Accompagnement personnalisé à la gestion de carrièreBéatrice BRINET
La gestion des carrières permet à la personne de construire son avenir en étant auteur et acteur de ses décisions, de mettre son futur en perspective, en restant attentif aux opportunités.
Le contexte économique actuel a contraint les entreprises à modifier leur style de gestion et à s'adapter à leur environnement.
En effet, les Entreprises cherchent de nos jours à impliquer et a responsabiliser des décideurs à tous les niveaux de la hiérarchie. Ainsi, une nouvelle méthode de suivi des décisions et des actions pour les gestionnaires s'est introduite : la Gestion des Carrières.
Mettre en place une gestion des carrieres s'interroger sur le pourquoi et l...Marah Yassine
L e s a l a i r e b r u t i m p o s a b l e s = ( + ) s a l a i r e d e b a s e ( + ) p r i m e s e t i n d e m n i t é s i m p o s a b l e s - - - - - - - - - - - - - - - - - - - L e s a l a i r e n e t i m p o s a b l e = ( + ) s a l a i r e b r u t i m p o s a b l e ( - ) l e s f r a i s P r o f e s s i o n n e l l e s 2 0 % d u S a l a i r e b r u t i m p o s a b l e p l a f o n n é à 3 0 0 0 0 . 0 0 d i r h a m s ( - ) l e s c o t i s a t i o n s C N S S p a r t s a l a r i a l e s ( - ) l e s c o t i s a t i o n s A M O p a r t s a l a r i a l e s ( - ) l e s c o t i s a t i o n s C I M R p a r t s a l a r i a l e s ( - ) A u t r e s n e s o n t p a s t r a i t é s i c i - - - - - - - - - - - - - - L ’ i m p ô t s u r l e r e v e n u o u i m p ô t s u r l e s a l a i r e = ( a p p l i c a t i o n s t r i c t e d u b a r è m e m e n s u e l c i - d e s s o u s a u s a l a i r e n e t i m p o s a b l e
La Posture Managériale
De quoi parle-t-on ? - Quelle utilité ? - Professionnalisation - Pouvoir et légitimité - Trilogie managériale - S'approprier la Posture Managériale
Accompagnement personnalisé à la gestion de carrièreBéatrice BRINET
La gestion des carrières permet à la personne de construire son avenir en étant auteur et acteur de ses décisions, de mettre son futur en perspective, en restant attentif aux opportunités.
Le contexte économique actuel a contraint les entreprises à modifier leur style de gestion et à s'adapter à leur environnement.
En effet, les Entreprises cherchent de nos jours à impliquer et a responsabiliser des décideurs à tous les niveaux de la hiérarchie. Ainsi, une nouvelle méthode de suivi des décisions et des actions pour les gestionnaires s'est introduite : la Gestion des Carrières.
Mettre en place une gestion des carrieres s'interroger sur le pourquoi et l...Marah Yassine
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Dans le cadre d'une recherche sur le recrutement, son importance et ses étapes dans les entreprises, notamment hôtelières, nous avons effectué une présentation, qui a traité ce sujet, et a fait une comparaison du recrutement dans deux hôtels à Tanger de catégorie différente.
La GRH à travers les compétences pour améliorer la performance de l’entrepriseBelghanami Wassila Nadjet
Les termes « GRH », « compétence » et « performance » présentent au moins un point commun : ils appartiennent à cette catégorie des mots polysémiques couramment employés dans différentes disciplines et dont il faut clarifier la signification avant d’engager dans un travail de recherche. L’objectif de ce travail est d’une part d’attribuer une définition précise aux concepts de GRH, compétence et de performance utilisée dans la suite de ce modeste travail et d’autre part de préciser clairement notre axe de recherche pour traiter la question de la contribution des compétences à la performance des entreprises.
Talent Management : un plan de rétention sur mesureHR SCOPE
Enjeux de la rétention ou fidélisation - KEEP un modèle de rétention - L'expérience employé - L'entreprise irrésistible - Les instruments de rémunération - Good Bye : ne brûlez pas vos vaisseaux.
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PROFIL RH: répond aux besoins de recrutement de vos cadres et dirigeants, et au développement des compétences de vos collaborateurs par des formations et des programmes de coaching spécifiques à vos besoins.
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processus d'élaboration d'un plan de formation errhif imane
Bonjour chers lecteurs ,je met a votre disposition ce rapport concernant le plan de formation et avoir une vision clair sur que signifie le concept d'un plan de formation bonne lecture
La loi sur la formation professionnelle, l’emploi et la démocratie sociale du 5 mars 2014 a créé un nouvel entretien professionnel obligatoire.
Il remplace un certain nombre d’entretiens prévus par la réglementation à la suite de périodes d’inactivité du salarié (entretien sur l’orientation professionnelle au retour du congé maternité, du congé d’adoption, du congé parental…), et uniformise leur régime dans un entretien unique (conditions, objet, contenu et formalisation).
Tous les employeurs sont concernés, quel que soit leur effectif. La loi ne prévoyant pas de date d’application spécifique, l’obligation d’organisation de cet entretien existe depuis le 7 mars 2014 pour tous les salariés remplissant les conditions d’ancienneté.
La gestion des talents est un terme qui cherche encore toute sa signification. Pour certains, elle est identique à la planification de la relève. Pour d’autres, elle implique des efforts, réels mais imperceptibles, pour attirer, faire évoluer et fidéliser les meilleurs employés
Comment réindustrialiser la France et « sauver l’humanité » grâce à un club c...Nicolas Meilhan
Huit ans après la COP21, la transition énergétique est en panne sèche. Malgré les bonnes volontés, des normes de plus en plus sévères et des investissements pharaoniques dans les énergies renouvelables, nous échouons à décarboner l’économie mondiale. Huit ans après Le Bourget, l’Humanité persiste dans sa schizophrénie climatique. Alors que le réchauffement s’accélère en rythmant notre quotidien, la consommation mondiale de combustibles fossiles bat des records d’année en année.
Et le ciel continue de s’assombrir. Tandis que les pays émergents, Chine et Inde en tête, continuent de privilégier légitimement leur développement en augmentant significativement leur consommation de fossiles, une « bulle verte » est en train d’exploser en Europe. Eoliennes, panneaux solaires, hydrogène, voitures électriques et même Pompes à Chaleur tous les indicateurs sont dans le rouge vif. La faute notamment au prix des matières premières et aux taux d’intérêts qui ont érodé un peu plus la rentabilité déjà faible de projets verts.
Les politiques publiques aujourd’hui engagées nous dirigent vers le scénario SSP4 du GIEC correspondant à un réchauffement de 2,7° à l’horizon 2100. Un scénario principalement dans les mains des pays émergents. Comptant aujourd’hui pour 82% de la population mondiale, ils représenteront 90% des émissions à l’horizon 2050.
Face à cette situation il est impératif de changer de logiciel s’attaquant en priorité à l’électricité charbonnière (27% des émissions mondiales) concentrée à 93% dans un « club » de 14 pays produisant plus de 100 TWh/an. Parallèlement il faudrait constituer un « fonds climat » permettant d’aider les pays les plus pauvres à s’adapter aux conséquences du réchauffement dont 90% des victimes se situent dans les pays émergents.
Pour conjuguer les deux objectifs, nous proposons d’instaurer une taxe à l’importation égale à un quart du pourcentage électrique charbonnier sur les biens en provenance du « club des 14 ». Collectés par un organisme international, les fonds seraient ensuite redistribués aux pays les plus pauvres pour qu’ils puissent à la fois assurer leur transition et surtout s’adapter au réchauffement.
La méthode est triplement vertueuse. Renchérissant le prix des produits exportés, elle encouragerait le « Club 14 » à déplacer rapidement son électricité charbonnière vers des sources décarbonées, elle inciterait le consommateur à réorienter ses achats vers
des produits à empreinte carbone plus faible, elle permettrait aux pays les plus pauvres de financer massivement leurs projets d’atténuation et surtout d’adaptation indispensables à leur survie face au réchauffement climatique. Elle ne pourrait toutefois s’appliquer qu’avec un assentiment mondial voté au niveau de la Conférence des Parties.
Dans un marché du travail tendu, les demandeurs d'emploi acquièrent un pouvoir de négociation qui leur permet d'améliorer la qualité de leurs emplois — c'est du moins ce que l'on croit généralement.
Michael Willcox, économiste, CIMT, a présenté des résultats qui révèlent un affaiblissement de la relation entre le resserrement du marché du travail et les indicateurs de qualité de l'emploi à la suite de la pandémie. Le resserrement du marché du travail a coïncidé avec la croissance des salaires réels pour une partie seulement des travailleurs : ceux qui occupent des emplois peu rémunérés nécessitant peu d'éducation. Plusieurs facteurs — notamment la composition du marché du travail, le comportement des travailleurs et des employeurs, et les pratiques du marché du travail — ont contribué à l'absence d'avantages pour les travailleurs. Ces facteurs feront l'objet d'une étude plus approfondie dans le cadre de travaux futurs.
Les données de Vicinity Jobs englobent plus de trois millions d'offres d'emploi en ligne pour 2023 ainsi que des milliers de compétences. La plupart des compétences apparaissent dans moins de 0,02 % des offres d'emploi, de sorte que la plupart des offres reposent sur un petit sous-ensemble de termes couramment utilisés, comme le travail en équipe.
Laura Adkins-Hackett, économiste, CIMT, et Sukriti Trehan, scientifique de données, CIMT, ont présenté leurs recherches sur les tendances relatives aux compétences répertoriées dans les offres d’emploi en ligne afin de mieux comprendre les compétences les plus en demande. Ce projet de recherche utilise l'information mutuelle spécifique et d'autres méthodes pour extraire davantage d'informations sur les compétences communes à partir des relations entre les compétences, les professions et les régions.
Les offres d’emploi en ligne deviennent une ressource essentielle pour les décideurs et les chercheurs qui étudient le marché du travail. Le CIMT continue de travailler avec les données de Vicinity Jobs tirées des offres d’emploi en ligne, qui peuvent être analysées dans notre
tableau de bord des tendances de l'emploi au Canada. Notre analyse des données provenant des offres d’emploi en ligne a permis d'obtenir des informations précieuses, notamment le
récent rapport
de Suzanne Spiteri sur l'amélioration de la qualité et de l'accessibilité des offres d'emploi afin de réduire les obstacles à l'emploi pour les personnes neurodivergentes.
Les données d’offres d’emplois en ligne d'entreprises telles que Vicinity Jobs servent de plus en plus de complément aux sources traditionnelles de données sur la demande de main-d'œuvre, telles que les enquêtes sur les postes vacants et les salaires (EPVS). Ibrahim Abuallail, candidat au Ph. D., Université d’Ottawa, a présenté la recherche relative aux biais dans les offres d’emploi en ligne et une approche proposée pour rajuster efficacement les données de ces offres d’emploi afin de compléter les données officielles existantes (telles que celles des EPVS) et d'améliorer la mesure de la demande de main-d'œuvre.
2. PLAN
• Définition
• L'importance de la gestion des carrières:
Pour individus
Pour l'organisation
• Le plan de développement des carrières
• Les types de carrières
• Plafonnement de carrière
• Les attentes et la gestion des employés au début de leur carrière
• Les pratiques de gestion des carrières
• Les défis et les tendances en matière de gestion des carrières
3. INTRODUCTION
Pour assurer sa croissance, l'entreprise en tant qu'organisation, se
transforme en fonction des décisions internes et des pressions de
l'environnement. La flexibilité de son personnel dépend en grande partie
de son aptitude à choisir les hommes, à les préparer à de nouvelles
fonctions, à les affecter en tenant compte de leurs aspirations et de
leurs capacités potentielles. Par ailleurs les mentalités vis-à-vis de
l'autorité et du travail changent. Le travail n'est plus seulement source
de salaire, mais il doit apporter développement et enrichissement
personnels. L'autorité quant à elle, ne peut plus être considérée comme
liée seulement à la position hiérarchique. Elle est de plus en plus fondée
sur la compétence.
4. DÉFINITION
La carrière se définit comme une suite de fonctions et d’activités liées
au travail qu’occupe une personne au cours de sa vie et auxquelles on associe
des attitudes et des réactions particulières.
La gestion des carrières consiste à planifier les mouvements de main-
d’œuvre dans le but de retenir les employés compétents et de combler les
besoins organisationnels futurs. C’est donc un système qui concilie (réunit)
les aspirations (désires) professionnelles des employés et les besoins de
l’organisation.
La mise en œuvre de ce système exige de l’entreprise qu’elle procède à
l’analyse de l’information accumulée à partir des évaluations formelles ou
informelles du rendement, de façon à pouvoir ensuite repérer les employés
les plus performants et les encourager à accéder à des postes comportant
de plus grandes responsabilités en leur offrant des conditions propices
(opportunes, favorables) à leur développement.
5. L'IMPORTANCE DE LA GESTION DES CARRIÈRES
La gestion des carrières a suscité de multiples débats. De nombreux
auteurs s’accordent pour la définir comme un processus qui concilie les
besoins des individus et ceux de l’organisation.
Les besoins individuels et les besoins organisationnels que la gestion
des carrières permet de combler.
Pour les individus
Jouir d’une sécurité d’emploi dans la mesure du possible.
Pouvoir développer leurs compétences.
S’intégrer dans l’entreprise, être considérés comme des membres à
part entière de celle-ci.
Satisfaire leurs besoins d’estime et de reconnaissance (augmentation
de leurs responsabilités, de leur pouvoir, de leur influence, etc.).
Se réaliser au travail en permettant le développement et l’utilisation
de leur potentiel dans l’accomplissement de leur travail.
6. Pour l’organisation
Utiliser et développer le potentiel humain dont elle dispose.
Améliorer sa flexibilité.
Mettre en place une relève de qualité.
Renforcer sa culture. (l'ensemble des éléments particuliers qui
explique les bases de fonctionnement, c’est l'ensemble des règles et
des valeurs partages et les manières communes d'aborder les
problèmes)
Mobiliser les employés en vue de l’atteinte de ses objectifs.
Cependant, malgré ses nombreux avantages, la gestion des carrières
doit tenir compte de plusieurs considérations. Il ne faut cependant pas
perdre de vue que les individus ont des aspirations qui diffèrent en
fonction de caractéristiques individuelles comme la personnalité, la
scolarité, l’âge et le sexe, et n’abordent pas tous nécessairement leur
carrière de la même façon. Les organisations, de leur côté, vivent des
périodes d’instabilité et de turbulence qui réduisent quelque peu leur
capacité à offrir des cheminements de carrière stables et prévisibles.
7. L'ÉLABORATION D'UN PLAN DE DÉVELOPPEMENT
DES CARRIÈRES
Un plan de développement global des RH vise à connaître, puis à
planifier pour agir. Il comporte normalement les deux phases suivantes :
Mise en œuvre d'un programme d'appréciation des collaborateurs;
Elaboration du plan de développement des carrières.
l'appréciation des salariés :
L'appréciation est un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou
des collègues de travail sur le comportement d'un individu dans
l'exercice de ses fonctions. Le jugement pouvant s'exprimer par :
• une notation dans le cadre d'un système conçu à cet effet ;
• un inventaire des points forts et des points faibles par rapport à la
fonction exercée ;
• un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la période
précédant l'entretien.
8. L'entretien d'appréciation doit viser les objectifs
suivants :
fournir une information pour décider d'une promotion, d'une
mutation (changement), d'une réorientation ou d'une séparation ou
d’une formation ;
La relève.
servir de base à la décision d'augmentation de salaire, lorsque la
politique salariale prévoit des rémunérations différentes pour des
performances différentes ;
inventorier les points forts et les points faibles et juger les
corrections à apporter (le cas de la formation ci-dessus évoquée) ;
favoriser la meilleure connaissance des individus et préciser les
opinions sur les individus et ce que l'on attend d'eux.
Les facteurs appréciés sont en général : la qualité de travail, sens de
planification, sens de l'organisation, sens du contrôle, jugement,
leadership, esprit de décision, motivation, communication écrite,
communication orale, esprit d'initiative…
Les degrés d'évaluation : insuffisant, passable, bon, très bon, excellent.
9. L'ÉLABORATION D'UN PLAN DE DÉVELOPPEMENT
DES CARRIÈRES
Ce plan vise à organiser et à coordonner, au niveau des hommes,
la nécessaire évolution des carrières. La planification prospective
s'opère à deux niveaux pour l'entreprise:
Premier niveau : (niveau global) la gestion prévisionnelle du
personnel projette à long et moyen terme les besoins en RH.
L'étude est anonyme : il s'agit de projection des postes ;
Deuxième niveau : Au niveau de l'évolution des carrières
individuelles, le plan de développement des RH organise
l'affectation à chaque salarié à court et moyen terme, en tenant
compte des profils professionnels, des performances et des
souhaits individuels. Il s'agit d'affecter des individus nommément
désignés dans les postes.
10. LES OBJECTIFS D'UN PLAN DE
DÉVELOPPEMENT DES CARRIÈRES
Le plan de développement des carrières à pour principaux objectifs
• L'optimisation de la, gestion des ressources humaines :
trouver la personnes qu'il faut à la place qu'il faut;
• L'amélioration de la motivation du personnel : l'employé est
encouragé par les perspectives d'évolution qui se présentent à lui ;
• L'identification des besoins en formation : L'évaluation
de l'employé permet de détecter ses faiblesses et d'y remédier par un
programme de formation par exemple ; La diminution des coûts de
recrutement.
Le plan de développement constitue donc un système cohérent qui, face
aux besoins exprimés par les études prévisionnelles, vise à préciser et
organiser les flux de mobilités internes, à organiser la mobilité externes
et les appels à l'extérieur.
13. LES TYPES DE CARRIÈRES SELON SCHEIN
Ancres de carrière Type de travail
Technique
• Travail qui teste les habiletés techniques et
professionnelles, en proposant des défis;
• Accent mis sur le contenu du travail et non sur le
contexte dans lequel il est effectué;
• Travail à caractère professionnel et accès à des budgets
illimités;
• Travail comportant des difficultés avec les gestionnaires.
14. Managériale • Spécialisation considérée comme un piège;
• Travail de généraliste;
• Travail axé sur les promotions;
• Compétences analytiques requises;
• Accent sur les relations interpersonnelles;
• Capacités d’influence, de leadership, stimulation par des
défis et des problèmes émotifs, des crises;
• Intérêt pour des responsabilités de haut niveau,
possibilité de contribuer au succès de l’organisation.
Autonomie • Incapacité de supporter la dépendance à l’égard d’une
autre personne;
• Opposition à l’idée de s’habiller d’une certaine façon;
• Désir de faire les choses à sa façon;
• Besoin permanent d’autonomie; professions autonomes;
en gestion, orientation vers la consultation ou
l’enseignement.
15. Sécurité/ Stabilité
• Besoin de se sentir en sécurité;
• Loyauté envers l’organisation accordée en échange de
la stabilité;
• Acceptation d’une grande intervention de l’employeur
dans la carrière;
• Progression rapide des plus talentueux et atteinte de
niveaux supérieurs; plafonnement des moins talentueux;
• Intérêt plus grand pour le contexte de l’emploi que pour
son contenu.
Créativité
• Effort de création de nouvelles entreprises;
• Tentative de bâtir des entreprises en recourant à des
prouesses financières;
• Création de produits, de services, d’entreprises;
• Risque constant de lassitude;
• Besoin de créer et d’innover en permanence.
16. Sens du service
• Désir d’améliorer le monde d’une certaine façon;
• Importance plus grande accordée à la mission inhérente
au travail qu’aux compétences qui sont en demande;
• Volonté d’influencer l’entourage.
Défis
• Capacité de faire n’importe quoi, n’importe quand;
• Prépondérance accordée à la compétition.
Style de vie
• Organisation de la vie en fonction d’autres intérêts que le
travail : la famille et les loisirs ;
• Faible loyauté organisationnelle.
17. On distingue dans la littérature les carrières classiques et les
carrières nomades. Les premières sont associées à une relation sur le
long terme entre l’entreprise et l’individu. La carrière classique consiste
en un processus fait d’étapes correspondant à des seuils (entrées) en
matière de rémunération mais aussi, pour certaines personnes,
notamment les cadres, de progression hiérarchique. Il existe une
relation de dépendance entre l’individu et l’organisation. Ce type de
carrière ne peut s’envisager que dans un cadre de promotion assez large
et organisé, et nécessite la participation d’acteurs tels que les
Ressources Humaines chargées de guider l’évolution professionnelle et
de déterminer les règles ou les dispositifs de gestion encourageant le
cheminement des individus. Les carrières nomades (“boundaryless
careers”) sont des modèles de mobilité qui impliquent des changements
d’entreprises volontaires.
18. La carrière est associée à la mobilité professionnelle avec une volonté des
individus de vivre des expériences différentes et de se construire un capital
de compétences. la mobilité et l’apprentissage repose donc davantage sur
l’individu lui-même que sur l’organisation. Les carrières ne sont plus délimitées
par les frontières de l’entreprise et sont plutôt un ensemble d’opportunités
d’emplois qui sort des frontières d’un seul et même lieu de travail.
19. PLAFONNEMENT DE CARRIÈRE
Le plafonnement de carrière ‘objectif’ est défini par une convention
d’ancienneté dans le poste de 5 ans.
un plafonnement objectif mesuré à partir de la stabilité dans le
poste ou dans le niveau hiérarchique au cours des années précédentes
le plafonnement de carrière subjectif permet de mieux saisir la
façon dont une personne se représente les possibilités d’évolution
future qui dépendent de son désir de développement, de son implication
et des possibilités d’évolution que lui laisse entrevoir son entreprise.
a la suite des premiers signes de plafonnement de carrière, des
solutions permettant aux organisations de remplacer leur politique de
progression de carrière par diverses pratiques axées sur la mobilité,
c'est la nécessité de faire du changement d’emploi une expérience
positive pour les individus et de maximiser leurs possibilités
d’apprentissage, les auteurs ont suggéré de favoriser les mouvements
latéraux et inter fonctionnels, la création de projets spéciaux, les
mutations,
20. les échanges de postes entre deux employés et la progression dans
des filières professionnelles afin d’acquérir des compétences. Offrir
des occasions d’apprentissage, promouvoir l’autoformation, fournir une
rétroaction honnête et réaménager les postes pour accommoder les
employés aspirant à de plus grandes responsabilités comptent parmi
les solutions privilégiées en matière de développement de carrière. La
rémunération fondée sur les compétences acquises et non sur le poste
occupé doit accompagner les efforts des personnes qui ont pris la
peine d’acquérir de nouvelles connaissances.
21. LA GESTION DES JEUNES DIPLÔMÉS
NOUVELLEMENT EMBAUCHÉS
Les problèmes professionnels que vivent les individus nouvellement
embauchés et qui en sont à leur premier emploi se distinguent de ceux
auxquels font face les employés qui ont atteint le milieu de leur vie
professionnelle ou qui s’approchent de la retraite.
Leurs attentes, attestent de la variété de leurs aspirations. Il va sans
dire que l’entreprise doit satisfaire celles-ci si elle veut garder les employés
performants et les encourager à poursuivre leur carrière en son sein.
Parmi les pratiques qui permettent de bien gérer le début de carrière
des employés, soulignons le rôle crucial que joue le supérieur dans
l’intégration du nouvel employé, ainsi que le fait qu’il lui attribue un travail
intéressant et enrichissant.
22. LES ATTENTES DES PROFESSIONNELS AU
DÉBUT DE LEUR CARRIÈRE
Avoir un plan de carrière. ( AVOIR UNE CARTE DE METIER)
Bénéficier d’un encadrement.
Se voir confier des responsabilités.
Jouir d’une autonomie.
Avoir une QVT.
Avoir de bonnes conditions de travail.
Bénéficier d’un soutien organisationnel.
Avoir des possibilités de se développer.
Pouvoir être mobile.
Utiliser pleinement son potentiel.
23. LA GESTION DU DÉBUT DE LA CARRIÈRE DES
EMPLOYÉS
Accueil
• information au moment de la sélection
• information au moment de l’accueil
Recrutement
• examen du degré de compatibilité existant entre les valeurs
individuelles et les valeurs organisationnelles
Conditions de travail
• analyse des aménagements possibles
24. Carrière
• évaluation
• formation et mise en valeur de l’employé
• enrichissement professionnel progressif
Encadrement
• explications claires sur le travail à réaliser
• encadrement à l’arrivée
• parrainage (assurance)
• affectations
25. LES PRATIQUES DE GESTION DES
CARRIÈRES
Le processus de gestion des carrières dans les organisations est
constitué de trois étapes : la planification, la mise en œuvre, et
l’évaluation.
La planification consiste à informer d’abord les employés des
possibilités de carrière existant dans l’organisation, puis à élaborer un
plan de carrière. La mise en œuvre du processus de carrière consiste,
d’une part, à déceler (repérer) les problèmes particuliers qui font
obstacle à la carrière et, d’autre part, à mettre en application des
pratiques organisationnelles qui visent à aider les employés à orienter
leur carrière (programmes de formation, mentorat, rotation d’emplois,
etc.). L’évaluation consiste à établir la pertinence et l’efficacité du
processus de gestion des carrières. La détermination de critères de
performance permet d’évaluer si le système est en mesure à la fois de
satisfaire les besoins individuels et de doter l’organisation d’une main-
d’œuvre compétente, disponible, mobilisée et prête à prendre la relève.
26. LES DÉFIS ET LES TENDANCES EN MATIÈRE
DE GESTION DES CARRIÈRES
les professionnels de la gestion des ressources humaines ne doivent
pas seulement concevoir des programmes de gestion des carrières qui
permettent aux employés de relever les problèmes et les défis qui
accompagnent le cycle du déroulement de leur carrière, mais ils doivent
également faire preuve de beaucoup d’imagination.
En effet, à la difficulté de concevoir des cheminements susceptibles
de remplacer les progressions traditionnelles s’ajoute la nécessité de
relever un certain nombre de défis. Une nouvelle culture doit donner un
nouveau sens au mot carrière et remplacer le succès objectif évalué en
termes de promotion et de statut par un succès d’ordre psychologique.
Tous les employés ne vont pas accepter nécessairement cette nouvelle
vision de la carrière, et le problème du plafonnement provoque de
l’insatisfaction chez les employés qui demeurent trop longtemps à un
même poste et qui n’entrevoient pas de possibilités d’avancement. Les
programmes de gestion des carrières ont intérêt à s’harmoniser avec les
besoins changeants de l’environnement de l’organisation et avec les
modifications dans la composition de la main-d’œuvre.
27. Finalement, mentionnons que la création d’emplois non
traditionnels remet en question la gestion des carrières et appelle à
la formulation de solutions novatrices, toujours dans le but de
motiver et de retenir les employés compétents ainsi que de
planifier la relève. La carrière tend à devenir davantage une
responsabilité individuelle qu’une responsabilité organisationnelle.