La Gestion des carrières et performances des petites et moyennes entreprises gabonaises.

La gestion des carrières et performance IHEE
des pme gabonaises
Introduction générale
Gestion des carrières et performance des pme Africaines : sous l’angle de la
remuneration, la formation et de la planification de la relève.
De nos jour, la création d’une entreprise en Afrique caractérisé par une fragilité
économique, nécessite une parfaite connaissance du marché dans lequel souhaite se lancer
tout investisseur, et notamment un personnel compétent, ce qui permettra de rentabiliser
les capitaux investis.
Ainsi, les entreprises dans le but d’assurer la rentabilité des capitaux investis, devront
prendre en compte les besoins des salariés dans le souci de faire face à une concurrence
de plus en plus rude sur le marché.
L’intégration des pratiques de gestion des carrières dans les petites et moyennes
entreprises (PME) Africaines, traduit la volonté et l’engagement de ces dernières à
adopter des mesures motivantes pour satisfaire les salariés qui regorgent déjà d’un certain
potentiel mais qui, pour des raisons liées à l’environnement du travail n’arrivent pas
toujours à les mettre en valeur. Ainsi Ces derniers de plus en plus ambitieux souhaitent
soit s’installer à leur propre compte ou avoir des postes plus importants. De ce fait
augmenter les performances des salariés constitue un enjeu majeur et apparait ainsi
comme quelque chose d’essentiel pour le développement de l’entreprise. Bien que la
tendance actuelle veuille que la rentabilité financière soit pour l’entreprise une
préoccupation majeure et d’actualité, le fait de disposer des bonnes compétences en
constitue un élément clé du jeu concurrentiel.
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C’est dans cette optique qu’on pourrait dire que la gestion des carrières s’inscrit
dans le cadre d’une utilisation rationnelle et optimale du personnel. Dès lors, la gestion des
carrières serait une tentative de solution aux problèmes d’efficacité des PME.
1.1. Contexte et objectif de la recherche
1.1.1. Contexte d’étude
Le rôle moteur des PME dans le développement économique et la croissance d’un pays
fait désormais l’objet d’un large consensus. Aussi doit-on se réjouir de ce qu’en Afrique,
jamais autant de nouvelles entreprises n’auront été constitués que durant ces dernières
années.
C’est dans cet environnement économique actuel marqué par une ouverture des
marchés et une création massive des PME, que les Petites et moyennes entreprises
Africaines sont soumises à une concurrence rude. Cette concurrence amène les PME à
changer leur mode de management en faisant preuve de plus d’ingénuité dans la gestion du
personnel.
Les entreprises actuelles ont un réel souci, celui d’impliquer les salariés dans cette
quête perpétuelle qu’est la croissance. Les salariés ne sont plus considérés comme une
simple main d’œuvre mais maintenant, ils doivent être impliqués aux prises de décisions car
il en va de leur avenir et non plus seulement de celle des propriétaires. De ce fait, la
gestion des carrières a été introduite au sein des entreprises pour palier à ces éventuels
problèmes.
Selon Murray et Dimick (1978), La gestion des carrières englobe une multitude de
pratiques ou d’éléments. On en récence en effet plus d’une centaine dans la littérature de
façon plus générale la gestion des carrières englobe la totalité des aspects de l’entreprise.
La gestion des carrières constitue un champ d’étude et une pratique en émergence.
Implanté dans les entreprises Africaines, la gestion des carrières est assimilée à la gestion
des ressources humaine…
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1.1.2. Objectif de la recherche
Au regard d’une industrie peu développée, aux politiques étatique quasi absente,
l’absence d’une technologie avancée, l’objectif principal de cette recherche est de
ressortir les facteurs de performance des PME Africaines. Toutefois, à partir de cet
objectif principal, découlent deux autres objectifs secondaires, notamment :
-Inventorier l’ensemble des théories traitant de la relation gestion des carrières et
performance organisationnelle des PME, dans le but de ressortir un modèle conceptuel à
partir des déterminants recensés qui pourra être opérationnalisé en contexte gabonais.
-Apprécier à travers différentes études recensées, le rôle de la pratique de la
gestion des carrières à fin de servir d’outil de référence pour l’accroissement des
potentialités des PME Africaines
.
1.1.3. Problématique et pertinence de la recherche
La possibilité d’accéder aux rendements élevés est une incitation puissante à faire
son possible pour y parvenir disait William Easterly (2001). C’est bien conscient de ce fait
que la gestion des carrières est un aspect important de la gestion des hommes d’une
entreprise, bien qu’il ne soit pas pratiqué de façon effective dans bon nombre de PME.
Gérer les carrières, revient alors à mettre en place les meilleurs potentiels humains dans
les postes où la nécessité se fait ressentir. De ce fait, le but de notre étude vise à
examiner comment les entreprises Africaines utilisent la gestion des carrières pour
augmenter leur potentiel.
Dans le contexte actuel, les jeunes salariés une fois au sein de l’entreprise espèrent
gravir rapidement les échelons. Or dans un contexte ou on assiste à une restructuration
des entreprises, la gestion des carrières ne se limite plus seulement à la gestion des
promotions ou des mutations au sein d’une entreprise mais aussi, la réussite tant sur le plan
économique et sociale de l’entreprise.
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La performance des PME pourrait de ce fait s’expliquer par les pratiques de gestion
de carrière. C’est pour cette raison que notre travail a été axé sur l’étude de la gestion des
carrières a travers les notions de rémunération, de planification de la relève et de
formation dans le réel souci de répondre à la question de recherche suivante : « la gestion
des carrières, quel impact sur la performance des PME Africaines ? » en d’autres,
termes, quelles pratiques de gestion de carrières les PME Africaines doivent elles mettre
en œuvre pour accroitre leur performance ?
C’est pour répondre à cette question que nous avons prévu la structure du mémoire qui suit.
1.3-Structure du mémoire
Le mémoire est composé de quatre (04) chapitres, en dehors de l’introduction
générale et de la conclusion générale, qui sont : le cadre théorique (chapitre1), le cadre
conceptuel (chapitre2). Le cadre méthodologique (chapitre 3), les résultats et leur
interprétation (chapitre 4). Ces différents chapitres composent les deux principales
parties du mémoire, l’une théorique et l’autre empirique.
Le chapitre1, fondements théoriques de la recherche, présente le cadre théorique
générale de l’étude. Dans ce chapitre il est question de l’analyse de l’ensemble des théories
mobilisées autour du concept de gestion des carrières avec une synthèse sur les travaux
autour de la rémunération, de la formation et de la planification de la relève. Il présente
ensuite le concept de performance tout en faisant le lien avec les pratiques de la gestion
des carrières dans le but de faire ressortir des variables susceptibles d’être
opérationnaliser dans cette étude.
Le chapitre2, cadre conceptuel de la recherche, présente le modèle conceptuel élaboré
pour évaluer la performance des PME induite par les pratiques de la gestion des carrières.
Ce chapitre justifie les principaux concepts et variables mobilisés pour l’étude avant de
définir les hypothèses relatives aux relations de causalité proposées par le modèle.
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La deuxième partie, Validation empirique, concerne les choix méthodologiques et l’analyse
des résultats de la recherche. Elle regroupe le chapitre 3 (Présentation de la
méthodologie) et le chapitre 4 (Résultats et interprétation).
Le chapitre 3, Présentation de la méthodologie, traite tout d’abord le cadre empirique de
l’étude, ensuite les instruments de mesure des variables et de collecte des données et,
enfin les outils d’analyse destinés au test des hypothèses.
Le chapitre 4, Résultats et interprétation, présente dans un premier temps, les résultats
de cette étude et, dans un second temps, leur interprétation pour répondre à la
problématique générale de cette étude à savoir : «la gestion des carrières, quel impact
sur la performance des PME Africaines?».
La Conclusion générale, fait la synthèse des contributions effectives de cette étude, tant
au plan théorique, méthodologique que managérial.
Première partie :
CADRE THEORIQUE
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CHAPITRE I : REVUE DE LA LITTERATURE SUR LA GESTION DES
CARRIERES ET LA PERFORMANCE DES PME
Dans ce chapitre, nous parlerons tout d’abord dans la première partie, de la gestion
des ressources humaines, nous la définirons et nous présenterons brièvement ses pratiques
et ses finalités. Ce présent mémoire traite de la pratique de la gestion des carrières dans
les PME Africaines , nous visiterons les approches sur les pratiques des gestions
ressources humaines (GRH) car, la gestion des carrières englobe la quasi-totalité des
pratiques de la GRH, ensuite nous verrons la gestion des carrières en présentant les
différentes approche de cette dernière, nous verrons également ses pratiques d’où nous en
tirerons trois variables qui nous serviront pour démontrer l’impact de la pratique de la
gestion des carrières sur la performance. La rémunération, première variable retenu, sera
définit ainsi que la planification de la relève et la formation. Dans la seconde partie, nous
allons définir la notion de performance.
I/ La gestion des ressources humaines
A/ Définition et approches
La formule « ressources humaines » a été employé pour la première fois par un
économiste nommé Springer en 1817, pour designer en termes comptables le cout de
l’utilisation des hommes (Brabet, 1993). La gestion des ressources humaine consiste en des
mesures (politiques, procédure) et des activités (recrutement, formation, rémunération)
principalement regrouper en trois axes à savoir : l’acquisition, le développement et la
rétention.
La gestion des Ressources Humaine d’une organisation peut donc se définir comme
« l’ensemble des activité qui vise la gestion des talents et des énergies des individus dans
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le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégies et des
objectifs organisationnels ».
- Approche stratégique de la gestion des ressources humaines
Selon l’approche stratégique des RH, les ressources de l’entreprise, pour constituer
un avantage concurrentiel durable, doivent être génératrices de valeur rare, difficilement
imitable ou substituable1
. Des travaux ultérieurs de Barney et Wright (1998) permettront
de préciser que si ces critères sont essentiels pour qu’une ressource représente un
avantage concurrentiel, il faut également lui ajouter un facteur de support organisationnel,
c’est-à-dire que l’entreprise doit avoir la capacité d’organiser les ressources (y compris les
individus) et les compétences de façon à générer un avantage sur ses concurrents.
Toutefois, selon Pfeffer (1994) et Ulrich (1991), la technologie et le capital ne pouvant plus
assurer un avantage d’affaires durable, le raisonnement basé sur ces ressources constitue
une logique de court terme (Becker et Gerhart, 1996; Lawler, 1995). Seule la structure
sociale, c’est-à-dire les ressources humaines, peuvent dorénavant procurer l’avantage
compétitif recherché (Mc Mahan, Virick et Wright, 1999; Becker et Gerhart, 1996).
- Approche financière de la gestion des ressources humaines
Le monde de la finance considère de plus en plus le facteur de risque sur la
performance financière de l’entreprise, comme étant associé à une mauvaise gestion des
individus. Dans les PME, ce risque correspond maintenant à une composante du risque
d’affaires (St-Pierre, 1999). Dans une perspective financière, les pratiques de gestion des
ressources humaines peuvent être analysées comme de multiples stratégies assurant une
coordination optimale des individus et permettant à l’entreprise de contrôler son risque
d’affaires et d’obtenir le rendement attendu de ses actifs (D’Arcimoles, 1995; Lepak et
Snell, 1999).
1
(Barney, 1991; Pfeffer, 1994). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.
Journal of Management; 17, (1), pp.99-120.
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- Approche économique de la gestion des ressources humaines.
Selon cette approche, les connaissances, les habiletés et les compétences détenues
par les individus représentent, au même titre que les autres actifs corporatifs, une source
de valeur économique pour la firme, souvent supérieure aux actifs traditionnels tels les
machines, les immeubles, etc., (Jackson et Schuler, 1995; Ducharme, 1998). En se fondant
sur ce principe, les tenants de la perspective universaliste soutiennent que la mise en
œuvre de pratiques de gestion des ressources humaines, telle le développement des
compétences (Ashenfelter et Lalonde, 1997), constitue un moyen privilégié d’accroître la
valeur du capital humain et par conséquent d’augmenter l’efficacité. (Youndt, Snell, Dean et
Lepak, 1996; McMahan, Virick et Wright, 1999).
B/ Pratiques de la gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines dénombre plusieurs pratiques De nos jours, car
elle englobe des domaines aussi divers que variés et intervient à tous les stades de
l'organisation du personnel: recrutement, gestion des carrières, formation, évaluation des
performances, gestion des conflits, motivation et l'implication du personnel,
communication… En effet, le rôle du chef d’entreprise ne se limite guère aux performances
économiques et financières de l’entreprise, mais s’intéresse aussi aux performances
sociales.
Lise Chrétien, Guy Arcand, Geneviève Tellier et Michel Arcand(2005) quant a eux
regroupent les pratiques de la gestion des ressources humaine en huit(08) catégories à
savoir : L’analyse des emplois ; L’évaluation du rendement ; la planification des ressources
humaines, La planification de carrières, la sélection, La formation, l’accueil ; La
rémunération (incitative).
C/ Finalité de la gestion des ressources humaines
Fabien Blanchot, Frédéric Wacheux (2003), mettent en lumière sept (07)
principales finalités de la GRH : attirer les compétences requises, Développer les
compétences requises, Mobiliser les compétences requises, Conserver les compétences
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requises, Respecter les contraintes juridiques, Maitriser le cout de RH, Etre socialement
responsables.
Ainsi, dans un réel souci d’avoir une organisation bien structuré et bien organisé que
la gestion des carrières a été introduite dans le fonctionnement des entreprises.
II/ La gestion des carrières
A/ Définition et approches de la gestion des carrières
La notion de carrière a longtemps signifié la période au cours de laquelle une
personne travaillait pour quelqu’un. La définition actuelle de carrière date des années 60 et
correspond à une succession d’affectations à des postes de travail.
Cependant, face aux changements des années 90 faits de mutations technologiques et de
transformations des métiers, le concept de plan de carrière prend une autre dimension.
De ce fait gérer une carrière, seul ou avec l’aide de son entreprise, ne consiste plus à
prévoir dans le détail des années d’avance, la succession d’activités professionnelles. Ainsi
la gestion des carrières peut se définir comme un ensemble d’activités entreprises par une
personne pour suivre et diriger son parcours professionnel, dans ou en dehors d’une
organisation spécifique, le but étant d’atteindre le plus haut niveau possible de compétence
et de réussite, hiérarchiquement ou socialement, compte tenu de ses aptitudes , de ses
qualifications, mais également de ses aspirations (Michel Despax et Jean Pelisser 1984).
Une carrière devient alors une succession de postes, de décisions de mobilité, souhaitées
(démission) ou subies (licenciement ou fin de CDD).
La gestion des carrières vise à perfectionner et gérer les performances du personnel
et à gérer les mobilités (changement d’entreprise ou d’établissement) (Cadin et al. 2003)
ou, dans un cadre plus restreint, une succession d’emplois ou un changement d’affectation
dans une structure organisationnelle (Rosenbaum, 1979 ; Galanbaud, 1991 ; Vatteville,
2003). Ce changement peut être de deux types,
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- Il peut être non volontaire : réorganisation voire suppression de service,
reclassement pour raison médicale…
- Il peut être volontaire : par la volonté de l’agent de changer de poste, par la
réussite a un concours etc.
La gestion des carrières constitue une des plus récentes tentatives d’adaptation des
milieux de travail aux changements environnementaux significatifs, tant économique que
sociaux survenus dans la dernière décennie. L’intensification de la concurrence
internationale, les avancées technologiques, la segmentation des marchés, les changements
démographiques, la présence de plus en plus massive des femmes sur le marchés du travail,
les changements de mentalité des travailleurs et les mesures législatives interdisant la
discrimination et favorisant l’équité d’emploi ( pour ne citer qu’eux) ont conduit maintes
entreprises a connaitre une réorganisation significative, à penser et à agir d’avantage en
terme stratégique et à revaloriser la ressource humaine et sa gestion.
Sekiou Lakhdar (1992), quant à lui définit la gestion des carrières comme un
ensemble d’activités entreprises par une personne pour introduire, orienter, et suivre son
cheminement professionnel en dehors ou en dedans de l’organisation de façon à lui
permettre de développer pleinement ses aptitudes, habilités et ses compétences2
. Mais de
façon classique, on pourrait définir de la gestion des carrières comme l'ensemble de règles
de gestion permettant d'organiser la progression verticale et horizontale. Mais comme
nous sommes maintenant dans une philosophie d'entreprises de plus en plus plates,
avec moins de niveaux hiérarchiques, la gestion des carrières renvoie d’avantage au
développement de compétences. Ceci permet aux salariés, d'avoir plus de responsabilité,
plus d'autonomie et bénéficier de formation complémentaire.
B/ Les Pratiques de la gestion des carrières
La carrière constitue un des éléments de la gestion des ressources humaines. Celle-ci
peut comporter une multitude de pratiques ou d’éléments qu’on peut regrouper comme
suit : la planification des carrières, la planification de la relève, la dotation, l’organisation
du travail, le recrutement et la gestion des départs. La gestion du potentiel et le pilotage
2
Sekiou Lakhdar et al dans gestion de ressources humaines(2006)
10
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des carrières de l'entreprise visent à atteindre le meilleur équilibre possible entre les
besoins en hommes des structures, les attentes à l'égard du travail et les potentiels et
aspirations des personnels. Il consiste en : l'adaptation du personnel ; la flexibilité
humaine ; le développement du potentiel humain ; l'amélioration du climat
social ; l'amélioration de la productivité.
Aujourd'hui, la notion de gestion des carrières pour un titulaire d'emploi
s'effectue en termes d'employabilité. Cela s'accompagne d'une évolution en termes de
rémunération. Ainsi, dans les structures où cette philosophie est assez poussée, on peut
trouver, par exemple, un collaborateur qui est mieux rémunéré que son directeur vu ses
compétences ou encore l'expertise dont il fait preuve. Il dispose alors d'un salaire
d'expert plus un salaire de manager.
C/ Variables explicatives de la gestion des carrières
Aujourd’hui la gestion des carrières comporte 4 axes majeurs, qui sont : l’emploi ;
la rémunération ; la valorisation des RH et la communication. De ce fait dans le cadre de
nos travaux, la rémunération la planification de la relève et la formation sont les variables
retenues pour de notre étude.
1/ La Rémunération
La notion de rémunération est une notion complexe. Elle ne fait pas nécessairement
l’objet d’un consensus entre juristes et économistes ou gestionnaires3
.
La rémunération est au cœur du fonctionnement des entreprises et on distingue
plusieurs systèmes de rémunération. Mais avant de les aborder nous allons essayer de
cerner la notion de rémunération.
Selon La convention de l’OIT (Organisation Internationale du Travail) N° 100
article 1 alinéa a, la rémunération comprend « le salaire ou traitement ordinaire de base ou
3
(B. Sire et M. Tremblay, « Contraintes et objectifs d’une politique de rémunération » in « Les
rémunérations »,
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minimum et tous les avantages payés directement ou indirectement en espèce ou en nature
par l’employeur au travailleur en raison de l’emploi de ce dernier ».
Le salaire au sens stricte est la partie la plus importante de la rémunération : car il
garanti la sécurité et apparait comme l’unité principale de mesure et de calcul de la
rémunération4
.
a/ Les approches de la rémunération
- Approche gestionnaire de rémunération
Les travaux des gestionnaires font apparaître une conception de la rémunération de
plus en plus large, marquée par le passage de la notion de salaire à celle de rétribution. Le
travail salarié est un échange socio-économique. C’est un échange de prestations de travail
contre des rétributions.
Les rétributions sont d’une part matérielles et d’autre part immatérielles. Ce que
chaque salarié, quel que soit son niveau hiérarchique, obtient en échange de son travail est
un ensemble de rétributions.
Selon Bruno Sire5
(1993) la rétribution globale comprend les cinq(05) sous-ensembles
suivants :
1 – La rémunération fixe (salaire de base + primes fixes) représente contrepartie
de l’emploi occupé, c’est-à-dire l’activité confiée selon les termes du contrat de travail.
2 – La rémunération variable (bonus individuels et collectifs, primes d’intéressement,
etc.), représente la contrepartie de la performance individuelle et collective.
3 – Les avantages en nature (AN) sont liés principalement au statut des emplois
occupés (logement, voiture de fonction, adhésion à des clubs, etc.).
4
Bernard Martory professeur de RH dans le magasine Manager N°119 d’avril 2005 page70
5
(« Gestion stratégiques des rémunérations », Éd. Liaisons, coll. Gestion 1993),
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4 – Les rémunérations différées (stock-options, retraites par capitalisation,
compléments de prévoyance) sont liées principalement au statut des personnes.
5 – Les rétributions intrinsèques (intérêt des activités confiées, qualité de
l’environnement du travail, opportunités de carrière) et symboliques (médaille du travail,
signes distinctifs) expliquent les comportements individuels comme la fidélité et
l’implication.
-Approche économique de la rémunération
Dans une approche économique, c’est le coût global de la force de travail qui est
envisagé. Ce coût comprend non seulement le salaire direct mais aussi le salaire indirect.
Celui-ci est constitué des diverses sommes versées pour garantir la continuité des
ressources au travailleur en congé, en maladie, invalide, chômeur ou retraité.
Certaines sommes sont versées par l’employeur (indemnités de congés annuels, jours
fériés, maladie) ; elles relèvent de la catégorie des salaires. Parfois, c’est un tiers qui
verse une prestation de substitution (indemnité journalière au titre de l’assurance
maladie, allocation de chômage, préretraite ou pension). Il s’agit alors de prestations
sociales. S’y ajoutent des sommes au titre de la protection sociale complémentaire
(prévoyance collective). La part du salaire indirect est un frein à l’augmentation du salaire
direct.
b/ Les composantes de la rémunération
Jean marie Peretti (2002) dans son ouvrage « Ressources humaine et gestion de
personnes » distingue plusieurs compléments de la rémunération à savoir : Les heures
supplémentaires, La prime d’ancienneté, Les primes ou gratifications et Les avantages
complémentaires à savoir:
- Ceux dont bénéficie l’ensemble du personnel (club sportif,)
- Ceux qui sont attribué de manière sélective (voiture, voyage, logement)
- et les avantages sociaux (garantie de salaire pendant une certaines durée)
13
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- Les titres de restaurant
- Les remboursements des frais
Au Gabon, de façon générale, le salaire comprend : Le salaire de base ; les
avantages en nature proposés par l’employeur ; les gratifications et les primes qui sont au
nombre de deux,
- La gratification complémentaire. Elle doit répondre à trois critères : la généralité, la
constance et la fixité. Elle a alors un caractère obligatoire.
-La gratification libérale. Elle possède un caractère bénévole et est facultative)
Le principe de la liberté contractuelle veut que le montant du salaire ainsi que les
différents avantages accordés en contrepartie du travail soient fixés entre le salarié et
l’employeur. Le chef d’entreprise peut, par accord avec le salarié, établir le salaire réel de
celui-ci. Lorsque le salarié a accepté le montant et les modalités du salaire qui lui ont été
proposés par l’employeur, ce dernier ne peut verser un salaire inférieur. Il faut préciser
que la loi établit un minimum : le Smig en dessous duquel aucun salarié ne peut
être rémunéré. De même, les conventions collectives fixent souvent dans leur champ
d’application les salaires minimaux applicables pour chaque profession, chaque catégorie
professionnelle et même parfois, à l’intérieur de chaque catégorie, pour chaque sous-
catégorie. Dans ce cas, les salaires situés au plus bas de l’échelle (celui des manœuvres
de1er échelon) sont généralement situés légèrement au-dessus du Smig.6
c/ Les méthodes de rémunération
Bernard Martory7
(2005) distingue plusieurs modes de rétribution a savoir :
L’augmentation générale ; L’augmentation individuelle ; L’intéressement ; Les avantages
en nature ; Les bonus variables ; Les stock- options.
De ce fait Les variables de rémunération retenues dans le présent mémoire sont : les
augmentations générales de salaire, les augmentations individuelles, et les primes.
6
www.gaboneco.com
7
Bernard Martory dans le “magasine Manager“ N°119 d’avril 2005 Page 70
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2/ La planification de la relève
Un programme de planification de la relève correspond a un effort délibéré et
systématique pour s’assure de la continuité du leadership dans les positions clés et pour
encourager l’avancement individuel. Un tel processus de planification implique
principalement l’identification et la définition des exigences des postes à combler ainsi que
la sélection des employés à combler ces fonctions dans l’avenir (sylvie St-Onge ; 2008). En
d’autre terme, la planification et la gestion de la relève sous-entend le recours à une
approche intégrée et systématique visant à repérer, à perfectionner et à maintenir en
fonction le personnel talentueux pour qu'il occupe des postes et des secteurs clés,
conformément aux objectifs opérationnels actuels et futurs. Ici l'accent est mis sur le
perfectionnement des employés, de sorte que l'organisation dispose d'une réserve de
candidats qualifiés qui sont prêts à participer à des concours pour obtenir des postes clés
ou des postes dans des secteurs clés, lorsqu'ils deviennent vacants.
Dans son ouvrage gestion des ressources humaine, Sekiou Lakhdar (2000) définit la PRH
comme étant l’activité de base qui regroupe l’ensemble des activité permettant aux
dirigeant d’une organisation en collaboration étroite et harmonieuse avec tous les niveaux
hiérarchiques, d’identifier, d’analyser, d’évaluer et de prévoir les besoins en effectifs
humains qui répondent à la fois aux objectifs de l’organisation et aux objectifs particuliers
des salariés à travers des stratégies à court, moyen et long terme.
Si hier, assurer la gestion administrative du personnel et recruter les bonnes personnes
pour occuper les postes vacants constituait la majeure partie de l’activité des RH, les
circonstances actuelles amènent les Responsables des RH à jouer un rôle de plus en plus
stratégique pour l’entreprise.
Actuellement, repourvoir les postes qui se libèrent est plus difficile. Les entreprises
doivent prévoir des effectifs de réserve, prêts à reprendre les postes essentiels de
l’entreprise en cas de départ de leur titulaire, autrement dit « planifier et gérer la
relève ».
a/ Processus de planification de la relève
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Un plan prévisionnel de la relève consiste à construire des tableaux qui constituent un
organigramme des postes dans l’organisation avec le nom de chaque titulaire et les noms
des remplaçants potentiels avec des précisions sur la nature de disponibilité du candidat à
la succession (disponibilité immédiate pour occuper le poste ou disponibilité a moyen terme
nécessitant la réalisation d’un plan de progrès).
L’analyse de l’offre interne consiste à faire un bilan de la situation actuelle au sein de
l’organisation. En effet, le fait de procéder à l’inventaire des RH dont dispose l’organisation
constitue une approche descriptive permettant, d’identifier les incohérences entre la
situation présente et les besoins futurs selon les projets de développement spécifiques à
chaque fonction d’une part et ceux de l’organisation d’autre part.
La gestion de la relève s’intéresse en théorie à tous les postes de l’entreprise. Dans la
pratique, elle va se concentrer sur les postes pour lesquels on estime qu’il sera difficile de
trouver un successeur qualifié lorsque l’entreprise en aura le besoin8
. Ce processus de
planification se fait en plusieurs étapes9
:
- la réflexion stratégique : elle vise à réfléchir à l’avenir de l’organisation : que se
passera-t-il d’ici deux ans ? D’ici cinq ans ? Il s’agit ensuite d’élaborer un plan de
développement de la main-d’œuvre qui comportera les actions nécessaires à entreprendre
afin d’atteindre les objectifs de croissance à long terme. L’activité de réflexion
stratégique permet donc de faire le bilan de la situation actuelle. Une telle démarche de
réflexion stratégique doit habituellement être réalisée chaque année.
- prévision des besoins en RH : Cette étape consiste à identifier clairement le type de
compétences, les ressources nécessaires à l’entreprise ainsi que le moment le plus
approprié pour l’embauche de personnel afin de mettre en œuvre les actions qui
permettront d’atteindre la situation idéale, selon l’échéancier établi. Les questions
suivantes facilitent l’identification des besoins. Quelles fonctions devrons-nous combler ?
8
ADÉQUATION sa Ressources Humaines
Ch. des Chalets 5 | CH-1279 Chavannes-de-Bogis . www.adequation.ch
9
GRENSING-POPHAL, L. « Songez-vous à la relève ? », dans Effectif, vol. 6, no 1,
janvier-février-mars 2003.
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Combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer le travail ? a quel moment et pour
combien de temps ? Au sein de l’effectifs actuel y ‘a-t-il des employés qui peuvent réaliser
le travail ? avec du perfectionnement, y’a-t-il des employés qui pourraient réaliser le
travail ?
- prévision de la disponibilité en RH : Avant d’embaucher de nouvelles ressources, il est
recommandé d’analyser la disponibilité de l’effectif actuel. En évaluant les compétences
disponibles et la mobilité du personnel en place, il est possible d’identifier les employés qui
sont déjà en mesure de répondre aux nouveaux besoins ou qui, après un perfectionnement
approprié, seraient en mesure d’y répondre.
- l’analyse des écarts : Une fois les besoins et les disponibilités de main-d’œuvre
clairement établis, il faut comparer ces informations afin de vérifier s’il existe des écarts.
Cette étape consiste à comparer le nombre de postes prévus (demande future) dans
chaque catégorie d’emploi en tenant compte des exigences du poste avec le nombre
d’employés susceptibles d’y répondre (par avancement ou promotion). L’analyse permettra
ensuite de déterminer s’il s’agit d’un écart quantitatif ou qualitatif.
b/ Finalité de la planification de la relève
La planification des RH est très importante car dans une situation de non
planification on se retrouve face a plusieurs effets néfastes tels que : la présence d’un
effectifs humain mal utilisé ou utilise de façon inefficace ; une définition des taches peu
claires et imprécises ; un travail de recrutement et de sélection qui fonctionne au
hasard ce qui entraine une pénurie ou surplus de mains d’œuvre. Ces effets en disent
beaucoup sur les intérêts de la PR car il vaut mieux planifier que de laisser les événements
se dérouler au hasard risquant ainsi une dégradation des activités de l’organisation.
3/ La formation
a/ Définitions
La formation n'est pas seulement l'acquisition de connaissances mais aussi la
modification d'un comportement devant des situations nouvelles qui conduisent à améliorer
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ses connaissances. La politique de formation doit être en cohérence avec la culture de
l'entreprise et les styles de management.
En parlant de formation, certains auteurs insistent, dans leur définition sur la notion
de transmission des connaissances afin de répondre aux besoins de l’organisation. Ainsi, la
formation peut se définir comme l’ensemble des actions capables de mettre les individus et
les groupes en état d’assurer avec compétence leurs taches actuelles ou celles qui leur
seront confiées dans le futur pour la bonne marche de l’organisation.10
D’autre auteur englobent dans leurs définitions : des activités lors de l’éducation de
base et lors de la formation personnelle, en cours d’emploi ou tout simplement en tant
qu’adulte. De ce fait selon l’institut canadien de l’éducation des adulte (ICEA), la formation
englobe toutes les activités éducatives auxquelles pourrait s’adonner l’adulte, qu’il s’agisse
d’études générales ou professionnelles, de recyclage ou de perfectionnement.
Mais retenons que selon Sekiou et al. (1992) la formation est un ensemble d’action,
de moyens, de méthodes et de supports planifiés a l’aide desquels les salariés sont incité a
améliorer leurs connaissances leurs comportement, leurs attitude, leurs habilités et leurs
capacités mentales ; nécessaires a la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation,
pour s’adapter a leur environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs taches
actuelles et futures.
b/ Types de formation
On distingue plusieurs types de formation à savoir
1 ) Adaptation ou perfectionnement
Il a pour but d'améliorer les connaissances et les compétences d'une personne disposant
déjà d'une qualification dans la quelle apparaît de fois des lacunes telles que manque de
maîtrises des connaissances pratiques ou ignorance des progrès techniques.
10
Raymond Vatier, Développement de l’entreprise et promotion des hommes, paris, entreprise
moderne d’édition, 1960, p.50
18
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2). La prévention
Elle prépare à un changement d'emploi dans la perspective d'une restructuration de
l'entreprise ou d'un changement technique.
3). La conversion
Elle concerne les salariés dont l'emploi est menace ou supprimé afin de les préparer à un
nouvel emploi fondé sur une qualification différente de qu'il possédait initialement.
4). L'apprentissage
C'est une formation initiale sur les lieux de travail, permettant à une personne d'acquérir
des connaissances exigées par la discipline ou le métier auquel il se destine.
5). L'Entraînement
Cette formation a caractère pratique et se fait sur le lieu même de travail ou dans un
endroit réservé à cette fin. Elle permet à l'employé d'apprendre les procédés en cours
dans l'organisation et d'acquérir ainsi la compétence nécessaire pour accomplir des tâches
particulières.
6). Stage
C'est une période pendant la quelle, la formation devra permettre une adaptation sur le
lieu de travail.
7). Le recyclage
C'est une formation par laquelle une personne met à jour ses compétences dans une
discipline, une technique ou un métier pour lui permettre de s'adapter au progrès industriel
et scientifique. Cette formation lui est nécessaire pour continuer d'exercer les tâches de
son poste actuel ou d'un autre plus approprié ou plus intéressant qui pourrait être occupé
dans le futur.
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Christian

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III/ Notion de performance des PME Africaines
Avant de définir la performance organisation des PME Africaines nous allons tout
abord définir la notion de pme.
A/ Notion de PME
La notion PME est une notion très difficile à cerner. L’Encyclopédie de l’Economie
de gestion définit les petites et Moyennes entreprises « comme des entreprises
juridiquement et financièrement indépendantes dans lesquelles le dirigeant assume la
responsabilité financière, technique et sociale sans que ces éléments soient dissociés ».
Dans cette définition la Pme est définie de manière qualitative. Ce qui laisse entrevoir la
difficulté de la disponibilité des indicateurs de mesure permettant l’identification
statistiquement.
Pour palier à cette difficulté certains indicateurs ont été choisis notamment, le
nombre d’employés et le chiffre d’affaires de l’entreprise. Ces indicateurs varient en
fonction de l’environnement économique ou le pays dans lequel on se situe. En France par
exemple, les pouvoir publics Français définissent la PME comme une entreprise de moins de
500 employés ou de moins de 200 millions de chiffre d’affaires. Dans cette même logique
le Mouvement des Entreprise de France intègre un autre indicateur qui est l’origine du
capital social. Pour ce mouvement, la PME est une société dont le capital social est
prédominant et qui emploie entre 10 et 500 salariés. Dans ces deux définitions l’indicateur
le plus utilisé est le nombre d’employés qui parait être plus pertinent notamment pour des
raisons sociales.
Ainsi sur cet angle, l’Institut des Statistiques et d’Etudes Economiques introduit
une autre classification dont moins de 9 employés, pour les très petites entreprises (TPE),
moins de 49 pour les petites entreprises (PE) et moins de 499 pour les moyennes et au-delà
pour les grandes entreprise. Cette répartition ne reflète pas les caractéristiques du Gabon
au regard du nombre d’habitant et la structure de l’économie du pays.
20
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Au Gabon, la PME est défini par la loi 11/84, portant modification de la loi 1/81 du
08 juin 1981, instituant les mesures administratives et financières propres à promouvoir
les PME.
Ainsi, sont considérées comme PME au Gabon toutes entreprises qui sont la
propriété Africaines, ainsi que les sociétés dont le capital est soutenu pour au moins 51%
par les Gabonais et pour lesquelles les fonctions sont effectivement exercées par les
nationaux. Les PME sont des entités économiques très souvent en difficulté de
financement.
B/ Notion de performance
1/ Mesure de la performance dans les PME.
De nos jours, avec les changements organisationnels multiples, la performance doit
être entendue dans une acceptation large, appréhendée à sa dimension financière et
opérationnelle (dimension multiple). La performance dans son sens global, s'entend comme
le degré de réalisation des objectifs dans une entreprise. Dans cette logique, elle permet
d'avoir une vision d'ensemble dans une approche multiple. Or dans une entreprise, les
objectifs sont multiples et parfois contradictoires si bien qu'il serait illusoire de vouloir
évaluer la performance de l'entreprise de manière uniforme en se basant sur un seul
critère. Elle nécessite des mesures d'appréciations pertinentes et suffisamment
élaborées, qui tiennent compte d'un ou plusieurs critères. Dans cette logique, Morin (1994)
recense quatre grandes approches théoriques de performance : une approche économique,
une approche sociale, une approche systémique et une approche politique. Le regard porté
sur la performance guide les préconisations en matière de mesure de la performance.
2/ Les approches de la performance.
· L'approche économique.
Elle repose sur la notion centrale des objectifs à atteindre. Ces derniers traduisent les
attentes des propriétaires dirigeants, ils sont souvent énoncés en termes économiques et
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financiers. L'illustration de cette approche est reflétée dans la récente étude de J. Caby
(1996) qui souligne les prolongements stratégiques d'une telle conception. Pour eux, la
création de valeur passée ou anticipée se fonde sur une croissance de l'activité, soit sur
une politique de dividendes raisonnés en fonction des investissements futurs, ou sur une
préférence pour les financements externes. La performance s'apprécie à travers la
rentabilité économique. Celle-ci a pour but de mesurer l'efficacité de l'ensemble des
capitaux utilisés, l'évolution des ventes c'est -à -dire de juger de la capacité de
l'entreprise à réaliser un bénéfice.
· L'approche sociale de la performance.
L'approche sociale de la performance découle des apports de l'école des relations
humaines qui mettent l'accent sur les dimensions humaines de l'organisation. R. E. Quinn et
J. Rohrbaugh (1981) indiquent que cette approche ne néglige pas les autres aspects de la
performance mais intègre les activités nécessaires au maintien de l'organisation. Pour
cette raison, le point central devient la morale et la cohésion au sein de l'entité
considérée. Cette conception est défendue par B.M. Bass qui, dès 1952, enjoint de
considérer comme ultime critère de valeur organisationnelle, celle des hommes. Néanmoins
l'acceptation de cette hypothèse dépend du postula suivant : atteindre les objectifs
sociaux permet d'atteindre les objectifs économiques et financiers.
· L'approche systémique.
L'approche systémique est développée par opposition aux approches précédentes, comme
étant trop partielles. Elle met en exergue les capacités de l'organisation : « l'efficacité
organisationnelle est le degré auquel une organisation, en tant que système social dispose
de ressources et moyens, remplit les objectifs sans obérer ses moyens et ressources et
sans mettre une pression indue sur ses membres.» (B.S.Georgopoulous,
A.S.Tannenbaum1957, p.535)
· L'approche politique de la performance.
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La dernière approche qualifiée de politique par E.M.Morin repose sur une critique des
précédentes. En effet, chacune des trois approches précédentes assigne certaines
fonctions et certains buts à l'entreprise ; or tout individu peut avoir ses propres critères
pour juger la performance d'une organisation.
3/ Les principaux indicateurs de la performance
Morin et al (1994) proposent aussi une instrumentation de leurs concepts qui vise à donner
à la mesure de performance une certaine crédibilité. Les difficultés d'opérationnalisation
sont nombreuses, le concept est dimensionnel. Pourtant des indicateurs de performance
plus riches peuvent être développés.
Ils retiennent quatre critères de mesure de la performance organisationnelle. Il s'agit de
la pérennité représentée par la qualité du produit / service, rentabilité financière et
compétitivité ; l'efficience économique mesurée par l'économie des ressources et la
productivité ; la valeur des ressources humaines, avec comme indicateur la mobilisation, le
développement personnel, le rendement et le climat social ; et enfin, la légitimité de
l'organisation auprès des groupes externes qui se matérialise par la satisfaction des
bailleurs de fonds, de la clientèle, des organismes régulateurs et de la communauté.
De nos jours, il existe de multiples indicateurs pour mesurer la performance. L'approche
dominante de la performance financière est celle de la valeur actionnariale dont les
fondements sont les suivants. Si on suppose que les marchés sont concurrentiels et
efficients de façon informationnelle, que les dirigeants sont les agents fidèles des
actionnaires, que ces derniers sont les seuls créanciers résiduels, alors, il y a confusion
entre la maximisation de la richesse des actionnaires et l'efficacité allocative globale. Ces
hypothèses n'étant pas respectées, en particulier, en raison des externalités, la mesure de
la performance à partir de la seule richesse des actionnaires est contestable. La difficulté
d'évaluer la création de valeur, pour les PME non cotées, oblige à recourir à des mesures
comptables ne représentant au mieux que des approximations grossières de la
performance. Dans cette logique, le seul indicateur qui soit fondé, en tant qu'approximation
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des pme gabonaises
comptable, est le taux de rentabilité des capitaux propres (Résultat net / capitaux
propres).
L'inconvénient de ce dernier est d'être très sensible aux manipulations comptables, ce qui
conduit à préférer des indicateurs du type : Résultat courant /capitaux, qui ont l'avantage
d'éliminer l'incidence des éléments exceptionnels. Mieux encore, on peut lui substituer des
indicateurs de rentabilité économique du type : résultat économique / (capitaux propres +
dettes financières), qui permettent de mesurer la rentabilité obtenue de l'ensemble des
capitaux investis.
D'autres études ont recours à une batterie de ratios dont la plupart ne constitue pas des
ratios de rentabilité stricto sensu. Ainsi Charreaux (2000) utilise en dehors de ratios de
rentabilité, des ratios d'activité, des ratios de marge (ou de profitabilité), tel que le
résultat net / ventes ou de productivité comme : ventes / effectif ou résultat net /
effectif voire des ratios représentant l'effort d'investissement, l'équilibre financier. Ces
derniers sont utilisés à titre complémentaire. Ils seront plutôt utilisés comme variables
explicatives de la formation ou de l'évolution de la performance.
Par ailleurs, Churchill (1979) a proposé dans le cadre de la mesure de la performance, une
démarche méthodologique, connue sous le nom de paradigme de Churchill, visant à mobiliser
les connaissances concernant la théorie de la mesure ainsi que les techniques appropriées
pour améliorer dans une procédure systématique. Ce paradigme sous-tend la démarche de
Spriggs (1994). Ainsi les travaux de spriggs et de Kumar proposent des outils de mesure
pour évaluer les différentes facettes de la performance identifiée. Leur démarche
méthodologie consiste à la construction de questionnaire et à l'analyse de données
déclaratives recueillies par ce moyen. Les outils proposés visent à mesurer les différentes
facettes de la performance difficile à appréhender et non observable au moyen d'un simple
questionnaire.
Toutefois, lorsque les indicateurs de la performance sont directement observables,
l'instrument de mesure proposé plus haut entraîne des biais considérables. C'est la raison
pour laquelle la productivité occupe une place centrale dans l'évaluation de la performance.
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des pme gabonaises
Parsons (1994) dresse un excellent panorama des différentes mesures de productivité.
Cette réflexion sur les indicateurs de productivité peut sembler restrictive mais les
indicateurs les plus perfectionnés peuvent offrir une vision globale de la performance
organisationnelle, une vision élargie de la productivité. Ces outils sont développés en
interne et visent à l'évaluation des hommes.
La mesure de la performance peut faire appel à plusieurs indicateurs se rattachant aux
objectifs stratégiques des entreprises (Kaplan et Norton, 1992).
Dans le cas des études antérieures portant sur les impacts des pratiques de GRH sur la
performance des entreprises, les chercheurs ont retenu différents indicateurs reliés
tantôt de près (interne), tantôt de loin (externe), aux activités de cette fonction. Les
études de Liouville et Bayad (1995) ont permis de regrouper les indicateurs selon qu'ils
sont internes (performance sociale), intermédiaires (performance organisationnelle) ou
externes (performance économique). La satisfaction, l'absentéisme et le taux de roulement
des employés sont des indicateurs internes (performance sociale) retenus lors des études
antérieures mettant en relation les pratiques de GRH et la performance des entreprises.
(Liouville et Bayad, 1995). La productivité, la flexibilité, l'innovation et la satisfaction des
clients sont des indicateurs intermédiaires utilisés pour mesurer la performance
organisationnelle (Way, 2002 ). Enfin, le taux de rendement de l'actif, le taux de
rendement des fonds propres et le prix des actions se rangent parmi les indicateurs
externes servant à mesurer la performance économique.
III/ Impact de la gestion des carrières sur la performance
La pratique de la gestion des carrières permet a l’entreprise d’être performante dans la
mesure où elle permet aux salariés qui se sentent écoutés et surtout entendus, et à des
personnes effectuant le travail qui correspond à leurs compétences mais également à leurs
attentes, la garantie de réaliser de meilleurs résultats et donc d’être plus performant. En
effet, un salarié qui aime son travail, mais qui en plus se sent bien dans son entreprise car
celle-ci fait preuve de reconnaissance à son égard, effectuera son travail efficacement.
D’une part, les absences injustifiées ou les maladies factices diminueront. D’autre part, un
25
Mounguetyi Bekono
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des pme gabonaises
salarié qui se plaît à son poste de travail s’investira et comme nous l’avons dit, il
perfectionnera ses résultats, motivé par les évolutions de carrière et la rémunération que
l’entreprise lui propose. En plus, les compétences étant exploitées et ne restant pas
inutilisées, l’entreprise deviendra plus performante, grâce également à bon climat social
régnant en interne, sans compter l’image véhiculée à l’extérieur, et donc aux clients et
actionnaires.
A/ Impact de la rémunération sur la performance
D’après William Easterly (2006) Le principe de l’économie est que « les gens font ce pour
quoi ils sont payés, ce pour quoi ils ne le sont pas, ils ne le font pas ». De même dans son
ouvrages intitulé the Armchair Economist Stephen Landsburg distille le principe
d’incitation avec encore plus de précision, il affirme que « les gens répondent aux
incitations ; tout le reste est littérature ». Durant des décennies, la recherche des
économistes s’est axée sur la manière dont la croissance répond aux incitations, ce travail a
détaillé comment les entreprises privés et les individus répondent aux incitations, ainsi les
gens agissent selon les bénéfices qu’ils peuvent tirer de leurs actions.
Ainsi, la rémunération est-elle depuis longtemps conçue de manière à encourager la
production des salariés: en la matière le salaire à la pièce du XIXe siècle est exemplaire.
L’enjeu pour l’employeur est de parvenir à lier le système de fixation d’objectifs et
d’appréciation des performances à l’attribution de certaines composantes de la
rémunération, comme par exemple les primes, les bonus, ou les stock options. Ce qui
suppose d’être capable d’évaluer le travail effectué par rapport à des objectifs
préalablement choisis et définis.
Deux travaux majeurs, ceux de Vroom et d’Adams (1964) sur la théorie des motivations
permettent d’éclairer les enjeux autour des pratiques incitatives de rémunération. Vroom
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Mounguetyi Bekono
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remarque qu’une récompense, en l’occurrence la part de la rémunération qui est liée à un
système d’incitation, est motivante. Elle entraînera une modification du comportement des
salariés, si certaines conditions sont réunies. S’ils pensent qu’il est possible d’atteindre les
objectifs desquels dépend la rémunération. S’ils trouvent la récompense attrayante, et
considèrent que « le jeu en vaut la chandelle ». Enfin, s’ils pensent qu’après avoir atteint
les objectifs, ils recevront effectivement la récompense promise. Les entreprises ont
tendance à opter pour un système de rémunération qui leurs permet de sélectionner les
salariés les plus performants11
.toujours selon Vroom, la rémunération est une façon
d’encourager la production des salariés
La rémunération conditionne l’efficacité économique de l’entreprise par le niveau de cout,
mais aussi par la motivation et l’implication du personnel dans le processus de production.
Murray et Gerhart (1998) ont traité de l’efficacité de la rémunération des
compétences à la lumière de deux théories : la théorie des attentes (Vroom, 1964) et la
théorie des caractéristiques du travail (Hackman et Oldham, 1980). La théorie des
attentes, souvent utilisée pour prédire ou expliquer les effets de différentes formules de
rémunération variable, exprime que la motivation des personnes sera supérieure si elles
perçoivent un lien entre leurs efforts et un résultat, elles perçoivent un lien entre ce
résultat et les récompenses reçues et qu’elles valorisent ces récompenses.
Ainsi, en vertu d’un régime de rémunération basée sur les compétences, cette
théorie prédit que les employés seront plus motivés à développer leurs compétences dans
la mesure où une récompense, la rémunération qu’on leur accorde et qu’elles sont
susceptibles de valoriser, devient fonction des compétences développées. La théorie des
caractéristiques du travail met de l’avant que certaines caractéristiques de l’emploi (exple.
variété, La rémunération basée sur les compétences : de l’approche contingente : à
l’approche institutionnelle ? autonomie) ont une incidence sur les attitudes (exemple :
satisfaction au travail), les comportements exemple : absences) et la motivation au travail
des employés.
11
Bérénice Quinodon dans les Systèmes de rémunération ; Le casse-tête des managers
27
Mounguetyi Bekono
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Comme l’acquisition de compétences transforme la façon dont se réalise le travail
et augmente l’autonomie au travail, la rémunération des compétences serait alors
susceptible de favoriser la motivation et le rendement au travail des employés. Comme
l’acquisition de compétences transforme la façon dont se réalise le travail et augmente
l’autonomie au travail, la rémunération des compétences serait alors susceptible de
favoriser la motivation et le rendement au travail des employés. En somme, la théorie des
attentes explique la motivation à s’engager dans des activités de développement de
compétences et la théorie des caractéristiques du travail permet de comprendre comment
l’acquisition de compétences mène à un rendement individuel supérieur qui collectivement
et ultimement, devrait mener à une meilleure performance organisationnelle.
En s’emparant d’une partie de la reconnaissance du travail, au titre de rétribution
symbolique (statut) et matérielle (rémunération financière) (Donnadieu, 1997), la gestion
des carrières vise à influencer durablement le comportement des acteurs : implication,
fidélité, acquisition de compétences, participation aux changements. De leur côté, les
agents espèrent que la reconnaissance de leur travail se traduira dans le déroulement de la
carrière professionnelle, et ils sont censés contribuer dans le sens voulu par l’organisation.
Une bonne rémunération permet d’attirer des candidats avec les qualifications
désirées et de les affecter aux emplois appropriés. Une structure de rémunération
motivante doit viser à établir un mécanisme de rétribution sous forme de primes
d’incitation et / ou d’intéressement pour récompenser les employés qui ont une haute
performance, ce qui favorise la motivation de ces derniers.
B/ L’impact de la planification de la relève sur la performance.
La démarche prévisionnelle constitue un mode permanent de ressources humaines, il
s’agit d’analyser les différents avenirs (inéluctable, incertain, probable) afin d’en sortir des
hypothèses concernant l’évolution des besoins et des ressources en homme. La démarche
prévisionnelle est donc un investissement car elle permet une adéquation entre les poste à
pouvoir et les individus prêts à les occuper dans le but de rentre l’entreprise plus
performante.
28
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La planification de la relève consiste à disposer des bonnes personnes aux bonnes
places et au bon moment. Personnes qui aideront l’organisation à atteindre et à améliorer
les résultats escomptés. La planification des RH permet d’établir les besoins et les
stratégies à cette fin.
Selon Lakhdar Sekiou et al. (2000) dans son ouvrage gestion de ressources
humaines, la planification des ressources humaine a un impact sur la performance dans ce
sens ou elle permet d’accroire l’apport des RH a la réussite de l’entreprise, de permettre
une meilleure utilisation des potentialités des RH, d’anticiper l’adéquation de la relève,
d’améliorer la productivité et de ce fait même la rentabilité et enfin d’attirer les RH de
qualité. La pratique de la PR se fait également grâce à la mobilité. La première
caractéristique d’une politique de mobilité est le recours au recrutement interne. Or,
l’intérêt de recruter en interne par rapport au recours au marché externe se mesure en
termes d’économies de coût de transaction (Williamson, 1994).
Lorsque l’entreprise privilégie la mobilité interne pour pourvoir un poste, elle 0
l’avantage de connaître la salarié au niveau de ses qualités, ses compétences, sa façon de
travailler. Cette connaissance préalable du salarié permet de lutter contre le risque dit de
sélection adverse. Ce risque se fonde sur l’asymétrie d’information en faveur du salarié lors
d’un recrutement externe ; en effet, lui seul détient les informations concernant sa
capacité de travail ou ses compétences. Ainsi, pour un recrutement en interne, on limite
cette asymétrie d’information.
Mais au-delà de l’amortissement de l’investissement, il semble qu’il soit performant
de stabiliser le personnel à plus long terme. Ainsi, la mobilité interne est source de
performance à plusieurs niveaux. Comme l’explique la littérature sur les compétences, les
entreprises sont en compétition pour maintenir ou accroître leur avantage concurrentiel.
Or, le maintien de cet avantage concurrentiel passe par la maîtrise de « compétences
clés ». Pour Hamel et Prahalad (1990), ces « compétences clés » représentent des actifs
stratégiques pour les entreprises. En effet, les individus possédant ces compétences
deviennent des facteurs de performance et peuvent donc devenir l’objet d’une concurrence
entre firmes. Les entreprises doivent donc savoir lutter contre la fuite des compétences ;
29
Mounguetyi Bekono
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pour Argote et Ingram (2000), la fidélisation ainsi que la mobilité interne deviennent des
atouts stratégiques pour retenir les individus sources de performance. La mobilité interne,
en tant que facteur de fidélisation et de stabilisation de la main d’œuvre formée par
l’entreprise, est source de performance.
C/ impact de la formation sur la performance des PME
La formation est aussi primordiale pour améliorer la quantité du travail, réduire les
couts de production, augmenter le moral et la motivation des employés. Elle permet
également aux employés d’être plus aptes à utiliser pleinement leurs compétences, les
prépare à développer les capacités d’adaptation nécessaire aux fréquents changements.12
La formation sert également à acquérir de nouvelles connaissances et habilités dont
les employés ont besoin en vue, d’une part, d’éviter que les compétences ne soient plus
adapter pour exécuter les taches actuel de postes actuels et, d’autre part pour manipuler
plus facilement les nouveaux instruments de travail génère par les progrès technologiques
La formation développe à la longue non seulement le potentiel des employés mais aussi
améliore l’efficacité et le rendement de l’organisation.
Conclusion chapitre I
Au terme de ce premier chapitre qui fait ressortir, le cadre théorique de la gestion
des carrières, par Cette revue de la littérature, il en ressort que la pratique de la gestion
des carrières à une influence sur la performance des employés ce qui induit par la suite une
performance sur les PME. La gestion des carrières a travers la rémunération la
planification de la relève et la formation a un impact significatif sur la performance des
salariés et sur celle de l’entreprise.
12
Annie Berretti, mutation industrielle, personnel paris, mai 1989, no 304 pp 58
30
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Dans le chapitre qui suit nous allons mettre sur pied notre modèle conceptuel afin
d’en dégager les différentes hypothèses de notre travail de recherche.
CHAPITRE II : CONSTRUCTION DU MODELE CONCEPTUEL METTANT EN
EVIDENCE LA RELATION GESTION DES CARRIERES ET LA PERFORMANCE DES
PME.
Dans ce chapitre, nous présenterons le model conceptuel de notre recherche. Dans
cette présentation, nous allons énoncer la structure générale de notre modèle conceptuel
puis par la suite le justifier. Nous définirons les différents concepts et les variables du
modèle de la recherche. Afin de faire ressortir une définition opérationnelle, nous
analyserons les concepts dans le but de mieux saisir les relations entre les différents
concepts.
I/ Cadre conceptuel.
Ce chapitre sera consacré à une représentation générale du modèle de la recherche
autour de ces multiples dimensions, à savoir sa structure, la définition de ses construits et
variables, pour enfin faire une synthèse qui servira de base pour définir les hypothèses de
notre recherche.
La revue de la littérature portant sur la pratique de la gestion des carrières et la
performance des PME ayant été faite, il convient de rappeler que l’étude traite de la
problématique de l’atteinte des performances grâce à la pratique des gestions de la
carrière. Le but de cet étude, est d’apporter les éléments capable de répondre à la
question de recherche suivante : « la pratiques de La gestion des carrières, quel
impact sur la performance des PME Africaines? ». Cette question ainsi élaboré, conduit
a la présentation générale du modèle dans laquelle il sera question de justifier les
composantes du model et de définir les concepts ainsi que les variables retenues dans le
cadre de cette recherche.
31
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des pme gabonaises
 Structure générale du modèle conceptuel
La structure générale du modèle (figure 2.1), s’articule autour de deux (02) niveaux à
savoir les pratiques de la gestion des carrières et la performance des PME.
Figure 2.1 : structure générale du modèle
(Source : notre étude)
• Le premier niveau concerne les pratiques de gestion des carrières que les
entreprises Africaines doivent mettre en œuvre pour accroire leur niveau de
performance.
• Le niveau deux (2) met l’accent sur la performance qui n’est autre que la résultante
des pratiques de la gestion des carrières.
Le modèle ainsi présenté s’inscrit dans un contexte de stratégies des PME en vue
de réaliser une performance organisationnelle des PME Africaines.
- Description du modèle conceptuel
Le modèle conceptuel de la recherche est composé de concept et des construits
adapté a notre recherche. Il se compose de deux niveaux, le niveau I dénommé
Niveau I : pratiques de la gestion Niveau II : performance
des carrières des PME
Gestion des
Carrières
Performance
Des PME
Contexte environnemental- contingence économique
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déterminant des pratiques correspondant aux différentes politiques ou construit
indépendant retenues a savoir la rémunération qui permet aux salariés d’être plus motivé
entrainant de ce fait une augmentation de leur performance ; la planification de la relève
qui est la projection dans le futur des besoins de l’entreprise en ressources humaines
compétents, dans le but d’accroire la performance des PME et la formation qui permet aux
salariées d’acquérir plus de compétences en termes de savoir faire et de savoir être.
Le niveau II, appelé performance des PME est un concept qui regorge un seul construit :
la performance Elle rassemble les notions de performance c'est-à-dire la possibilité pour
une entreprise d’avoir une grande part de marché. La figure ci-dessous (figure 2.2)
présente le modèle de recherche.
H1
H2
H3
Figure 2.2 : modèle conceptuel.
Rémunération
(REM)
Planification de
la relève
(PRE)
Niveau I Niveau II
PRATIQUES DE LA GESTION
DES CARRIERES
PERFORMANCE
Performance
(PER)
Formation
(FOR)
33
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Le modèle conceptuel donne naissance à plusieurs variables secondaires scindées en deux
niveaux, variables ayant de lien de causalités.
♦ Variables niveau I
La pratique de gestions des carrières fait mentionner trois construits.
Le concept de pratique de gestion de carrière est mesuré à partir des trois variables
libellé comme suit :
 La rémunération (REM)
 La planification de la relève (PRE)
 La formation (FOR)
♦ Variable niveau II
Le concept de performance fait mentionner un seul construit expliqué par les
travaux de (Bouquin 1986). Mathé et chagué, 1999 Longeaux (1994). (cf. chapitre §1.2)
Il est mesuré à l’aide d’une seule variable énoncé comme suit :
 Performance (PER)
En résumé, le modèle conceptuel tel que présenté et décrit permet, de mesurer la
performance des PME induit par les pratiques de la gestion des carrières, mais aussi de
mettre en relief les relations de causalité pouvant exister entre les deux niveaux.
A/ Définition des variables du niveau I
1/ La rémunération
La rémunération est une méthode par laquelle un employeur récompense le travail des
employés, elle a longtemps été définie comme le payement de la force de travail, de nos
34
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jours, elle est devenue un instrument stratégique en matière de gestion de ressources
humaines. Dans notre étude la rémunération peut être définie comme suit :
2/ La planification de la relève
La planification de la relève constitue de nos un outils majeurs des entreprises dans
leurs soucis de rester compétitifs, dans un contexte de mondialisation caractérisée par la
globalisation de la main d’œuvre la définition de la planification que nous retenons est celle
de Sekiou Sakhdar, Louise Blondin, Bruno Fabi et Al(2006).
La « rémunération » est la somme versée a
l’employé par son employeur dans le but de
récompenser son effort et de l’inciter à travailler
encore plus.
La « planification de la relève » est l’activité de base qui
regroupe l’ensemble des activité permettant aux dirigeants d’une
organisation en collaboration étroite et harmonieuse avec tous les
niveaux hiérarchiques, d’identifier, d’analyser, d’évaluer et de prévoir
les besoins en effectifs humains qui répondent à la fois aux objectifs
de l’organisation et aux objectifs particuliers des salariés à travers des
stratégies à court, moyen et long terme.
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Mounguetyi Bekono
Christian

des pme gabonaises
3/ la formation
La formation est un outil qu’utilisent toutes les entreprises pour rendre leurs personnels
plus performants. Eléments essentiel des pme elle est un atout majeurs que dispose les
pme Africaine dans un monde ou sévit une concurrence rude pour rendre leurs personnels
plus performant. Dans notre étude la formation peut être définie comme suit
B/ Définition variables du niveau II
1/ la performance
Le concept de performance des organisations demeure une préoccupation majeure
des chercheurs. Elle a toujours été un sujet controversé, chaque individu qui s’y intéresse
(chercheur, dirigeant, client, actionnaire, etc.) l’aborde selon l’angle d’attaque qui lui est
propre. Ainsi dans un concept de performance induit par les pratiques de la gestion des
carrières le construit « performance » peut être défini comme suit :
♦ Synthèse des concepts et des construits
La « performance » est la capacité qu’a une entreprise à rester concurrente
sur le marché tout en atteignant les objectifs fixés par ses dirigeants
La « formation » est l’ensemble des actions capables de mettre
les individus et les groupes en état d’assurer avec compétence leurs
taches actuelles ou celles qui leur seront confiées dans le futur pour la
bonne marche de l’organisation
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Mounguetyi Bekono
Christian

des pme gabonaises
Les concepts et les construits exploités dans le cadre de cette démarche d’évolution
de performance des PME Africaines induites par les pratique de la gestion des carrières
sont résumé dans le tableau ci-dessus.
Niveaux (Concepts) Variables
(Construits)
Définition du construit de la
variable
la gestion des carrières
(niveau I)
La rémunération La « rémunération » est la
somme versée a l’employé par son
employeur dans le but de
récompenser son effort et de
l’inciter à travailler encore plus.
La planification de la
relève
La « planification de la relève »
est l’activité de base qui regroupe
l’ensemble des activité permettant
aux dirigeant d’une organisation en
collaboration étroite et
harmonieuse avec tous les niveaux
hiérarchiques, d’identifier,
d’analyser, d’évaluer et de prévoir
les besoins en effectifs humains
qui répondent à la fois aux
objectifs de l’organisation et aux
objectifs particuliers des salariés
à travers des stratégies à court,
moyen et long terme.
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Mounguetyi Bekono
Christian

des pme gabonaises
Tableau 2.1 : Synthèse des concepts et variables de recherche
(Source : notre étude)
Conclusion du titre I
Ce titre a permis de définir les concepts et variables du modèle de recherche sur
l’appréciation de la performance dans les PME Africaines. Le modèle de recherche décrit
est composé de deux concepts suivants : la rémunération et la pratiques de planification de
la relève et Les dites variables sont donc exploitées dans notre étude pour confirmer ou
infirmer un certain nombre d’hypothèses et apporter ainsi des éléments de réponse à la
question de recherche suivante : « La pratique de gestion des carrières, quel impact
sur la performance des PME Africaines? »
II/ Hypothèse de recherche
Le modèle introduit des relations de dépendance entre les variables. Ces relations
constituent des hypothèses qui permettront de répondre a la question de recherche : « La
pratique de gestion des carrières, quel impact sur la performance des PME Africaines
La formation La « formation » est l’ensemble
des actions capables de mettre les
individus et les groupes en état
d’assurer avec compétence leurs
taches actuelles ou celles qui leur
seront confiées dans le futur pour
la bonne marche de l’organisation
La performance
organisationnelle
(niveau II)
La performance La « performance » est la
capacité qu’a une entreprise à
rester concurrente sur le marché
tout en atteignant les objectifs
fixés par ses dirigeants
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Mounguetyi Bekono
Christian

des pme gabonaises
? » en d’autres terme comment la performance est-elle induite par la gestion des
carrières ?
Les hypothèses de cette recherche reposent sur le précepte général selon lequel la
performance serait influencé par la gestion des carrières. De cette hypothèse générale se
dégagent trois hypothèses adjacentes (H1 , H2 et H3). L’hypothèse générale est établie
sur les relations du modèle de recherche alors que les hypothèses adjacentes concernent
les relations entre les sous modèles
A/ Hypothèse générale du modèle de recherche
Le modèle de recherche se présente comme suit :
Rémunération
(REM)
Planification de
la relève
(PRE)
PRATIQUES DE LA GESTION DES
CARRIERES
PERFORMANCE
Performance
(PER)
H1
H2
Formation
(FOR) H3
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Mounguetyi Bekono
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Figure 2.3 : modèle de recherche
L’hypothèse générale (HG) concerne la validation de la structure du modèle de recherche.
Elle est formulée ainsi :
Cette hypothèse trouve ses fondements dans les travaux de FLÜCK Claude (2001) ;
Donnadieu, (1997), Sekiou Lakhdar(2000).
B/ Hypothèses adjacentes
Cette hypothèse générale donne lieu à deux (02) hypothèses adjacentes qui sont :
H1 : « la rémunération des salariés (niveau Ia) influence la performance (niveau
II) des PME Africaines ». Cette hypothèse trouve ses fondements dans les travaux de
William Easterly (2006) Murray et Gerhart (1998) Vroom, (1964) Hackman et Oldham,
(1980) (cf. Chapitre 1 §1.3.1,).
H2 : « La planification de la relève dans les PME Africaines (niveau Ib) ont un
impact sur la performance (niveau II) ». Cette hypothèse trouve ses fondements dans
les travaux de Lakhdar Sekiou(2000) ; Grensing-Pophal, (2003) (cf. Chapitre 1 §1.3.2).
Niveau I Niveau II
La gestion des carrières (niveau I) influence la performance des PME Africaines
(Niveau II)
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Mounguetyi Bekono
Christian

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H3 : « La formation du personnel dans les pme Africaines (niveau Ic) a un impact
sur la performance des salariés d’une PME.». Cette hypothèse trouve ses fondements
dans les travaux de Lakhdar Sekiou et al. (1992) ; Grensing-Pophal, (2003) (cf. Chapitre 1
§1.3.2).
Conclusion chapitre II
Ce chapitre nous a permis de définir les concepts et variables retenus pour cette
étude, le modèle de recherche décrit est composé principalement de deux concepts clés,
l’un (la gestion des carrières) ayant une incidence sur l’autre (la performance
organisationnelle des PME Africaines Africaines. Ces variables sont tirées de la littérature
et, devront nous permettre d’affirmer ou d’infirmer ces trois hypothèses pour apporter
des éléments de réponse à notre question de recherche suivante : «La pratique de gestion
des carrières, quel impact sur la performance des PME Africaines ?»
41
Mounguetyi Bekono
Christian

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CHAPITRE III : METHODOLOGIE D’ANALYSE DU LIEN ENTRE LA GESTION
DES CARRIERES ET LA PERFORMANCE DES PME AFRICAINES.
Ce chapitre traite de quatre titres à savoir, le terrain de la recherche, échelles de
mesure, la collecte des données et enfin, traitement de données.
Le titre premier, terrain de la recherche, décrit les caractéristiques générales de
l’échantillon de notre étude et présente le contexte dans lequel sera exploité le modèle
conceptuel.
Le second titre, instruments de mesure, concerne le choix des construits qui serviront à
mesurer des variables qui seront exploitées dans l’analyse descriptive et prédictive des
données. Il décrit pour chaque variable les attributs et les échelles utilisées.
DEUXIEME PARTIE :
VALIDATION EMPIRIQUE DE LA RELATION
GESTION DES CARRIERES ET PERFORMANCES DES
PME
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Mounguetyi Bekono
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des pme gabonaises
Le troisième titre, la collecte des données, décrit la démarche utilisée pour recueillir les
données statistiques servant à l’étude.
In fine, le quatrième titre, traitement de données, décrit les principales méthodes
d’analyse descriptive et prédictive de données utilisées et les conditions de leur
applicabilité ; Il décline les outils statistiques utilisés pour définir la structure du modèle
et élabore l’analyse de causalité.
I/ Terrain de la recherche
Le terrain de recherche est composé des directeurs des PME Africaines situés dans
la province de l’estuaire au Gabon. Ces entreprises œuvrent dans plusieurs secteurs avec un
nombre d’employé supérieurs à 30 personnes.
A/ Caractéristiques générales de l’échantillon
L’échantillon interrogé décline ses caractéristiques dans le tableau suivant :
Thème Proportion Pourcentage
Sexe Homme 36 68%
Femme 17 32%
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Catégorie socio-
Professionnelle
Directeur
General
14 26.4%
Directeur des
RH
15 28.3%
Autres 24 45.3%
Tranche d’âge
20-34
ans
26 49.1%
35-44
ans
26 49.1%
45-54
ans
1 1.8%
Secteur d’activité
Commerce/
distribution
3 5.7%
services 32 60.4%
industries 17 32.1%
autres 1 1.8%
Tableau 3.1 : Caractéristiques de l’échantillon
Les personnes interrogées dans l’ensemble sont de sexe masculin, on retrouve en grande
majorité les Directeurs de RH à hauteur de 28 .3%, puis les directeurs généraux (26.4%)
et les autres catégories pour une proportion de 45.3 %.
II/ Les instruments de mesure et la structure du questionnaire
Le questionnaire est structuré sur la base du modèle conceptuel de la recherche
présenté au chapitre II. Il comprend trois (3) grands thèmes qui traitent successivement
de : la catégorie socio- professionnelle, de la pratique de gestion des carrières à savoir : la
rémunération (3 items), la planification de la relève (3 items), la formation (3 items) et de
la performance des PME (3 items). Les items sont mesurés à l’aide d’une échelle de Likert
ou d’intervalle à cinq points (1 = Pas du tout d’accord à 5 = Tout à fat d’accord). Le contenu
détaillé du questionnaire est présenté en annexe (cf. Annexe 1)
III/ La collecte des données
Deux étapes ont été nécessaires pour réaliser cette étude. La première étape a consisté à
l’élaboration d’une première version du questionnaire de recherche. Une entrevue semi
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Mounguetyi Bekono
Christian

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directe a été réalisée auprès d’un échantillon restreint de seize (16) cadres du secteur
privé.
La deuxième étape a consisté en la réalisation proprement dite de l’enquête à travers un
questionnaire final qui a été administré aux Directeurs des PME, aux responsables des
ressources humaines et aux directeurs financiers.
Une fois le questionnaire administré, les informations issues de ces entretiens sont donc
collectés pour un traitement automatique dans le logiciel SPSS 12.0
IV/ Traitement des données
Les principales méthodes d’analyse des données généralement utilisées sont : les
méthodes descriptives et les méthodes prédictives. Les méthodes descriptives ont pour
objectif de valider la structure interne des variables et leur indépendance par niveau du
modèle conceptuel. Dans les méthodes descriptives, les tests effectués sont ceux de la
validité de contenu, de construit, et de la fiabilité des échelles. Les méthodes prédictives
sont destinées à valider la structure des relations causales définies dans le modèle de
recherche. Dans le cadre de cette étude la méthode choisie est la régression linéaire.
Ce titre présente en premier lieu, les méthodes descriptives et en second lieu, il décrit la
méthode de régression linéaire.
V/ Les méthodes d’analyse descriptive
Il s’agit de tester la validité et la fiabilité des construits du questionnaire. Après avoir
défini des concepts de validité et de fiabilité des instruments de mesure, il convient de
décrire les méthodes d’analyse descriptive et leurs conditions d’application.
A/ La validité des instruments de mesure
Elle permet de vérifier que l’instrument mesure réellement ce qu’il est supposé mesurer.
Son importance dans le domaine des sciences sociales tient du fait que les objets de
recherche de cette discipline portent sur des concepts abstraits et qui ont généralement
plusieurs significations (Baumard et al, 2003). Cette validité des instruments de mesure a
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Mounguetyi Bekono
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plusieurs objectifs parmi lesquels celui du besoin de compréhension commune des concepts
utilisés, celui de la pertinence et celui de la rigueur des résultats.
Dans le domaine des sciences sociales, trois types de validité sont retenus : la validité de
contenu, la validité de construit et la validité nomologique. Ces différents types de
validités sont définis comme suit :
B/ La validité de contenu
C’est la « validité faciale » ou la « validité de consensus ». Elle est fondée sur le jugement
du chercheur, et permet de vérifier que la mesure opératoire cerne l’ensemble de tous les
aspects du phénomène étudié. Cette validité assume que le questionnaire créé pour
mesurer le phénomène capture bien les différents contours.
Les suggestions des scientifiques sont des références sur lesquelles repose le test de la
validité de contenu. Ces scientifiques sont des experts ou des professionnels de recherche.
Dans le cadre de notre étude, le questionnaire a été soumis au Directeur de recherche du
mémoire et des afin qu’ils se prononcent sur la capacité des items à mesurer le concept
étudié.
C/ La validité de construit
Elle consiste à vérifier, selon Evrard et al. (2003), que « les indicateurs construits sont une
bonne représentation du phénomène étudié ». Pour Igalens et Roussel (1998), il s’agit « de
tester la capacité des instruments à mesurer précisément et uniquement les construits et
les variables étudiés ». La validité de construit est utilisée sous deux formes, à savoir la
validité convergente et la validité discriminante (Campbell et Fiske, 1959 ; Churchill, 1979 ;
Peter, 1981).
La validité convergente d’un instrument de mesure consiste, selon Baumard et al. (2003),
« à vérifier que les items supposés mesurer un même phénomène sont fortement corrélés
46
Mounguetyi Bekono
Christian

des pme gabonaises
entre eux ». La corrélation entre les différents items mesurant un même construit est une
condition nécessaire et suffisante pour conclure de la validité convergente (Igalens et
Roussel, 1998 ; Evrard et al, 2003).
La validité discriminante des échelles permet de vérifier que les facteurs qui mesurent un
même construit sont indépendants. Selon Baumard et al. (2003), elle permet de confirmer
que « les items supposés mesurer des phénomènes différents sont faiblement corrélés
entre eux ». De même, selon Evrard et al. (2003), « ils doivent permettre de discriminer
les phénomènes entre eux ».
Le test de la validité de construit se résume en deux aspects, à savoir la validité
convergente et la validité discriminante. Ce test se réalise soit à travers la méthode
MTMM (Campbell et Fiske, 1959), ou par une analyse factorielle en composantes principales
(ACP) (Nunnally, 1978) qui s’effectue sur le groupe d’items concernés. Dans le contexte de
l’étude sur les PME Africaines, la validité de construit est effectuée par l’ACP.
D/ L’analyse factorielle en composantes principales
L’ACP permet d’organiser les items d’une échelle de mesure pour extraire l’information
apportée par le construit constitué par l’ensemble de ces items. Elle consiste donc à
éliminer (si possible) un certain nombre d’items et à déterminer la dimensionnalité
(unidimensionnalité ou multi dimensionnalité) d’une échelle. Une échelle est dite
unidimensionnelle si les items mesurent un seul facteur. De même, elle est considérée
comme multidimensionnelle si les items mesurent plusieurs facteurs à la fois.
L’ACP rassemble les items en variables communément appelées « facteurs ». Ces facteurs
sont des combinaisons linéaires des items et sont indépendants. En d’autres termes, les
coefficients de corrélation entre deux facteurs quelconques sont nuls. Grâce à l’ACP une
solution est facile à interpréter à cause de la structuration et la réduction des variables
(Bavaud et al, 1996). En effet, l’ACP calcule les coefficients de corrélation des items avec
les facteurs (ou composantes principales) considérés. Ces coefficients qui sont des scores
factoriels sont aussi appelés « loadings ». Ils traduisent la contribution de chaque item à la
47
Mounguetyi Bekono
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des pme gabonaises
formation du facteur (ou composante principale). Quels critères rentrent en compte dans
l’application de l’ACP? Comment l’utilise-t-on pour tester la validité de construit ?
1/ Les critères d’application de l’ACP
L’application de l’ACP se réalise sur des données de type métrique (ratio ou
intervalle). Les items et les facteurs retenus après avoir effectué l’ACP doivent obéir à
certains critères à savoir, le critère de la variance expliquée, celui de la valeur propre,
celui des contributions factorielles et celui de la communalité. Les spécificités de ces
critères précités sont énoncées comme suit :
 Le critère de la variance expliquée
Il conduit à retenir un des facteurs qui expliquent au moins 50% de la variance totale.
 Le critère de la valeur propre
Il traduit la variance expliquée par les facteurs communs. A l’aide de ce critère, il est
possible de définir le nombre de facteurs à retenir. Dans le cadre de notre étude, la règle
la plus usuelle est celle de Kaiser (1958) qui consiste à garder seulement les facteurs qui
ont des valeurs propres supérieures à l’unité (λ > 1).
 Indices KMO : La valeur de l’indice KMO du facteur doit être > 0,5
 Le critère des contributions factorielles
La contribution factorielle (ou loadings) représente la corrélation entre un item et un
facteur donné. En d’autres termes, le critère des contributions factorielles consiste à
identifier les items qui contribuent à expliquer un facteur. Dans le même ordre d’idée, Blau
et al., (1993) proposent de retenir seulement les items dont la contribution factorielle est
supérieure ou égale à 0,5. Parmi ces items, certains qui ont des contributions élevées sur
48
Mounguetyi Bekono
Christian

des pme gabonaises
plusieurs facteurs, sont soit réaffectés, soit supprimés après avoir effectué une rotation13
(Evrard et al, 2003 ; Igalens et Roussel, 1998).
a/ Le test de validité de construit
Le test de validité de construit effectué dans l’utilisation de l’ACP se réalise à deux
niveaux. Le premier niveau concerne le test de la validité convergente et le deuxième
niveau fait appel à la validité discriminante.
 Le test de la validité convergente
Dans le cadre de cette étude, le test de la validité convergente a été effectué en
respectant les critères évoqués ci-dessus. Les principales étapes qui résument le test de la
validité convergente sont les suivantes :
D’abord, l’exécution de l’ACP est effectuée avec comme principal critère celui de Kaiser (λ
> 1). Ce dernier permet d’obtenir la matrice de corrélations des items qui composent
l’échelle. Au regard de l’analyse de cette matrice et à l’aide des critères énoncés ci-dessus,
à savoir le critère de la variance expliquée, de la contribution factorielle et de la
communalité, l’épuration des échelles est effectuée en éliminant les items qui ont de
faibles corrélations
Ensuite, l’ACP est appliqué sur les items restants pour obtenir le nombre de facteurs.
Si elle restitue un seul facteur, l’échelle est alors unidimensionnelle. Dans le cas contraire,
elle est multidimensionnelle.
 Le test de la validité discriminante
Après le test de la validité convergente de chaque construit du modèle, l’application
du test de la validité discriminante ne s’impose qu’aux construits d’un même niveau
conceptuel. Ainsi, l’exécution de l’ACP sur tous les items de ces construits permet de
13
Exemples de rotation : Varimax, Quartimax, Equamax, Promax, Oblimin
49
Mounguetyi Bekono
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des pme gabonaises
vérifier leur indépendance. L’analyse de la matrice de corrélation s’effectue également en
respectant les critères ci-dessus indiqués.
L’ACP ainsi présentée, permet de tester la validité de construit pour obtenir des échelles
de mesure qui donnent une bonne représentation du phénomène étudié. Dans le cadre de
cette étude, il convient de compléter cette démarche par le test de la fiabilité des
échelles.
b/ La fiabilité des échelles
Elle est l’un des critères essentiels pour juger de la qualité d’un instrument de
mesure. La fiabilité des échelles traduit le degré de cohérence interne des échelles
utilisées ou leur capacité à produire des résultats similaires en cas d’utilisations répétées
sur un même phénomène (Grawitz, 1993 ; Roussel et al., 2002 ; Baumard et al., 2003 ;
Evrard et al., 2003). Sur quels fondements théoriques repose ce critère ? Comment est-t-
il testé ?
c/ Le test de la fiabilité des échelles
Dans le cadre de cette étude, la fiabilité de l’échelle de mesure est testée avec
« l’alpha de Cronbach » qui fait partie des méthodes alternatives. C’est une méthode
développée par Cronbach (1951). Elle consiste à déduire la fiabilité d’une échelle à partir
d’un coefficient α estimé qui varie entre 0 et 1. Plus il est proche de 1, plus l’échelle est
jugée fiable. Dans les recherches en gestion, des valeurs de α proches de 0,7 sont jugées
acceptables. Pour une étude exploratoire, α est acceptable à partir de 0,5 et pour une
étude confirmatoire 0,8 (Evrard et al., 2003).
d/ Conclusion sur les méthodes d’analyse descriptive
50
Mounguetyi Bekono
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des pme gabonaises
Les méthodes descriptives permettent de tester d’une part, la validité de construit
et d’autre part, la fiabilité des échelles. Ce sont des étapes importantes dans une
démarche car elles permettent de vérifier la validité et la fiabilité des échelles.
Ces méthodes précitées sont utilisées pour tester la validité convergente, la validité
discriminante et la fiabilité des échelles. Dans le cadre de cette étude, les tests de la
validité de construit sont réalisés par une ACP et les tests de la fiabilité des échelles par
le α de Cronbach. Les tests de validité de construit et de fiabilité des échelles ainsi
décrits permettent de collecter des données suffisamment valides et fiables pour
conduire l’étude.
E/ LES METHODES PREDICTIVES
1/ La régression simple
La régression simple recherche et établit le type de relation entre les variables à
partir d’une équation linéaire c’est- à- dire de prédire les valeurs de l’une des variables
connaissant l’autre.
Son objectif est de confirmer une relation de cause à effet entre deux ou plusieurs
variables.
Elle cherche la droite de régression qui donne le meilleur ajustement linéaire par
rapport au nuage de points ayant pour coordonnées les deux variables étudiées.
Généralement nous émettons des hypothèses que la régression doit pouvoir tester
et pour cela la régression simple utilise quatre coefficients.
- le coefficient de détermination (R2) il permet d’apprécier la validité globale du
modèle si R2 est proche de 1 le modèle est valable.
- Le test de Fisher (F) qui montre si le modèle est significatif ou pas .si F calculé
est supérieur à F lu nous dirons que le modèle est globalement significatif et vise
versa.
- Le Ratio de Student (T) il permet de connaître si le coefficient du modèle est
différent de 0. la variable est pertinente dans l’explication du phénomène étudié et
vise versa.
51
Mounguetyi Bekono
Christian

des pme gabonaises
Conclusion du Chapitre III
Le cadre méthodologique a permis de cerner l’univers idéal de la recherche, de
décrire les étapes de réalisation de la recherche, de présenter les échelles de mesure des
différentes variables ainsi que les méthodes et outils d’analyse des données. Le terrain de
la recherche est constitué des directeurs des ressources humaines, de directeur
généraux, de directeurs financiers. Cette dernière constitue un univers idéal de notre
étude pour apporter une réponse à la question de la recherche suivante : « gestion des
carrières, quel impact sur la performance des PME Africaines?». La démarche
méthodologique abordée pendant cette étude est résumée selon le schéma suivant :
DG, DRH, DFTerrain d’investigation
Choix des échelles de mesures
52
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Christian

des pme gabonaises
Echelle
d’intervalle
Test de validité du contenu
Personnel cadre situé dans
la zone industrielle de
Libreville
Enquête par entretient directe ou
par dépôt avec rendez-vous
ACP et Alpha Cronbach
Décomposition factorielle et
mesure
des
facteurs score ACP
Régression linéaire/Fisher / khi
2
Figure 3.1: Résumé de la démarche méthodologique
Test de validation des hypothèses
Elaboration de l instrument de mesure et test
Description de l’échantillon
Collecte des données
Validation des échelles de mesure
Quantification des variables de recherche
53
Mounguetyi Bekono
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des pme gabonaises
Chapitre IV : Présentation des résultats obtenus, analyse
et interprétation
La mise en œuvre des méthodes d’analyse décrites au chapitre précédent a conduit
à deux catégories de résultats, à savoir d’une part, les résultats de l’analyse descriptive et
d’autre part ceux de l’analyse prédictive. L’objectif de ce chapitre est, de présenter, dans
un premier temps, les deux catégories de résultats et, dans un second temps de les
interpréter pour répondre à la problématique générale de cette étude à savoir : «la
gestion des carrières, quel impact sur la performance des PME?». Il est structuré
autour de trois principaux titres qui présentent tout d’abord les résultats de l’analyse
descriptive, ensuite ceux de l’analyse explicative et enfin leur interprétation.
Le premier titre, résultats de l’analyse descriptive, présente les résultats des tests de
validité et de fiabilité des échelles.
Le second titre, analyse prédictive des données, présente les résultats du test de
l’hypothèse générale (HG) et des hypothèses adjacentes (H1, H2).
Le troisième titre, interprétation des résultats, conduit à commenter les résultats
significatifs des stratégies de fidélisation utilisées par les banques pour pérenniser
fidéliser leur clientèle.
I/ Présentation des différents tests effectués
54
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