Le document examine comment conduire le changement dans une organisation, en mettant l'accent sur l'importance de la communication et de l'implication des employés pour réussir cette transformation. Il souligne les défis rencontrés, notamment le manque d'informations et le désengagement de certains travailleurs, ainsi que les impacts positifs attendus du changement, tels qu'une meilleure comptabilité et un suivi optimisé. Enfin, il plaide en faveur d'une organisation plus adaptable et centrée sur l'homme, capable de s'ajuster à un environnement en constante évolution.

1. L’organisation vue comme système
Conduire le changement dans une entreprise est une étape difficile, mais cruciale car toute
société doit être capable d’évoluer lorsque cela s’impose. Mais pour réussir cette dernière
encore faut-il bien comprendre en quoi le changement consiste, ce qu’il va nous apporter, ce
dont on a besoin, … . Afin d’atteindre son objectif l’organisation peut être vue comme un
système contenant 6 grandes composantes comme on peut le constater sur la figure X :
Figure X : les composants d’un système1
La mission : comme nous l’avons déjà expliqué auparavant Remondis à pour objet principal
la gestion de déchets à caractère dangereux ou non. En terme de changement, la mission est
perçue comme importante car elle représente un changement majeur et nécessaire tant pour
l’entreprise que pour le personnel.
Les intrants : afin de mener au mieux ce changement, Remondis à dû apporter des éléments
nouveaux au sein du système, sous peine de voir ce projet échouer. Etant donné que dans ce
système de nombreuses interactions existent entre les éléments, il est essentiel de remplir
certaines conditions. Ainsi, dans notre cas, vu l’importance du changement de nombreuses
information doivent être communiquées au personnel notamment en quoi il consiste, si cela
impliquera une phase de transition ou non, le temps nécessaire pour s’adapter, … .
Malheureusement, au sein de cette société, le strict minimum circulait en matière
d’information, ce qui n’a pas favoriser le bon déroulement du changement. De plus, la
personne supplémentaire qui avait été demandée afin d’aider a la bonne lise en place du
nouveau logiciel n’a pas été accordée par la direction, dans un souci d’économie plutôt que de
performance opérationnel.
Processus de transformation : Les étapes menant à la transformation sont à vrai dire
relativement floues, voir inexistantes. Au départ de ce changement seul la direction à décider
du choix de ce dernier sans réellement consulter ces travailleurs. La mise en place fut réalisée
par le personnel de l’entreprise. Mais étant donné que cela n’a pas été fait de manière
réfléchie, plusieurs personne se sont succèéder, ce qui a entraine pas mal de retard. De plus,
aucune phase de simulation n’a été réalisée, ce qui à empéché de détecter bon nombre de
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VAS, A., 2012-2014

2. problème auxquelles les travailleurs ont été confrontés une fois le programme installés. Au
niveau humain, certains individus manquaient clairement d’implication, par désintéressement,
…, rendant encore le bon déroulement du changement plus difficile.
Extrants : au final ce changement aura un impact non négligeable, il impactera sur tout les
acteurs de l’entreprise ? Ainsi, il offrira une comptabilité améliorée, permettra de faire des
offres plus clair de la part des commerciaux, offrira au magasinier et au service de gestion de
la production un meilleur suivi du flux.
Feedbacks : ils n’avaient pas vraiment leurs places dans cette organisation. Le patron
considérant que le logiciel était installés, que tout fonctionnait bien et donc que l’objectif était
accompli, les nombreuses remarques des employés quand aux problèmes et difficultés
rencontrées n’avaient dés lors pas lieu d’existés.
Enveloppe de maintien : un certain soutien entre les employés existe afin de solutionner tous
ces problèmes et de pouvoir travailler dans des conditions plus acceptables tout en acceptant
les demandes provenant de l’extérieur notamment de la part des actionnaires.
Pour être en phase avec le marché, les entreprises doivent s’adapter à un environnement instable,
réagir plus rapidement aux changements, développer l’autonomie de leurs équipes et favoriser entre
elles la communication et l’information. Pour cela, les membres de l’entreprise ont besoin de s’extraire
d’une organisation hiérarchique et d’avoir une vision plus globale.
Un organisme qui n’évolue pas est un organisme qui meurt. Un système à l’intérieur duquel les
échanges d’informations ne se font plus, ou s’effectuent mal, est un système malade. Replacer
l’homme au cœur de l’entreprise, en prenant en compte sa diversité (de culture, d’éducation), ses
compétences et ses aspirations, ne peut s’envisager qu’en considérant l’entreprise comme un
système vivant, et en l’accompagnant comme tel.
Bibliographie
VAS, A., (2012-2013), Gestion du changement, Université Catholique de Louvain, Faculté
des économiques, sociales et politiques.