La réforme Copernic en Belgique a modernisé la fonction publique en introduisant une nouvelle structure organisationnelle, une culture managériale axée sur la responsabilité et une vision RH stratégique. Malgré des défis persistants, des améliorations des services et une reconnaissance comme meilleur employeur ont été observées. L'évaluation de la réforme révèle des succès, tout en soulignant la nécessité de poursuivre les changements pour une administration plus agile et proactive.

1. La modernisation de la fonction publique - L’expérience de la réforme Copernic en Belgique Philippe VERMEULEN – Conseiller général Service Public Fédéral belge Personnel & Organisation

2. Pourquoi Copernic? La dernière grande réforme le Statut Camu (1937) + Après: 1980+: plusieurs “réformettes” induites par des impératifs budgétaires visant à réduire l’emprise de l’État (NPM!) 1999: Copernic ! Le cadre référentiel: une crise de régime (Justice, santé alimentaire,…) attaquant la légitimité de l’État l’analyse: l’administration a mal ou pas du tout réagi face à ces crises à cause de: Une organisation rigide & immobile due à la surréglementation n’inspirant pas à la confiance Absence de capacités managériales Fonctionnaires démotivés ou pas motivés But: devenir un État-modèle basé sur les 4 piliers! Source d’inspiration: NPM Quid 10 ans plus tard?

3. La Réforme Copernic : les 4 piliers Meilleur employeur & Meilleur prestatair e de services Nouvelle Structure de l’Organisation Nouvelle Culture de Management Nouvelle vision RH Nouvelle façon de Travailler

4. Une synergie de moyens pour y arriver Un meilleur employeur + meilleurs services Boîte à outils stratégique Développement de la culture Balanced Scorecard Gestion de la quality CAF Gestion des processus Gestion du changement La Charte des Citoyens Mesures de satisfaction des agents et des usagers Gestion des projets

5. 1. Nouvelle structure de l’organisation de l’administration fédérale: la matrice virtuelle Intérieur Défense Sécurité sociale Economie, PME, Classes Moyennes et Energie Justice Santé Publique, Sécurité alimentaire & Environnement Finances Emploi & Concertation Sociale Affaires étrangères Développemen durable Egalité des Chances Politque scientifique Chancellerie Budget & Gestion du Contrôle Personnel & Organisation Fedict (IT) Télécom- munications Mobilité & Transports Gestion du patrimoine SPF SPP Intégration Sociale & Economie sociale Protection du Consommateur

6. 1. Une nouvelle structure de l’organisation Défis: Culture de contrôle administratif et de dirigisme (SAG) Juridisme sans égard pour la GRH Actions : Une nouvelle structure organisationnelle : une matrice virtuelle au lieu d’une matrice hiérarchique Une nouvelle culture managérialle: la responsabilisation du Management et la diminution du controle (ex post) Autre façon de travailler: Plus de contacts bi-/multilatéraux, informels et/ou organisés (réseaux ) entre les directeurs d’enacdrement et leurs collaborateurs Réseaux particuliers pour des projets spécifiques (SEPP, cercles dé développement,…) Extranet: e-communities Pour SELOR et IFA: account-management “ services partagés”. Suppression des cabinets et le remplacement par des cellules stratégiques et les conseils stratégiques

7. Une nouvelle structure de l’organisation – constats & problèmes Constats : Les structures matricielles sont en place (sauf Ministère de la Défense) Le modèle organisationnel: transparent et encourage la mobilité des fonctionnaires entre les SPFs Des structures similaires permettent de développer et d’implémenter des processus de soutien similaires dans chaque SPF (avantage d’échelle et “ peer learning”) Mais : Les impératifs du niveau politique se marient difficilement avec un modèle de concertation complexe et une autonomie managériale Les “services partagés” posent problèmes Une méfiance vis-à-vis du SPF FOD P&O (difficile de se défaire d’une approche top down) L’autorité fédérale est très hétérogène et en absence d’un vrai Ministre de la Modernisation et d’une coordination centrale de la réforme, le “besoin” d’indépendance et de confirmer sa spécificité reste le premier besoin reprend le dessus, les intérêts en commun devenant subsidiaires Les cabinets sont restés…, les conseils stratégiques n’ont jamais été créés

8. 2. Une nouvelle vision RH Le coût de P&O Valeur ajoutée de P&O Répartition des resources P&O administration services stratégie DEBUT OBJECTIF Une administration efficiente Des services efficaces Une politique RH stratégique et intégrée administration services stratégie

9. Nouvelles carrières avec des salaires conformes au marché, plus d’attention au contenu et au poids de la fonction, Intérêt central des compétences et avec des possibilités de développement et perspectives de carrière claires Gestion des compétences pour améliorer la performance individuelle et d’équipe Cercles de développement : description - planning- fonctionnement - évaluation (cycle de 2 ans) Modèle 5 + 1 pour déterminer les compétences nécessaires pour exécuter efficacement les tâches et pour déterminer le poids (et le niveau de rémunération) de la fonction Leadership – building pour le top management, le middle management et le management de ligne 2. Une nouvelle vision RH

10. Subtitel Nouveautés les plus importantes: Fonctions de management via des mandats de 6 ans Pondération de fonction au niveau A Carrière déterminée par la fonction et la compétence (en lieu et place de purement l’ancienneté) – aussi la sélection/recrutement Rémunérations basées sur une comparaison avec le marché Niveau A (universitaire & supérieur TL) Classe A5 Classe A4 Classe A3 Classe A2 Classe A1 DIRIGEANT Débutant Niveau B – expert (supérieur TC) Niveau C – assistant (secondaire) Niveau D - collaborateur EXPERT PROJET Fonctions de management et staff Bande 1 Bande 2 Bande 3 Bande 4 Bande 5 Bande 6 Bande 7

11. Le management des compétences comme instrument pour une politique RH intégrée : aligner les processus RH sur la stratégie de l’organisation intégrer les différents processus RH Management des compétences comme agent de liaison COMPÉTENCES TECHNIQUES Fonctionnement personnel COMPETENCES GÉNÉRIQUES Modèle de compétences fédéral : 5+ Diriger Gérer l’informa- tion Gérer les tâches Relations - inter- personnelles

12. Nouveau système d’évaluation: cercles de développement Objectif : améliorer le fonctionnement de l’organisation et de ses collaborateurs en fonction des objectifs de l’organisation Caractéristiques : Evaluation descriptive Accent sur l’apprentissage et le développement, pas sur le jugement Pas de procédurite Processus de communication continu au lieu d’un entretien d’évaluation unique (pour le moment) pas de lien vers la carrière ou la rémunération (mais 2x insuffisant => licenciement) Pas de processus unidirectionnel : l’auto-évaluation est la base de la discussion Implémentation : accompagnement du management de ligne par des conseillers internes : via facilitation d’ateliers top-down : cascade d’objectifs PLANIFIER EXÉCUTER ÉVALUER CORRIGER Niveau stratégique Niveau opérationnel Niveau individuel

13. Quelques autres projets de développement du personnel en cours et défis Plans de développement (individuel-équipe et organisation) Gestion du personnel en fonction des phases de la vie Planification du personnel Financement par enveloppe & normes pour la planification Développement du management Feedback à 360° Diversité Accompagnement de la carrière

14. 3. Nouvelle culture de management - Un modèle hiérarchique commun

15. 3 . Nouvelle culture de management – caractéristiques La sélection des se fait sur base de compétences et de l’expérience de terrain testée par des assessments  minimaliser l’interférence politique dans les désignations Pas de désignation à vie pour les managers, mais des mandats pour 6 (4) ans  le mandataire : fonctionnaire statutaire ‘temporaire’ Le salaire est conforme au marché et aux exigences au niveau des compétences et l’expérience professionnelle  le poids du salaire est fixé sur base de 13 critères Obligation de faire un plan de management  reprenant contenant les objectifs stratégiques (3-5 ans) et opérationnels (1 ans) & moyens financiers endéans les 6 mois après désignation

16. 3. Nouvelle culture de management – caractéristiques (suite) Le manager: en retour plus d’autonomie  mais: responsable, et des résultats insuffisants peuvent mener à la démission  assessment & audit interne Le plan de management est négocié avec les dirigeants politiques (ou le senior manager) et son contenu est actualisé chaque année pour être en mesure de réagir rapidement aux changements dans la société Lié au financement par enveloppe  le mécanisme pour allouer les ressources (financières, humaines,…) 2 évaluations pendant le mandat et 1 évaluation finale  la réalisation des objectifs et la façon, la contribution personnelle du manager & les efforts faits pour développer ses compétences managériales

17. 3. Nouvelle culture de management – résultats Chaque départment, service… a un plan de management mais L’adaptation des plans montre un image fort différent Un besoin de directives claires quant à la forme et au contenu du plan La communication et le partage du plan avec le reste du département, les fonctionnaires et les clients externes restent à être améliorés Après des incertitude quant à l’instrument lui-même (plan de management – contrat d’administration – lettre de mission - …): contrat d’administration Le financement par enveloppe renforce la flexibilité, l’autonomie et la responsabilité mais la taille de l’enveloppe et la libéralisation de cette enveloppe sont assujetties aux impératifs politico budgétaires Les fonctions N-3 n’ont jamais été pourvues et les fonctions N-2 disparaissent L’audit interne n’est pas encore opérationnel

18. 4. Nouvelle manière de travailler: 3 axes Devenir plus orienté client & efficient par rapport aux coûts Développement organisationnel Simplification administrative e-Government

19. 4 ème p ilier : nouvelle manière de travailler BUSINESS PROCESS REENGINEERING une réorganisation radicale des processus et de la structure organisationnelle, associée à l’introduction d’une nouvelle culture de management. Personnel Processus de travail IT Infra- structure pouvoir mieux travailler meilleure prestation de services

20. 10 ans par après… La philosophie n’a pas été suivie jusqu’au bout: certaines réformes n’ont pas eu lieu ( suppression des cabinets,…) ou que partiellement (la carrière des experts,…), l’individuel reprend le dessus, …. Le plus difficile: Nombre de projets à gérer et garder le moment Changer la culture et le style de direction Communiquer à l’ensemble des fonctionnaires Mais: en global, le bilan est positif La fonction publique: élue meilleur employeur 2007- 2008 - 2009 Les prestations de service sont améliorées Le e-gov fonctionne La simplification administrative avance La politique GRH est mis en place, évolue et se peaufine davantage Les nouvelles institutions sont opérationnelles La culture managérial existe mais…

21. Évaluation de la réforme Nouvelle vision RH Nouvelle Culture de Management Nouvelle façon de Travailler Nouvelle Structure de l’Organisation Meilleur employeur Meilleur prestataire de services

22. Exemple: L’EVOLUTION DANS LA GRH (HRM) «Politique» de rémunération fortement déterminée par les règles du statut Stabilité d’emploi Evaluation : formalité sur la base de critères généraux Formations ayant comme but la réussite d’examens de carrière L’information donne le pouvoir Caractéristiques pratique HRM en 1999 Politique stratégique de rémunération sur la base d’un benchmarking Employabilité / redéploiement Processus de gestion des performances sur les objectifs et les compétences Développement permanent sur la base d’un plan de développement individuel Management des connaissances, communication ouverte Notion de « client » ou « usager » Tendances GRH actuelles

23. Toutefois, les défis restent: la subsidiarité, la simplification réglementaire ( et du statut) au profit de la cohérence, la sécurité juridique et de la transparence préparer l’organisation à la stratégie à suivre (et pas l’inverse), Gérer et respecter l’impératifs politiques et budgétaires avoir une organisation proactive, agile et flexible qui anticipe et planifie à long terme et qui mobilise et récompense au mieux les RH disponibles et qui se prépare pour la guerre des talents, la problématique des départs à la retraite, la gestion des connaissances,…