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GESTION DES CARRIÈRES
DANS LE SECTEUR PUBLIC :
ENJEUX ET PERSPECTIVES
Plan
1. Définition
2. La Gestion des carrières, un levier stratégique du
management des RH
3. L’organisation de la gestion des carrières
4. Le modèle de la carrière dans le secteur public
(Relation salariale de la carrière et du statut)
5. La complexité du système de gestion des carrières et
notions d’organisation des carrières
Le principe de Moreau 1986
Le principe de la promotion au choix
6. Les limites du modèle de la carrière dans les organisations
publiques
7. désirs de la carrière diversifiés de la part des agents
8. Références bibliographiques
1. Définition: la gestion des
carrières
 Est l'ensemble de règles de gestion permettant
d'organiser la progression verticale et horizontale.
Plus globalement, il s'agit de la mobilité.
 Renvoie d’avantage au développement de
compétences.
 Permet aux salariés d'avoir plus de responsabilité,
d'autonomie et bénéficier de formation
complémentaire.
 La gestion du potentiel et le pilotage des carrières
de l'entreprise visent à atteindre le meilleur
équilibre possible entre les besoins en hommes des
structures, les attentes à l'égard du travail et les
potentiels et aspirations des personnels.
 Le pilotage des carrières consiste en :
 l'adaptation du personnel
 la flexibilité humaine
 le développement du potentiel humain
 l'amélioration du climat social
 l'amélioration de la productivité
2. La Gestion des carrières, un
levier stratégique du management
des RH
 Assurer la croissance de l'entreprise en fonction des
décisions internes et faces aux pressions de
l'environnement
 L'autorité quant à elle, ne peut plus être considérée
comme liée seulement à la position hiérarchique.
Elle est de plus en plus fondée sur la compétence.
3. L’organisation de la gestion des
carrières
 la DRH dispose d'une bonne nomenclature
d'emploi, de fiches d'emploi bien rédigées et sa
cartographie des emplois
 L'appréciation est un jugement porté par un
supérieur hiérarchique ou des collègues de travail
sur le comportement d'un individu dans l'exercice
de ses fonctions.
 Le jugement pouvant s'exprimer par :
 une notation dans le cadre d'un système conçu à cet
effet ;
 un inventaire des points forts et des points faibles
par rapport à la fonction exercée ;
 un bilan professionnel par rapport aux objectifs de
la période précédant l'entretien.
 L'entretien d'appréciation doit viser les objectifs
suivants :
 fournir une information pour décider d'une
promotion, d'une mutation, d'une réorientation ou
d'une séparation ou d’une formation ;
4. Le modèle de la carrière dans le
secteur public
 Le modèle de gestion du personnel des
organisations publiques peut être de 2 types selon
l’angle sous lequel est envisagée la relation
salariale (Clergeau de Mascureau, 1995) :
 Relation salariale de l’emploi
 Relation salariale de la carrière et du statut
Relation salariale de l’emploi
 fait appel à la technique contractuelle. L’agent est
recruté pour occuper un poste déterminé et doit
postuler à nouveau s’il souhaite occuper un poste
de niveau supérieur. Cette relation prévaut en
Amérique en nord
Relation salariale de la carrière et
du statut
 l’agent est membre d’un corps, dans lequel il a
vacation à occuper des emplois successifs. Il
passera toute sa vie professionnelle dans
l’administration qu’il a recruté et franchira divers
grades, occupera différents postes, sans que
l’adéquation grade/emploi soit nécessairement
recherchée.
Les objectifs du modèle salariale
de la carrière et du statut :
 Soustraire les fonctionnaires à l’arbitraire politique
qui régnait sur le fonctionnement de
l’administration
 Protéger, les agents publics de toute forme de
pression extérieure, afin de garantir la neutralité de
leurs actions
 Un système de rémunération garanties et
avancements réguliers
 Les fonctionnaires sont soustraits aux risques du
favorisme
 La relation s’appuie aussi sur le principe de
l’emploi à vie et sur un système de grade limitant la
concurrence pour l’avancement. Il en résulte la
nécessité de rattacher le sort des fonctionnaires à
une norme à un statut, qui présente le service
public comme le garant de l’intérêt général. Selon
Sainsaulieu (1989), ce statut est l’un des atouts
principaux du service public
5. La complexité du système de gestion des
carrières et notions d’organisation des
carrières
 Parmi les grands principes généraux régissant la
marche du service public figure celui de l’égalité
du traitement de (Moreau, 1986). Autre principes
sont ceux de l’intérêt du service, da la neutralité du
service, de la continuité du service.
 Le principe de Moreau 1986, permet de comprendre
les règles statutaires relatives à l’avancement et à la
promotion (puisqu’il les inspire). Un fonctionnaire
progresse dans son emploi de plusieurs façons :
 L’avancement d’échelon : dans un garde (ou corps)
donné, chaque individu gravit les échelons d’une
même classe à une cadence déterminée par voie
réglementaire. L’avancement qui se produit par une
simple augmentation de traitement.
 L’avancement de garde concerne un changement de
garde au sein d‘un même corps et à l’intérieur de la
même catégorie statutaire (A, B, ou C)
 Le principe de la promotion au choix : le nombre de
personnes admises dans la classe supérieur est alors
contingent et suit un effectif budgétaire précis. À
côté de ce système le passage d’un grade à un autre
peut s’effectuer par concours interne ou par un
examen professionnel quand il existe. L’examen
professionnel n’existe pas pour tous les corps. Il
peut aussi servir à progresser entre certaines classes.
Il s’agit en fait d’une voie peu commune
d’évaluation de carrière, souvent déguisée en
concours.
Le système d’attribution des choix
d’avancements
 Les décrets organisant les corps et les cadres d’emploi
fixent des règles complexes qui permettent de filtrer les
passages d’un grade au grade supérieur.
 Les conditions d’ancienneté d’un garde
 D’âge minimal
 Les quotas d’avancement en fonction du nombre de
recrutements effectués dans la catégorie
 Les principes d’examens professionnels plus les
critères internes d’avancement (négociés
paritairement par les directions objectives)
 Les décisions affectant la carrière des agents sont
soumises obligatoirement à une commission
administrative paritaire (CAP) ; composée à égalité
des représentants de l’administration et des
principaux syndicats, qui sont habilités à connaitre
les propositions de titularisation, la promotion
interne par liste d’aptitude, les mutations
6. Les limites du modèle de la
carrière dans les organisations
publiques
 Le caractère peu incitatif des avancements plus ou
moins automatique
 De fait, l’impossibilité de récompense dans les
organisations publiques. Le mérite ou l’engagement
des cadres est souvent avancée comme une des
causes d’échecs de la modernisation (Rouban,
1997).
Le modèle de carrière caractérisé par l’automaticité des
avancements semble faire obstacle à une utilisation
managériale de la gestion des carrières. Cela traduit une
insatisfaction, des fonctionnaires et des agents qui peuvent
être renforcé une faiblesse des possibilités quantitatives
d’évolution.
insatisfaction des agents à
l'égard du système de
carrière
l'insatisfaction des
fonctionnaires à l'égard d'un
perspective d'évolution
 Les études et travaux de recherche qui ont suivi
montrent une constance en matière d’insatisfaction,
indépendamment de niveau hiérarchique des agents
(De Montricher, 1991, Rouban, 1994, Dumont,
1987).
 L’avancement d’échelon, sa lenteur, parfois
considéré comme une prime à la médiocrité.
Bodiguel 1989, l’équité sous-jacente à son
processus n’étant pas toujours celle réellement
désirée par les agents de la fonction publique
française.
 L’avancement à l’ancienneté subit la critique de
ceux qui veulent une reconnaissance effective de
leur travail, ces mêmes personnes devraient âtre
favorables aux mécanismes de la promotion au
choix (principe de la notation) malheureusement, il
semble que cette modalité d’avancement soit elle
aussi, perçue en négatif.
7. désirs de la carrière diversifiés
de la part des agents
 La perception que se font les acteurs de leur
carrière ne dépend pas exclusivement des facteurs
objectifs auxquels ils sont confrontés mais
également de leurs attentes et démarches
individuelles (Lemire et Saba 2002).
8. Références bibliographiques :
 Clergeau De Mascureau C. (1995), « Quelles entraves
organisationnelles et institutionnelles à l’innovation
dans les organisations bureaucratiques publiques ? »
Revue Politiques et management public, vol 13, n° 2,
cahier 2, juin 1995, p 141-171.
 Sainsaulieu R. (1989). « Gestion des ressources
humaines dans l’administration ». Revue française de
l’administration publique, vol 49 : 78.
 « Le défi de la gestion des carrières dans les
organisations publiques : un examen de la notion de
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humaines, n° 43, Janvier février mars, p. 50-67.

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Gestion de la carrière

  • 1. GESTION DES CARRIÈRES DANS LE SECTEUR PUBLIC : ENJEUX ET PERSPECTIVES
  • 2. Plan 1. Définition 2. La Gestion des carrières, un levier stratégique du management des RH 3. L’organisation de la gestion des carrières 4. Le modèle de la carrière dans le secteur public (Relation salariale de la carrière et du statut) 5. La complexité du système de gestion des carrières et notions d’organisation des carrières Le principe de Moreau 1986 Le principe de la promotion au choix 6. Les limites du modèle de la carrière dans les organisations publiques 7. désirs de la carrière diversifiés de la part des agents 8. Références bibliographiques
  • 3. 1. Définition: la gestion des carrières  Est l'ensemble de règles de gestion permettant d'organiser la progression verticale et horizontale. Plus globalement, il s'agit de la mobilité.  Renvoie d’avantage au développement de compétences.  Permet aux salariés d'avoir plus de responsabilité, d'autonomie et bénéficier de formation complémentaire.
  • 4.  La gestion du potentiel et le pilotage des carrières de l'entreprise visent à atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes à l'égard du travail et les potentiels et aspirations des personnels.
  • 5.  Le pilotage des carrières consiste en :  l'adaptation du personnel  la flexibilité humaine  le développement du potentiel humain  l'amélioration du climat social  l'amélioration de la productivité
  • 6. 2. La Gestion des carrières, un levier stratégique du management des RH  Assurer la croissance de l'entreprise en fonction des décisions internes et faces aux pressions de l'environnement  L'autorité quant à elle, ne peut plus être considérée comme liée seulement à la position hiérarchique. Elle est de plus en plus fondée sur la compétence.
  • 7. 3. L’organisation de la gestion des carrières  la DRH dispose d'une bonne nomenclature d'emploi, de fiches d'emploi bien rédigées et sa cartographie des emplois  L'appréciation est un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou des collègues de travail sur le comportement d'un individu dans l'exercice de ses fonctions.
  • 8.  Le jugement pouvant s'exprimer par :  une notation dans le cadre d'un système conçu à cet effet ;  un inventaire des points forts et des points faibles par rapport à la fonction exercée ;  un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la période précédant l'entretien.  L'entretien d'appréciation doit viser les objectifs suivants :  fournir une information pour décider d'une promotion, d'une mutation, d'une réorientation ou d'une séparation ou d’une formation ;
  • 9. 4. Le modèle de la carrière dans le secteur public  Le modèle de gestion du personnel des organisations publiques peut être de 2 types selon l’angle sous lequel est envisagée la relation salariale (Clergeau de Mascureau, 1995) :  Relation salariale de l’emploi  Relation salariale de la carrière et du statut
  • 10. Relation salariale de l’emploi  fait appel à la technique contractuelle. L’agent est recruté pour occuper un poste déterminé et doit postuler à nouveau s’il souhaite occuper un poste de niveau supérieur. Cette relation prévaut en Amérique en nord
  • 11. Relation salariale de la carrière et du statut  l’agent est membre d’un corps, dans lequel il a vacation à occuper des emplois successifs. Il passera toute sa vie professionnelle dans l’administration qu’il a recruté et franchira divers grades, occupera différents postes, sans que l’adéquation grade/emploi soit nécessairement recherchée.
  • 12. Les objectifs du modèle salariale de la carrière et du statut :  Soustraire les fonctionnaires à l’arbitraire politique qui régnait sur le fonctionnement de l’administration  Protéger, les agents publics de toute forme de pression extérieure, afin de garantir la neutralité de leurs actions  Un système de rémunération garanties et avancements réguliers  Les fonctionnaires sont soustraits aux risques du favorisme
  • 13.  La relation s’appuie aussi sur le principe de l’emploi à vie et sur un système de grade limitant la concurrence pour l’avancement. Il en résulte la nécessité de rattacher le sort des fonctionnaires à une norme à un statut, qui présente le service public comme le garant de l’intérêt général. Selon Sainsaulieu (1989), ce statut est l’un des atouts principaux du service public
  • 14. 5. La complexité du système de gestion des carrières et notions d’organisation des carrières  Parmi les grands principes généraux régissant la marche du service public figure celui de l’égalité du traitement de (Moreau, 1986). Autre principes sont ceux de l’intérêt du service, da la neutralité du service, de la continuité du service.
  • 15.  Le principe de Moreau 1986, permet de comprendre les règles statutaires relatives à l’avancement et à la promotion (puisqu’il les inspire). Un fonctionnaire progresse dans son emploi de plusieurs façons :  L’avancement d’échelon : dans un garde (ou corps) donné, chaque individu gravit les échelons d’une même classe à une cadence déterminée par voie réglementaire. L’avancement qui se produit par une simple augmentation de traitement.  L’avancement de garde concerne un changement de garde au sein d‘un même corps et à l’intérieur de la même catégorie statutaire (A, B, ou C)
  • 16.  Le principe de la promotion au choix : le nombre de personnes admises dans la classe supérieur est alors contingent et suit un effectif budgétaire précis. À côté de ce système le passage d’un grade à un autre peut s’effectuer par concours interne ou par un examen professionnel quand il existe. L’examen professionnel n’existe pas pour tous les corps. Il peut aussi servir à progresser entre certaines classes. Il s’agit en fait d’une voie peu commune d’évaluation de carrière, souvent déguisée en concours.
  • 17. Le système d’attribution des choix d’avancements  Les décrets organisant les corps et les cadres d’emploi fixent des règles complexes qui permettent de filtrer les passages d’un grade au grade supérieur.  Les conditions d’ancienneté d’un garde  D’âge minimal  Les quotas d’avancement en fonction du nombre de recrutements effectués dans la catégorie
  • 18.  Les principes d’examens professionnels plus les critères internes d’avancement (négociés paritairement par les directions objectives)  Les décisions affectant la carrière des agents sont soumises obligatoirement à une commission administrative paritaire (CAP) ; composée à égalité des représentants de l’administration et des principaux syndicats, qui sont habilités à connaitre les propositions de titularisation, la promotion interne par liste d’aptitude, les mutations
  • 19. 6. Les limites du modèle de la carrière dans les organisations publiques  Le caractère peu incitatif des avancements plus ou moins automatique  De fait, l’impossibilité de récompense dans les organisations publiques. Le mérite ou l’engagement des cadres est souvent avancée comme une des causes d’échecs de la modernisation (Rouban, 1997).
  • 20. Le modèle de carrière caractérisé par l’automaticité des avancements semble faire obstacle à une utilisation managériale de la gestion des carrières. Cela traduit une insatisfaction, des fonctionnaires et des agents qui peuvent être renforcé une faiblesse des possibilités quantitatives d’évolution. insatisfaction des agents à l'égard du système de carrière l'insatisfaction des fonctionnaires à l'égard d'un perspective d'évolution
  • 21.  Les études et travaux de recherche qui ont suivi montrent une constance en matière d’insatisfaction, indépendamment de niveau hiérarchique des agents (De Montricher, 1991, Rouban, 1994, Dumont, 1987).
  • 22.  L’avancement d’échelon, sa lenteur, parfois considéré comme une prime à la médiocrité. Bodiguel 1989, l’équité sous-jacente à son processus n’étant pas toujours celle réellement désirée par les agents de la fonction publique française.  L’avancement à l’ancienneté subit la critique de ceux qui veulent une reconnaissance effective de leur travail, ces mêmes personnes devraient âtre favorables aux mécanismes de la promotion au choix (principe de la notation) malheureusement, il semble que cette modalité d’avancement soit elle aussi, perçue en négatif.
  • 23. 7. désirs de la carrière diversifiés de la part des agents  La perception que se font les acteurs de leur carrière ne dépend pas exclusivement des facteurs objectifs auxquels ils sont confrontés mais également de leurs attentes et démarches individuelles (Lemire et Saba 2002).
  • 24. 8. Références bibliographiques :  Clergeau De Mascureau C. (1995), « Quelles entraves organisationnelles et institutionnelles à l’innovation dans les organisations bureaucratiques publiques ? » Revue Politiques et management public, vol 13, n° 2, cahier 2, juin 1995, p 141-171.  Sainsaulieu R. (1989). « Gestion des ressources humaines dans l’administration ». Revue française de l’administration publique, vol 49 : 78.  « Le défi de la gestion des carrières dans les organisations publiques : un examen de la notion de succès de carrière, de son déterminants et de ses conséquences », Revue de la gestion des ressources humaines, n° 43, Janvier février mars, p. 50-67.