Le document retrace l'évolution de Belgacom depuis la régie publique des téléphones jusqu'à sa transformation en entreprise autonome à la suite de lois et de changements organisationnels majeurs dans les années 1990. À travers les programmes Turbo et PTS, Belgacom a entrepris une réorganisation axée sur le client et une reconversion de son personnel, avec une gestion proactive des ressources humaines et un partenariat des syndicats. La direction, sous un nouveau CEO, a su instaurer la confiance et une culture d'acceptation du changement, évitant ainsi une résistance forte malgré l'ampleur des réformes.

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LE CAS BELGACOM1
ALAIN VAS IAG-UCL
LA GENÈSE : DE LA RTT À BELGACOM
En 1930, l'État belge décide de créer une Administration Publique responsable des
télégraphes et téléphones : La Régie Publique des Téléphones (RTT). Après 60 ans de
situation monopolistique, une loi de 1991 transforme la RTT en une entreprise publique
autonome. L'objectif de cette réforme vise à revitaliser l’entreprise en lui accordant plus
d'autonomie de gestion, tout en maintenant une distinction entre les missions de services
publics et les activités ouvertes à la concurrence. Cette loi de 1991 officialise le changement
de nom de la RTT qui devient Belgacom. Désormais la gestion journalière de Belgacom, ne
relève plus du ministre dont les activités de tutelle sont réduites au minimum. Une loi du 12
décembre 1994 modifiera, à nouveau, le statut légal de Belgacom pour la transformer en une
société anonyme de droit public. Cette transformation s'accompagne d'un contrat de gestion,
entre l’état et la direction de l'entreprise, qui fixent de nouvelles missions et des objectifs à la
société. Le 14 décembre 1995, un nouveau changement majeur touche l’entreprise puisque le
gouvernement belge choisit trois partenaires étrangers pour réaliser une "Consolidation
stratégique" de Belgacom. Le Consortium composé d'Améritech, de Tele Danmark et de
Singapore Telecom, entre dans le capital de Belgacom à 50% moins une voix. Dès le premier
janvier 1996, un vaste programme de changement, baptisé TURBO, est mis en œuvre. Il est
marqué par la mise en place d'une nouvelle structure organisationnelle orientée clients. Cette
réorganisation structurelle s’accompagne d'un vaste programme de reconversion (6800
personnes) et de mise à la pré-retraite (6300 personnes) baptisé PTS (People, Team, Skills)
qui s’étalera sur 18 mois.
Alors que d'autres opérateurs ont connu l'autonomie dans les années 80, la RTT devra attendre
1992. Ce retard par rapport à ces concurrents potentiels, dans une politique de libéralisation
des marchés de télécommunications, sera un des éléments qui poussera Belgacom à
déclencher les plans TURBO et PTS, d'une ampleur considérable en une période de temps très
courte.
LE PROJET DE CHANGEMENT TURBO
Jusque 1995, la structure de Belgacom était une structure bureaucratique héritée de la RTT.
L'entreprise était divisée en plusieurs circonscriptions qui avaient le contrôle total de leur
zone géographique et qui était dirigée par des directeurs de circonscriptions. Ces directeurs
géraient aussi bien les aspects techniques, marketing , financiers, commerciaux, de services
après vente, .. et dépendaient directement de l'administrateur délégué. Il y avait donc à la fois
une grande autonomie des différentes circonscriptions et une forte centralisation des pouvoirs
autour des directeurs de circonscription. Une des phases importante du plan TURBO a été la
réorganisation et le remaniement de la structure organisationnelle. Le 1 janvier 1996, une
nouvelle structure est présentée aux membres de l'organisation, qui se veut orientée client.
Pour ce faire, trois divisions clients (Résidentiel RES, Business BUS, Corporate COR) sont
créées afin de proposer des services adaptés aux différents types de clientèle. Une multitude
d’autres divisions viendront en support des trois divisions clients. La volonté du top
1
Ce cas est tiré de VAS, A., Etude du pilotage d'un changement organisationnel majeur : le cas de Belgacom,
dans la Revue "Travail-Emploi-Formation" (TEF), N°1-2 : 89-106, Décembre 2000.

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management d'orienter résolument toute l'organisation vers les clients se marque
symboliquement par la présentation d’un nouvel organigramme en forme de pyramide
inversée, plaçant à sa tête le client et à sa base le CEO de l'entreprise.
Les modes de fonctionnement de la direction sont revus puisque le comité de direction en tant
que tel disparaît. Il est remplacé par des comités de coordinations composés de directeurs qui
traitent de matières spécifiques comme l'investissement et la stratégie, les liens entre les
différentes unités au sein de l’entreprise, la politique de gestion des ressources humaines, le
développement de l'informatique et la communication. Parallèlement à ce changement
structurel, dans un souci de recherche de qualité et de réduction des coûts, un système de
management par objectifs est mis en place. Il consiste à généraliser la relation client -
fournisseur à l'intérieur même de l'entreprise afin que chaque service soit à la fois client et
fournisseur d'autres services de l'organisation.
Recentrer la structure de Belgacom sur le client et vivre dans un état de changement quasi
continu nécessite un changement dans la culture de l'entreprise. Le sommet de Belgacom a la
volonté affichée d'encourager la responsabilisation, le professionnalisme et la prise d'initiative
dans les activités de chaque collaborateur2
. La culture à la Régie pourrait être qualifiée de
« bureaucratique », forte et articulée autour du respect de la hiérarchie. Le système
hiérarchique pyramidal était clair, préétabli et connu de tous, avec ses lourdeurs et ses lenteurs
dans le transfert d'informations. On entrait jeune à la RTT et on gravissait les échelons à
l'intérieur de l'entreprise via les formations, les examens, les soutiens politiques, …
L'entreprise était très orientée sur elle-même, orientée sur la maîtrise de la technique. Les
nouvelles orientations prônées dans le plan TURBO, préconisent de développer une culture
orientée client. Le but affiché de la transformation structurelle est de métamorphoser une
organisation caractérisée par son orientation interne où l'abonné a peu de chose à dire, à une
organisation orientée vers l'extérieur, vers les besoins du client.
Une tradition technique forte, des habitudes bureaucratiques ancrées, une décentralisation des
décisions à la tête de chaque circonscription régionale, font place à un management centralisé
faisant appel au jugement, à la participation des membres de l'organisation, à la maîtrise des
2
Rapport annuel de Belgacom, 1995, p.18

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coûts, à la satisfaction du client. Le projet TURBO semble donc jouer un rôle déclencheur
important dans ce grand bouleversement culturel.
LE PROJET PTS :UN VASTE PLAN DE RECONVERSION (PEOPLE, TEAM, SKILLS)
Le projet TURBO s’accompagne rapidement d’un vaste plan, baptisé "PTS", qui s'articule
autour de deux volets importants. D'une part, la mise au point d'une formule de départ anticipé
à la retraite et d'autre part, un plan de reconversion d'une partie du personnel. Belgacom
propose la formule de congé préalable à la retraite à tous ses collaborateurs âgés de 50 ans et
plus et comptant au moins 20 ans d’ancienneté (6300 personnes). Négociée avec les trois
organisations syndicales, l’opération débouche sur un succès puisque 98% des collaborateurs
concernés ont choisi d’accepter l’offre. Parallèlement, une opération de reconversion d’une
envergure sans précédent en Belgique est lancée. 6800 employés sont engagés dans ce
programme. Chaque division établit des descriptions détaillées des fonctions à pourvoir.
Après analyse des propositions et négociations avec les représentants du personnel, des "job
centers" sont mis en place dans les différentes régions du pays. Dans ces job centers, un bilan
des compétences complet est réalisé pour chaque membre du personnel impliqué dans le
programme, et une offre de formation individualisée est proposée, suivie ou non d’une
proposition de nouvel emploi. Ce processus de reconversion s’est accompagné d’un
important programme de formation. La Learning and Development Academy (LDA) de
Belgacom s'est chargée de proposer, à toutes les personnes impliquées dans le processus, un
programme de formation personnalisée leur permettant de se préparer à leur nouveau métier
au sein de l'entreprise.
UN NOUVEAU LEADER À LA TÊTE DE L’ENTREPRISE
« Une des leçons extrêmement claire de ce type de programme et que si les programmes de
changement à la TURBO ou à la PTS n'ont pas le support visible, omniprésent du CEO de
l'entreprise alors "Forget about it !". Ca, c'est une des leçons les plus claires de l'ensemble,
si le CEO non seulement n'y croit pas mais s'il ne montre pas qu'il y croit alors jamais on ne
réussit ! » Top Manager
L’expérience passée du CEO dans d'autres grandes entreprises en mutation, a forgé son image
de « change leader ». Dans les deux entreprises qu’il a dirigées précédemment, il a mené des
transformations qui ont marqué son passage. Il semble que son expérience passée constitue un
atout important, en tant que figure emblématique du changement. Il représente la personne en
qui les membres de l’organisation peuvent croire comme le reprend un top manager
interrogé :
« …cette entreprise va avoir, va connaître et connaît pour l'instant des moments très
difficiles, on va demander énormément aux gens mais les gens ont besoin de savoir qu'il y a
tout en haut, un type à qui on peut donner confiance. Même s'il fait très noir, même si on
entend hurler tout le monde, ils savent qu'on peut avoir confiance et qu'on a un capitaine qui
va nous guider. C'est important sur le plan émotionnel pour beaucoup de gens. » Top
Manager
Néanmoins, le « change leader » interrogé relativise l’importance de l’expérience passée et
insiste sur l’importance de la confiance :

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« La seule erreur, c'est de dire "j'ai déjà vécu ça !", c'est le réflexe normal de se demander
comment j'ai résolu ce problème à ce moment là. C'est une erreur et c'est dangereux. Bien
sûr, on sait ce qui fonctionne ou pas au point de vue de la motivation, communication,
analyse et implémentation mais il n'y a pas de recette unique. » CEO
« …C'est pour cela que l'on a pris quelqu'un comme moi (CEO) et pas quelqu'un d'autre, sans
s'en rendre compte. Mais moi, dès le départ je fais confiance aux gens. J'ai travaillé en
France avec des patrons qui ne font pas confiance, se méfient de tout le monde et ont besoin
de laisser le temps au temps. Ils font confiance après 5 ou 6 ans. Moi, je fonctionne à
l'opposé, je fais confiance à tout le monde mais une fois, pas deux ! Ca aide énormément.
Bien sûr parfois on se trompe, c'est "trust" mais "verify". » CEO
PREMIÈRES DECISIONS DU NOUVEAU CEO
Le 5 mai 1995, J.J Goossens, CEO de Belgacom, annonce en visioconférence au Top 200 de
la société la mise en place, dés le 1 janvier 1996, de la nouvelle structure TURBO ainsi que la
vacance de tous les postes du Top 200 entre septembre et décembre 1995. Durant trois mois,
tous les managers ont eu l'opportunité de poser leur candidature pour trois postes. La même
opération s'est effectuée en cascade aux niveaux inférieurs du top management. Tout d'abord,
l'équipe des Directeurs Généraux a été sélectionnée par le CEO, ensuite, les rapporteurs
directs des D.G ont été sélectionnés par les D.G eux-mêmes et le CEO, et finalement, les
directeurs ont choisi leurs rapporteurs directs toujours avec l'approbation du CEO.
Cette première action du CEO, après 100 jours de réflexion, a montré sa volonté de s'entourer
d'une équipe solide sur laquelle il pourrait compter. Un des membres du top management,
ayant fait partie de cette opération commentera d'ailleurs :
« On ne change pas les structures si on n'a pas le courage de mettre en question aussi les
hommes qui mènent les structures. » Top Manager
Cette opération a permis une recomposition de l’équipe dirigeante. La moyenne d'âge de
l’équipe dirigeante est jeune puisque 14 dirigeants sur les 25 en place ont moins de 50 ans,
soit 70% de l'ensemble des Directeurs Généraux de la société et 5 Directeurs Généraux ont
moins de 40 ans soit 20% de l'équipe dirigeante.
L’IMPACT DU CHANGEMENT DANS L’ENTREPRISE
Aux vues de l’ampleur du projet de changement TURBO et de l’impact qu’il avait sur tous les
niveaux de l’organisation, on pouvait s’attendre à une résistance au changement très forte. Le
programme de changement TURBO, initié par le sommet, a clairement comme objectif de
transformer en profondeur le système d'actions de l'organisation, les jeux entre les acteurs et
donc implicitement la structure de pouvoir établie. Fort est de constater que le risque de
chaos, inhérent à ce type de changement Top-Down brutal, a été évité. La transformation
drastique de l'organisation s'est faite sans aucune grève, dans une entreprise où les syndicats
exercent un contre-pouvoir puissant et organisé, hérité de l'entreprise publique.
Il est clair que le contexte de dérégulation de l'industrie, marqué par la date symbolique du 1er
janvier 1998, l'arrivée sur le marché national de concurrents étrangers ainsi que l'évolution
fulgurante de la technologie ont généré une pression extérieure forte, favorable aux

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transformations de l'entreprise. Ensuite, il semble que Belgacom ait réellement tenté de
construire de "nouveaux jeux" dans lesquels les membres de l'organisation trouvaient leurs
intérêts. Dès la mise en place de l'organisation TURBO, Belgacom a travaillé à l'élaboration
et la construction du plan PTS concernant plus de 12000 personnes de l'entreprise.
Le premier volet portait sur le départ en pré-retraite de 6300 "anciens", a priori les plus
propices à défendre les systèmes d'actions passés. Les conditions de départ de ces "anciens"
ont été perçu comme très favorables à la fois par eux et par leurs collègues qui restaient dans
l'organisation. Cela a contribué à réduire la résistance au changement mais au prix d’une
perte de compétences due au départ massif de personnes expérimentées. Le second volet du
plan prévoyait la reconversion de 6600 personnes restant au sein de l'entreprise. Ce système
d'accompagnement PTS, la mise en place concrète de "Job Centers", la création d'une équipe
projet dédiée à la reconversion, la rigueur et la transparence du système de formation –
reconversion, ont été autant de facteurs qui ont favorisé l'acceptation par les membres de
l'organisation du nouveau système d'actions imposés par le sommet. De plus, ce plan PTS a
dès le départ été négocié avec le «contre-pouvoir » syndical. Cette démarche transparente a
permis de rassurer les individus et de les intégrer dans un processus de transformation
individuel.
« Les gens voient la situation toujours par rapport à eux, ça ne sert à rien d'aller leur
expliquer de grands thèmes ou de grandes théories sur le changement à gauche et à droite,
mais permettre de parler du changement dans leur propre vie … On essaie plutôt d'aller
parler aux gens de cette manière pour essayer de les accompagner dans leur changement et
pas dans le changement. » Top Manager
Le plan PTS a proposé des perspectives, un projet concret individualisé, des formations
adaptées à chaque cas et souvent une promotion. Dans ce nouveau jeu, chaque personne,
prise individuellement, a pu souvent trouver son intérêt et ainsi accepter le changement.
L’accompagnement individualisé semble avoir été fondamental pour mener à bien ce
changement collectif majeur.
Les relations entretenues entre le top management et les organisations syndicales semblent
avoir également facilité l’acceptation du plan. La relation de confiance reposait sur trois
décisions importantes du top management. Tout d'abord, le fait de créer une division
Relations Humaines dédiée entièrement à la mise en œuvre du changement et aux multiples
négociations avec les syndicats. Ensuite, le fait d’avoir gardé à la tête de cette division un
manager en place avant la réorganisation de 1995, qui avait une histoire commune avec les
syndicats et qui pouvait favoriser la relation de confiance. Enfin, la décision de centraliser le
pouvoir des organisations syndicales afin d'avoir un interlocuteur fort avec qui il était possible
de dialoguer et négocier. Ce contexte a été favorable à l’émergence d’un partenariat qui a
demandé au top management de jouer un véritable rôle "éducatif" envers les syndicats. Les
efforts de communication se sont axés sur la nécessité de changer, ce qui a exigé de la part du
top management, particulièrement du CEO, un investissement en temps de présence sur le
terrain considérable. L’implication directe du CEO semble avoir permis de construire une
véritable relation de confiance, nécessaire dans tout partenariat.
« La façon de communiquer avec les syndicats a été un processus critique pour réussir ce
changement. » CEO
Les organisations syndicales sont devenues de véritables co-pilotes du changement initié par
le sommet de Belgacom.