Dans ce numéro spécial gestion des compétences, nous vous proposons un éclairage nouveau sur ce levier d’optimisation des performances. Entretien annuel, entretien professionnel, formation : nous revenons sur les dispositifs, à envisager sous un nouveau jour, pour mieux répondre aux attentes des collaborateurs. Nous nous intéressons également aux pratiques pour renforcer la proximité et le dialogue.
Etude Apec - L'alternance dans l'enseignement supérieur - synthèseApec
L’objectif de cette étude est d’appréhender les déterminants du développement du recours à l’alternance dans l’enseignement supérieur et de cerner les facteurs de réussite des parcours en intégrant la vision des trois types d’acteurs concernés : les jeunes diplômés, les entreprises et les établissements d’enseignement supérieur.
Etude Apec - Comment les start up recrutent leurs premiers salariésApec
Étude qualitative réalisée en partenariat avec Pôle emploi.
Les start-up se distinguent des autres TPE par des besoins forts qui impliquent des financements rapides et des compétences pointues. Ces besoins concernent en premier
lieu le développement informatique, et pour certaines, les start-up des biotechnologies par exemple, la R&D.
Quand il s’agit de recruter leurs premiers salariés, les créateurs ou créatrices de start-up, souvent sans expérience en la matière, sollicitent plus souvent que les autres recruteurs les écoles, qui leur offrent une certaine garantie en termes de compétences techniques, et leur entourage.
Les process de recrutement sont alors peu formalisés, peu coûteux et rapides, avec une attention renforcée sur les qualités comportementales des candidates et des candidats.
Pour les attirer, les start-up ont des leviers d’attractivité propres (innovation technologique, impact social ou sociétal, environnement de travail, etc.) mais connaissent toutefois des difficultés de recrutement.
Les leviers de fidélisation des talentsSage france
Comment détecter et fidéliser vos hauts potentiels ?
Fidéliser les talents passe avant tout par la connaissance des salariés : leurs identités, parcours, potentiels et aspirations.
Il est pour vous essentiel de piloter un vrai management des compétences, promouvoir votre capacité d'attraction et de surtout fidéliser vos collaborateurs clés.
Aujourd'hui, aller vers les clients ne suffit pas.
Vous devez les inviter à vous rendre visite !
Montrez-vous sur le net :
• Avec un profil bien détaillé,
• Alimentez-le régulièrement de vos actualités.
• Développez vos contacts.
• Échangez avec des clients potentiels.
• Concrétisez vos échanges par des ventes.
• Démarquez-vous de vos concurrents.
• présenter vos activités
• être contacté par email, par téléphone, ...
• guider vos contacts jusqu'à votre adresse
• être présent sur les grands moteurs de recherche
http://www.beesbuzz.com/invite/user_579/
BeesBuzz MON AMI
Nouveau membre du réseau ou inscrit depuis plusieurs mois, vous vous posez des questions sur la raison d'être de BeesBuzz :
http://www.beesbuzz.com/group/conna-238tre-beesbuzz/forum/
- Son fonctionnement,
- Ce qu'il peut vous apporter de plus par rapport aux autres réseaux sociaux,
- Comment bien utiliser les outils pour développer votre activité,
- Pourquoi parle t'on de BeesBuzz en terme de "plateforme de communication"
- Pourquoi prendre un abonnement, lequel...?
- L'importance du bouton PARTAGER
- Toutes vos questions sont importantes, les réponses le sont pour vous mais aussi pour les autres membres de ce groupe.
Toutes les questions que vous vous posez seront traitées dans le forum de ce groupe :
http://www.beesbuzz.com/group/conna-238tre-beesbuzz/forum/
Quel est le meilleur hôtel à Paris ? Découvrez-le maintenant sur TripAdvisor !
http://www.expedia.fr/Paris-Hotel-Hotel-Riviera-Elysees.h84207.Description-Hotel
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Etude Apec - L'alternance dans l'enseignement supérieur - synthèseApec
L’objectif de cette étude est d’appréhender les déterminants du développement du recours à l’alternance dans l’enseignement supérieur et de cerner les facteurs de réussite des parcours en intégrant la vision des trois types d’acteurs concernés : les jeunes diplômés, les entreprises et les établissements d’enseignement supérieur.
Etude Apec - Comment les start up recrutent leurs premiers salariésApec
Étude qualitative réalisée en partenariat avec Pôle emploi.
Les start-up se distinguent des autres TPE par des besoins forts qui impliquent des financements rapides et des compétences pointues. Ces besoins concernent en premier
lieu le développement informatique, et pour certaines, les start-up des biotechnologies par exemple, la R&D.
Quand il s’agit de recruter leurs premiers salariés, les créateurs ou créatrices de start-up, souvent sans expérience en la matière, sollicitent plus souvent que les autres recruteurs les écoles, qui leur offrent une certaine garantie en termes de compétences techniques, et leur entourage.
Les process de recrutement sont alors peu formalisés, peu coûteux et rapides, avec une attention renforcée sur les qualités comportementales des candidates et des candidats.
Pour les attirer, les start-up ont des leviers d’attractivité propres (innovation technologique, impact social ou sociétal, environnement de travail, etc.) mais connaissent toutefois des difficultés de recrutement.
Les leviers de fidélisation des talentsSage france
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myRHline - La marque employeur vue par les RHRomain Spinazzé
La marque employeur est de plus en plus importante aujourd’hui dans l’entreprise pour valoriser son image aussi bien vis à vis des salariés que de vos candidats. Nous avons l’habitude d’avoir le retour d’experts, de marketer, mais qu’en pensent les professionnels RH ?
étude du 24 janvier au 7 février 2019 auprès de 322 professionnels des ressources humaines.
Objectif : comprendre la perception et la vision des RH. Découvrez les résultats dans ce livre blanc qui vous apportera également quelques conseils en matière de marque employeur.
Livre blanc Apec - Les managers, leviers d'attractivité de votre entrepriseApec
Nouveau Livre blanc publié par l’Apec « Les managers, leviers d’attractivité de votre entreprise ».
Ce livret illustre, à travers 16 témoignages d’entreprises, de nouvelles modalités de management et de collaboration.
Les entreprises interviewées affichent des effets bénéfiques et des résultats concrets qui contribuent à un meilleur engagement de leurs collaborateurs et favorisent plus de satisfaction au travail de leurs équipes.
Elles démontrent aussi comment la qualité du management favorise le recrutement et permet de fidéliser leurs talents.
Livre Blanc : La gestion des talents par MyJobCompanyMyJobCompany
Nouvelle tendance dans le monde des RH, le processus d’accueil (ou « onboarding ») consiste à familiariser vos nouvelles recrues aux objectifs de l’entreprise et à la place qu’ils tiennent au sein de votre structure afin de les rendre autonomes et productifs plus rapidement.
Un processus d’accueil stratégique ne se résume pas à la signature d’un contrat, il s’agit ici d’avoir de nouveaux employés engagés. Qui sont ses futurs collègues ? Quels sont les objectifs de l’entreprise ? Où se place‐t‐il dans un écosystème nouveau pour lui ? L’engagement et la motivation d’une nouvelle recrue dépendront de la capacité de l’entreprise à répondre à ces questions en amont.
L’onboarding commence directement sur l’espace carrière de votre entreprise, avec le fait de communiquer sur vos locaux, votre culture d’entreprise, vos valeurs.
Une fois le recrutement fait, n’attendez pas son premier jour pour organiser l’espace de travail de votre nouveau collaborateur. Les logiciels RH peuvent alors être d’une grande aide : ouvrez lui les portes de votre Intranet, partagez les supports d’intégrations, vidéos et pourquoi pas un FAQ du nouvel employé (horaire de travail, tenue, pause déjeuner...).
Découvrez le programme d'ACI-Kairos.
Vous trouverez dans les pages suivantes le programme ACI-Kairos.
Il est le fruit de partage, d’échange et d’écoute avec vous mêmes chers clients et prospects ainsi qu’avec mes collègues.
Vous découvrirez un mine de solutions concrètes. Elles se veulent faciles à mettre en œuvre et adaptables à tous les budgets.
Lire la suite...
Garantissez la réussite de votre entreprise en ayant la capacité de retenir les meilleurs talents, accompagnez les efficacement en leur proposant une expérience propice à leur épanouissement, à leur implication et à leur motivation.
La gestion des talents est un terme qui cherche encore toute sa signification. Pour certains, elle est identique à la planification de la relève. Pour d’autres, elle implique des efforts, réels mais imperceptibles, pour attirer, faire évoluer et fidéliser les meilleurs employés
Symposium CONF 405 Gestion des talents : élément crucial pour la réussite de ...PMI-Montréal
Marketing RH ou attirer les talents requis et rendre les employés ambassadeurs de votre marque. Comprendre qui sont vos employés et adapter son leadership. Identifier et développer les compétences clés. Des incontournables : rétroaction et reconnaissance
Biographie
Rémi Lachance a œuvré au sein de la petite, la moyenne et la grande entreprise, des secteurs privé et public, où il a occupé les postes de conseiller, de coordonnateur et de directeur. Depuis 2008, M. Lachance est intervenu au sein d’une multitude de secteurs : informatique, technologies de l’information, service-conseil, construction, manufacturier, ingénierie, commerce de gros, services maritimes, enseignement et bien d’autres. M. Lachance agit comme directeur-conseil en gestion et en ressources humaines. Il est également formateur sur des sujets liés aux enjeux actuels, notamment l’attraction, la rétention et la fidélisation du personnel, le recrutement stratégique, le recrutement par les médias sociaux, la marque employeur, le marketing RH et les habiletés de gestion. Il a siégé à de nombreux conseils d’administration, a été représentant au Comité consultatif de la famille, Président du comité régional de l’AMBAQ et bénévole du comité régional de l’Ordre des CRHA. Il est également chargé de cours à l’Université Laval en gestion du changement. Formation : Baccalauréat en relations industrielles, MBA en gestion des entreprises, Administrateur de sociétés / Administrateur de la relève, Études en actuariat
Nc verification and re processing for collaborative machiningLiu PeiLing
This document discusses collaborative machining and the need for quick NC data verification and re-processing. It begins with an abstract that introduces collaborative machining and identifies verification and re-processing as critical issues. It then reviews traditional NC simulation methods like B-rep, section, and Z-map representations. The document proposes a dynamic in-process stock model using a new geometry representation and describes a system developed for quick NC verification and re-processing using OpenGL. Test results showed the system can effectively optimize machining processes in collaborative environments.
myRHline - La marque employeur vue par les RHRomain Spinazzé
La marque employeur est de plus en plus importante aujourd’hui dans l’entreprise pour valoriser son image aussi bien vis à vis des salariés que de vos candidats. Nous avons l’habitude d’avoir le retour d’experts, de marketer, mais qu’en pensent les professionnels RH ?
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Objectif : comprendre la perception et la vision des RH. Découvrez les résultats dans ce livre blanc qui vous apportera également quelques conseils en matière de marque employeur.
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Nouveau Livre blanc publié par l’Apec « Les managers, leviers d’attractivité de votre entreprise ».
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Rémi Lachance a œuvré au sein de la petite, la moyenne et la grande entreprise, des secteurs privé et public, où il a occupé les postes de conseiller, de coordonnateur et de directeur. Depuis 2008, M. Lachance est intervenu au sein d’une multitude de secteurs : informatique, technologies de l’information, service-conseil, construction, manufacturier, ingénierie, commerce de gros, services maritimes, enseignement et bien d’autres. M. Lachance agit comme directeur-conseil en gestion et en ressources humaines. Il est également formateur sur des sujets liés aux enjeux actuels, notamment l’attraction, la rétention et la fidélisation du personnel, le recrutement stratégique, le recrutement par les médias sociaux, la marque employeur, le marketing RH et les habiletés de gestion. Il a siégé à de nombreux conseils d’administration, a été représentant au Comité consultatif de la famille, Président du comité régional de l’AMBAQ et bénévole du comité régional de l’Ordre des CRHA. Il est également chargé de cours à l’Université Laval en gestion du changement. Formation : Baccalauréat en relations industrielles, MBA en gestion des entreprises, Administrateur de sociétés / Administrateur de la relève, Études en actuariat
Nc verification and re processing for collaborative machiningLiu PeiLing
This document discusses collaborative machining and the need for quick NC data verification and re-processing. It begins with an abstract that introduces collaborative machining and identifies verification and re-processing as critical issues. It then reviews traditional NC simulation methods like B-rep, section, and Z-map representations. The document proposes a dynamic in-process stock model using a new geometry representation and describes a system developed for quick NC verification and re-processing using OpenGL. Test results showed the system can effectively optimize machining processes in collaborative environments.
Primark is a fast fashion retailer known for its affordable trendy apparel and accessories. It has expanded successfully since opening its first store in 1969, now operating in several countries. Strengths include a good supply chain and social media marketing. Weaknesses include cluttered stores and lower perceived quality. Opportunities exist in improving the online and in-store shopping experience. Threats include competition from similar retailers. A SWOT analysis is provided.
El documento contiene mensajes de agradecimiento de varios miembros de la familia Galindo hacia otros miembros. Melissa agradece a su madre María por su apoyo emocional y por haberla guiado en la vida. Milton agradece a su padre por su consejo y apoyo. También hay secciones breves sobre la niñez y los quince años de la persona.
Towards smart and competitive sustainable machiningLiu PeiLing
Computer Numeric Control (CNC) revolutionized the machining technology and has been the cutting edge of digital manufacturing since 1950s. CNC machining model, simulation,
verification, and optimization have been a vivid research topic of Smart Machining that automated the CNC programming (CAM) and cutting process, hence greatly increased machining productivity since 1990s. This paper traces back the history of CNC simulation, analysis the different CNC machining models, tested with application examples, and listed different CNC verification industry applications for the last 20 years. The new challenge comes from sustainable manufacturing. Towards mart and competitive sustainable machining, CNC model and simulation will be used to optimize the machining process, where the raw material could be saved through First Part correct technology, the energy could be saved through cutting speed optimization, and used parts could be saved by remanufacturing.
This document is the October 7, 2007 issue of the Bangalore Mizo Association's newsletter. It provides a summary of their recent Vangpui Kut festival celebrations. It discusses the traditional clothing worn, sports and games played, and awards given for best dressed and other competitions. It also summarizes other upcoming Mizo community events in Bangalore and mentions the activities of some Mizo student organizations.
The Nature Talks is an organized retailer of fresh fruits and vegetables in Mumbai, Maharashtra, India. It currently operates one shop in Borivali West, Mumbai, but plans to expand to 15 outlets in the coming months between Bandra and Borivali. The company aims to source produce directly from farmers to offer competitive prices and a wide variety of fresh produce to customers in a clean and comfortable shopping environment. It also plans to launch an online grocery store to make shopping more convenient for customers. The Nature Talks aims to become a leading retailer of fruits and vegetables in the Mumbai area through its organized retail outlets and online presence.
The document contains two charts showing variance in value over time. The first chart shows the variance in rupees for three products over three months, with Product A having the largest fluctuations. The second chart displays the cash variance over three months for two stores, with Location A experiencing a larger change. Measuring variance over time can help identify areas for improvement.
K. Gopalakrishnan is seeking a challenging position in engineering that allows him to further develop his skills. He has a B.E. in Electrical and Electronics Engineering and over 2 years of experience as a Quality Engineer at MYUNG SUNG INDIA PRECISION PVT. LTD, an auto ancillary manufacturing company. His responsibilities included handling customer complaints, conducting audits, implementing quality control systems, and ensuring processes met ISO/TS 16949:2009 standards. He has strong problem solving, communication, and teamwork skills.
This survey aims to understand the workplace preferences and characteristics of Generation Y individuals (born 1981-1994). It asks about their educational background, important job attributes, preferred mentor type, and level of agreement with statements about adaptability, communication, work hours, rewards, and reasons for staying with or leaving their current employer. Responses will be kept confidential.
This document discusses the underrepresentation of women in STEM fields and careers. It explores how gender biases and fixed mindset thinking negatively impact women's pursuit and retention of STEM majors and jobs. The work of Carol Dweck on growth mindset is presented, showing how believing that intelligence can be developed influences women to persist more in math-heavy subjects. Fostering a growth mindset from a young age could help address attrition rates and inspire more women to enter and remain in STEM fields.
The document discusses the various built-in functions available in MATLAB for engineers. It covers fundamental math functions, trigonometric functions, data analysis functions, and how to use the help feature. Examples of functions include sqrt(), sin(), max(), and help to find documentation on any function's usage.
Right Management : Une carrière réussie plutôt qu'un job pour la vieManpowerGroup
Les entreprises sont aujourd’hui à la recherche de talents. Mais que recherchent les talents ?
De plus en plus, les personnes ayant les compétences demandées rejettent les méthodes traditionnelles proposées par les organisations en faveur d’un management de leur propre carrière. Bien qu’ils soient toujours attentifs à la marque employeur, les talents ne sont pas à la recherche d’un « emploi pour la vie » mais plutôt d’une carrière qui leur ressemble. Comment les intérêts des individus s’alignent-ils sur les objectifs de l’entreprise et comment peuvent-ils travailler ensemble pour atteindre leurs buts respectifs ?
Un regard approfondi sur l'engagement des collaborateurs et le rôle des RH pour le développer
Qu’est-ce qui vous pousse, vous comme vos collaborateurs, à vous lever chaque matin ? Est-ce la perspective de passer la journée avec des gens que vous aimez ou appréciez ? Est-ce la perspective d’évoluer dans votre carrière et de vous perfectionner professionnellement ? Peut- être s’agit-il simplement pour vous d’obtenir le salaire dont vous avez besoin pour mener la vie que vous avez choisie.
Nous avons tous des motivations différentes. C’est d’ailleurs ce qui contribue à rendre nos environnements de travail si diversifiés et intéressants. En revanche, pour les services paie, les RH et pour ceux chargés du suivi et de la gestion de l’engagement des salariés, cela peut être un cauchemar.
Votre entreprise réussit uniquement lorsque vos salariés sont impliqués. Or, pour maintenir en permanence un niveau d’engagement élevé parmi vos collaborateurs, il est essentiel que vous sachiez ce qui les motive, ce qui les freine et ce qu’ils attendent réellement de leur employeur.
Retour d'expériences Nuit de l'Optimisme 2015Edith Geahel
1. Levier fort de croissance et de performance, la confiance est essentielle dans les entreprises et dans la relation au travail.
2. Aujourd’hui les collaborateurs disent de plus en plus fort leur besoin de confiance en eux, de confiance en l’autre et de confiance en l’entreprise.
C’est dans ce contexte qu’a eu lieu, le 10 février 2015, la deuxième édition de la Nuit de l’Optimisme imaginée par Christine Cayré, fondatrice d’Affaires d’Optimisme. La thématique portait sur les conditions de la confiance en entreprise. Cette soirée s’adressait à tous les acteurs de l’entreprise et avait pour objectif de réfléchir ensemble aux dynamiques de la confiance, à travers une expérience positive et collaborative.
Avec plus de 200 participants, nous avons assisté à l’émergence de pratiques positives qui permettent de développer la confiance en misant sur l’intelligence collective et la co-création. Cette réflexion collective nous a permis de dégager des pistes pour, dans un contexte de changement, favoriser à la fois la confiance en soi, la confiance en l’autre et la confiance en l’entreprise.
Partenaire de la soirée, AchieveGlobal souhaite, à travers ce retour d'expériences, partager et diffuser le processus collectif mis en place lors de cette soirée ainsi que les idées d'actions concrètes qui en ont émané.
QRH concilier attentes salariés et objectifs entreprises CCI BRETAGNE
Fiche conseil en ressources humaines : Questions Ressources Humaines sur le thème "comment concilier attentes des salariés et objectifs de mon entreprise"
Le charme discret de la marque employeur en 10 étapesDidier PEZANT
Retrouvez ici le livre blanc que j'ai rédigé sur la Marque Employeur.
10 étapes à suivre pour comprendre et optimiser cette notion primordiale pour l'entreprise.
Les 5 qualités les plus recherchées chez un collaborateurEurécia
Aujourd’hui les recruteurs ne cherchent pas forcément des CV bien remplis et des diplômes de renom : ils s'intéressent de plus en plus à la personne derrière le CV. De l’humain, de l’engagement, de l’adhésion, de l’implication... les attentes des actifs, comme celles des recruteurs évoluent.
Alors que les soft skills sont de plus en plus recherchées par les entreprises, les candidats doivent désormais mettre en avant leurs compétences métier ET leurs compétences comportementales.
En réalité, le terme de « soft skills » est venu mettre un mot sur ce que l’on essayait de percevoir chez un candidat en lui posant la fatidique question des 3 qualités 3 défauts. S’il y a bien sûr un aspect subjectif à la perception des qualités, les recruteurs seront néanmoins unanimes sur leur importance.
Dans l’étude de Bpifrance Le Lab « Attirer les talents dans les PME-ETI », plusieurs éléments nous ont interpelés : 57 % des PME et ETI interrogées affirment manquer de talents pour grandir ou franchir un cap. Derrière ce sentiment, se cachent des difficultés de recrutement (pour 83 % des PME- ETI) et de fidélisation (pour 42 % des PME-ETI) ; le 1er enjeu RH identifié, quelle que soit la taille de ces entreprises, est de développer l’engagement des salariés.
L’attente des dirigeants sur ces points (engagement des salariés et recrutement de talents) est très forte. C’est pourquoi Bpifrance Le Lab souhaite apporter à travers ce guide des réponses concrètes. Il ne s’agit pas de proposer des solutions génériques mais un cadre de travail avec une stratégie accessible pour vous aider à comprendre ce qui se cache derrière ce terme de « marque employeur ».
Viavoice Value-Connect : culture d'entreprise et valeurs partagéesAnne-Sophie Esnault
Une entreprise se doit de faire partager à ses collaborateurs les valeurs clés qui constituent à la fois son identité, son moteur et son devenir. Une démarche qui suppose de connaître les valeurs propres à chacun, et ainsi déterminer le niveau global d’adhésion des collaborateurs à la culture de leur entreprise.
La loi sur la formation professionnelle, l’emploi et la démocratie sociale du 5 mars 2014 a créé un nouvel entretien professionnel obligatoire.
Il remplace un certain nombre d’entretiens prévus par la réglementation à la suite de périodes d’inactivité du salarié (entretien sur l’orientation professionnelle au retour du congé maternité, du congé d’adoption, du congé parental…), et uniformise leur régime dans un entretien unique (conditions, objet, contenu et formalisation).
Tous les employeurs sont concernés, quel que soit leur effectif. La loi ne prévoyant pas de date d’application spécifique, l’obligation d’organisation de cet entretien existe depuis le 7 mars 2014 pour tous les salariés remplissant les conditions d’ancienneté.
Tendances et priorités relatives au capital humain en 2013Deloitte Canada
Pour bâtir leadership et talent, les organisations doivent mettre l’accent sur des programmes procurant des avantages organisationnels directs ou aidant à la résolution de problèmes.
Les RH, un outil stratégique
Le sondage de Deloitte auprès de 1 300 dirigeants d’entreprise répartis dans 59 pays révèle des tendances en capital humain qui influeront sur la course aux talents, les ressources humaines (RH) et les affaires en général.
Les entreprises de premier plan regardent plus loin, laissant derrière la grande récession , et se tournent vers les nouveaux horizons de 2020 axés sur les talents, la mondialisation, la croissance et l’innovation.
La perspective canadienne
En comparaison avec leurs homologues mondiaux, les dirigeants canadiens se concentrent davantage sur une « marque employeur », une stratégie de plus en plus importante pour attirer et conserver les talents cruciaux. Cette tendance canadienne et d’autres sont décrites dans Façonner de nouveaux horizons : tendances canadiennes relatives au capital humain en 2013.
Tendances mondiales
Le rapport mondial Façonner de nouveaux horizons : tendances relatives au capital humain en 2013 présente les 13 tendances mondiales qui façonneront les talents, les RH et les affaires mondiales pour les prochaines années.
Le succès d’une organisation dépend des talents qui renforcent sa compétitivité. Pour devenir florissante, votre entreprise devra optimiser son approche dans le recrutement, la rétention et la gestion des talents. Il est temps de prioriser le capital humain dans votre programme stratégique.
Entre janvier et février 2013, Deloitte a mené une enquête auprès de plus de 1 300 chefs d'entreprise et cadres supérieurs des RH dans 59 régions à l'échelle des principales régions économiques du monde.
deloitte.ca/tendancesrh2013
Synthèse des travaux du Think Tank Idées Emploi sur l'emploi des seniors.
L'objectif était de proposer des pistes de réflexion pour faciliter l'accès à l'emploi des personnes de plus de 45 ans.
Ces travaux ont été réalisés online par un groupe de 81 personnes entre le 11 et le 14 janvier 2016) selon les méthodes de travail de co-construction du cabiner de conseil Caffe Dolce.
Similaire à Right Management : Comment des discussions de carrière régulières favorisent la réussite de l'entreprise (20)
Les membres de la Génération Y privilégient “une carrière pour moi”, traçant leur chemin et développant leurs compétences pour assurer la sécurité de leur emploi. Pour ces jeunes actifs, il s’agit moins d’accéder à des fonctions de leadership que d’optimiser son salaire et exercer un métier qui fasse sens. À nous de repenser la gestion des ressources humaines afin d’attirer, retenir et faire évoluer cette nouvelle génération de leaders.
ManpowerGroup Solutions : Total Workforce IndexManpowerGroup
Launched in 2013, ManpowerGroup Solutions’ Contingent Workforce Index was developed to provide an in-depth review of the global contingent labor market. Initially focused exclusively on the contingent workforce across 75 markets, the Contingent Workforce Index addressed half of the talent landscape. With the surge of employers committed to global workforce management and integrated workforce programs, the annual index has evolved in 2017 to include the total workforce. The total workforce consists of the permanent and contingent workforces, along with the subset of contingent identified as the informal workforce.
Futur Skill - User Xperience : 8 clés pour cultiver la learnabilityManpowerGroup
Aujourd’hui, la réussite professionnelle est caractérisée par la capacité d’une personne à s’offrir de meilleures perspectives de carrière. Ainsi, apprendre tout au long de sa vie permet de maîtriser et sécuriser son parcours professionnel. En permettant à ses effectifs de se former et d’acquérir de nouvelles compétences, l’entreprise peut, de son côté améliorer sa compétitivité et préparer l’évolution de ses métiers.
ManpowerGroup Solutions : L’avènement du candidat (très) bien informéManpowerGroup
Candidates now have significantly more information about companies and job opportunities early in the recruitment process than ever before. A global survey of 14,000 candidates found that candidates now have double the information about company brand and over 10% more information about compensation and benefits before applying for jobs compared to previous years. Candidates are most interested in compensation, type of work, benefits, and schedule flexibility when considering career opportunities. To attract candidates, employers need to provide robust information on their websites and consider personalizing messaging by occupation to engage candidates early in the process. The rise of the informed candidate shifts power to candidates in the recruitment process.
Rarely a day goes by without news of digitisation, artificial intelligence and virtual reality impacting the workforce. Plenty of predictions have been made about the future: more jobs, different jobs, less jobs, even no jobs.
No one knows for sure what the outcome will be. Nonetheless, one thing is clear: we’re seeing the emergence of a Skills Revolution, where helping people to upskill and adapt to a fast-changing world of work will be the defining challenge of our time.
Organisations need to take immediate action and fast track the upskilling and reskilling of workers, to ensure they have the skills they need for the future. After all, while we cannot slow the rate of technological advances, we can invest in employees’ skills to increase the resilience of people and organisations.
Livre blanc ManpowerGroup Solutions : la flexibilité au travail plébiscitéeManpowerGroup
Dans le cadre de son étude « Global Candidate Preferences Survey », ManpowerGroup Solutions est allé à la rencontre de milliers de candidats en recherche active d’emploi et les a interrogés sur leurs critères de sélection des entreprises. Objet d’un nouveau livre blanc, l’un des enseignements majeurs concerne la flexibilité au travail, citée de manière exponentielle par les répondants, tous pays, sexes et âges confondus. Il appartient donc aux entreprises de bien comprendre et d’intégrer ces nouvelles attentes pour rester attractives et en phase avec les besoins de leurs collaborateurs d’aujourd’hui comme de demain.
Les jeunes de 18 à 30 ans face à un travail en mutationManpowerGroup
À l’occasion de Viva Technology 2017, ViaVoice et ManpowerGroup, en partenariat avec Les Echos Start, dévoilent une étude exclusive sur « Les jeunes de 18 à 30 ans face à un travail en mutation ». Riches d’enseignements, ces entretiens effectués auprès de 1003 personnes révèlent notamment que cette génération est loin d’être aussi monolithique qu’elle ne l’est souvent présentée.
Dans une étude menée dans 43 pays auprès de 18 000 entreprises, ManpowerGroup est allé à la rencontre de ceux qui vivent la « révolution des compétences » au quotidien. Comment les entreprises se préparent-elles aux transformations technologiques des deux prochaines années ? Comment développent-elles les compétences de leur workforce pour s’y adapter ? Des résultats riches d’enseignements.
Génération Y et Carrières : vision à l’horizon 2020ManpowerGroup
NOUS AVONS INTERROGE LES MEMBRES DE LA GENERATION Y A PROPOS DE LEUR CARRIÈRE
• A quel point êtes-vous confiants à l’égard de votre carrière et en quoi le développement des compétences est-il une priorité ?
• Combien de temps pensez-vous devoir travailler et envisagez-vous des pauses dans votre parcours ?
• Que signifie pour vous la sécurité de l’emploi ?
• En quoi est-ce important et qu’est-ce qui vous ferait rester chez un employeur ?
This document summarizes the key findings from research on accelerating women into leadership roles. It finds that achieving gender parity will take an average of 17 years according to global leaders interviewed, with some pessimism from women and millennials. The research identifies an entrenched male culture as the biggest barrier to progress. While programs and policies aim to create neutral hiring and promotion, real change requires action from leaders, especially male leaders, to change culture from within. The document outlines seven practical steps organizations can take to reach a tipping point and accelerate women into leadership faster.
Le marché du travail est en panne et doit être reconfiguré. Alors que ses anciennes composantes volent en éclat, un nouveau monde du travail du 21e siècle est en train d’émerger. ManpowerGroup en appelle, dans un rapport inédit intitulé Human Age 2.0 : Future Forces at Work, à changer notre manière de concevoir le marché du travail.
“Les changements observés dans le monde du travail s’accélèrent à un rythme et à une échelle inédits jusque-là" avertit Jonas Prising, PDG de ManpowerGroup. Mutations démographiques, mondialisation rapide, révolutions technologiques, désintermédiation, de nombreux facteurs ébranlent des marchés de l'emploi de plus en plus déréglés. Le résultat ? Le paradoxe d'un chômage élevé qui coexiste avec un nombre très importants d'emplois non pourvus, une productivité qui augmente mais des salaires qui stagnent ainsi que des pays dont l'économie ne se relève toujours pas de la crise, et dont la mobilité sociale montre de graves signes de panne.
Aujourd'hui, dans un rapport publié le 20 janvier intitulé Human Age 2.0 : Future Forces at Work, ManpowerGroup donne sa vision de la transformation du marché du travail, et propose des stratégies pour profiter des opportunités offertes par les disruptions technologiques et mettre fin à la polarisation constante du marché entre ceux qui ont accès au marché du travail... et ceux qui en sont exclus. L'ubérisation du marché du travail est en cours, et c'est une considérable opportunité d'innovation, comme le souligne Jonas Prising : "Traverser une période d’incertitude n’est jamais facile, mais j’ai la conviction que nous en sortirons grandis".
Right Management : Comment des discussions de carrière régulières favorisent la réussite de l'entreprise
1. Comment des discussions
de carrière régulières favorisent
la réussite de l’entreprise
Optimiser l’engagement et la performance des employés en intégrant
des discussions de carrière dans la culture de votre entreprise
2. L’étude de Right Management sur
les discussions de carrière au niveau
international (Global Career Conversation
Study) a été menée en novembre-décembre
2015 dans le but de mieux comprendre la
perception des employés sur la gestion de
leur carrière, quels que soient leur sexe, leur
âge et leur situation géographique. Les 4
402 personnes interrogées, âgées de 25 à
55 ans, représentaient 15 pays (Australie,
Canada, Chine, France, Allemagne, Hong
Kong, Inde, Japon, Mexique, Nouvelle-
Zélande, Afrique du Sud, Espagne, Suisse,
Royaume-Uni et États-Unis). Nous avons
interrogé à la fois des contributeurs
individuels et des managers dans les
domaines suivants : quelles sont les questions
les plus importantes que se posent les
employés au sujet de leur carrière ?
Quel est le ressenti des employés sur la
manière dont on contribue à leur évolution ?
À qui s’adressent les employés pour solliciter
des conseils sur leur carrière ? De quelle
manière des discussions de qualité sur la
carrière et l’évolution professionnelle ont des
conséquences significatives pour l’individu
comme pour l’entreprise ?
À PROPOS
DE L’ÉTUDE
2
3. Comment des discussions de carrière régulières favorisent la réussite de l’entreprise 3
Défi
Il est clair que les changements économiques, technologiques et démographiques rendent difficile
la recherche de talents pour les entreprises et les managers. Les individus compétents,
en particulier s’ils sont en nombre insuffisant, sont davantage en position de force pour
dicter leurs conditions d’embauche aux employeurs potentiels, à savoir comment,
où et quand ils souhaitent travailler. Ils sont prêts à échanger une stabilité d’emploi offerte par
l’employeur et des parcours d’entreprise traditionnels contre l’opportunité de tracer leur plan
de carrière et de le gérer à leurs propres conditions, en concevant une « carrière réussie et qui
leur ressemble »1
. En fait, 89 % des personnes interrogées dans une récente enquête de Right
Management déclaraient qu’elles « étaient ou souhaitaient être responsables du développement
de leur carrière ». Au fur et à mesure que les employés gagnent davantage de contrôle, ils
déclarent systématiquement s’attendre à devoir changer d’entreprise
pour bénéficier d’opportunités de croissance et d’avancement, afin d’accroître
leur valeur aux yeux de futurs employeurs2
. Dans ce nouvel environnement où chaque individu gère
sa carrière individuellement, un employeur peut participer, influencer et bénéficier de la valeur de
l’évolution de carrière d’un employé, mais il ne peut pas la contrôler.
En conséquence, comment une entreprise attire de tels employés tout en remplissant ses objectifs ?
Et comment une entreprise gère les employés qui ne se considèrent pas responsables de mettre à
niveau leurs compétences, encore convaincus qu’ils peuvent continuer à faire ce qu’ils ont toujours
fait, quels que soient les changements en termes d’attentes, de technologies et de rôles. La
réponse est qu’il faut réinventer les « discussions de carrière ». Notre étude
montre que deux tiers des moteurs de performance individuelle sont liés aux
discussions de carrière, ce qui en fait le processus de développement individuel le plus
important pour une culture d’entreprise qui favorise l’évolution professionnelle 3
.
APERÇU
89%
des personnes déclarent « être ou souhaiter être
responsables du développement de leur carrière ».
2/3des moteurs de
performance individuels
sont liés aux discussions de carrières
1
Right Management, Global Career Conversation Study, 2016 2 & 3
Right Management, Australia Career Study, 2012
4. 4
Le point de vue de
Right Management
Le talent est devenu le différenciateur concurrentiel le plus important pour
les entreprises aujourd’hui. Créer une culture qui encourage la gestion des
carrières permet aux entreprises d’attirer, impliquer et conserver
les talents les plus brillants, tout en encourageant tous les employés à
prendre leur carrière en main. Même si un travail valorisant crée un lien entre
l’employé, l’entreprise et sa réussite, ce n’est pas suffisant. Pour renforcer
l’engagement et la productivité, ce travail doit s’inscrire dans une culture
qui investit dans la carrière des employés, permet de prendre des décisions de
carrière en toute connaissance de cause et rend l’individu responsable de son
évolution professionnelle. Cela implique que les entreprises favorisent
activement un parcours d’apprentissage conçu pour aider les
employés à développer de nouvelles compétences et connaissances, tout en
leur offrant des opportunités d’évolution de carrière à plus long terme.
Même si les discussions de carrière sont utiles pour tous les employés, deux
groupes en particulier bénéficient de ce processus. Le premier groupe est celui
constitué de vos « stars », les individus les plus performants, ceux à fort potentiel
ou encore ceux qui possèdent des compétences très demandées pour certains
postes critiques. Avoir des discussions franches avec des individus talentueux sur
leurs carrières est une manière de reconnaître leur valeur au sein de l’entreprise
et les aide à déterminer leurs aspirations personnelles. Même si l’on peut être
tenté d’éviter ce type de discussions dans la crainte d’attiser l’envie de l’employé
« d’aller voir ailleurs », ces discussions de carrières sont en fait une approche
stratégique efficace pour attirer et fidéliser les employés les plus performants.
Le second groupe concerné par les discussions de carrière est celui des
individus qui ont des compétences dont la demande est inférieure à l’offre.
Au fur et à mesure que le monde du travail évolue, les
exigences professionnelles changent également. Chaque
entreprise aujourd’hui doit gérer un sous-groupe d’effectifs dont les
compétences sont en train de devenir obsolètes et dont les perspectives
d’emploi - aussi bien en interne qu’à l’extérieur de l’entreprise - sont vouées à
disparaître. Les discussions de carrière sont une plate-forme
précieuse pour aborder ce type de problématique dans le contexte des
perspectives immédiates et à long terme de l’employé. Elle peut représenter
une prise de conscience utile et bienvenue pour les individus qui ne voient
pas ou sont incapables d’affronter leurs perspectives d’emploi toujours plus
précaires.
Les discussions de carrière, si elles sont bien menées, fournissent l’occasion
idéale pour aligner les motivations et les aspirations de l’employé avec la
nécessité pour l’entreprise de rester agile, adaptable et réactive face à un
marché du travail complexe et en mutation.
La discussion de carrière
n’est pas une conversation unique.
C’est une série d’entretiens conçue
pour aider à répondre aux questions
que se posent les employés :
Qui suis-je ?
Quel est mon degré d’intégration ?
�
�
�
N
S
WE
S
W
Qu’attend-on de moi ?
Que dois-je développer et comment ?
Quelle est ma performance ?
Comment mes talents et contributions
vont-ils être reconnus ?
Quelle est la prochaine étape pour moi ?
?
OUI
5. Comment des discussions de carrière régulières favorisent la réussite de l’entreprise 5
Pour m’embaucher, parlez-moi de ma carrière
Il est clair que l’initiative la plus importante que doit prendre un employeur pour attirer des
talents et améliorer la performance des individus et de l’entreprise, est de contribuer à créer
et à faciliter le parcours d’évolution professionnelle des employés, que ce soit à l’intérieur
comme à l’extérieur de la société. Donner à un employé le pouvoir de devenir
davantage proactif dans l’élaboration des prochaines étapes de
sa carrière crée davantage qu’une simple implication. Des personnes
interrogées dans le cadre d’une récente enquête de Right Management ont déclaré que des
discussions de carrière régulières les inciteraient davantage à s’impliquer dans leur travail,
à partager leurs idées, à rechercher des opportunités de développement de carrière et à
prolonger leur activité dans l’entreprise. De telles conversations, déclarent-ils, les aideraient à
aligner leurs aspirations avec les objectifs de l’entreprise 4
.
Les entreprises qui intègrent le processus de discussion de carrière
dans leur culture seront également bénéficiaires. L’implication des
employés augmentera, se traduisant par une meilleure performance
des individus et de l’entreprise. Les taux de productivité s’amélioreront et il
deviendra plus facile de fidéliser les talents. Ce processus aidera à remodeler les effectifs,
de sorte que l’entreprise dispose des bonnes compétences pour répondre à ses impératifs
et à ceux du marché. La mobilité interne augmentera au fur et à mesure que les employés
découvriront les opportunités de l’entreprise, donnant naissance à des ressources humaines
plus agiles et à un atout concurrentiel renforcé.
82%
Je serais davantage
impliqué dans le
travail que je fais
78%
Je serais plus
susceptible de
partager mes idées
76%
Je serais davantage
enclin à rechercher
des opportunités de
développement de
carrière auprès de
mon employeur actuel
75%
Je serais plus
susceptible de rester
dans mon entreprise
actuelle
Si les discussions de carrières étaient plus fréquentes...
4
Right Management, Global Career Conversation Study, 2016
6. 6
La plupart des employés souhaitent faire progresser leur carrière. Pour certains,
progresser signifiera monter dans la hiérarchie pour faire un travail plus intéressant avec
davantage de responsabilités. Pour d’autres, cela peut vouloir dire aller au-delà des
frontières organisationnelles vers de nouvelles expériences et fonctions. Alors que
les individus cherchent à développer leurs compétences de manière
significative, les discussions de carrière deviennent la pierre angulaire
d’une carrière autogérée.
Malheureusement, un grand nombre d’entreprises ont minimisé l’importance des
discussions de carrière, en raison du manque de compétences et/ou de la crainte
d’aborder le sujet de l’évolution de carrière avec les employés. En fait, seuls 16 % des
employés déclarent avoir des conversations régulières avec leur manager au sujet de leur
carrière. La raison principale pour laquelle les discussions de carrière n’ont pas lieu plus
fréquemment est que la plupart des managers cherchent à les éviter.
Dans une culture de carrière, l’individu, le manager et l’entreprise sont tous tenus
responsables : l’individu pour acquérir des compétences en continu ; le manager pour
fournir des conseils d’orientation de carrière et des opportunités de croissance ; et
l’entreprise pour communiquer sur ses objectifs et sa stratégie. Une discussion de carrière
se situe là où ces responsabilités se croisent et où l’authenticité de toutes les parties
impliquées - individu, manager et direction de l’entreprise - détermine son issue.
Les entreprises qui négligent la nécessité d’aborder les besoins
d’évolution de carrière de leurs employés doivent le faire à leurs
risques et périls.
EN FAIT, SEULS 16% DES EMPLOYÉS DÉCLARENT
AVOIR DES CONVERSATIONS RÉGULIÈRES
AVEC LEUR MANAGER AU SUJET DE LEUR CARRIÈRE.
1.
2.
3.
Un grand nombre de managers estiment que les discussions de carrière donneront
lieu à des attentes qu’ils ne pourront pas satisfaire et coûtera inévitablement de
l’argent en raison des demandes de promotion des employés. Ils ne réalisent pas
qu’un grand nombre d’employeurs veulent tout simplement progresser au sein de
leur fonction actuelle et bénéficier de l’opportunité d’évoluer en interne.
La plupart des managers n’ont jamais reçu de formation pour être en mesure
d’accompagner l’évolution de carrière des employés.
La plupart n’ont pas conscience que ce type de discussions est bénéfique pour
l’organisation. Ils ne sont pas encouragés ou objectivés à les initier.
Principales raisons pour lesquelles la plupart des managers évitent les discussions de carrière :
5
Right Management, Global Career Conversation Study, 2016
La discussion de carrière
7. Comment des discussions de carrière régulières favorisent la réussite de l’entreprise 7
Une discussion de carrière doit répondre aux questions qui préoccupent le plus
les employés, afin d’être en mesure de mieux réfléchir à leur évolution de carrière
professionnelle. Pour les employés, c’est beaucoup plus qu’un simple « ajout » au
processus d’évaluation des performances. Il s’agit d’un ensemble de discussions
conçues pour donner une orientation à leur vie professionnelle
future. Pour cette raison, les entreprises doivent accorder à leurs discussions de carrière
autant de temps et d’attention que leurs employés. Nous avons besoin plus que
jamais d’un nouveau modèle pour traiter les besoins des employés,
de manière à s’assurer que les objectifs des entreprises, des
managers et des individus sont atteints.
Les entreprises, et en particulier leurs supérieurs hiérarchiques directs, partent souvent
du principe qu’un « échange rapide sur la carrière » peut être ajouté à un processus
d’évaluation des performances et que cela suffit à faciliter une discussion de carrière
entre manager et employé. Cela dit, lorsqu’on leur pose la question, la majorité des
employés recherchent davantage d’informations et de conseils
sur une vaste gamme de sujets en lien avec le pilotage d’une carrière réussie et qui leur
ressemble.
En a suffisamment
actuellement
En a actuellement, mais
aimerait en avoir plus souvent
N’en a pas actuellement,
mais aimerait en avoir
N’en a pas actuellement
et ne le souhaite pas
Piloter une carrière réussie
Une évaluation de
mes compétences
39%
36%
20%
5%
Une conversation sur la
manière de développer
mes compétences
41%
29%
24%
6%
Une conversation sur
ma performance
40%
39%
17%
4%
Une conversation sur la
manière dont mes compétences
et contributions sont reconnues
40%
30% 26%
4%
Une conversation
sur mes objectifs de
carrière
40%
29%
24%
7%
Une conversation sur les
opportunités d’évolution
de carrière
41%
26%
27%
6%
8. 8
Qu’attend-on de moi ?
Qui suis-je ? Quel est mon degré d’intégration ?
Une discussion de carrière constructive est conçue pour répondre
aux besoins d’évolution de carrière des employés
L’introspection est une première étape importante dans une carrière autogérée.
La première conversation est conçue pour aider les employés
à clarifier leurs objectifs de carrière et les valeurs, motivations
et compétences correspondantes. Cette phase de découverte est
conçue pour aider les employés à identifier leurs atouts personnels et leurs besoins
en développement, à comprendre comment les autres les perçoivent et à tirer au
clair les facteurs de réussite nécessaires pour atteindre leurs objectifs de carrière.
Ce travail, de même que les informations acquises à l’occasion d’une conversation
sur les attentes de l’employé constituent la base d’une discussion sur son
développement.
Les employés veulent des objectifs clairs qui soient réalisables et propices au
développement. L’entreprise, à son tour, souhaite s’assurer que les objectifs des
employés sont alignés avec les besoins actuels et futurs de l’entreprise.
À l’aide des objectifs SMART, un manager peut clarifier le travail qui doit être
fait sur une période de temps spécifique. Cette discussion représente également
l’opportunité de confirmer les opportunités cachées qui peuvent être utilisées de
manières différentes ou nouvelles.
�
�
�
?
SPECIFIQUE MESURABLE ATTEIGNABLE RÉALISTE TEMPORELLEMENT
DÉFINIDe quoi suis-je
responsable ?
cela vaut-il
vraiment la peine...
est-ce que cela
répond aux besoins
de l’entreprise,
correspond à mon
rôle et favorise mon
développement ?
Lié à une échéance.
Comment vais-je
être évalué ?
Difficile
mais réalisable.
9. Comment des discussions de carrière régulières favorisent la réussite de l’entreprise 9
Que dois-je développer et comment ?
Lorsque l’on parle de développement, il existe trois perspectives qui aident les employés à
formaliser la discussion.
Compétences et connaissances requises pour être performant
dans leur rôle actuel. Les données qui alimentent cette conversation
découlent naturellement d’une discussion sur le thème « qu’attend-on de moi ?
». La plupart des discussions sur le développement sont centrées sur ce qui est
nécessaire au vu des besoins en performance du moment. Discuter du « comment
» représente le moyen de passer à l’action. Une méthodologie qui a fait ses preuves
dans le domaine du développement des compétences est la formule Right
Management du 50/25/25 :
Pour un changement de comportement durable, les employés apprennent mieux
sur la base de 50 % de pratique (tâches concrètes, projets de dépassement de soi,
rotations de postes), 25 % d’exposition (feedback, modèles à suivre, encadrement,
coaching) et 25 % d’enseignement (formations dirigées par un instructeur, e-learning,
étude individuelle). L’autre élément essentiel est l’évaluation de l’impact sur la
performance de l’individu et de l’entreprise.
Compétences et connaissances requises pour un rôle futur. Il s’agit
d’une perspective de développement tout aussi importante. À l’aide des connaissances
acquises dans le cadre du processus d’introspection, les employés peuvent commencer
à explorer les catégories de fonctions futures qui leur correspondraient le mieux. Il s’agit
d’un premier pas qui permet d’imaginer « la prochaine étape ».
Compétences et connaissances nécessaires pour rester
employable. Pour certains employés, le développement de carrière - que
ce soit au sein de l’entreprise actuelle ou d’une autre entreprise - nécessitera de
réagencer leurs compétences et de réinventer leur rôle fonctionnel. La discussion
de carrière peut être la première étape pour les aider à s’adapter à de nouvelles
conditions de marché et à acquérir des compétences pour être en mesure de faire la
transition vers une nouvelle fonction.
N
S
WE
S
W
1.
2.
3.
EXPÉRIENCE
• Tâches concrètes
• Projets/opportunités
de dépassement de soi
• Changements de postes et transferts
EXPOSITION
• Modèles à suivre
• Feedback (Discussion de carrière)
• Opportunités de visibilité
• Encadrement & Coaching
50% 25%
ENSEIGNEMENT
• Formations dirigées
par un instructeur
• Programme de e-learning
• Auto-formation
25%
EFFICACITÉ
IMPACT DU PROGRAMME
• Tâches concrètes
• Projets/opportunités
de dépassement de soi
• Changements de postes et transferts
10. 10
Quelle est ma performance ?
Une discussion en continu entre manager et employé sur
l’évolution professionnelle est la meilleure façon d’aborder la question « Quelle est
ma performance ». Ce processus pourra impliquer une variété d’autres personnes
(ex. collègues, autres managers, clients internes et/ou clients) bien placées pour
observer le comportement de l’employé et donner un feedback le moment venu.
À l’inverse, la discussion « Quelle a été ma performance » est une conversation
d’évaluation qui a généralement lieu dans le cadre d’un processus formel
d’évaluation des performances.
Comment mes compétences et ma
contribution vont-elles être reconnues ?
“Comment mon travail va-t-il être reconnu ?” devient souvent une discussion
embarrassante sur la rémunération.
En réalité, cette conversation est conçue pour révéler deux aspects très
importants. Elle représente tout d’abord une opportunité de
dialogue constructif sur les motivations intrinsèques de
l’employé et la façon dont elles varient dans le temps. En ayant
conscience de cela, un manager peut concevoir une approche personnalisée pour
motiver chaque employé, encourager et développer ses capacités et l’aider à avoir
une vision plus large de l’entreprise.
Selon notre expérience, le concept de marque personnelle peut jouer un rôle
critique pour une meilleure reconnaissance de l’employé au sein de l’entreprise.
Une marque personnelle peut être formalisée par une déclaration synthétique
exprimant qui est l’employé et ce qu’il a à offrir. Construire une marque
personnelle, la partager avec des managers et des collègues en vue d’un
feedback et l’utiliser pour démontrer sa valeur aux yeux de l’entreprise sont des
éléments-clés pour piloter efficacement une carrière. Une marque personnelle
signale également les intentions et les attentes d’un employé aux managers et à
l’entreprise dans son ensemble et peut donc servir de test décisif pour la viabilité à
long terme de la relation.
OUI
11. Comment des discussions de carrière régulières favorisent la réussite de l’entreprise 11
Quelle est la prochaine étape pour moi ?
“Quelle est la prochaine étape ?” est une conversation collaborative
entre l’employé, son manager et l’entreprise au sens large.
La conversation commence en instaurant une compréhension commune de
l’environnement de l’entreprise. Au titre de coach, le manager peut alors engager
un processus qui aide les employés à imaginer et à explorer des parcours dans
l’ensemble de l’entreprise, leur permettant de définir leurs objectifs de carrière et
d’identifier les premières étapes du processus nécessaires pour les atteindre.
DE CETTE MANIÈRE, LES ENTREPRISES
DEVIENNENT DES ALLIÉES DE LEURS
EMPLOYÉS, EN RECONNAISSANT TOUTE
L’AMPLEUR DES CONNAISSANCES,
DES COMPÉTENCES, DES EXPÉRIENCES,
DES FORMATIONS ET DES INTÉRÊTS DE
CHAQUE INDIVIDU ET EN TRAÇANT UN
PARCOURS DE CARRIÈRE BÉNÉFIQUE À LA
FOIS À L’ENTREPRISE ET À L’INDIVIDU.
+ +
Quelle est
la prochaine
étape pour
moi ?
=
12. 12
LA RÉUSSITE D’UN PROCESSUS DE DÉVELOPPEMENT
DE CARRIÈRE DÉPEND FORTEMENT DU
COMPORTEMENT DU MANAGER DIRECT.
Les employés déclarent qu’ils parlent avec une grande diversité de personnes pour se faire
aider dans la gestion de leur carrière. Aucun individu ne possède toutes les informations
nécessaires pour piloter son avenir. Chacun a une perspective très différente sur le monde
du travail. D’un point de vue organisationnel, il est intéressant de comprendre les sources
que les employés utilisent pour bâtir une carrière réussie et qui leur ressemble.
Notre recherche révèle que, pour les employés, les principales sources
de conseils de carrière sont leurs responsables directs, leurs
collègues de travail ainsi que leur famille et leurs amis. En fait, leur référent le
plus important en termes d’orientation de carrière est leur supérieur hiérarchique direct.
Cela n’a rien de surprenant, étant donné que 59 % des employés interrogés estiment
que leur manager a le devoir de les aider à atteindre leurs objectifs de carrière au sein
de l’entreprise. Cela souligne l’importance de fournir aux managers les compétences
et les outils leur permettant de jouer le rôle de coaches efficaces dans le processus de
discussion de carrière. De plus, nous devons prendre en compte le fait que la famille
et les amis continuent de jouer un rôle très important dans ce processus, en offrant
conseils de carrière et mise en réseau. La mobilisation périodique des employés dans
une série de discussions de haut niveau est un outil puissant pour comprendre tous les
éléments, y compris les influences extérieures, qui ont un impact sur les décisions de
carrière des employés.
Supérieur hiérarchique direct
Personnel des ressources
humaines
Collègues
Mentor interne
Famille et amis
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Conseils
de carrière
Mentorat
Formations
et dévelop-
pement
Offres
de postes
X
X
X
Mise en
réseau
De quelle manière ces individus vous aident dans votre évolution de carrière ?
Selon notre étude, les individus s’adressent à ces référents-clés pour des conseils de carrière, de
développement et d’orientation.
6 & 7
Right Management, Global Career Conversation Study, 2016
Sources de conseils de carrière
13. Comment des discussions de carrière régulières favorisent la réussite de l’entreprise 13
Même si l’employé est indiscutablement le premier responsable
du développement de sa carrière, seuls 30 % des managers
et des contributeurs individuels ont confiance en leur capacité
à démarrer le processus de discussion de carrière. Il n’est pas
surprenant que 53 % de tous les employés interrogés aimeraient
recevoir une formation.8
Sachant que la réussite du processus de
développement de carrière dépend fortement du comportement
du responsable direct, nous estimons qu’il est important de
former à la fois managers et employés et de fournir une
multiplicité de ressources et d’outils. Même si plus de la moitié des
employés interrogés ont accès à des évaluations de compétences,
peu d’entreprises fournissent une gamme d’outils de développement.
La majorité des managers et des individus interrogés indiquent qu’ils
ne disposent pas des ressources suivantes :
• Plans et programmes de développement
• Expériences de consolidation des compétences
• Mentorat & Coaching
• Opportunités de mises en réseau
30%
53%
Souhaitent une
formation sur la
manière de démarrer
la discussion de
carrière
Pour vous aider dans votre évolution, votre employeur utilise-t-il les
éléments suivants ?
Évaluation précise de mes forces et de mes besoins de développement
Missions ponctuelles (projet, ...)
Nouvelles expériences permettant d’enrichir mes compétences
Programme de développement de mes compétences techniques
Plan d’évolution de carrière
Interactions avec la direction générale de l’entreprise
Opportunités pour développer mon réseau
Parcours ou plan de carrière indiquant diverses alternatives d’évolution de carrière
Accès à un coach
Programmes de mentorat
Programmes structurés de mentorat avec des pairs
55%
47%
38%
38%
37%
37%
34%
30%
29%
29%
27%
8
Right Management, Global Career Conversation Study, 2016
Sans compétences et outils de base, comment le manager pourrait se faire le champion du
processus individuel le plus important de l’entreprise ?
De quoi ont besoin les employés ?
À l’aise pour démarrer
une discussion de
carrière
14. 14
Comment les ressources humaines
doivent évoluer pour fournir davantage de valeur
En les associant uniquement à la « création de processus, aux salaires et aux avantages
sociaux », employeurs et employés sous-estiment souvent la valeur que les
professionnels des ressources humaines peuvent apporter au processus
de discussion de carrière. Comme les personnes ayant répondu à notre enquête, la plupart
des employés considèrent les RH comme le partenaire à qui s’adresser pour tout support
d’apprentissage et de développement. En tant que créateurs de compétences, les RH
peuvent également avoir un impact significatif sur la qualité du processus de discussion
de carrière, en formant les managers sur la manière de diriger des discussions de carrière
significatives, productives et parfois courageuses et en formant les employés sur la manière
de gérer leur propre évolution de carrière. En tant que partenaires d’entreprise sur le terrain,
les professionnels RH sont souvent en position d’offrir une vision large des opportunités
d’évolution de carrière, ainsi que sur la manière de naviguer dans la politique de l’entreprise.
Pendant de nombreuses années, un fabricant international d’appareils médicaux, de produits pharmaceutiques et
de biens de consommation courante recevait un feedback négatif des enquêtes de satisfaction réalisées auprès des
employés sur le thème de l’évolution de carrière et des opportunités d’avancement.
Le défi : Comment se mettre sérieusement à la gestion des carrières
ÉTUDE DE CAS
Right Management a créé un Programme d’Orientation des Carrières sur mesure pour la stratégie et la gestion
des talents de l’entreprise. Les managers ont été formés sur la manière de mener à bien des discussions de
carrière avec leurs subordonnés hiérarchiques dans le but de leur montrer comment mieux diriger leur évolution
professionnelle. Les employés disposaient d’un portail en ligne pour :
• Accéder à un coaching individuel
• Révéler leurs objectifs et orientations de carrière et créer un plan d’action pour leur développement
• Mettre au point une marque personnelle et créer des curriculum vitae professionnels
• Peaufiner leurs aptitudes aux entretiens d’embauche à l’aide de simulations d’entretiens virtuels par vidéo
Solution : Une aide pragmatique pour les employés et les managers
Resultats
• La participation a doublé d’une année sur l’autre
• Le programme s’est étendu à davantage de sites internationaux et unités de l’entreprise
• Les participants capitalisent sur ce support pour favoriser les discussions de carrière et identifier les opportunités internes
Les ressources humaines en tant que créateurs de compétences
Je viens d’être promu à un poste de haut niveau. Si l’on ne m’avait pas
aidé à identifier et communiquer efficacement mes atouts-clés, je ne
pense pas que j’aurais été en mesure d’accéder à ce type de poste.
-Participant au Programme Orientations des Carrières
15. Comment des discussions de carrière régulières favorisent la réussite de l’entreprise 15
VOTRE ENTREPRISE EST-ELLE ENGAGÉE
DANS LE DÉVELOPPEMENT DE SES EMPLOYÉS ?
• Les leaders de votre entreprise soutiennent-ils activement une « culture de la gestion des carrières » ?
Quels exemples pouvez-vous donner pour illustrer l’engagement de l’entreprise dans ce développement ?
• Avez-vous un processus de discussion de carrière solide ? Quelles nouvelles pratiques avez-vous besoin de développer ?
• De quelle manière avez-vous préparé vos employés à engager des processus de discussion de carrière
avec leurs managers ?
• De quelle manière avez-vous préparé vos responsables à faciliter des processus de discussion de carrière
avec leurs employés ?
• De quelle manière considérez-vous les leaders comme responsables de la facilitation de l’évolution des employés ?
• Quels outils et ressources offrez-vous à vos employés comme supports de développement ?
L’entreprise a-t-elle besoin de développer ces outils et d’élargir leur accès ?
• Quelles opportunités d’apprentissage offrez-vous aux employés à tous les niveaux de compétences
pour accélérer leur croissance ?
• Existe-t-il des opportunités d’élargissement du rôle des RH et des responsables de haut niveau dans le processus de
discussion de carrière, comme moyen de souligner l’importance d’une évolution de carrière à long terme au sein de
votre entreprise ?
Encourager une culture de réussite
de l’individu et de l’entreprise
Une culture de gestion des carrières est une philosophie de développement continu qui affecte chaque
aspect de l’environnement de travail, de l’embauche du candidat jusqu’à l’ensemble du développement
et de la gestion de sa carrière. L’étape la plus importante dans l’élaboration de cette
culture est la création d’un processus solide de discussion de carrière.
Une culture des carrières nécessite une participation active de toutes les parties :
1. Individus : En utilisant les objectifs SMART comme guide, les individus doivent jouer un rôle actif
dans l’initiation et l’orientation de discussions de carrière régulières avec leur manager.
2. Managers : En tant qu’interfaces entre l’entreprise et l’employé, les managers sont chargés de
reformuler la mission de l’entreprise et les objectifs de performance à l’intention de leurs équipes.
3. Entreprises : Afin d’assurer une performance d’entreprise durable, les entreprises doivent
s’engager dans le processus de discussion de carrière, en l’intégrant à la culture et invitant toutes
les parties à participer.
Les entreprises sont bénéficiaires lorsque les employés relèvent de nouveaux défis et opportunités.
Nous savons que l’optimisation du potentiel humain est le facteur le plus
déterminant pour la réussite et la croissance future de l’entreprise.
Dans l’actuelle ère de l’Humain, l’entreprise réussit lorsqu’elle aide l’individu à réussir.
EN CONCLUSION