SlideShare une entreprise Scribd logo
Réalisée par: K.MESRAR
KH.NEJJAM
H.MOSTAKIM
LA GESTION DES CARRIÈRES
PLAN
• Définition
• L'importance de la gestion des carrières:
 Pour individus
 Pour l'organisation
• Le plan de développement des carrières
• Les types de carrières
• Plafonnement de carrière
• Les attentes et la gestion des employés au début de leur carrière
• Les pratiques de gestion des carrières
• Les défis et les tendances en matière de gestion des carrières
INTRODUCTION
Pour assurer sa croissance, l'entreprise en tant qu'organisation, se
transforme en fonction des décisions internes et des pressions de
l'environnement. La flexibilité de son personnel dépend en grande partie
de son aptitude à choisir les hommes, à les préparer à de nouvelles
fonctions, à les affecter en tenant compte de leurs aspirations et de
leurs capacités potentielles. Par ailleurs les mentalités vis-à-vis de
l'autorité et du travail changent. Le travail n'est plus seulement source
de salaire, mais il doit apporter développement et enrichissement
personnels. L'autorité quant à elle, ne peut plus être considérée comme
liée seulement à la position hiérarchique. Elle est de plus en plus fondée
sur la compétence.
DÉFINITION
La carrière se définit comme une suite de fonctions et d’activités liées
au travail qu’occupe une personne au cours de sa vie et auxquelles on associe
des attitudes et des réactions particulières.
La gestion des carrières consiste à planifier les mouvements de main-
d’œuvre dans le but de retenir les employés compétents et de combler les
besoins organisationnels futurs. C’est donc un système qui concilie (réunit)
les aspirations (désires) professionnelles des employés et les besoins de
l’organisation.
La mise en œuvre de ce système exige de l’entreprise qu’elle procède à
l’analyse de l’information accumulée à partir des évaluations formelles ou
informelles du rendement, de façon à pouvoir ensuite repérer les employés
les plus performants et les encourager à accéder à des postes comportant
de plus grandes responsabilités en leur offrant des conditions propices
(opportunes, favorables) à leur développement.
L'IMPORTANCE DE LA GESTION DES CARRIÈRES
La gestion des carrières a suscité de multiples débats. De nombreux
auteurs s’accordent pour la définir comme un processus qui concilie les
besoins des individus et ceux de l’organisation.
Les besoins individuels et les besoins organisationnels que la gestion
des carrières permet de combler.
 Pour les individus
 Jouir d’une sécurité d’emploi dans la mesure du possible.
 Pouvoir développer leurs compétences.
 S’intégrer dans l’entreprise, être considérés comme des membres à
part entière de celle-ci.
 Satisfaire leurs besoins d’estime et de reconnaissance (augmentation
de leurs responsabilités, de leur pouvoir, de leur influence, etc.).
 Se réaliser au travail en permettant le développement et l’utilisation
de leur potentiel dans l’accomplissement de leur travail.
 Pour l’organisation
 Utiliser et développer le potentiel humain dont elle dispose.
 Améliorer sa flexibilité.
 Mettre en place une relève de qualité.
 Renforcer sa culture. (l'ensemble des éléments particuliers qui
explique les bases de fonctionnement, c’est l'ensemble des règles et
des valeurs partages et les manières communes d'aborder les
problèmes)
 Mobiliser les employés en vue de l’atteinte de ses objectifs.
Cependant, malgré ses nombreux avantages, la gestion des carrières
doit tenir compte de plusieurs considérations. Il ne faut cependant pas
perdre de vue que les individus ont des aspirations qui diffèrent en
fonction de caractéristiques individuelles comme la personnalité, la
scolarité, l’âge et le sexe, et n’abordent pas tous nécessairement leur
carrière de la même façon. Les organisations, de leur côté, vivent des
périodes d’instabilité et de turbulence qui réduisent quelque peu leur
capacité à offrir des cheminements de carrière stables et prévisibles.
L'ÉLABORATION D'UN PLAN DE DÉVELOPPEMENT
DES CARRIÈRES
Un plan de développement global des RH vise à connaître, puis à
planifier pour agir. Il comporte normalement les deux phases suivantes :
 Mise en œuvre d'un programme d'appréciation des collaborateurs;
 Elaboration du plan de développement des carrières.
l'appréciation des salariés :
L'appréciation est un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou
des collègues de travail sur le comportement d'un individu dans
l'exercice de ses fonctions. Le jugement pouvant s'exprimer par :
• une notation dans le cadre d'un système conçu à cet effet ;
• un inventaire des points forts et des points faibles par rapport à la
fonction exercée ;
• un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la période
précédant l'entretien.
 L'entretien d'appréciation doit viser les objectifs
suivants :
 fournir une information pour décider d'une promotion, d'une
mutation (changement), d'une réorientation ou d'une séparation ou
d’une formation ;
 La relève.
 servir de base à la décision d'augmentation de salaire, lorsque la
politique salariale prévoit des rémunérations différentes pour des
performances différentes ;
 inventorier les points forts et les points faibles et juger les
corrections à apporter (le cas de la formation ci-dessus évoquée) ;
 favoriser la meilleure connaissance des individus et préciser les
opinions sur les individus et ce que l'on attend d'eux.
Les facteurs appréciés sont en général : la qualité de travail, sens de
planification, sens de l'organisation, sens du contrôle, jugement,
leadership, esprit de décision, motivation, communication écrite,
communication orale, esprit d'initiative…
Les degrés d'évaluation : insuffisant, passable, bon, très bon, excellent.
L'ÉLABORATION D'UN PLAN DE DÉVELOPPEMENT
DES CARRIÈRES
Ce plan vise à organiser et à coordonner, au niveau des hommes,
la nécessaire évolution des carrières. La planification prospective
s'opère à deux niveaux pour l'entreprise:
 Premier niveau : (niveau global) la gestion prévisionnelle du
personnel projette à long et moyen terme les besoins en RH.
L'étude est anonyme : il s'agit de projection des postes ;
 Deuxième niveau : Au niveau de l'évolution des carrières
individuelles, le plan de développement des RH organise
l'affectation à chaque salarié à court et moyen terme, en tenant
compte des profils professionnels, des performances et des
souhaits individuels. Il s'agit d'affecter des individus nommément
désignés dans les postes.
LES OBJECTIFS D'UN PLAN DE
DÉVELOPPEMENT DES CARRIÈRES
Le plan de développement des carrières à pour principaux objectifs
• L'optimisation de la, gestion des ressources humaines :
trouver la personnes qu'il faut à la place qu'il faut;
• L'amélioration de la motivation du personnel : l'employé est
encouragé par les perspectives d'évolution qui se présentent à lui ;
• L'identification des besoins en formation : L'évaluation
de l'employé permet de détecter ses faiblesses et d'y remédier par un
programme de formation par exemple ; La diminution des coûts de
recrutement.
Le plan de développement constitue donc un système cohérent qui, face
aux besoins exprimés par les études prévisionnelles, vise à préciser et
organiser les flux de mobilités internes, à organiser la mobilité externes
et les appels à l'extérieur.
LES ÉTAPES D’UN PLAN DE DÉVELOPPEMENT
DES CARRIÈRES
LES TYPES DE CARRIÈRES SELON SCHEIN
Ancres de carrière Type de travail
Technique
• Travail qui teste les habiletés techniques et
professionnelles, en proposant des défis;
• Accent mis sur le contenu du travail et non sur le
contexte dans lequel il est effectué;
• Travail à caractère professionnel et accès à des budgets
illimités;
• Travail comportant des difficultés avec les gestionnaires.
Managériale • Spécialisation considérée comme un piège;
• Travail de généraliste;
• Travail axé sur les promotions;
• Compétences analytiques requises;
• Accent sur les relations interpersonnelles;
• Capacités d’influence, de leadership, stimulation par des
défis et des problèmes émotifs, des crises;
• Intérêt pour des responsabilités de haut niveau,
possibilité de contribuer au succès de l’organisation.
Autonomie • Incapacité de supporter la dépendance à l’égard d’une
autre personne;
• Opposition à l’idée de s’habiller d’une certaine façon;
• Désir de faire les choses à sa façon;
• Besoin permanent d’autonomie; professions autonomes;
en gestion, orientation vers la consultation ou
l’enseignement.
Sécurité/ Stabilité
• Besoin de se sentir en sécurité;
• Loyauté envers l’organisation accordée en échange de
la stabilité;
• Acceptation d’une grande intervention de l’employeur
dans la carrière;
• Progression rapide des plus talentueux et atteinte de
niveaux supérieurs; plafonnement des moins talentueux;
• Intérêt plus grand pour le contexte de l’emploi que pour
son contenu.
Créativité
• Effort de création de nouvelles entreprises;
• Tentative de bâtir des entreprises en recourant à des
prouesses financières;
• Création de produits, de services, d’entreprises;
• Risque constant de lassitude;
• Besoin de créer et d’innover en permanence.
Sens du service
• Désir d’améliorer le monde d’une certaine façon;
• Importance plus grande accordée à la mission inhérente
au travail qu’aux compétences qui sont en demande;
• Volonté d’influencer l’entourage.
Défis
• Capacité de faire n’importe quoi, n’importe quand;
• Prépondérance accordée à la compétition.
Style de vie
• Organisation de la vie en fonction d’autres intérêts que le
travail : la famille et les loisirs ;
• Faible loyauté organisationnelle.
On distingue dans la littérature les carrières classiques et les
carrières nomades. Les premières sont associées à une relation sur le
long terme entre l’entreprise et l’individu. La carrière classique consiste
en un processus fait d’étapes correspondant à des seuils (entrées) en
matière de rémunération mais aussi, pour certaines personnes,
notamment les cadres, de progression hiérarchique. Il existe une
relation de dépendance entre l’individu et l’organisation. Ce type de
carrière ne peut s’envisager que dans un cadre de promotion assez large
et organisé, et nécessite la participation d’acteurs tels que les
Ressources Humaines chargées de guider l’évolution professionnelle et
de déterminer les règles ou les dispositifs de gestion encourageant le
cheminement des individus. Les carrières nomades (“boundaryless
careers”) sont des modèles de mobilité qui impliquent des changements
d’entreprises volontaires.
La carrière est associée à la mobilité professionnelle avec une volonté des
individus de vivre des expériences différentes et de se construire un capital
de compétences. la mobilité et l’apprentissage repose donc davantage sur
l’individu lui-même que sur l’organisation. Les carrières ne sont plus délimitées
par les frontières de l’entreprise et sont plutôt un ensemble d’opportunités
d’emplois qui sort des frontières d’un seul et même lieu de travail.
PLAFONNEMENT DE CARRIÈRE
Le plafonnement de carrière ‘objectif’ est défini par une convention
d’ancienneté dans le poste de 5 ans.
un plafonnement objectif mesuré à partir de la stabilité dans le
poste ou dans le niveau hiérarchique au cours des années précédentes
le plafonnement de carrière subjectif permet de mieux saisir la
façon dont une personne se représente les possibilités d’évolution
future qui dépendent de son désir de développement, de son implication
et des possibilités d’évolution que lui laisse entrevoir son entreprise.
a la suite des premiers signes de plafonnement de carrière, des
solutions permettant aux organisations de remplacer leur politique de
progression de carrière par diverses pratiques axées sur la mobilité,
c'est la nécessité de faire du changement d’emploi une expérience
positive pour les individus et de maximiser leurs possibilités
d’apprentissage, les auteurs ont suggéré de favoriser les mouvements
latéraux et inter fonctionnels, la création de projets spéciaux, les
mutations,
les échanges de postes entre deux employés et la progression dans
des filières professionnelles afin d’acquérir des compétences. Offrir
des occasions d’apprentissage, promouvoir l’autoformation, fournir une
rétroaction honnête et réaménager les postes pour accommoder les
employés aspirant à de plus grandes responsabilités comptent parmi
les solutions privilégiées en matière de développement de carrière. La
rémunération fondée sur les compétences acquises et non sur le poste
occupé doit accompagner les efforts des personnes qui ont pris la
peine d’acquérir de nouvelles connaissances.
LA GESTION DES JEUNES DIPLÔMÉS
NOUVELLEMENT EMBAUCHÉS
Les problèmes professionnels que vivent les individus nouvellement
embauchés et qui en sont à leur premier emploi se distinguent de ceux
auxquels font face les employés qui ont atteint le milieu de leur vie
professionnelle ou qui s’approchent de la retraite.
Leurs attentes, attestent de la variété de leurs aspirations. Il va sans
dire que l’entreprise doit satisfaire celles-ci si elle veut garder les employés
performants et les encourager à poursuivre leur carrière en son sein.
Parmi les pratiques qui permettent de bien gérer le début de carrière
des employés, soulignons le rôle crucial que joue le supérieur dans
l’intégration du nouvel employé, ainsi que le fait qu’il lui attribue un travail
intéressant et enrichissant.
LES ATTENTES DES PROFESSIONNELS AU
DÉBUT DE LEUR CARRIÈRE
 Avoir un plan de carrière. ( AVOIR UNE CARTE DE METIER)
 Bénéficier d’un encadrement.
 Se voir confier des responsabilités.
 Jouir d’une autonomie.
 Avoir une QVT.
 Avoir de bonnes conditions de travail.
 Bénéficier d’un soutien organisationnel.
 Avoir des possibilités de se développer.
 Pouvoir être mobile.
 Utiliser pleinement son potentiel.
LA GESTION DU DÉBUT DE LA CARRIÈRE DES
EMPLOYÉS
 Accueil
• information au moment de la sélection
• information au moment de l’accueil
 Recrutement
• examen du degré de compatibilité existant entre les valeurs
individuelles et les valeurs organisationnelles
 Conditions de travail
• analyse des aménagements possibles
Carrière
• évaluation
• formation et mise en valeur de l’employé
• enrichissement professionnel progressif
 Encadrement
• explications claires sur le travail à réaliser
• encadrement à l’arrivée
• parrainage (assurance)
• affectations
LES PRATIQUES DE GESTION DES
CARRIÈRES
Le processus de gestion des carrières dans les organisations est
constitué de trois étapes : la planification, la mise en œuvre, et
l’évaluation.
La planification consiste à informer d’abord les employés des
possibilités de carrière existant dans l’organisation, puis à élaborer un
plan de carrière. La mise en œuvre du processus de carrière consiste,
d’une part, à déceler (repérer) les problèmes particuliers qui font
obstacle à la carrière et, d’autre part, à mettre en application des
pratiques organisationnelles qui visent à aider les employés à orienter
leur carrière (programmes de formation, mentorat, rotation d’emplois,
etc.). L’évaluation consiste à établir la pertinence et l’efficacité du
processus de gestion des carrières. La détermination de critères de
performance permet d’évaluer si le système est en mesure à la fois de
satisfaire les besoins individuels et de doter l’organisation d’une main-
d’œuvre compétente, disponible, mobilisée et prête à prendre la relève.
LES DÉFIS ET LES TENDANCES EN MATIÈRE
DE GESTION DES CARRIÈRES
les professionnels de la gestion des ressources humaines ne doivent
pas seulement concevoir des programmes de gestion des carrières qui
permettent aux employés de relever les problèmes et les défis qui
accompagnent le cycle du déroulement de leur carrière, mais ils doivent
également faire preuve de beaucoup d’imagination.
En effet, à la difficulté de concevoir des cheminements susceptibles
de remplacer les progressions traditionnelles s’ajoute la nécessité de
relever un certain nombre de défis. Une nouvelle culture doit donner un
nouveau sens au mot carrière et remplacer le succès objectif évalué en
termes de promotion et de statut par un succès d’ordre psychologique.
Tous les employés ne vont pas accepter nécessairement cette nouvelle
vision de la carrière, et le problème du plafonnement provoque de
l’insatisfaction chez les employés qui demeurent trop longtemps à un
même poste et qui n’entrevoient pas de possibilités d’avancement. Les
programmes de gestion des carrières ont intérêt à s’harmoniser avec les
besoins changeants de l’environnement de l’organisation et avec les
modifications dans la composition de la main-d’œuvre.
Finalement, mentionnons que la création d’emplois non
traditionnels remet en question la gestion des carrières et appelle à
la formulation de solutions novatrices, toujours dans le but de
motiver et de retenir les employés compétents ainsi que de
planifier la relève. La carrière tend à devenir davantage une
responsabilité individuelle qu’une responsabilité organisationnelle.
10741503 318753341644568 474224122_n

Contenu connexe

Tendances

Le recrutement
Le recrutementLe recrutement
Le recrutement
Mohcine Boudanes
 
Sujets de pfe pour etudiants en grh
Sujets de  pfe pour etudiants en  grhSujets de  pfe pour etudiants en  grh
Sujets de pfe pour etudiants en grh
ezzeddine mbarek
 
Guide GPEC
Guide GPECGuide GPEC
Guide GPEC
Sage france
 
La gestion des ressources humaines (cours pdf)
La gestion des ressources humaines (cours pdf)La gestion des ressources humaines (cours pdf)
La gestion des ressources humaines (cours pdf)
Jamal Yasser
 
la formation
la formationla formation
la formation
BOUJDI ZOUHEIR
 
Cours gpec
Cours gpec Cours gpec
Cours gpec Ayoub BA
 
Projet fin d etud la gestion de recrutement
Projet fin d etud la gestion de recrutement Projet fin d etud la gestion de recrutement
Projet fin d etud la gestion de recrutement
Jazouli Jaz
 
Manager developpeur de talents
Manager developpeur de talentsManager developpeur de talents
Manager developpeur de talents
HR SCOPE
 
Projet fin detude
Projet fin detudeProjet fin detude
Projet fin detude
youness jabbar
 
Le marketing RH
Le marketing RHLe marketing RH
Le marketing RH
Chaimaa SAOUD
 
Memoire final
Memoire finalMemoire final
Mettre en place une gestion des carrieres s'interroger sur le pourquoi et l...
Mettre en place une gestion des carrieres   s'interroger sur le pourquoi et l...Mettre en place une gestion des carrieres   s'interroger sur le pourquoi et l...
Mettre en place une gestion des carrieres s'interroger sur le pourquoi et l...
Marah Yassine
 
GRH: généralité et notions de base
GRH: généralité et notions de baseGRH: généralité et notions de base
GRH: généralité et notions de base
YassineHammoucha
 
Gestion des ressources humaines dans l’entreprise
Gestion des ressources humaines dans l’entrepriseGestion des ressources humaines dans l’entreprise
Gestion des ressources humaines dans l’entreprise
Herman KOALA
 
recrutement
recrutementrecrutement
recrutement
errhif imane
 
Analyse et description des postes
Analyse et description des postesAnalyse et description des postes
Analyse et description des postes
Héla Mourali
 
Le processus de recrutement au sein de l’entreprise ppt
Le processus de recrutement au sein de l’entreprise pptLe processus de recrutement au sein de l’entreprise ppt
Le processus de recrutement au sein de l’entreprise pptBANDJO Chabrel
 
Memoire de master en GRH
Memoire de master en GRHMemoire de master en GRH
Memoire de master en GRH
NkpouCharlemagneADJA
 
Marketing des ressources humaines
Marketing des ressources humainesMarketing des ressources humaines
Marketing des ressources humaines
abdelaziz afkir
 

Tendances (20)

Le recrutement
Le recrutementLe recrutement
Le recrutement
 
Sujets de pfe pour etudiants en grh
Sujets de  pfe pour etudiants en  grhSujets de  pfe pour etudiants en  grh
Sujets de pfe pour etudiants en grh
 
Guide GPEC
Guide GPECGuide GPEC
Guide GPEC
 
La gestion des ressources humaines (cours pdf)
La gestion des ressources humaines (cours pdf)La gestion des ressources humaines (cours pdf)
La gestion des ressources humaines (cours pdf)
 
la formation
la formationla formation
la formation
 
Cours gpec
Cours gpec Cours gpec
Cours gpec
 
Projet fin d etud la gestion de recrutement
Projet fin d etud la gestion de recrutement Projet fin d etud la gestion de recrutement
Projet fin d etud la gestion de recrutement
 
Manager developpeur de talents
Manager developpeur de talentsManager developpeur de talents
Manager developpeur de talents
 
Projet fin detude
Projet fin detudeProjet fin detude
Projet fin detude
 
Le marketing RH
Le marketing RHLe marketing RH
Le marketing RH
 
Memoire final
Memoire finalMemoire final
Memoire final
 
Gestion de la carrière
Gestion de la carrièreGestion de la carrière
Gestion de la carrière
 
Mettre en place une gestion des carrieres s'interroger sur le pourquoi et l...
Mettre en place une gestion des carrieres   s'interroger sur le pourquoi et l...Mettre en place une gestion des carrieres   s'interroger sur le pourquoi et l...
Mettre en place une gestion des carrieres s'interroger sur le pourquoi et l...
 
GRH: généralité et notions de base
GRH: généralité et notions de baseGRH: généralité et notions de base
GRH: généralité et notions de base
 
Gestion des ressources humaines dans l’entreprise
Gestion des ressources humaines dans l’entrepriseGestion des ressources humaines dans l’entreprise
Gestion des ressources humaines dans l’entreprise
 
recrutement
recrutementrecrutement
recrutement
 
Analyse et description des postes
Analyse et description des postesAnalyse et description des postes
Analyse et description des postes
 
Le processus de recrutement au sein de l’entreprise ppt
Le processus de recrutement au sein de l’entreprise pptLe processus de recrutement au sein de l’entreprise ppt
Le processus de recrutement au sein de l’entreprise ppt
 
Memoire de master en GRH
Memoire de master en GRHMemoire de master en GRH
Memoire de master en GRH
 
Marketing des ressources humaines
Marketing des ressources humainesMarketing des ressources humaines
Marketing des ressources humaines
 

Similaire à 10741503 318753341644568 474224122_n

DIAPO-MBA Chaka et Sekou.pptx
DIAPO-MBA Chaka et Sekou.pptxDIAPO-MBA Chaka et Sekou.pptx
DIAPO-MBA Chaka et Sekou.pptx
chellisamir
 
Module i planification des rh
Module i  planification des rhModule i  planification des rh
Module i planification des rh
Mel Philippe
 
FACILITER LA RÉALISATION DE VOTRE STRATÉGIE D’AFFAIRES ET VOUS AIDER À DEVENI...
FACILITER LA RÉALISATION DE VOTRE STRATÉGIE D’AFFAIRES ET VOUS AIDER À DEVENI...FACILITER LA RÉALISATION DE VOTRE STRATÉGIE D’AFFAIRES ET VOUS AIDER À DEVENI...
FACILITER LA RÉALISATION DE VOTRE STRATÉGIE D’AFFAIRES ET VOUS AIDER À DEVENI...
AQT-presentations
 
26064588-Formation-Du-Personnel-GRH.ppt
26064588-Formation-Du-Personnel-GRH.ppt26064588-Formation-Du-Personnel-GRH.ppt
26064588-Formation-Du-Personnel-GRH.ppt
TarekDHAHRI3
 
Right Management : Comment des discussions de carrière régulières favorisent ...
Right Management : Comment des discussions de carrière régulières favorisent ...Right Management : Comment des discussions de carrière régulières favorisent ...
Right Management : Comment des discussions de carrière régulières favorisent ...
ManpowerGroup
 
La motivation au travail
La motivation au travail La motivation au travail
La motivation au travail
Bilal Zyoute
 
COURSconduire les ENTRETIEN ANNUEL et professionel
COURSconduire les ENTRETIEN ANNUEL et professionelCOURSconduire les ENTRETIEN ANNUEL et professionel
COURSconduire les ENTRETIEN ANNUEL et professionel
InissNawar
 
26064588 formation-du-personnel-grh
26064588 formation-du-personnel-grh26064588 formation-du-personnel-grh
26064588 formation-du-personnel-grhMamadou Gueye
 
CONCEPT SGA - Un transfert de vision dans un contexte de relève d'entreprise
CONCEPT SGA - Un transfert de vision dans un contexte de relève d'entrepriseCONCEPT SGA - Un transfert de vision dans un contexte de relève d'entreprise
CONCEPT SGA - Un transfert de vision dans un contexte de relève d'entreprise
CLDEM
 
PROFIL RH: Renforcer les compétences et réveiller la motivation.
PROFIL RH: Renforcer les compétences et réveiller la motivation.PROFIL RH: Renforcer les compétences et réveiller la motivation.
PROFIL RH: Renforcer les compétences et réveiller la motivation.
British American Tobacco
 
Formation1
Formation1Formation1
Formation1
errhif imane
 
processus d'élaboration d'un plan de formation
processus d'élaboration d'un plan de formation processus d'élaboration d'un plan de formation
processus d'élaboration d'un plan de formation
errhif imane
 
Synergie team
Synergie teamSynergie team
Synergie team
MSMCO
 
Guide entretien professionnel - Opcalia - 2014
Guide entretien professionnel - Opcalia - 2014Guide entretien professionnel - Opcalia - 2014
Guide entretien professionnel - Opcalia - 2014
A3C - Expert Comptable à Dunkerque
 
Introducing talent management_fr
Introducing talent management_frIntroducing talent management_fr
Introducing talent management_fr
Dale Carnegie Tunisie
 
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
De la Gestion des Compétences à la Démarche CompétenceDe la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
Nabil Gharib
 
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
Nabil Gharib
 
gestion des talents.ppt
gestion des talents.pptgestion des talents.ppt
gestion des talents.ppt
RbusAccompagnement
 
Talent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesureTalent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesure
HR SCOPE
 

Similaire à 10741503 318753341644568 474224122_n (20)

DIAPO-MBA Chaka et Sekou.pptx
DIAPO-MBA Chaka et Sekou.pptxDIAPO-MBA Chaka et Sekou.pptx
DIAPO-MBA Chaka et Sekou.pptx
 
Module i planification des rh
Module i  planification des rhModule i  planification des rh
Module i planification des rh
 
FACILITER LA RÉALISATION DE VOTRE STRATÉGIE D’AFFAIRES ET VOUS AIDER À DEVENI...
FACILITER LA RÉALISATION DE VOTRE STRATÉGIE D’AFFAIRES ET VOUS AIDER À DEVENI...FACILITER LA RÉALISATION DE VOTRE STRATÉGIE D’AFFAIRES ET VOUS AIDER À DEVENI...
FACILITER LA RÉALISATION DE VOTRE STRATÉGIE D’AFFAIRES ET VOUS AIDER À DEVENI...
 
26064588-Formation-Du-Personnel-GRH.ppt
26064588-Formation-Du-Personnel-GRH.ppt26064588-Formation-Du-Personnel-GRH.ppt
26064588-Formation-Du-Personnel-GRH.ppt
 
537dd69ad452b.pdf
537dd69ad452b.pdf537dd69ad452b.pdf
537dd69ad452b.pdf
 
Right Management : Comment des discussions de carrière régulières favorisent ...
Right Management : Comment des discussions de carrière régulières favorisent ...Right Management : Comment des discussions de carrière régulières favorisent ...
Right Management : Comment des discussions de carrière régulières favorisent ...
 
La motivation au travail
La motivation au travail La motivation au travail
La motivation au travail
 
COURSconduire les ENTRETIEN ANNUEL et professionel
COURSconduire les ENTRETIEN ANNUEL et professionelCOURSconduire les ENTRETIEN ANNUEL et professionel
COURSconduire les ENTRETIEN ANNUEL et professionel
 
26064588 formation-du-personnel-grh
26064588 formation-du-personnel-grh26064588 formation-du-personnel-grh
26064588 formation-du-personnel-grh
 
CONCEPT SGA - Un transfert de vision dans un contexte de relève d'entreprise
CONCEPT SGA - Un transfert de vision dans un contexte de relève d'entrepriseCONCEPT SGA - Un transfert de vision dans un contexte de relève d'entreprise
CONCEPT SGA - Un transfert de vision dans un contexte de relève d'entreprise
 
PROFIL RH: Renforcer les compétences et réveiller la motivation.
PROFIL RH: Renforcer les compétences et réveiller la motivation.PROFIL RH: Renforcer les compétences et réveiller la motivation.
PROFIL RH: Renforcer les compétences et réveiller la motivation.
 
Formation1
Formation1Formation1
Formation1
 
processus d'élaboration d'un plan de formation
processus d'élaboration d'un plan de formation processus d'élaboration d'un plan de formation
processus d'élaboration d'un plan de formation
 
Synergie team
Synergie teamSynergie team
Synergie team
 
Guide entretien professionnel - Opcalia - 2014
Guide entretien professionnel - Opcalia - 2014Guide entretien professionnel - Opcalia - 2014
Guide entretien professionnel - Opcalia - 2014
 
Introducing talent management_fr
Introducing talent management_frIntroducing talent management_fr
Introducing talent management_fr
 
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
De la Gestion des Compétences à la Démarche CompétenceDe la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
 
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
 
gestion des talents.ppt
gestion des talents.pptgestion des talents.ppt
gestion des talents.ppt
 
Talent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesureTalent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesure
 

10741503 318753341644568 474224122_n

  • 2. PLAN • Définition • L'importance de la gestion des carrières:  Pour individus  Pour l'organisation • Le plan de développement des carrières • Les types de carrières • Plafonnement de carrière • Les attentes et la gestion des employés au début de leur carrière • Les pratiques de gestion des carrières • Les défis et les tendances en matière de gestion des carrières
  • 3. INTRODUCTION Pour assurer sa croissance, l'entreprise en tant qu'organisation, se transforme en fonction des décisions internes et des pressions de l'environnement. La flexibilité de son personnel dépend en grande partie de son aptitude à choisir les hommes, à les préparer à de nouvelles fonctions, à les affecter en tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacités potentielles. Par ailleurs les mentalités vis-à-vis de l'autorité et du travail changent. Le travail n'est plus seulement source de salaire, mais il doit apporter développement et enrichissement personnels. L'autorité quant à elle, ne peut plus être considérée comme liée seulement à la position hiérarchique. Elle est de plus en plus fondée sur la compétence.
  • 4. DÉFINITION La carrière se définit comme une suite de fonctions et d’activités liées au travail qu’occupe une personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudes et des réactions particulières. La gestion des carrières consiste à planifier les mouvements de main- d’œuvre dans le but de retenir les employés compétents et de combler les besoins organisationnels futurs. C’est donc un système qui concilie (réunit) les aspirations (désires) professionnelles des employés et les besoins de l’organisation. La mise en œuvre de ce système exige de l’entreprise qu’elle procède à l’analyse de l’information accumulée à partir des évaluations formelles ou informelles du rendement, de façon à pouvoir ensuite repérer les employés les plus performants et les encourager à accéder à des postes comportant de plus grandes responsabilités en leur offrant des conditions propices (opportunes, favorables) à leur développement.
  • 5. L'IMPORTANCE DE LA GESTION DES CARRIÈRES La gestion des carrières a suscité de multiples débats. De nombreux auteurs s’accordent pour la définir comme un processus qui concilie les besoins des individus et ceux de l’organisation. Les besoins individuels et les besoins organisationnels que la gestion des carrières permet de combler.  Pour les individus  Jouir d’une sécurité d’emploi dans la mesure du possible.  Pouvoir développer leurs compétences.  S’intégrer dans l’entreprise, être considérés comme des membres à part entière de celle-ci.  Satisfaire leurs besoins d’estime et de reconnaissance (augmentation de leurs responsabilités, de leur pouvoir, de leur influence, etc.).  Se réaliser au travail en permettant le développement et l’utilisation de leur potentiel dans l’accomplissement de leur travail.
  • 6.  Pour l’organisation  Utiliser et développer le potentiel humain dont elle dispose.  Améliorer sa flexibilité.  Mettre en place une relève de qualité.  Renforcer sa culture. (l'ensemble des éléments particuliers qui explique les bases de fonctionnement, c’est l'ensemble des règles et des valeurs partages et les manières communes d'aborder les problèmes)  Mobiliser les employés en vue de l’atteinte de ses objectifs. Cependant, malgré ses nombreux avantages, la gestion des carrières doit tenir compte de plusieurs considérations. Il ne faut cependant pas perdre de vue que les individus ont des aspirations qui diffèrent en fonction de caractéristiques individuelles comme la personnalité, la scolarité, l’âge et le sexe, et n’abordent pas tous nécessairement leur carrière de la même façon. Les organisations, de leur côté, vivent des périodes d’instabilité et de turbulence qui réduisent quelque peu leur capacité à offrir des cheminements de carrière stables et prévisibles.
  • 7. L'ÉLABORATION D'UN PLAN DE DÉVELOPPEMENT DES CARRIÈRES Un plan de développement global des RH vise à connaître, puis à planifier pour agir. Il comporte normalement les deux phases suivantes :  Mise en œuvre d'un programme d'appréciation des collaborateurs;  Elaboration du plan de développement des carrières. l'appréciation des salariés : L'appréciation est un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou des collègues de travail sur le comportement d'un individu dans l'exercice de ses fonctions. Le jugement pouvant s'exprimer par : • une notation dans le cadre d'un système conçu à cet effet ; • un inventaire des points forts et des points faibles par rapport à la fonction exercée ; • un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la période précédant l'entretien.
  • 8.  L'entretien d'appréciation doit viser les objectifs suivants :  fournir une information pour décider d'une promotion, d'une mutation (changement), d'une réorientation ou d'une séparation ou d’une formation ;  La relève.  servir de base à la décision d'augmentation de salaire, lorsque la politique salariale prévoit des rémunérations différentes pour des performances différentes ;  inventorier les points forts et les points faibles et juger les corrections à apporter (le cas de la formation ci-dessus évoquée) ;  favoriser la meilleure connaissance des individus et préciser les opinions sur les individus et ce que l'on attend d'eux. Les facteurs appréciés sont en général : la qualité de travail, sens de planification, sens de l'organisation, sens du contrôle, jugement, leadership, esprit de décision, motivation, communication écrite, communication orale, esprit d'initiative… Les degrés d'évaluation : insuffisant, passable, bon, très bon, excellent.
  • 9. L'ÉLABORATION D'UN PLAN DE DÉVELOPPEMENT DES CARRIÈRES Ce plan vise à organiser et à coordonner, au niveau des hommes, la nécessaire évolution des carrières. La planification prospective s'opère à deux niveaux pour l'entreprise:  Premier niveau : (niveau global) la gestion prévisionnelle du personnel projette à long et moyen terme les besoins en RH. L'étude est anonyme : il s'agit de projection des postes ;  Deuxième niveau : Au niveau de l'évolution des carrières individuelles, le plan de développement des RH organise l'affectation à chaque salarié à court et moyen terme, en tenant compte des profils professionnels, des performances et des souhaits individuels. Il s'agit d'affecter des individus nommément désignés dans les postes.
  • 10. LES OBJECTIFS D'UN PLAN DE DÉVELOPPEMENT DES CARRIÈRES Le plan de développement des carrières à pour principaux objectifs • L'optimisation de la, gestion des ressources humaines : trouver la personnes qu'il faut à la place qu'il faut; • L'amélioration de la motivation du personnel : l'employé est encouragé par les perspectives d'évolution qui se présentent à lui ; • L'identification des besoins en formation : L'évaluation de l'employé permet de détecter ses faiblesses et d'y remédier par un programme de formation par exemple ; La diminution des coûts de recrutement. Le plan de développement constitue donc un système cohérent qui, face aux besoins exprimés par les études prévisionnelles, vise à préciser et organiser les flux de mobilités internes, à organiser la mobilité externes et les appels à l'extérieur.
  • 11.
  • 12. LES ÉTAPES D’UN PLAN DE DÉVELOPPEMENT DES CARRIÈRES
  • 13. LES TYPES DE CARRIÈRES SELON SCHEIN Ancres de carrière Type de travail Technique • Travail qui teste les habiletés techniques et professionnelles, en proposant des défis; • Accent mis sur le contenu du travail et non sur le contexte dans lequel il est effectué; • Travail à caractère professionnel et accès à des budgets illimités; • Travail comportant des difficultés avec les gestionnaires.
  • 14. Managériale • Spécialisation considérée comme un piège; • Travail de généraliste; • Travail axé sur les promotions; • Compétences analytiques requises; • Accent sur les relations interpersonnelles; • Capacités d’influence, de leadership, stimulation par des défis et des problèmes émotifs, des crises; • Intérêt pour des responsabilités de haut niveau, possibilité de contribuer au succès de l’organisation. Autonomie • Incapacité de supporter la dépendance à l’égard d’une autre personne; • Opposition à l’idée de s’habiller d’une certaine façon; • Désir de faire les choses à sa façon; • Besoin permanent d’autonomie; professions autonomes; en gestion, orientation vers la consultation ou l’enseignement.
  • 15. Sécurité/ Stabilité • Besoin de se sentir en sécurité; • Loyauté envers l’organisation accordée en échange de la stabilité; • Acceptation d’une grande intervention de l’employeur dans la carrière; • Progression rapide des plus talentueux et atteinte de niveaux supérieurs; plafonnement des moins talentueux; • Intérêt plus grand pour le contexte de l’emploi que pour son contenu. Créativité • Effort de création de nouvelles entreprises; • Tentative de bâtir des entreprises en recourant à des prouesses financières; • Création de produits, de services, d’entreprises; • Risque constant de lassitude; • Besoin de créer et d’innover en permanence.
  • 16. Sens du service • Désir d’améliorer le monde d’une certaine façon; • Importance plus grande accordée à la mission inhérente au travail qu’aux compétences qui sont en demande; • Volonté d’influencer l’entourage. Défis • Capacité de faire n’importe quoi, n’importe quand; • Prépondérance accordée à la compétition. Style de vie • Organisation de la vie en fonction d’autres intérêts que le travail : la famille et les loisirs ; • Faible loyauté organisationnelle.
  • 17. On distingue dans la littérature les carrières classiques et les carrières nomades. Les premières sont associées à une relation sur le long terme entre l’entreprise et l’individu. La carrière classique consiste en un processus fait d’étapes correspondant à des seuils (entrées) en matière de rémunération mais aussi, pour certaines personnes, notamment les cadres, de progression hiérarchique. Il existe une relation de dépendance entre l’individu et l’organisation. Ce type de carrière ne peut s’envisager que dans un cadre de promotion assez large et organisé, et nécessite la participation d’acteurs tels que les Ressources Humaines chargées de guider l’évolution professionnelle et de déterminer les règles ou les dispositifs de gestion encourageant le cheminement des individus. Les carrières nomades (“boundaryless careers”) sont des modèles de mobilité qui impliquent des changements d’entreprises volontaires.
  • 18. La carrière est associée à la mobilité professionnelle avec une volonté des individus de vivre des expériences différentes et de se construire un capital de compétences. la mobilité et l’apprentissage repose donc davantage sur l’individu lui-même que sur l’organisation. Les carrières ne sont plus délimitées par les frontières de l’entreprise et sont plutôt un ensemble d’opportunités d’emplois qui sort des frontières d’un seul et même lieu de travail.
  • 19. PLAFONNEMENT DE CARRIÈRE Le plafonnement de carrière ‘objectif’ est défini par une convention d’ancienneté dans le poste de 5 ans. un plafonnement objectif mesuré à partir de la stabilité dans le poste ou dans le niveau hiérarchique au cours des années précédentes le plafonnement de carrière subjectif permet de mieux saisir la façon dont une personne se représente les possibilités d’évolution future qui dépendent de son désir de développement, de son implication et des possibilités d’évolution que lui laisse entrevoir son entreprise. a la suite des premiers signes de plafonnement de carrière, des solutions permettant aux organisations de remplacer leur politique de progression de carrière par diverses pratiques axées sur la mobilité, c'est la nécessité de faire du changement d’emploi une expérience positive pour les individus et de maximiser leurs possibilités d’apprentissage, les auteurs ont suggéré de favoriser les mouvements latéraux et inter fonctionnels, la création de projets spéciaux, les mutations,
  • 20. les échanges de postes entre deux employés et la progression dans des filières professionnelles afin d’acquérir des compétences. Offrir des occasions d’apprentissage, promouvoir l’autoformation, fournir une rétroaction honnête et réaménager les postes pour accommoder les employés aspirant à de plus grandes responsabilités comptent parmi les solutions privilégiées en matière de développement de carrière. La rémunération fondée sur les compétences acquises et non sur le poste occupé doit accompagner les efforts des personnes qui ont pris la peine d’acquérir de nouvelles connaissances.
  • 21. LA GESTION DES JEUNES DIPLÔMÉS NOUVELLEMENT EMBAUCHÉS Les problèmes professionnels que vivent les individus nouvellement embauchés et qui en sont à leur premier emploi se distinguent de ceux auxquels font face les employés qui ont atteint le milieu de leur vie professionnelle ou qui s’approchent de la retraite. Leurs attentes, attestent de la variété de leurs aspirations. Il va sans dire que l’entreprise doit satisfaire celles-ci si elle veut garder les employés performants et les encourager à poursuivre leur carrière en son sein. Parmi les pratiques qui permettent de bien gérer le début de carrière des employés, soulignons le rôle crucial que joue le supérieur dans l’intégration du nouvel employé, ainsi que le fait qu’il lui attribue un travail intéressant et enrichissant.
  • 22. LES ATTENTES DES PROFESSIONNELS AU DÉBUT DE LEUR CARRIÈRE  Avoir un plan de carrière. ( AVOIR UNE CARTE DE METIER)  Bénéficier d’un encadrement.  Se voir confier des responsabilités.  Jouir d’une autonomie.  Avoir une QVT.  Avoir de bonnes conditions de travail.  Bénéficier d’un soutien organisationnel.  Avoir des possibilités de se développer.  Pouvoir être mobile.  Utiliser pleinement son potentiel.
  • 23. LA GESTION DU DÉBUT DE LA CARRIÈRE DES EMPLOYÉS  Accueil • information au moment de la sélection • information au moment de l’accueil  Recrutement • examen du degré de compatibilité existant entre les valeurs individuelles et les valeurs organisationnelles  Conditions de travail • analyse des aménagements possibles
  • 24. Carrière • évaluation • formation et mise en valeur de l’employé • enrichissement professionnel progressif  Encadrement • explications claires sur le travail à réaliser • encadrement à l’arrivée • parrainage (assurance) • affectations
  • 25. LES PRATIQUES DE GESTION DES CARRIÈRES Le processus de gestion des carrières dans les organisations est constitué de trois étapes : la planification, la mise en œuvre, et l’évaluation. La planification consiste à informer d’abord les employés des possibilités de carrière existant dans l’organisation, puis à élaborer un plan de carrière. La mise en œuvre du processus de carrière consiste, d’une part, à déceler (repérer) les problèmes particuliers qui font obstacle à la carrière et, d’autre part, à mettre en application des pratiques organisationnelles qui visent à aider les employés à orienter leur carrière (programmes de formation, mentorat, rotation d’emplois, etc.). L’évaluation consiste à établir la pertinence et l’efficacité du processus de gestion des carrières. La détermination de critères de performance permet d’évaluer si le système est en mesure à la fois de satisfaire les besoins individuels et de doter l’organisation d’une main- d’œuvre compétente, disponible, mobilisée et prête à prendre la relève.
  • 26. LES DÉFIS ET LES TENDANCES EN MATIÈRE DE GESTION DES CARRIÈRES les professionnels de la gestion des ressources humaines ne doivent pas seulement concevoir des programmes de gestion des carrières qui permettent aux employés de relever les problèmes et les défis qui accompagnent le cycle du déroulement de leur carrière, mais ils doivent également faire preuve de beaucoup d’imagination. En effet, à la difficulté de concevoir des cheminements susceptibles de remplacer les progressions traditionnelles s’ajoute la nécessité de relever un certain nombre de défis. Une nouvelle culture doit donner un nouveau sens au mot carrière et remplacer le succès objectif évalué en termes de promotion et de statut par un succès d’ordre psychologique. Tous les employés ne vont pas accepter nécessairement cette nouvelle vision de la carrière, et le problème du plafonnement provoque de l’insatisfaction chez les employés qui demeurent trop longtemps à un même poste et qui n’entrevoient pas de possibilités d’avancement. Les programmes de gestion des carrières ont intérêt à s’harmoniser avec les besoins changeants de l’environnement de l’organisation et avec les modifications dans la composition de la main-d’œuvre.
  • 27. Finalement, mentionnons que la création d’emplois non traditionnels remet en question la gestion des carrières et appelle à la formulation de solutions novatrices, toujours dans le but de motiver et de retenir les employés compétents ainsi que de planifier la relève. La carrière tend à devenir davantage une responsabilité individuelle qu’une responsabilité organisationnelle.