La CSP doit faire face à des défis nécessitant un changement culturel, passant d'une forte culture d'entreprise centrée sur l'esprit prospecteur à un modèle intégrant des compétences en informatique. Un changement incrémental est recommandé pour préserver certains aspects culturels tout en redéfinissant la structure organisationnelle et en diversifiant les profils de la direction. Toutefois, ce processus de transformation présente à la fois des avantages et des inconvénients, notamment en termes d'intégration de nouveaux employés et de maintien de l'identité de l'entreprise.

1. Management stratégique : « La CSP face au changement ».
1) Quel est votre diagnostic de la situation de changement à la CSP ? Dessinez le
tissu culturel actuel de la CSP.
La CSP doit faire face à une situation qui nécessite un changement dû à un certain nombre de
difficultés qui, si elles ne sont pas résolues peuvent être problématiques pour l’avenir de
l’entreprise : pertes de certains marchés, transformation progressive du métier (avec une plus
grande importance du traitement informatique), difficulté de gestion des ressources humaines
(recrutement, fidélisation des nouveaux embauchés, promotion interne, reclassement des
anciens prospecteurs…).
Quel type de changement ?
Le changement nécessaire risque de se heurter à la forte culture d’entreprise et il semble donc
préférable de privilégier un changement incrémental, à condition que la situation de
l’entreprise ne se dégrade pas trop vite et ne nécessite pas de changement rapide et radical. Si
la culture d’entreprise présente des avantages (notamment celui de modérer les couts salariaux
et de fidéliser la main d’œuvre) elle a aussi des inconvénients notamment celui de se focaliser
sur les études de terrains alors même que le secteur tout entier évolue vers une plus large part
accordée au traitement informatique. Il peut donc sembler utile de transformer cette culture et
donc de s’orienter vers un changement de type « évolution » selon le modèle de Julia Balogun
et Veronica Hailey.
L’influence du contexte.
Conduite du
changement
stratégique
Délai : Relativement
court,afin d’éviter le
risque de « dérive
stratégique»
Ampleur importante:
redéfinition du
secteurd’activité et
l’organisation de
l’entreprise
Préservation : dans
une certaine
mesure, la culture
d’entrepriseet
l’ « esprit
prospecteur»
Diversité : différence
entre les « jeunes
loups » et anciens
prospecteurs,mais
homogénéitéglobale.
Capacité: manque de
personnelcapablede
mener le changement
Disponibilités :
expérience de
terrain,excellence
technique.
Volonté: Une partie
du personnel
réclame du
changement
Pouvoir : Résistance
de la part de certains
membres de la DG

2. Tissu culturel actuel de la CSP :
Paradigme :
La forte culture
d’entreprise, basée
sur l’ « esprit
prospecteur » permet
d’être performant.
Mythes :
- excellence technique
des prospecteurs
- disponibilité et
attachement à
l’entreprise
prospecteurs
Symboles :
- austérité des
bureaux
- « esprit prospecteur »
Structures de pouvoir :
- les dirigeants
viennent du terrain
- Autonomie des
équipes décentralisées.
Structures
organisationnelles :
4 grandes directions
relativement
indépendantes
Structure
administrative légère
Systèmes de contrôle :
- pas de système
formalisé
- confiance envers les
équipes décentralisées
Rites et routines :
- Passage obligatoire
par le terrain
- salaires bas, mais
carrière assurée

3. 2) Afin de mieux correspondre aux évolutions de son environnement, quel devrait
être le tissu culturel futur de la CSP ?
Paradigme :
Combiner
efficacement toutes
les compétences de
l’entreprise pour
effectuer au mieux
ses missions.
Mythes :
Les compétences de
terrain des
prospecteurs, alliées à
celles du traitement
informatique des
données permettent un
travail optimal
Symboles :
Améliorer les salaires
des anciens
prospecteurs mais les
obliger à se former
avant d’occuper
d’autres fonctions au
sein de l’entreprise.
Structures de pouvoir :
Managers externes à
l’entreprise, mais ayant
passé quelques temps
sur le terrain avant de
prendre leur fonctions.
Diversité de profils des
dirigeants
Structures
organisationnelles :
Meilleure liaisons entre
les départements afin
de mettre en œuvre la
stratégie, pilotés par la
direction
Systèmes de contrôle :
Contrôle formel des
équipes informatiques
etc.
Contrôle mais
autonomie laissée aux
chefs de mission des
prospecteurs
Rites et routines :
Formations internes
pour reclasser
efficacement les
anciens prospecteurs.
Maintenir le rite de
passage pour les
dirigeants

4. 3) Quels sont les avantages et les inconvénients du programme de changement
proposé par les consultants ? Selon vous, à quels problèmes la CSP serait elle
confrontée du fait de ce programme et comment pourrait elle les surmonter ?
Avantages Inconvénients
Mettre fin au rite de
passage par le terrain
pour les nouveaux
employés.
Le rite de passage n’est pas
forcément utile pour les
informaticiens, comptables etc.
Empêche les employés de prendre
réellement conscience de l'activité de
l'entreprise et risque de mettre fin à la
culture d’entreprise.
Recruter moins
d'ingénieurs et plus de
managers et
d'informaticiens.
Permet à l’entreprise d’améliorer
le traitement informatique, qui
devient important dans le secteur
Permet de diversifier les profils
au sein de l’entreprise.
Ne doit pas pénaliser les missions de
prospections par manque d’ingénieur.
Rendre la hiérarchie plus
explicite et construire un
organigramme plus
structuré.
Permet de mieux appliquer la
stratégie et un meilleur contrôle.
L’autonomie des équipes décentralisées
permet d’être plus réactif sur le terrain,
ce qui fait la l’excellence des
prospecteurs d l’entreprise
Diversifier le profil de la
direction générale par
exemple en recrutant un
directeur informatique et
en remplaçant l'actuel
directeur des ressources
humaines un ancien
prospecteur par un
professionnel des RH de
préférence une femme.
Permet d’augmenter la place du
traitement informatique, et de
mieux gérer les carrières (en
particulier le reclassement des
anciens prospecteurs).
La diversité des profils dirigeants
peut permettre d’éviter des
dérives stratégiques.
Possibles difficultés à intégrer une
femme dans une entreprise qui doit être
très masculinisée.
Nommer le directeur
financier qui n'était pas
un prospecteur mais un
diplômé d'école de
commerce au poste de
directeur général
adjoint. Il était considéré
comme le principal
réformateur.
Peut rassembler les jeunes
salariés favorables au
changement, et les fidéliser.
Risque de n’avoir qu’une faible
légitimité à mener les changements
(car pas un ex-prospecteur)
Risque de conflit politique avec le
directeur délégué.
Remplacer le nom de
l'entreprise par une
nouvelle marque plus
moderne et moins
explicitement liée aux
services pétroliers.
Redonner une image plus jeune à
l'entreprise.
Accompagner symboliquement le
changement stratégique de
l’entreprise.
Risque de perte d’identité et de la
culture de l’entreprise.
Faire de la direction du
matériel une entreprise
autonome avec une
direction dédiée et des
procédures entièrement
repensées.
Augmenter la performance de la
division. Augmentation des coûts financiers.
Envisager des alliances Permettrait de générer plus Problèmes éventuels pour réussir à les

5. avec des concurrents ou
éventuellement une
acquisition ainsi que des
partenariats avec des
compagnies pétrolières
et des entreprises
d'informatique
d'activités et plus de profit en
intégrant le traitement
informatique au sein de la chaine
de valeur de l’entreprise et
d'élargir l'activité à de nouveaux
DAS.
Peut permettre de renforcer les
implantations régionales (si
rachat de petites compagnies
locales)
intégrer au sein de la CSP.
4) Quels sont les avantages et les inconvénients du programme de changement
proposé par le directeur délégué ?
Avantages Inconvénients
Le rite de passage par le
terrain pour les
nouveaux employés
permet de les intégrer et
les faire adhérer à la
culture et de leur faire
supporter les salaires et
conditions de travail.
Acceptation de conditions de
travail par les salariés
Un salaire plus élevé et de meilleures
conditions de travail (en termes
d’horaire notamment) peuvent
contribuer à rendre plus performants
les salariés.
Processus symboliques :
Adopter une nouvelle
marque, recruter un
directeur informatique.
Idem que ceux expliqués dans
l’évaluation du plan des
consultants
Ces mesures ne doivent pas être
uniquement symboliques, mais avoir
un impact réel sur l’entreprise.
Scinder la direction la
direction des services
entre un département des
opérations, qui serait en
charge des mesures sur
le terrain, et un
département
informatique qui
traiterait les données.
Préserver les spécificités de la
culture des prospecteurs en
séparant les deux activités.
Permettre une organisation plus
« classique » du département
informatique.
Risque que les deux activités soient
« coupées » l’une de l’autre, et n’aient
pas assez de liens entre elles.
Elargir le recrutement à
des contrats locaux
Peut permettre d’améliorer
l’efficacité des prospecteurs avec
des locaux qui connaissent les
spécificités locales.
Pourquoi ne pas associer cette
idée avec l’idée de rachat de
compagnies implantées
localement proposée par
l’entreprise de conseil.
Problèmes éventuels à intégrer d’autres
populations et d’autres méthodes de
travail.

6. 5) Rédigez vos propres recommandations.
Formation des anciens prospecteurs (qui à un coût mais c’est une main d’œuvre qui a
une connaissance du terrain, permet de sauvegarder la culture d’entreprise, n’est pas
trop gourmande en salaire et est attachée à l’entreprise) avant qu’ils n’occupent
d’autres fonctions au sein de l’entreprise. Il faut prendre garde pourtant que cette main
d’œuvre formée à nouveau ne s’échappe pas trop de l’entreprise.
Séparer la division informatique (traitement des données) de la division responsable
des prélèvements sur le terrain afin de conserver « l’esprit protecteur », mais prendre
garde cependant à ce que les deux départements ne soient pas hermétiques.
Diversifier et élargir le recrutement : ne pas seulement reclasser des anciens
prospecteurs, mais embaucher aussi des spécialistes (informatique, comptabilité,
finance...)
Diversifier la direction (pas seulement par promotion interne à l’entreprise) mais
recruter des manageurs externes à l’entreprise aves d’autres expériences, tout en leur
faisant passer quelques temps sur une mission de terrain.