Livre blanc du Management Apec mars 2018

LES LIVRES BLANCS DE L'APEC
–LES MANAGERS
LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ
DE VOTRE ENTREPRISE–
TÉMOIGNAGES DE TPE/PME COMMENTÉS PAR DES EXPERTS

2 | LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE
–SOMMAIRE–
INTRODUCTION �� 3
LES ENJEUX DU RÔLE DE MANAGER �� 4
MANAGERS, QUI ÊTES-VOUS ?�� 6
LES 15 CLÉS DE LA RÉUSSITE DU MANAGEMENT À L’ÈRE 4.0
CLÉ# 1 : MANAGER PAR L'INTELLIGENCE COLLECTIVE ........................................................................................................................................................................................................ 8
CLÉ# 2 : MANAGER DANS UNE ENTREPRISE LIBÉRÉE ...................................................................................................................................................................................................... 10
CLÉ# 3 : MANAGER PAR LA RESPONSABILISATION .............................................................................................................................................................................................................12
CLÉ# 4 : MANAGER PAR LES VALEURS .....................................................................................................................................................................................................................................14
CLÉ# 5 : MANAGER PAR LA CO-CONSTRUCTION ET L’INNOVATION ............................................................................................................................................................................16
CLÉ# 6 : MANAGER PAR LA CONFIANCE ...................................................................................................................................................................................................................................18
CLÉ# 7 : MANAGER PAR LE COLLABORATIF ..........................................................................................................................................................................................................................20
CLÉ# 8 : MANAGER A DISTANCE PAR LA CONFIANCE .......................................................................................................................................................................................................22
CLÉ# 9 : MANAGER PAR LES SOFT SKILLS ............................................................................................................................................................................................................................. 24
CLÉ# 10 : MANAGER PAR L’INTELLIGENCE COLLECTIVE ...................................................................................................................................................................................................26
CLÉ# 11 : MANAGER PAR LA SYMÉTRIE DES ATTENTIONS ...............................................................................................................................................................................................28
CLÉ# 12 : MANAGER PAR L’ÉQUITÉ ........................................................................................................................................................................................................................................... 30
CLÉ# 13 : MANAGER PAR LA TRANSPARENCE .......................................................................................................................................................................................................................32
CLÉ# 14 : MANAGER DANS UNE ORGANISATION FLEXIBLE .............................................................................................................................................................................................34
CLÉ# 15 : MANAGER DANS UN ENVIRONNEMENT AGILE ................................................................................................................................................................................................. 36
CONCLUSION ISABELLE BARTH, PROFESSEUR DES UNIVERSITÉS ET CHERCHEUR EN SCIENCE DU MANAGEMENT �� 38
ALLER PLUS LOIN AVEC L’APEC �� 39

LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE | 3
–INTRODUCTION–
Compte tenu du contexte favorable du
marché de l’emploi cadre, les entreprises
sont confrontées à des difficultés
de sourcing et de recrutement.
Afin d’attirer des candidat·e·s, surtout dans les métiers
en tension et donner aux talents internes l’envie de res-
ter fidèle à leur entreprise, la qualité du management
devient un atout majeur pour la marque employeur et
l’expérience collaborateur.
Sans surprise, les conditions qui favorisent l’autonomie, la
confiance, la bienveillance, la reconnaissance, renforcent
la motivation des équipes et leur fidélisation, et ce, quel
que soit leur âge.
Le défi à relever pour les managers est désormais d’adap-
ter leur style de management aux besoins et attentes d’une
équipe souvent multiculturelle et multigénérationnelle.
Or, les quatre, voire cinq générations, actuellement au
travail, exigent davantage de respect, de reconnaissance,
que le droit à l’erreur soit une réalité et pas juste un dis-
cours et d’être accompagnées dans l’éventualité d’un
échec comme dans la célébration des succès.
Parmi les soft skills à développer et à mettre en mou-
vement chez les managers, l’intelligence émotionnelle
semble un levier essentiel pour renforcer leur leader-
ship, augmenter l’engagement des salarié·e·s et donc
accroitre leur efficience.
C’est sûrement de cette façon que les managers embar-
quera son équipe et se tournera sereinement vers l’avenir.
Ce rôle stratégique associé à une dimension pédagogique,
presque de coach, concerne principalement les manager
sde proximité, qui tendent de plus en plus à s’éloigner des
activités de contrôle.
En se souciant d’abord de la satisfaction au travail des
collaborateurs et collaboratrices, l’entreprise a ainsi
l’assurance d’une meilleure satisfaction de ses clients.
Ce livre blanc traite donc des modalités de management,
de bonnes pratiques mises en place au sein de start-up
mais également dans des TPE/PME.
15 cas sont proposés avec des conseils concrets, prag-
matiques, peu coûteux et rapides pour vous donner envie,
pourquoi pas, d’en mettre en œuvre certains dans votre
entreprise.
–
La qualité de votre
management est
un atout pour votre
marque
employeur
–
Se soucier
de la satisfaction au
travail de son équipe,
c’est œuvrer pour
une meilleure
satisfaction clients

–LES ENJEUX DU RÔLE DE MANAGER–
La transformation numérique
de nos organisations, et l’accélération
des changements qu’elle impose,
entraîne la remise en cause des modes
de collaboration, des rythmes de décision.
Le numérique permettrait d’avancer sur la voie des orga-
nisations responsabilisantes : plus souples, horizontales et
collaboratives, elles laisseraient davantage d’autonomie
aux collaborateurs.
L’organisation en mode projet et les méthodes de travail
collaboratives et participatives se substituent doucement
à la verticalité traditionnelle des organisations : 62 % des
cadres affirment en faire l’expérience, dont 15 % tout à fait.
L’organisation pyramidale et hiérarchique reste néan-
moins majoritaire dans les entreprises en France : 65 %
des cadres et 60 % des RH, notamment dans les ETI et les
entreprises du secteur de l’industrie.
58 % des cadres utilisent désormais les outils numériques
pourseformer,et56%ontacquisdenouvellescompétences
pour s’adapter à l’évolution rapide des outils numériques.
36% constatent le développement d’un management cen-
tré sur l’animation de communautés de professionnels au
sein et en dehors de l’entreprise. Les cadres, en particulier les
managers, sont au cœur de la mise en œuvre des évolutions
de l’organisation du travail et des modalités RH appropriées.
Si 83 % des managers pensent que la digitalisation
est une opportunité pour leur entreprise, 25 % consi-
dèrent qu’elle « complique » le travail de leur équipe.
Or, le rôle des managers est décisif dans l’implication
des équipes : 85 % des managers et des collabora-
teurs très engagés déclarent pouvoir compter sur
le soutien de leur N+1.
67 % des cadres déclarent avoir une fonction d’enca-
drement, dont 41% avec un lien hiérarchique et 26 % en
mode projet (6 % encadrent des équipes avec un lien
hiérarchique ET, ponctuellement en mode projet, des
collaborateurs avec lesquels ils n’entretiennent aucun
lien hiérarchique). Mais ce sont près de 8 cadres sur 10
(soit 10 points de plus que les cadres affirmant avoir
une fonction d’encadrement) qui considèrent avoir
des missions d’encadrement : organisation du travail
au sein d’une équipe et mobilisation des collaborateurs
pour atteindre un objectif.
–
67%
des cadres
déclarent avoir
une fonction
d’encadrement

69 % accompagnent également la montée en compé-
tence des collaborateur·trice·s (sans écart significatif
entre les encadrants en mode projet et avec un lien hié-
rarchique, l’organisation du travail n’ayant donc pas d’im-
pact sur l’exercice de cette mission). L’exercice de cette
fonction se fait, pour 61 % des encadrant·e·s, sans avoir
suivi une formation au management. 19 % en ont bénéficié
après avoir pris cette fonction.
Seuls, 22 % ont suivi une formation dédiée à l’acquisition
de la compétence managériale avant leur prise de fonction.
À ces fonctions et missions dont l’importance pour les
organisations est réaffirmée, la transformation en cours
ajoute un impératif d’adaptabilité.
Comme les Rh, les managers devraient prendre en compte
l’évolution du profil des collaborateur·trice·s, de plus en
plus multigénérationnel, multiculturel et multi-contrat.
Aussi, dans un environnement où les repères changent,
leur management devrait être axé sur le développement
des compétences plutôt que sur l’évaluation.
Or, 41 % des managers disent ne pas connaître les nouvelles
formes de management et 26 % pensent que c’est « une
mode qui va vite s’essouffler ».
Mettre en place un accompagnement et des formations
spécifiques pour les managers apparaît donc comme une
nécessité.
–
41%
des managers disent
ne pas connaître les
nouvelles modalités
managériales
50% des cadres de 50 ans
et plus sont responsables
hiérarchiques
Part des cadres managers par tranche d'âge
16%
30 ans
Avec responsabilité hiérarchique
32%
30 à 39 ans
48%
40 à 49 ans
50%
Avec animation d’équipe, sans responsabilité hiérarchique
Sans animation d’équipe ni responsabilité hiérarchique
50 ans ou plus

–MANAGERS, QUI ÊTES-VOUS ?–
50%
26 %
de 10 à 29 personnes
encadrées
9 %
de 30 à 49 personnes
encadrées
15 %
50 personnes
encadrées
Source Apec - Enquête Situation professionnelle et rémunération des cadres 2017
1 000
salariés
et +
36%
250
à 299
salariés
44%
100
à 249
salariés
47%
50
à 99
salariés
51%
20
à 4
salar
Part des cadres managers par taille de l’entreprise
–
36 % des cadres qui travaillent dans des entreprises
de 1000 salariés et plus sont responsables hiérarchiques.
1 000
salariés
et +
36%
250
à 299
salariés
44%
100
à 249
salariés
47%
50
à 99
salariés
51%
20
à 49
salariés
47%
1
à 19
salariés
35%
La moitié des cadres
managers encadre
une équipe de moins
de 10 personnes

–
Les hommes cadres sont plus souvent responsables
hiérarchiques que les femmes
Répartition des cadres selon le niveau de responsabilité par sexe
Rémunération annuelle brute des cadres selon leur responsabilité hiérarchique (en euros)
Part des cadres responsables
d’un budget à gérer
–
La moitié des cadres managers
gagne plus de 55 KB
Lecture :
1er
décile : 10% des cadres gagnent moins.
Salaire médian : 50% des cadres gagnent plus,
50% des cadres gagnent moins.
9ème
décile : 10% des cadres gagnent plus.
–
67% des cadres responsables hiérarchiques
ont la responsabilité d’un budget à gérer
31% 37%
Sans animation d’équipe
ni responsabilité hiérarchique
25% 26%
Avec animation d’équipe,
sans responsabilité hiérarchique
38% 43%
Avec responsabilité
hiérarchique
Source Apec - Enquête Situation professionnelle et rémunération des cadres 2017
20 000
40 000
60 000
80 000
100 000
120 000
98 000
55 000
36 500
Sans animation
d’équipe ni responsabilité
hiérarchique
TotalAvec animation
d’équipe, sans
responsabilité
hiérarchique
hiérarchique
78 000
47 000
35 000
65 000
42 800
32 000
83 000
48 000
34 000
20 % 43 % 67 %
Sans animation d’équipe
ni responsabilité hiérarchique
Avec animation d’équipe,
sans responsabilité hiérarchique
hiérarchique

MANAGER PAR
L'INTELLIGENCE COLLECTIVE
ENJEU
–
Nous sommes une société spécialisée dans les microtechniques
pour l’industrie automobile, électrique, aéronautique et spatiale, et
la téléphonie.
Il s’agit au tout départ d’une volonté de la dirigeante Nathalie Augé.
Elle s’est lancée dans la reprise de l’entreprise uniquement parce
qu’elle pensait qu’il était nécessaire de vivre autrement et donc de
travailler autrement dans les entreprises et que c’était l’unique ma-
nière, et la motivation principale pour elle de diriger.
Aujourd’hui, nous savons que notre travail n’a d’intérêt que s’il a du
sens. Nous agissons avec notre cœur et avec authenticité. Nous
savons que chacun d’entre nous a un ou plusieurs talents. Et nous
souhaitons nous appuyer sur l’envie et les talents des collabora-
teurs et des collaboratrices.
Ce désir profond chez nous - sens, lien, valeurs- rencontre l’aspira-
tion de chaque être humain. Cette aspiration s’exprime aujourd’hui
de plus en plus chez les plus jeunes.
Ce sont tous ces éléments qui nous ont motivés pour transformer
notre manière de travailler.
Nous avons dans un premier temps hésité sur la démarche à suivre
et avons cherché l’inspiration dans d’autres entreprises, ou dans nos
lectures. Nous avons finalement choisi d’avancer avec nos envies,
nos personnalités, en expérimentant, pas à pas, et en tenant compte
de qui nous sommes, de notre réalité, de notre histoire.
Nous utilisons notamment les processus de l’intelligence collective,
soutenus par des professionnels dans ce domaine.
AUGÉ MICROTECHNIC GROUP
250 SALARIÉ·E·S EN FRANCE
450 SALARIÉ·E·S DANS LE MONDE
CLÉ#1
amte.com

CLÉ#1 - MANAGER PAR
L'INTELLIGENCE COLLECTIVE
RÉSULTATS
LE REGARD DU CONSULTANT
–
JEAN-MARC DARRAGON
Consultant Apec à Besançon
C’est l’histoire d’une dirigeante d’une société industrielle qui, avec l’appui de la DRH, a souhaité
faire bouger les lignes d’une organisation standard, en positionnant l’humain au cœur de l’en-
treprise.
Les ingrédients de la réussite : donner envie, donner du sens, faire confiance, être authen-
tique… et une bonne dose de persévérance.
Aujourd’hui, nous sommes en phase de transition et celle-ci n’est pas un long fleuve tranquille.
Nous avançons pas à pas et quand cela ne fonctionne pas nous recommençons, nous chan-
geons, ou nous améliorons.
Nous nous réjouissons des succès, des encouragements. Les réussites ne se matérialisent
pas encore avec des indicateurs. Ce sont des changements de positionnement, des attitudes
positives et engagées pour l’entreprise, des interventions authentiques et bienveillantes dans
les réunions, des actions pour changer la vie de l’entreprise.
TÉMOIGNAGE
–
PASCALE RICHARD
Directrice des ressources humaines
Nous utilisons dans la majorité de nos groupes de travail le pro-
cessus de l’intelligence collective.
À l’origine, 2 personnes animaient les groupes de travail sur ce
concept que nous avons décidé dans un 1er
temps de présenter à
tous les collaborateurs en organisant des conférences.
Puis nous avons formé 19 volontaires, toutes catégories socio-
professionnelles confondues.
Nous avons travaillé ensuite selon les événements qui apparais-
saient au sein de différents services.
Par exemple, un manager quitte l’entreprise ? Nous travaillons avec
l’équipe sur son souhait d’organisation future, son désir d’autonomie.
Nous avons réuni 30 volontaires pour définir ensemble notre vi-
sion et nos valeurs.
JEAN-FRANÇOIS THIRIET
Facilitateur de l’intelligence collective
« Un autre pilier sur lequel l’entreprise s’appuie est son apprenance ».
Le Groupe a donné les moyens à tous les acteurs de l’entreprise de
se mettre en marche pour être alignés avec le défi de la transforma-
tion qui les attendait. Alors s’est mis en place l’Accompagnement du
comité de direction, le Coaching des dirigeants, la formation de tous
les volontaires à l’intelligence collective, le co-developpement, té-
moignant de l’importance de l’implication de tous dans la démarche.

MANAGER DANS
UNE ENTREPRISE LIBÉRÉE
ENJEU
–
Antoine Blondel est le dirigeant d’Adhap services depuis 2013, ré-
seau d’aide et maintien à domicile.
Agriculteur à la tête de son exploitation de polycultures, un jour, il se
rend compte qu’il ne sait plus ce qu’il fera de ses vingt prochaines
années. Il a le sentiment prégnant de ne pas être aligné, tête, cœur,
corps. Antoine Blondel décide de reprendre cette structure, alors
qu’elle est déficitaire, comme beaucoup d’autres dans cette acti-
vité. Toutefois, il conserve, en parallèle, son exploitation agricole.
Au début, pour juguler l’hémorragie financière, tout passe par lui
et il exerce un contrôle total, notes de direction à l’appui, de peur
d’échouer. La souffrance au travail, le turnover des auxiliaires de vie
sont son quotidien. Jusqu’au moment où il comprend que la trans-
formation de son entreprise passe d’abord par sa propre transfor-
mation : être davantage à l’écoute de qui il est, de ce que veulent
les collaborateurs et les collaboratrices, et les attentes des béné-
ficiaires.
L’UN ET L’AUTRE
90 SALARIÉ·E·S
CLÉ#2
adhapservices.fr
/aide-a-domicile-rouen

CLÉ#2 - MANAGER DANS
UNE ENTREPRISE LIBÉRÉE
RÉSULTATS
LE REGARD DE LA CONSULTANTE
–
CHRISTINE LE NAOUR
Consultante Apec à Rouen
Je remarque chez Antoine Blondel une propension commune à bon nombre de dirigeants :
le goût du risque !
Il a osé s’engager dans une voie nouvelle et méconnue : mais sa raison d’être réside dans le
sourire, l’espoir des bénéficiaires qui font appel à sa structure. Il est désormais convaincu de
son utilité et c’est l’un des moteurs qui le guident.
Il utilise souvent la métaphore du bateau ou du rameur : il donne la vision, le cap et il rame aux
côtés des équipes, avec un fonctionnement simple et décentralisé. D’ailleurs, Antoine Blondel
fait partie de l’une des 8 équipes autonomes : celle des « pti-mousses » !
Même si une grande autonomie existe dans chaque équipe, pour autant, aucune ne perd de
vue le levier essentiel, celui de l’équilibre économique.
TÉMOIGNAGE
–
ANTOINE BLONDEL
Directeur général
Je n’aime pas le terme de « libérée » : je préfère dire que mon en-
treprise est vivante.
J’ai replacé au centre de notre organigramme dessiné en cercle
nos bénéficiaires, dont la moyenne d’âge est de 87 ans, puis les
auxiliaires de vie qui créent la prospérité de l’entreprise et les fonc-
tions support au service des premiers. Il n’y a pas de Codir, ni de
cadre. Mais 3 principes :
1. L’intelligence collective : mise en place d’ateliers d’écoute de
2 heures avec les auxiliaires de vie. Des propositions d’améliora-
tion continue sont ainsi recueillies
2. Les gens qui font savent : par exemple, avec le recrutement par-
ticipatif. Un comité est constitué de 2 auxiliaires de vie avec 1 an
d’ancienneté minimum et un représentant d’une fonction sup-
port. Chaque personne a une voix.
3. Laconfiance plutôtqueladéfianceetzéroeurodanslecontrôlede
l’activité.Parexemple,iln’yaplusdefeuilledepointagedeshoraires
des auxiliaires de vie. 8 équipes autonomes sont constituées et
chacune intervient sur une zone géographique limitée pour se si-
tuerenproximitéetestresponsablepourtrouverdesbénéficiaires,
prendre en charge les recrutements, le planning, la formation
Mais aussi de son compte de résultat mensuel, avec transparence
sur le taux de refacturation.
L’équilibre économique de la structure est respecté et serait même meilleur qu’attendu,
dans ce secteur.
Les auxiliaires de vie sont aujourd’hui les ambassadrices de l’entreprise et ont permis
la diversification en dehors des soins pour du portage de repas, ou la téléassistance.
L'entreprise s’inspire des valeurs Buurtzorg, structure de soins infirmiers en Hollande.
Antoine Blondel est désormais appelé à témoigner dans de grands groupes français sur son
mode de gouvernance.

MANAGER PAR
LA RESPONSABILISATION
ENJEU
–
Aventim, promoteur immobilier et aménageur d’espaces sur mesure
cherche à être en avance sur son temps en intégrant des pratiques
managériales qui n’existent qu’au sein de grandes entreprises : créa-
tion du poste CHO / Entretien mi année et fin d’année / Parrainage.
Nous avons plus que doublé nos effectifs entre 2016 et 2017 et nous
poursuivons notre croissance. Mi 2018, nous espérons atteindre un
effectif de 25 personnes. En raison de ce fort développement, nous
avons travaillé sur nos valeurs individuelles puis collectives et sur-
tout sur notre raison d’être : « agir pour un bien être durable ».
Fort de ce constat, nous avons défini notre vision à court, moyen et
long terme ainsi qu’une dizaine axes stratégiques associés : happy
time spirit, rayonnement et notoriété, organisation de l’équipe, stra-
tégie de développement, etc.
AVENTIM
17 SALARIÉ·E·S
CLÉ#3
aventim.com

LA RESPONSABILISATION
RÉSULTATS
–
FLORENCE LECUILLER
Consultante Apec à Lille
J’ai eu le plaisir de rencontrer Hugues dans le cadre de notre club RH, en recherche de témoins
sur la thématique :
« Chief Happiness Officer, la nouvelle stratégie gagnante ». J’ai été surprise qu’un dirigeant de
PME soit aussi soucieux du bien-être de ses collaborateurs et de ses collaboratrices et qu’il
ait décidé de créer ce poste. Fort de constater que l’agencement des locaux, l’exemplarité des
managers et la digitalisation des projets favorisent fortement l’engagement des salari·é·s. Ces
facteurs endogènes placent cette start-up régionale dans le palmarès de PME Happy to work
dans laquelle il fait bon de travailler et par conséquent, elle attire de nouveaux talents.
Les trois derniers recrutements : assistante de direction, responsable de programmes et res-
ponsable communication, ont été pourvus par la cooptation. Ce sont les salariés d’Aventim
qui sont nos meilleurs ambassadeurs pour parler de ce qu’ils vivent au quotidien : manage-
ment responsabilisant et quête du bien être.
TÉMOIGNAGE
–
HUGUES JOUBERT
Dirigeant
Pour déployer notre stratégie, nous avons créé des groupes de
travail sur la base du volontariat. Ceux-ci correspondent à ces
différents axes stratégiques définis au préalable.
Dans chaque groupe de travail, il y a un porteur d'axe qui est res-
ponsable de faire avancer le projet et est libre de prendre toutes
les initiatives adéquates. Se trouve également présent un porteur
de résultats qui s’engage, lui, à ce que le résultat soit obtenu et
trouve les moyens d’y arriver. En tant que personne ressource, il se
sent engagé mais aussi il a le droit de dire qu’il a eu d’autres prio-
rités centrées sur son métier qui ne lui ont pas permis de travailler
sur le sujet. La constitution de ces groupes de travail renforcent la
cohésion d’équipe, l’implication de chacun et favorise la perfor-
mance de l’entreprise.
Dans la vision à court terme, sur l’axe Happy time spirit lié à la
culture d’entreprise, nous avons travaillé sur l’accueil et l’intégra-
tion des nouvelles recrues. En effet, plus l’équipe grandit, plus l’or-
ganisation se complexifie : il était devenu essentiel que le groupe
qui s’est constitué autour de cet axe rédige un parcours d’intégra-
tion. Dorénavant, le process d’onboarding est planifié et mis en
application pour les nouveaux arrivants.

MANAGER
PAR LES VALEURS
ENJEU
–
Créée en 2001, Arnaud Guillet est alors responsable commercial
et Patrice Douillard, consultant technique d’A5Sys, ESN à Nantes.
L’entreprise appuie déjà sa culture sur des valeurs humanistes, mais
avec un management traditionnel. En 2011, le dirigeant part à la re-
traite. Patrice et Arnaud décident de reprendre la société, dans la
continuité, mais avec des envies de changements.
Arnaud Guillet :
« Nous avions alors plusieurs enjeux :
1. Un enjeu de recrutement et d’attractivité pour l’entreprise
2. Un enjeu de performance global, considérant que la performance
de la société passera par le progrès de ses salarié·e·s
3. Un enjeu sociétal : repenser le modèle ESN et se distinguer des
acteurs classiques en investissant à fond sur le management Hu-
maniste
4. Un enjeu de visibilité : sortir du bois »
Ils portent tous les deux la conviction qu’il faut investir dans l’humain,
en libérant les énergies…. Arnaud Guillet mène alors une réflexion
profonde sur son rapport aux autres, à la gouvernance, à son ego.
« Je me nourris d’un travail mené dans différents réseaux : Germe
(management humaniste), CJD (remettre l’économie au service de
l’homme). Et en 2012 je suis parti en learning expedition à San Fran-
cisco. Ce voyage m’a libéré ! Je suis alors passé d’une intuition à des
convictions ».
A5SYS APPS DATA
75 SALARIÉ·E·S
CLÉ#4
a5sys.com

CLÉ#4 - MANAGER
PAR LES VALEURS
RÉSULTATS
–
MARIE-ANDRÉE JOULAIN
Consultante Apec à Nantes
A5Sys appartient à un eco-système nantais très dynamique et fait partie de ces entreprises qui
ont initié de nouvelles façons de voir leurs métiers et leur business via le prisme de l’humain.
A5SYS ne se dit pas « entreprise libérée » mais les dirigeants ont au quotidien la volonté
de libérer les énergies et de simplifier la vie de tout le monde, avec le fameux « permis de
confiance » donné à chacun… Tout est dit.
TÉMOIGNAGE
–
ARNAUD GUILLET
Président du groupe
Avec l’équipe, nous avons réfléchi et construit un socle de 4 valeurs
1. Le respect de ses collègues, ses clients, ses fournisseurs
2. L’écoute de ces mêmes parties. « On peut ne pas être toujours
d’accord, mais on a toujours la garantie d’être écouté »
3. L’engagement « On veut des gens responsabilisés qui viennent
avec leur cerveau. « Soyez critiques vis-à-vis de ce qu’on vous
demande de faire, sachez prendre des engagements et les tenir »
4. Et l’humanisme, au cœur de notre système de management
MARINE DE LA GIRODAY
Responsable ressources humaines
Je veux que les gens se sentent bien, épanouis dans leur travail,
au bon endroit, avec les bons outils, la bonne formation. Je mets
de l’huile dans les rouages, et j’y consacre 1/3 de mon temps.
Les valeurs et la vision de l’entreprise se traduisent au quotidien
par une multitude d’actions que nous menons, comme :
. Un déjeuner d’intégration avec les nouveaux et les dirigeants,
« on y parle de tout sauf du boulot », « on se raconte nos vies »,
pour mieux se connaitre personnellement »
. Une pratique du co-développement : 3 groupes à ce jour, sans
présence de la direction, et toute problématique est soumise à
l’intelligence collective. « C’est puissant ! »
. Un incubateur pour tous ceux qui ont des idées de création
Notre démarche ne partait pas au départ d’une volonté d’être labellisé au classement Great
place ton work, mais vraiment de mesurer cet impact. Notre 1ère satisfaction ? Le taux de
réponse au questionnaire : 97% ! Et, à la question essentielle «Recommanderiez-vous A5Sys
comme une entreprise dans laquelle il fait bon travailler ? » 94 % des A5sysiens le confirment
alors que la moyenne est de 86 % dans les entreprises GPTW de 2017.
« Ce fut un vrai succès car nous avons eu le label haut la main, en novembre 2017. Nous avons
communiqué tous les résultats à nos collaborateurs et collaboratrices en toute transparence.
Il y a des effets sur la progression de la performance globale de la société.
Le résultat de toute cette démarche est aussi la progression de la performance économique
de la société, depuis 2011 : chiffre d’affaire doublé, résultat quintuplé. Preuve qu’investir sur
l’Homme est payant ! »

MANAGER PAR LA CO-CONSTRUCTION
ET L’INNOVATION
ENJEU
–
20 bougies, 44 millions d’euros de CA, 7 filiales à l’international, une
croissance de 4 % sur les 5 dernières années : voici en quelques
chiffres la success story Babymoov, entreprise auvergnate, parmi
les leaders français de la puériculture. Un succès appuyé sur 2 leit-
motiv fondateurs : innovation et proximité. Une stratégie qui s'ap-
plique aussi bien au niveau marketing et commercial que managé-
rial. Et justement, comment grandir tout en conservant son âme et
en maintenant une culture d’entreprise forte, socle d’engagement
et de performance ?
Soucieux d’entretenir un lien fort avec leurs équipes, les 3 diri-
geants historiques et l’équipe RH assument le fait que « salarié·e·s
engagé·e·s = salarié·e·s exigeant·e·s ». Pour répondre au mieux aux
attentes exprimées et maintenir ainsi un fort niveau de motivation
et d’implication, l’équipe RH est allée au-delà des signaux faibles et
des ressentis exprimés face à l’évolution de l’entreprise. Pour identi-
fier, quantifier et qualifier les aspirations individuelles et collectives,
étape préliminaire incontournable, la DRH décide de revisiter le ba-
romètre social existant et ses limites : un manque d’anonymat ame-
nant défiance et frilosité et une construction limitant les remontées
qualitatives et les inputs des salariés.
BABYMOOV GROUP
130 SALARIÉ·E·S DONT UNE CENTAINE
AU SIÈGE À CLERMONT-FERRAND
CLÉ#5
babymoov.com

LA CO-CONSTRUCTION ET L’NNOVATION
RÉSULTATS
–
STÉPHANIE DALLE
Consultante Apec à Clermont-Ferrand
Je collabore toujours avec plaisir avec Claire Dhellemmes, DRH et Mélissa Morel, chargée de
développement RH.
J’apprécie leur appétence pour l’échange, le partage de bonnes pratiques et de retour d’ex-
périence, le benchmark, etc. mais aussi leur posture de réalisme et d’humilité. La capaci-
té de challenger l’organisation pour l’améliorer, d’assumer ses axes de progrès et la pleine
conscience que, sur le plan humain et managérial, il faut remettre régulièrement l’ouvrage sur
la table, sont autant de points forts que possède cette équipe.
C’est stimulant d’accompagner une structure créative et innovante telle que Babymoov.
Ayant eu la chance de participer à la journée Marathon RH, j’en garde un très bon souvenir
d’enrichissement réciproque, et j’en retire que l’envie de progresser ensemble et l’agilité per-
mettent de relever de beaux défis RH, même avec des moyens limités !
. Une réussite pour le sondage Because what you think matters : à la fois quantitative avec
2/3 de participation sur les 2 éditions et qualitative avec une forte prise de parole des colla-
borateurs et collaboratrices et de nombreuses pistes proposées
. Marathon RH : une belle implication des salarié·e·s et des pistes d’action abouties
. Horaires flexibles : 100 % de satisfaction !
TÉMOIGNAGE
–
CLAIRE DHELLEMMES
DRH
À l’été 2016, j’ai lancé un nouveau baromètre social auprès des
salariés : anonyme, plus agile et laissant la part belle à l’expres-
sion des collaborateurs et collaboratrices en France et à l’inter-
national.
Son objectif : prendre le pouls et continuer d’innover sur les axes
RH et Management. Après analyse des réponses au baromètre,
trois actions ont été mises en place :
- un appel au volontariat auprès des répondants pour participer
à la construction des pistes de solutions. Une déclinaison agile,
sur le champ RH, de la démarche unique d’innovation made in
Babymoov « Live Open Innovation ».
- Avril 2017 : une journée « Marathon RH » a réuni, dans une am-
biance fun et confortable, salarié·e·s Babymoov volontaires,
décideurs RH d’entreprises locales et professionnels du conseil
RH pour des ateliers autour de 3 thèmes issus du baromètre :
responsabilisation, travail collaboratif et articulation vie pro/vie
perso. Ceci a permis de mettre en place des horaires flexibles, en
complément de la charte de la parentalité.
- Depuis, parmi les nombreuses équipes projet transverses thé-
matiques, la smart team « Collab’up » est en charge d’optimiser
le « bien travailler ensemble » et la qualité de vie au travail.

MANAGER
PAR LA CONFIANCE
ENJEU
–
Spécialisée dans la vente en ligne de produits de puériculture écolo-
gique, Bébé au Naturel est un projet de convictions, une entreprise
tournée vers l’humain depuis sa création. Des phases de croissance
d’activité successives ont été accompagnées d’un accroissement
significatif d’effectif : de 40 à plus de 70 salariés en 2 ans environ.
Ce changement de dimension a incité l’entreprise à penser et for-
maliser le mode de management qu’elle souhaite favoriser : être
une entreprise responsabilisante, plaçant en son centre la confiance
mutuelle, le respect de chacun et l’accompagnement pour dévelop-
per ses compétences.
Nous avons dû accompagner nos collaborateurs et nos collabora-
trices sur le passage d’une entreprise familiale artisanale à une en-
treprise plus structurée. Avant ces phases de croissance, dès 2011,
le bien-être au travail, faisait partie des quatre axes stratégiques de
l’entreprise. Ce sujet est inclus dans son ADN et ses fondements, au
même titre que le positionnement écologique et éthique des pro-
duits et que l’égalité femmes-hommes par exemple.
BÉBÉ AU NATUREL
72 SALARIÉ·E·S
CLÉ#6
bebe-au-naturel.com

CLÉ#6 - MANAGER
PAR LA CONFIANCE
RÉSULTATS
–
FRANÇOIS FILLATRE
Consultant Apec à Rennes
L’entreprise est non seulement plébiscitée par les parents mais elle rencontre un réel dévelop-
pement entrepreneurial avec son positionnement sur son marché et ses méthodes d’organisa-
tion et de management qui font de l’entreprise un leader sur son segment.
Notre entreprise est avant tout un collectif humain, au sein duquel il fait bon vivre, travailler
et grandir en apprenant. Nous clôturons l’année 2017 avec une belle croissance de 30 % du
chiffre d’affaires. Nous avons embauché près de 30 personnes en 2017, dont 7 cadres. Nous
attirons de plus en plus de nouveaux talents, grâce à la mise en avant de nos valeurs, notre
éthique et de notre modèle managérial. Une attention forte portée à l’épanouissement de
chacun permet de fidéliser nos salarié·e·s, de limiter le turnover et de favoriser un bien-être et
bien-travailler ensemble.
TÉMOIGNAGE
–
MORGANE BURAY
Pilote opérationnel
De nombreuses actions ont vu le jour en 2017 :
- Construction et emménagement au sein d’un bâtiment écolo-
gique en bois de 700 m2
, à haute qualité de vie au travail.
- Premières étapes de la construction de notre modèle d’entre-
prise responsabilisante : définition des responsabilités décision-
nelles, montée en autonomie des équipes (horaires de travail,
création de cellules autonomes , accord télétravail, accord for-
fait jours, etc.).
- Impulsion et financement par l’entreprise de moments forts de
convivialité partagée : repas mensuels animations sportives,
chasse aux œufs de pâques, etc.
- Conduite de projet agile : nos équipes conduisent chaque projet
en appliquant notre modèle de roue du changement auto-ap-
prenante (test and learn).
- Favoriser le travail collaboratif : via l’aménagement des locaux
(écrans connectés, espaces de travail ouverts, collaboratifs et
atypique, etc.), l’utilisation d’outils numériques et collaboratifs
(documents de travail et agenda partagés, réseau social d’en-
treprise, etc.).
- Communication en interne et externe sur l’histoire de l’entre-
prise sur notre site www.bebe-au-naturel.com et notre blog.

MANAGER PAR
LE COLLABORATIF
ENJEU
–
Bretagne Ateliers est une entreprise adaptée française, intégrateur
ensemblier pour l’industrie de pointe.
Au milieu des années 90, Bretagne Ateliers traverse des années diffi-
ciles. L’entreprise est alors à un tournant de son existence. Ses effec-
tifs ont beaucoup évolué, il faut adapter son organisation pour assu-
rer sa pérennité.
Elle prend alors le temps de s’imprégner de ce qui se fait ailleurs dans
le monde, et retient des méthodes et outils (5S, management visuel,
boite à idées, etc.) où l’implication des salarié·e·s est primordiale et
la simplicité des projets tournés vers la satisfaction client a fait ses
preuves.
Sa démarche, dont le cœur est le management collaboratif, prend
en 1997 le nom de Cristal et se décline en sept valeurs ; convivialité,
rigueur, implication, tous ensemble, amélioration, longévité.
Vingt ans plus tard, avec l'humain au cœur de son organisation et les
progrès portés par tous, l’entreprise est citée en exemple et souvent
visitée pour les résultats de sa puissance collective.
BRETAGNE ATELIERS
500 SALARIÉ·E·S DONT
400 EN SITUATION DE HANDICAP
CLÉ#7
bretagne-ateliers.com

LE COLLABORATIF
RÉSULTATS
–
FRANÇOIS FILLATRE
Consultant Apec à Rennes
Entreprise de L’Économie Sociale et Solidaire, Bretagne Ateliers incarne particulièrement ces
trois qualificatifs : Économie dans la mesure où l’entreprise sait s’adapter aux évolutions du mar-
ché, Sociale de par son engagement en faveur d’un public en situation de handicap et Solidaire
comme en témoigne son mode de management souvent cité en exemple ! Une belle réussite
entrepreneuriale et humaine.
L’entreprise vit l’amélioration continue au quotidien, 29 mini projets ont été validés sur l’an-
née 2017. Ils ont été source de progrès pour Bretagne Ateliers.
En 2016, l’entreprise a reçu plus de de 500 visiteurs et 460 en 2017. Les témoignages parlent
d’eux-mêmes :
« Nous avons passé un moment exceptionnel à vous découvrir, comprendre votre singularité
et vos forces. Encore mille mercis de nous avoir accueilli hier avec tant d'ouverture et de gé-
nérosité. Tout semble si simple chez vous alors que vous gérez la complexité de l'adaptabilité
au quotidien, bravo! »
« Nous avons tous été marqués par l’organisation autour de Cristal et l’implication des
salarié·e·s dans le projet et la mission de Bretagne Ateliers. Nous allons sûrement nous en
inspirer pour initier, à petits pas, cette logique d’organisation autour de Villages.»
TÉMOIGNAGE
–
MARIE-CLAUDE GENRE
Référente client sur le secteur
dématérialisation de documents
Pour avoir une connaissance plus fine de la charge de production
de la journée, notre village Cristal « L’ère tertiaire », composé
des opérateurs du secteur dématérialisation de documents, a
eu besoin de mettre en place un outil visuel partagé par toute
l’équipe », explique Marie-Claude.
À l’arrivée de nos courriers à traiter pour la journée, nous les pe-
sons, nous définissons aussi le nombre de personnes disponibles
pour travailler pour tel ou tel client, et, grâce à un fichier Excel et
une formule créée pour le besoin, nous connaissons le nombre
d’heures nécessaire à l’équipe pour produire. Cela définit des ho-
raires de début et de fin de production. Le nombre de bacs à faire
est alors affiché tel un objectif et à chaque bac traité, on a sur le
tableau l’état d’avancement.
Avec ce système, notre responsable n'a plus à venir voir où on en
est. C'est mieux pour elle d’avoir une équipe qui s’auto gère et pour
nous c’est valorisant.
J’aime cette façon de travailler, de collaborer, de trouver des as-
tuces pour améliorer les conditions de travail et satisfaire le client.
Cristal permet d’impliquer tout le monde, et tous ensemble, on ne
cesse de grandir.

MANAGER A DISTANCE
PAR LA CONFIANCE
ENJEU
–
BlueLink accompagne les entreprises dans la conception, la mise
en place et le développement de leur relation client, en France et à
l’international. Le centre de Paris compte 600 collaborateurs mul-
tilingues.
Ambassadeurs des marques qu’ils représentent, leur rôle est de faire
vivre une expérience unique à chaque client, quel que soit le canal
d’interaction. Pour répondre à leurs attentes de mieux concilier vie
professionnelle et vie personnelle, et pour diminuer leurs contraintes
liées aux transports en région parisienne, nous avons mis en place le
télétravail.
Une organisation du travail plus flexible qui permet le maintien de
la performance économique et commerciale de l’entreprise tout en
augmentant le bien-être des collaborateurs et des collaboratrices.
BLUELINK S.A
2 000 SALARIÉ·E·S
CLÉ#8
bluelinkservices.com/fr

CLÉ#8 - MANAGER A DISTANCE
PAR LA CONFIANCE
RÉSULTATS
–
JEAN-YVES MATZ
Consultant Apec à Paris-Balard
Dans le sens de cette démarche, dès sa création, il y a 10 ans, Bluelink a adhéré à l’Aframe
(association du management équitable). La croissance régulière en effectifs de l’entreprise
ne s’en porte que mieux.
Nos collaborateurs en télétravail sont ravis ! Les retours sont très positifs, de leur propre aveu,
ils ont vu leurs vies transformées avec :
- moins de stress et de fatigue dus aux transports ou aux embouteillages,
- plus de facilité pour conjuguer vie professionnelle et vie personnelle,
- un environnement de travail qui permet de délivrer une excellente qualité de service.
L’engagement de tous est au maximum. Au final, tout le monde est gagnant,
les collaborateurs, l’entreprise et les clients !
TÉMOIGNAGE
–
NADERA MALKI
Responsable de la BU de Paris
BlueLink a initié le télétravail en 2015. Nous partions tous à la décou-
verte de ce mode de travail peu développé dans notre secteur ! Nous
avons co-construit le dispositif avec une équipe composée de repré-
sentants RH, SI et d’environ 10 collaborateurs volontaires, prêts à se
lancer dans l’aventure.
Nous avons défini ensemble une charte du télétravail qui
contient les modalités, les recommandations, et les engagements
à la fois du télétravailleur et du manager. Chez BlueLink, il est pos-
sible de télétravailleur entre 1 et 4 jours par semaine. Le télétravail
est avant tout une question de confiance entre collaborateur et
manager.
Pour maintenir le lien entre le manager et le managé, nous avons
mis en place Skype For Business. Et le fait pour le collaborateur
d’être sur site au moins une fois par semaine lui permet de conser-
ver un lien social avec ses collègues. Les télétravailleurs forment
aujourd’hui une véritable communauté et organise des forums.
Nous avons ainsi créé un kit d’accompagnement à des-
tination des managers pour les aider dans l’accomplissement
de leur mission. Le management à distance invite à se concentrer
avant tout sur la relation et ce qui peut manquer au collaborateur
pour réussir dans sa mission. Le manager est alors un manager
coach. Le télétravail a induit également le management partici-
patif avec les équipes.
Qualité de service
multipliée par 10
- 30%
d' Absentéisme
15 à 20%
de productivité
supplémentaire
- 20%
de turn-over

MANAGER PAR
LES SOFT SKILLS
ENJEU
–
Lors du rachat du bureau d’études Scherz’eau Conseils- EATC par le
groupe Dejante Infra en juillet 2015, la nouvelle entité « Dejante eau
environnement Pays d’Oc » connaissait des difficultés financières
importantes. Elles étaient liées à plusieurs facteurs :
- une nouvelle législation impactant en profondeur le métier et
alourdissant les procédures,
- une lassitude des salarié·e·s qui, en se spécialisant, étaient
rentré·e·s dans une routine,
- un manque d’évolution salarial et de formation,
- une relation avec la clientèle qui se dégradait.
Suite au rachat, le bureau d’études a subi un fort turnover de sala-
riés, un départ à la retraite, un avis d’inaptitude non professionnel.
Cela a fragilisé l’équipe en place qu’il a fallu remotiver et sécuriser
par des changements radicaux de méthodes de management.
DEJANTE EAU
ENVIRONNEMENT PAYS D’OC
7 SALARIÉ·E·S
CLÉ#9
dejante-infra.com/fr

LES SOFT SKILLS
RÉSULTATS
–
MAGALI MASSALOUX
Consultante Apec à Limoges
SandrineDounies,GRHdugroupeDejanteInfra,aparticipéauxéchangesdepratiques« Lemanager
engagé, levier d’attractivité et de performance » organisé en juin 2017 à Brive-La-Gaillarde et a pu
partager ses pratiques, ses outils avec d’autres entreprises.
Ce temps d’échange lui a également inspiré la mise en place d’une charte des valeurs et des
engagements mais aussi des groupes de travail de collaborateurs.
Elle est avant tout un partenaire métier pour l’ensemble des managers du groupe, elle priorise
la satisfaction du client interne : collaborateurs, directeurs, managers, etc.
Nous avons aujourd’hui une équipe soudée et motivée qui regagne petit à petit la confiance
des clients.
Cela s’est traduit physiquement par la reconfiguration de nos locaux de manière à regrouper
l’ensemble des membres de l’équipe au même étage.
L’open space a été reconfiguré de manière à garder une proximité entre les chargés d’études
tout en définissant un espace propre à chacun, nous avons misé sur l’identification des com-
pétences transversales, des soft skills : le savoir-être, la motivation, la personnalité sont gages
d’adaptabilité et d’évolution dans notre structure. L’entretien professionnel est un des outils
utiles pour les identifier...
TÉMOIGNAGE
–
MARJORIE STANISIERE
Directrice
À mon arrivée au sein du bureau Dejante eau environnement Pays
d’Oc , en mai 2017, François Bray, le gérant du groupe Dejante Infra
m’a très clairement expliqué les valeurs du groupe qu’il souhaite
insuffler à l’équipe d’Albi.
Ces valeurs sont l’excellence, le service client, la bienveillance à
l’égard des salarié·e·s et l’importance de les accompagner pour
améliorer leur bien-être et les défis à relever : porter un nouveau
projet pour sauver le bureau.
J’ai rencontré chacun d’entre eux pour faire un premier point qui
m’a permis d’adapter des horaires de travail, la rémunération de
certains salariés, et de mettre en place un suivi des affaires à jour
permettant de générer un planning prévisionnel.
Une fois ces premières actions rodées, j’ai organisé des entretiens
professionnels, sur le modèle du groupe, ce qui a été un moment
privilégié pour partager les aspirations des collaborateurs et des
collaboratrices et les aider à se projeter à moyen et long terme
dans le sein de notre structure. Il a été mis en place un plan de
formation adapté à la fois aux nouvelles orientations du groupe
et aussi aux besoins et aux désirs d’évolution des collaborateurs.
Pour notre processus de recrutement, le choix des candidat·e·s se
fait bien sûr à partir de leurs compétences mais la personnalité,
la motivation et l'enthousiasme à nous rejoindre comptent pour
beaucoup.

MANAGER PAR
L’INTELLIGENCE COLLECTIVE
ENJEU
–
Develop’Invest, spécialiste de l’externalisation de la gestion de forma-
tion, de conseils et accompagnement du plan de formation.
L’entreprise a eu besoin de repenser l’ensemble de son organisation
pour lui permettre de s’aligner avec sa stratégie de développement,
orientée vers la valeur ajoutée du service délivré à ses clients.
Des carences fortes en matière de circulation de l’information, de
rapidité à prendre des décisions, dans un contexte de turnover élevé
où la capitalisation sur les bonnes pratiques était inexistante, ont
incité le dirigeant à travailler sur la dynamique générale de l’entre-
prise. L’innovation majeure s’est matérialisée tout d’abord par un
lâcher prise du dirigeant, en organisant la société pour que l’intelli-
gence collective puisse s’exprimer, plaçant le manager comme une
ressource pour son équipe plutôt que comme un donneur d’ordre.
Des compétences cachées ont émergé, et ont été mobilisées lors
de groupes de travail sur des thématiques inscrites dans le plan
d’action stratégique : « construire un tableau de bord client sexy »,
« créer une enquête de satisfaction clients ». La seconde étape a
été de déléguer davantage de responsabilité vers l’ensemble des
individus, en leur donnant une réelle autonomie de décision sur des
sujets opérationnels.
DEVELOP’INVEST
44 SALARIÉ·E·S
CLÉ#10
develop'Invest.com

L’INTELLIGENCE COLLECTIVE
RÉSULTATS
–
BARBARA AUBERT
Consultante Apec à Aix en Provence
Laprisedeconscienceparleprésidentqu’il n’étaitplusenphaseaveclesattentesdesalari·e·s,
des jeunes en majorité, fut le point de départ d’une transformation en profondeur.
Une plus grande valorisation des compétences, plus de responsabilités et d’autonomie, plus
d’écoute, un management plus horizontal, ont contribué à accroître l’implication de chacun et
à favoriser une bonne ambiance de travail. Cela a contribué à améliorer la marque employeur :
l’entreprise attire plus de candidatures.
L’implicationdescollaborateursetdescollaboratricesestplusfortequejamais,entémoignent
leur énergie investie dans leur mission et leur intérêt marqué sur l’ensemble des sujets .
TÉMOIGNAGE
–
STÉPHANE MARTIN
Président
Cette mutation a été accompagnée de formations et de com-
munications régulières avec l’ensemble des collaborateurs et des
collaboratrices, appuyée par la refonte de la politique salariale et
la mise en place d’un dispositif d’intéressement.
Si l’entreprise n’avait pas opéré ce changement culturel, nous au-
rions constaté une dégradation du climat social et une accéléra-
tion du turnover entraînant de dangereux surcoûts. Nous aurions
mis en danger notre portefeuille clients, et n’aurions pas donné à
notre entreprise l’attractivité dont elle commence à jouir actuel-
lement tant sur le marché de l’emploi qu’auprès de ses prospects.
Le feedback de nos clients est excellent : ils voient la preuve de
notre capacité à interroger régulièrement nos pratiques, pour
améliorer le service qui leur est délivré.
2fois plus
de candidatures pour
une ouverture de poste
En 6 mois 3fois plus
de transformation prospect/client
100%
de reconduction des contrats
pluriannuels avec nos clients

MANAGER PAR LA SYMÉTRIE
DES ATTENTIONS
ENJEU
–
Depuis 129 ans, Legallais distribue auprès des professionnels, des
articles de second œuvre du bâtiment. De son histoire, dont un
dépôt de bilan en 1984, cette PME a su puiser les enseignements
fondamentaux de sa culture d’entreprise et leitmotiv de son orga-
nisation :
- Promouvoir une culture de l’innovation pour rester le leader du
secteur d’activité
- Capitaliser sur ses salarié·e·s, première richesse de l’entreprise.
- Se remettre perpétuellement en cause, en mode projet intensif et
collaboratif
- Préserver une culture d’entreprise familiale, en dépit de la crois-
sance, et dans laquelle la gouvernance et le management cultivent
la proximité.
Elle doit ce succès à l’expertise des collaborateurs et des colla-
boratrices qu’elle doit fidéliser. Un salarié heureux rend ses clients
heureux, eux même générant de l’activité et donc des résultats qui
permettent aux actionnaires de valider des moyens en faveur de
nouveaux investissements humains et matériels.
L’entreprise a choisi d’accélérer son plan de recrutement, avec 40
embauches supplémentaires. Grâce à sa politique RSE, à l’engage-
ment des managers, aux valeurs de l’entreprise, Legallais attire plus
de 6 000 candidatures par an. Ceci n’est rendu possible que par
la force de son équipe managériale, d’où la nécessite d’agir sur ce
thème.
LEGALLAIS
897 SALARIÉ·E·S FIN 2017
CLÉ#11
entreprise-legallais.com
/engagement/

CLÉ#11 - MANAGER PAR LA SYMÉTRIE
DES ATTENTIONS
RÉSULTATS
–
DELPHINE DE VENDEUVRE
Consultante Apec à Caen
Legallais est une entreprise reconnue en Normandie pour sa qualité de vie au travail et sa rigueur.
En effet, un grand nombre de cadres souhaitent travailler dans cette entreprise. Son faible
turnover démontre un management participatif axé sur la transparence et le bien-être au
travail. Legallais continue de recruter des managers en 2018.
S’engager en faveur d’un management de qualité, proche et collaboratif, c’est agir pour attirer
les talents, les fidéliser, leur permettre de s’épanouir et de progresser. Différents indicateurs
permettent à Legallais de s’assurer de la pertinence de sa politique managériale :
Taux de promotion interne : entre 4 et 5 % de l’effectif chaque année
Dialogue social : consensuel et participatif
*Résultats du dernier baromètre social
TÉMOIGNAGE
–
BÉNÉDICTE BOSCHER
DRH
Nous avons développé une culture d’entreprise basée sur le respect
des personnes et de l’environnement.
Cette culture s’appuie sur 6 valeurs : respect, confiance partagée,
parler vrai, bienveillance, humilité, porter l’ambition au plus haut.
Elle est relayée par tous. C’est dans l’engagement collectif que
nous puisons notre performance. Nous agissons ainsi en perma-
nence en faveur du bien-être et de l’épanouissement profession-
nel de nos salariés.
Cette dynamique est impulsée par un comité de direction qui au-
delà de la définition de la stratégie de l’entreprise, s’implique en
permanence auprès des équipes opérationnelles. Notre struc-
ture grossit mais nous mettons un point d’honneur à entretenir et
cultiver nos origines, celles d’une entreprise familiale.
Nos managers sont donc un point central à cet engagement.
Relais essentiel au plus proche des équipes, ils sont sensibilisés
dès leur intégration à l’importance du don de sens, de l’accom-
pagnement, de l’exemplarité, de la qualité du cadre de travail. Ils
s’engagent en signant la charte du manager, charte qui vise un
management participatif, bienveillant et respectueux.
Nous sommes aujourd’hui fiers, tant des compétences qui sont les
leurs que de leur savoir être. C’est notamment grâce à eux que
nous pouvons dire qu’il fait bon travailler au sein de Legallais.
5,5%
de turn-over
82,9%
des salariés satisfaits
ou très satisfaits*
2,8%
d'absentéisme
+ 11,5%
de CA en 2017

MANAGER PAR l’ÉQUITÉ
ENJEU
–
Spectralys innovation est une société de développement de so-
lutions de mesures en temps réel pour caractériser les produits
agroalimentaires, des matières premières aux produits finis, et ainsi
optimiser et maitriser leur qualité (critères de santé, nutritionnels,
sensoriels et technologiques).
La présidente fondatrice a souhaité, dès la création de l’entreprise,
mettre en place un mode de management basé sur la confiance et
l’épanouissement personnel, en partageant le sens et la vision de
l’activité de l’entreprise, en donnant sa place à chacun au sein de
l’équipe, et en insufflant des valeurs de solidarité dans l’action. Ce
projet de développement du management étant un élément clé de
son désir d’entreprendre.
L’entreprise a obtenu la labellisation de « management équitable » de
l’Aframe (association française du management équitable) en 2016.
SPECTRALYS INNOVATION
25 SALARIÉ·E·S
CLÉ#12
spectralys.fr

CLÉ#12 - MANAGER
PAR l’ÉQUITÉ
RÉSULTATS
–
JEAN-YVES MATZ
Consultant Apec à Paris-Balard
La labellisation du management équitable est une étape intéressante sur le chemin d’un progrès
permanent et signe un véritable engagement des dirigeants de l’entreprise dans le dévelop-
pement de la Qualité de vie au Travail.
Un management, par les trois directeurs, plus homogène avec plus de réunions autonomes
mises en place au sein de chaque équipe.
Un partage plus régulier est désormais instauré au sein d’un Codir
Des valeurs mieux partagées au sein de l’entreprise : agilité, créativité et prise d’initiatives.
Un turnover mieux maitrisé et des perspectives de recrutements pour 2018.
TÉMOIGNAGE
–
INÈS BIRLOUEZ
Présidente et directrice RD
Suite à l’Audit de l’Aframe, les éléments majeurs mis en place en
lien avec notre réflexion sur le management équitable ont été les
suivants :
. Mise en place d’un séminaire 2 fois par an où l’on propose les
étapes suivantes :
- Rappel des enjeux, missions et objectifs de l’entreprise
- Travail sur l’amélioration continue de nos pratiques
au travers de questionnaires réguliers cherchant à évaluer
les points forts et les points à améliorer dans la vie
quotidienne et l’organisation de l’entreprise
- Mesure régulière du niveau de bien-être au travail
- Proposition de thèmes de réflexion par petits groupes autour
des points qui apparaissent à améliorer de sorte à faire
émerger des solutions
. Une boîte à idée pour stimuler la créativité et la prise
de responsabilités
. Des repas pris régulièrement à l’extérieur pour favoriser la convivialité
. Une charte des valeurs de l’entreprise affichée à l’entrée
de l’entreprise

MANAGER PAR
LA TRANSPARENCE
ENJEU
–
Telmma, créée en 1999 est une société de property management
qui assure la gestion locative et technique de biens immobiliers.
L’entreprise est constituée d’équipe d’experts en comptabilité/re-
porting, droit/gestion des baux, et gestion technique d’immeuble.
Elle offre des services participant à la satisfaction des propriétaires
et des locataires d’actifs immobiliers.
Cette activité est aujourd’hui confrontée :
- à de nouvelles attentes des clients pour davantage de services vi-
sant à développer le confort et le bien-être au bureau (exemples :
lesconciergeries,desespacesdecoworking,desbarsàsieste,etc.).
La valeur d’usage se développe. Le client rémunère aujourd’hui la
performance,
- à des besoins accrus d’expertise technique en ingénierie de ges-
tion technique d’immeuble et locaux tertiaires, combinée à des
savoir-faire pour les nouvelles offres de services,
- à la capacité à réussir sa transition digitale.
Telmma a pris conscience de la nécessité d’intégrer de nouvelles
compétences et de fidéliser les experts qui constituent ses équipes
et font sa notoriété. Avec l’arrivée de son nouveau président en juil-
let 2016, un projet d’entreprise a été lancé. Son ambition se résume
par sa tagline : Activateur de performances et de bien-être.
TELMMA
110 SALARIÉ·E·S
CLÉ#13
lesessentiels-capital.fr
/service/telmma

LA TRANSPARENCE
RÉSULTATS
–
VIRGINIE PIRES
Consultante Apec à Paris La Défense
Selon moi, Telmma fait bien vivre à ses collaborateurs au quotidien sa tagline « Activateur de
performances et de bien-être ».
L’attention aux clients est tout autant portée aux salariés. Lorsque le Président s’assoit aux
côtés de ses managers lors d’une sensibilisation aux Entretiens Professionnels pour leur expli-
quer tout l’enjeu du dispositif, je me dis que le changement est en marche. J’ai rencontré des
managers responsabilisés, curieux et dans l’anticipation. Nul doute que les candidats doivent
être bien accueillis chez Telmma.
TÉMOIGNAGE
–
KHADIJA EL GAHODI
Directrice des ressources humaines
Nous avons d’abord fait évoluer notre organisation et les respon-
sabilités avec une organisation par type de clients et un middle-
management.
Pour chaque équipe, il y a un « vrai » patron de centre de profits, qui
peut être un binôme ou plus classiquement une seule personne.
Telmma expérimente ainsi de nouveaux modes de management.
Ces responsables, en plus de leur expertise technique, sont ame-
nés à manager.
Nous avons instauré une culture de la Transparence. La direction a
communiqué les chiffres, les rémunérations des équipes et remis à plat
des fiches d’évaluation de la rentabilité selon le temps passé. Nous
avons retravaillé sur les règles de fonctionnement : le Qui fait Quoi.
En 2017, les responsables de groupe ont été formés « Être mana-
ger : réussir dans sa nouvelle fonction » et le Codir a également
suivi une formation « Accompagner ses managers de proximité ».
J’ai impulsé une démarche « Qualité de Vie au Travail » en par-
tant des attentes des salariés suite à un brainstorming. Fin 2016,
nous avons emménagé dans de nouveaux locaux : nos bureaux
sont colorés, nous avons une créative room, un espace vestiaires/
douches pour les adeptes du sport. J’ai conscience que le cadre de
travail et de bons outils participent à la performance.
Le CA a progressé de 20 % entre 2014 et 2017. Nous avons gagné de nouveaux mandats.
Aujourd’hui, nous commençons à percevoir les premiers fruits de notre travail :
- le turnover a diminué de moitié en 18 mois
- nous capitalisons l’esprit familial .
- nos équipes apprécient avant tout la bonne ambiance de travail avec les collègues, mesurée
par l’enquête de satisfaction du personnel faite en janvier 2017 et que nous renouvellerons
en 2018.

MANAGER DANS
UNE ORGANISATION FLEXIBLE
ENJEU
–
TopoVideo est une société qui a vu le jour fin 2013. Topo est le Super
Spécialiste de la vidéo dessinée en France.
Nous avons accompagné 300 clients pour lesquels nous avons réa-
lisé plus de 600 vidéos, animations 2D, films, papiers découpés…
Rejoindre TopoVideo, c’est d’abord rejoindre une équipe jeune et dy-
namique. L’agence est composée d’une dizaine de têtes d’ampoules
qui oeuvrent ensemble pour la satisfaction de leurs clients. Nous te-
nons quatre promesses : simplicité, originalité, expertise et suivi.
Nous sommes passés de 1 à 10 collaborateurs en 3 ans. Avec une
moyenne d’âge de 28 ans, il était important d’adapter le manage-
ment par rapport aux attentes de l’équipe. Des attentes, qui ne sont
pas les mêmes qu’auparavant, qui peuvent être différentes entre les
personnes et qui évoluent au fur et à mesure des années. Sans une
organisation « agile », il serait plus complexe de développer une en-
treprise rapidement.
TOPOVIDEO
10 SALARIÉ·E·S
CLÉ#14
topovideo.com
/bougez-vos-bureaux-pour-souder-vos-equipes

UNE ORGANISATION FLEXIBLE
RÉSULTATS
–
CAROLINE ADAM
Consultante Apec à Rouen
J'ai rencontré Arthur afin de l'accompagner sur ses recrutements et la conduite des entretiens
professionnels.
J'ai très vite apprécié le discours de ce jeune chef d'entreprise qui avait déjà tout compris aux
problèmes managériaux et souhaitait questionner ses pratiques.
Grâce à l'outil Repères RH de l'Apec, nous avons travaillé un plan d'actions et Arthur a parti-
cipé à une matinale dédiée aux échanges de bonnes pratiques managériales entre dirigeants
à l'Apec.
TÉMOIGNAGE
–
ARTHUR FLOC'H
Directeur
Afin d'avoir une communication et un management efficace pour une
equipemultigénérationnelle, voici les solutions que nous avons mises
en place
1. Des checkpoints hebdomadaires/semestriels : il faut
s'assurer que les collaborateurs sont en phase avec la stratégie
et les développements, nous avons des réunions rapides chaque
semaine en petit groupe et des réunions individuelles tous les 6
mois. Ce qui permet d'avoir des retours rapides sur des problèmes
ou des opportunités.
2. Chief Happiness Officer : un concept bien connu. Notre par-
ticularité, c'est que tous les 3 mois, deux nouveaux responsables du
bonheur sont nommés. Chaque duo décide de son planning du bon-
heur, ce qui implique les collaborateurs dans la vie de l'entreprise.
3. Organisation des bureaux : nous changeons tous les
6 mois de place de bureaux. Cela va nous permettre de faciliter les
échanges entre les services et les personnes de l'équipe.
Entre 30et 50%
d'augmentation du CA
depuis 3 ans
Un management
à distance
efficace.
0démission
Flex office
ou bureau partagé, un concept
auquel l'équipe adhère et qui
favorise la créativité.

MANAGER DANS
UN ENVIRONNEMENT AGILE
ENJEU
–
Notre incroyable aventure est née de la rencontre entre 3 ingénieurs
informaticiens passionnés. Ils ont sondé le marché des besoins in-
formatiques dans l’optique de proposer une ESN alliant bonheur au
travail et expansion économique. Web-atrio se distingue dès le dé-
but par une philosophie rassemblant les concepts de bienveillance,
d’entreprise libérée et d’innovation technologique, encore rarement
combinés dans le paysage des ESN françaises.
Conscients des changements managériaux en marche, les Web-
atriens sont quotidiennement impliqués dans l’actualisation de leurs
connaissances et de leurs pratiques grâce à des ateliers de concer-
tation, coaching en conduite du changement, ou encore des forma-
tions à la Communication Non Violente et à l'assertivité.
Née libérée, Web-atrio est une PME où l’esprit d’équipe et la co-
hésion règnent à tous les niveaux. L’entreprise a choisi de révéler
le potentiel de chacun de ses 80 collaborateurs et collaboratrices
sans strate hiérarchique.
Nous mettons l’humain au cœur de nos priorités, assurant ainsi une
communication naturelle, transversale et pertinente. Nous sommes
attentifs à préserver le bien-être au travail, suscitant une motivation
et une implication efficiente de chacun. Ce faisant, Web-atrio inspire
l’autonomie, la responsabilisation et la créativité de ses équipes.
WEB-ATRIO
80 SALARIÉ·E·S
CLÉ#15
web-atrio.com

UN ENVIRONNEMENT AGILE
RÉSULTATS
–
SOPHIE BAREILLE
Consultante Apec à Toulouse
J’ai pu de suite me rendre compte des méthodes de management de Web-Atrio.
En effet, Rémi Gaubert associe à chaque rendez-vous le collaborateur impliqué et cela a pris
particulièrement son sens lors de leur participation à une Journée Tremplin Jeunes Apec, fin
2017 où ils ont donné à voir de leurs méthodes innovantes, énergiques et impliquantes auprès
d’une trentaine de jeunes.
TÉMOIGNAGE
–
RÉMI GAUBERT
Fondateur
Parce que la réussite de Web-atrio n’est pas celle des trois fon-
dateurs mais d’un collectif, les chantiers internes de l’année 2017
ont notamment été consacrés aux thématiques de l’intégration
des nouveaux collaborateurs, à la transparence quant à la stra-
tégie de l’entreprise ainsi qu’au respect de l’équilibre entre la vie
professionnelle et la vie personnelle
C’est l’organisation même du travail qui est repensée en mode
agile : les collaborateurs ne sont plus “placés” chez des clients,
comme autant de pions anonymes. Le respect de leurs souhaits
d’évolution, d’environnements de missions et de montée en com-
pétences est notre priorité. Dans le même esprit, les Web-atriens
sont invités, dans la mesure de leur volonté, à être des acteurs à
part entière de la société. Par exemple, la création d’un comité de
salaires, entièrement autonome, en charge de déterminer les aug-
mentations de salaires annuelles. Constitué de trois salariés de la
société élus chaque année par leurs pairs, ce comité réunit ensuite
les collaborateurs lors d’une soirée pour déterminer une grille de
salaire qui convient à la majorité. S’ensuivent des entretiens indi-
viduels entre ce comité et le reste des salariés, pour répondre aux
requêtes spécifiques. De ce fait, les décisions concernant les aug-
mentations sont déléguées au comité et non pas à la direction.
Lauréate des labels Great Place To Work, Happy At Work ou encore BPI France Excellence, Web-atrio figure comme
la première ESN du classement national et s’est positionnée dans le top 5 national des sociétés de son envergure
« où il fait bon travailler ». Pour Web-atrio, ce signe distinctif est un précieux outil d’analyse et d’avancées qui lui
permet de mener avec transparence un cheminement collectif vers l’entreprise libérée.
60%
d'augmentation du CA
en 5 ans d'existence
CA prévisionnel 6M d'euros
en 2018
5pôles
de compétences
60recrutements
de développeurs web
en CDI pour 2018
Management
Zero control and command
Méthode agile
et entreprise libérée

–CONCLUSION–
Sous son masque d’hyper-technologie,
le 21e
siècle sera celui de l’humain.
C’est une donnée incontournable
de l’élaboration de toute vision
managériale pour les années à venir.
Une autre certitude est que la véritable
innovation est l’innovation managériale,
celle qui touche aux comportements et à
l’humain. Car cette innovation n’est pas
copiable et permet de toujours garder un
temps d’avance dans un monde en pleine
accélération.
Notre environnement connait en effet trois
transformations majeures : climatique, dé-
mographique, et numérique, qui impactent
les entreprises et les organisations, et
s’adressent à chaque manager, chaque ci-
toyen et chaque salarié·e individuellement.
Concomitamment, les attentes et les exi-
gences des collaborateurs et des collabora-
trices se font plus précises et plus pressantes.
Quelles sont ces attentes ? De la reconnaissance, de la bien-
veillance, de la conciliation entre vie privée et vie profession-
nelle, du développement personnel, de l’autonomie, etc.
« Les dogmes du passé serein ne fonctionnent plus dans
le présent tumultueux » disait Abraham Lincoln en 1862.
Nous partageons tous le sentiment d’être au seuil d’un big
bang en management.
Beaucoup d’entreprises l’ont compris et sont déjà en
mouvement, mais il en est encore beaucoup qui hésitent
à se lancer car elles en perçoivent, à raison, les impacts et
les difficultés.
Les managers qui témoignent dans ce livre blanc ont choi-
si de ne pas subir, et d’écrire leur propre livre. Ils prennent
des risques : celui de bousculer les statuts, de réingénie-
rer les process, de secouer les ordres établis, de changer
les façons de faire établies. Ils prennent même le risque de
ne plus être indispensables dans ce vaste mouvement de
déménagérialisation qu’ils dessinent sous nos yeux.
Être innovants, être disruptifs, tels sont les éclaireurs, ceux
qui tutoient les impossibles, qui défrichent les possibles,
qui montrent le chemin.
Leurs exemples ne sont pas à suivre tels quels, mais avec
une belle distance critique, qui permet l’appropriation pé-
renne. Ils constituent en cela de beaux points de repères
pour l’odyssée de management du XXIe
siècle.
ISABELLE BARTH
Professeur des Universités et chercheur
en science du Management

Acteur du marché de l’emploi des cadres,
l’Apec (Association pour l‘emploi des
cadres) conseille et propose aux
entreprises des services pour optimiser
leurs recrutements et la gestion de leurs
compétences internes.
Elle accompagne et conseille les cadres tout au long de
leur parcours professionnel pour anticiper et préparer leur
évolution, ainsi que les jeunes diplômé·e·s pour préparer la
recherche de leur 1er emploi.
L’Apec est également un observatoire du marché de l’em-
ploi cadre. Elle analyse et apporte tous les repères pour
suivre et anticiper les évolutions du marché de l’emploi
notamment grâce à ses enquêtes annuelles - prévisions
de recrutement des entreprises, mobilité des cadres, in-
sertion des jeunes diplômé·e·s, salaires - et des études
spécifiques menées auprès des cadres et des entreprises
sur des thématiques clés.
En savoir plus : apec.fr
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DE L'APEC–

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