
en %
1995 148 895 000 --
1996 159 386 000 7
1997 172 137 000 8
1998 185 908 000 8
1999 202 640 000 9
Tableau 7 : Ventes des concurrents (en milliers de CFA)
Concurrents Ventes
1995
Part de
marché
Ventes
1996
Part de
marché
Ventes
1997
Part de
marché
Ventes
1998
Part de
marché
Ventes
1999
Part de
marché
Asie 66987 45% 74911 47% 75740 44% 83659 45% 101320 50%
Europe 81972 55% 84475 53% 96397 56% 102249 55% 101320 50%
Total 148959 100% 159386 100% 172137 100% 185908 100% 202640 100%
2.4 Le Produit
2.4.1 Notoriété du produit

42
Etant donné que la SARP est une unité industrielle nouvellement implantée en amont de
l’industrie de fabrication de biens de consommation en plastique en Afrique subsaharienne, la
notoriété de son granulé est à bâtir entièrement. C ‘est donc dire qu’une importante stratégie
de marketing doit être rapidement conçue et mise en œuvre. Bien qu’il n’y ait pas pour
l’instant de concurrent direct implanté dans la sous région, l’objectif de la SARP est de
donner à son granulé un fort niveau de « Top of mind » en notoriété spontanée auprès des
industriels locaux du secteur en un temps record.
2.4.2 Attributs du produit
Pour atteindre l’objectif de positionnement en « Top of mind » de notre granulé, une analyse
sectorielle à été menée pour collecter le maximum d’informations auprès des industries du
secteur pour identifier la définition et les qualités du bon granulé. Il ressort de cette analyse
que le granulé recherché doit avoir les attributs suivants :
• Facile à fondre ;
• Dense et malléable ;
• Fin avec moins de 8 à 0,45 mm de diamètre selon les usages ;
• Conditionné dans des sacs facilement transportables ;
• De couleurs variées.
Le granulé importé actuellement d’Asie et d’Europe satisfait à ces normes de standard de
qualité recherché. Toutefois, les industries locales se plaignent du coût de revient élevé du
granulé importé à cause notamment :
• Des frais additionnels de transport et des taxes d’importation.
• Des délais de livraisons des commandes généralement longs.
2.4.3 Cycle de vie du produit
Le marché du granulé est en pleine croissance à l’échelle mondiale. En Afrique de l’Ouest
ce produit est soutenu par les pouvoirs publics à cause de sa dimension écologique. Le
granulé est donc un produit déjà connu et utilisé par les fabricants d’articles en plastique.
Il ne s’agit pas d’un nouveau produit à introduire sur le marché. Toutefois, le granulé de la
SARP est spécifique à cause du fait qu’il est fabriqué pour la première fois en Afrique
subsaharienne. Vu sous cet angle, il présente les caractéristiques d’un nouveau produit qui
suscite de la curiosité chez les industriels locaux déjà habitués au granulé d’importation. Il
faut donc mettre en place une stratégie d’introduction du produit pour le faire connaître et
accepter par le marché local. Ainsi, de grandes campagnes de publicité seront nécessaires,

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