COURS ENTRETIEN ANNUEL

1. Conduire les
entretiens annuels
et l’entretien
professionnel
obligatoire
Module 1 l’entretien annuel d’évaluation
• Cadre et préparation de l’entretien
• Conduite de l’entretien ( évaluation de la
performance, gestion des difficultés)
• Synthèse de l’entretien

2. Dans la mise en œuvre d’une gestion prévisionnelle
des ressources humaines, il est nécessaire d’avoir
un système d’appréciation permettant de réunir les
informations nécessaires à la construction des
plans d’actions de l’entreprise :
- formation,
- rémunération,
- mobilité,
- recrutement,
- promotion...

3. L’entretien est un des piliers de ce système
d’appréciation. Il peut avoir des effets notables sur
l’influence du manager, en ce qu’il favorise la
reconnaissance de :
- ses aptitudes et compétences
- sa plus ou moins grande capacité à construire et
à faire vivre des relations de coopération
gagnant-gagnant.

4. Le manager a pour mission d’accompagner ses
collaborateurs directs et indirects à la fois vers :
- un résultat optimal et efficient pour l’entreprise
- et leur évolution professionnelle.
De l’arrivée d’un collaborateur à son départ, cette
mission va se trouver constellée d’entretiens, clés
de voûte et de réussite de son style de
management.
Pourtant, dans les formations au management,
l’accent n’est pas systématiquement mis sur ces
outils, certes modestes dans leur forme, mais
pragmatiques et incontournables.

5. En effet, la plupart des entreprises veillent aux
entretiens de recrutement afin de faire un choix le
plus pertinent possible, et bien entendu à ceux qui
s’inscrivent dans une dimension légale.
Mais elles négligent bien souvent les autres types
d’entretiens alors qu’ils peuvent lui être
profitables.

6. apportent pourtant une
valeur ajoutée à
l’accompagnement
font gagner un temps
précieux au manager,
tout en participant à
la motivation des
personnels et à la
cohésion d’équipe
(relation gagnant-
gagnant)
contribuent à la
prévention des
tensions ou conflits
en facilitant les
relations internes.
Les entretiens

7.  Notion :
L’entretien est l’échange verbal entre deux
personnes, avec un objectif précis.
Selon MUCCHIELLI: c’est une situation
d'interaction essentiellement verbale entre deux
personnes en contact direct avec un objectif
préalablement posé.

8. Selon GRAWITZ: c’est un Tête à tête et rapport
verbal entre 2 personnes dont une transmet à
l'autre des informations.
Quelle que soit la définition retenue, il faut retenir
la notion essentielle de but à atteindre et
d'objectif.
L’interaction humaine qu’elle implique nécessite la
prise de précautions si l’on souhaite atteindre les
objectifs de l’entretien.

9. L’adéquation du degré de liberté à la profondeur
des réponses permet une classification des
entretiens individuels, en 3 grandes catégories :
 Non directifs (types clinicien, en profondeur)*:
Dans ce type d’entretien, les thèmes sont à
l'initiative des deux locuteurs.
Les domaines d'exploration sont à l'initiatives de
l'interviewé et du conducteur.
Le rôle du conducteur est de stimuler et faciliter.

10. • Semi-directifs (types guidés ou centrés) :
Dans ce type d’entretiens, les thèmes et domaines
d'exploration sont définis par le conducteur.
Toutefois, l’ouverture à d’autres domaines reste
possible.
Les questions ne sont pas formulées à l'avance,
car l’entretien reste directif sur la forme mais pas
dans le fond.

11. • Directifs (types ouverts et fermés):
Les entretiens directifs se rapprochent du
questionnaire.
Le thème est défini par le conducteur ainsi que les
domaines d'exploration.
Les questions sont posées par le conducteur dans
l'ordre.
Perçu comme directif et contraignant par
interviewé.

12. L’entretien de
recrutement
L’entretien
d’intégration
L’entretien
d’évaluation
(annuel ou
biannuel)
L’entretien
professionnel
ou entretien
de
progression
(obligatoire)
Il existe différents
types d’entretiens
qui se déclinent
tout au long de la
collaboration entre
l’entreprise et les
salariés :

13. Tous ces entretiens ne seront pas traités de
manière égale, car certains relèvent
essentiellement du champs d’intervention des
encadrants de la RH.
Toutefois, le manager étant le supérieur
hiérarchique direct de l’agent, il n’est pas inutile
pour lui de connaître les mécanismes de ces
entretiens.

14.  L’implication du manager dans le processus
Le manager est, en effet, le plus apte à évaluer,
entre autres :
 le degré de compétence du salarié
 sa capacité à occuper le poste
 sa capacité à évoluer…
S’il ne le mène pas lui-même, le manager doit être
associé à l’entretien, ou tout du moins à sa
préparation.

15. L’entretien constitue parfois la meilleure voire la
seule technique d’évaluation. Aussi, faut-il bien le
préparer tant au niveau des outils qu’à celui des
interlocuteurs.
L’interviewer doit prendre en compte les difficultés
matérielles et psychologiques de l’entretien et, de
ce fait, posséder une double compétence :
- Organisationnelle* (fonction, contexte)
- psychologique* (savoir être du manager)

16. Et les respects des principes suivants :
 Laisser de la place au collaborateur*
 nommer ses impressions et demandez au
collaborateur les siennes,
 Et expliquer les suites et délais

17. L’entretien d’évaluation peut être mis en place
par :
- décision de l’employeur
- ou accord collectif.
Habituellement annuel, il n’existe pas de
période idéale de réalisation. Toutefois, il doit y
avoir une cohérence entre :
Finalité de
l’entretien Moment de
l’entretien

18.  Les enjeux de l’entretien d’évaluation
C’est un moment dédié au dialogue qui fait du
salarié, un acteur de son évaluation et de son
évolution.
L’objectif habituel est d’établir de manière
contradictoire :
- le bilan du travail accompli,
- la réalisation des objectifs,
- la maîtrise par le salarié de son emploi ;
et de fixer les objectifs de l’année suivante.

19. Les principales motivations à l’origine de l’entretien
sont de :
• répondre à un vœu des salariés : quelle opinion
a-t-on d’eux et quelles sont leurs perspectives
d’évolution ;
• responsabiliser l’encadrement afin d’éviter les
comportements discrétionnaires ;
• faciliter la gestion du personnel en termes
d’évaluation des potentiels et de gestion des
carrières;

20. • favoriser la communication représentant
l’occasion d’un dialogue avec les supérieurs ;
• servir de référence aux propositions
d’augmentation des salaires dans le cadre de
l’individualisation des rémunérations ;
• fournir des données pour la formation par le
recueil des besoins et des souhaits ;
• améliorer la productivité…

21. Évaluation
Promotion,
mobilité
Amélioration des
compétences
individuelles et
collectives
Individualisation
de la formation

22. La multiplicité des objectifs visés rendent parfois
difficiles la pertinence de l’outil car celui-ci ne peut
répondre à toutes les finalités*.
Néanmoins, l’existence d’objectifs est nécessaire
afin de légitimer l’évaluation* et d’éviter qu’elle
devienne un rituel sans fondements.

23. Les objectifs de l’entretien
pour l’entreprise :
• Sensibiliser les managers à la
dimension RH de leur rôle
• créer un climat de travail plus
favorable
• Améliorer la gestion du potentiel
humain
• Développer et mobiliser en
permanence les compétences des
salariés
• Favoriser l’adéquation
poste/performance
• et contribuer à la GPEC. (gestion
prévisionnelle des emplois et
compétences)*

24. Les objectifs pour le
manager :
Apprécier l’évolution de son
équipe et réaligner les objectifs
Évaluer les compétences de
l’équipe
favoriser le dialogue avec son
équipe.
Veiller à l’épanouissement
personnel des équipiers
Proposer des pistes d’amélioration
individuelles et collectives

25. Les objectifs pour le salarié :
Faire le point sur les missions qui lui sont
confiées
Echanger sur les points sensibles
Analyser ses forces et faiblesses
Recueillir le feedback sur son travail
Mettre en place des actions de progression
Négocier une augmentation ou une
évolution professionnelle

26. Un individu de
façon globale,
dans un
environnement
« général »
les
comportements
individuels ou
collectifs au
travail ;
le potentiel ;
les
compétences
Les champs de l’évaluation
On peut évaluer :

27. Les bases de
l’entretien
annuel
d’évaluation :
Relation de
confiance
Bonne
connaissance
des
personnes
rencontrées
Suivi régulier
de l’évolution
des
collaborateurs
depuis leur
entrée dans
l’entreprise

28. préparation de l’entretien
Quelle que soit sa finalité l’entretien doit être
préparé en amont. Il se prépare durant toute
l’année, en prenant des notes sur ce qui se passe
dans l’unité de travail, pour chaque individu.
- Les réussites,
- les difficultés,
- des données qualitatives et quantitatives seront
utiles à l’argumentation sur les points forts et les
points faibles de chacun (chiffres, résultats,
horaires et temps de travail).

29. Une fois l’objet de l’évaluation choisi, il faut rendre
clair sa définition et les critères d’évaluation.
Lorsque l’évaluation porte sur des résultats, il
convient de déterminer :
- la valeur attribuée au terme « résultat » (nombre
de pièces produites, qualité..),
- les différences entre résultat individuel et
collectif,
- les critères d’évaluation…Ceci afin de réduire
toute interprétation et la part subjective de
l’évaluation.

30. Certains principes doivent être respectés pour que
l’évaluation soit pertinente :
- Mesure objective et subjective de
la performance,
- Adaptabilité des critères,
- Cohérence des critères avec l’objet de
l’évaluation,

31. Comment fixer les objectifs :
 En nombre limité
 Quantifiables en termes de résultats
 Stables sur toute l’année
 SMART

32. Simple
mesurable
ambitieux
réaliste
temporel
SMART
Méthode de fixation
des objectifs

33. Autres critères :
- Former les appréciateurs et les appréciés,
- Rechercher la transparence,
- Respecter le cadre réglementaire (code du travail
et conventions collectives),
- communiquer autour de l'entretien (Ne pas lier
évaluation et licenciement, ne pas faire
d’amalgame entre évaluation et rémunération)
- organiser l'entretien (lieu, plage horaire,
conditions matérielles de la rencontre…)

34. Les outils de préparation de l’entretien
annuel d’évaluation :
- Organigramme (évaluation 360°)
- Fiche de poste ou de fonction
- Compte-rendu derniers entretiens
- Feuilles de routes (objectifs)
- trame d’évaluation manager
- Trame d’auto-évaluation salarié

35. Collaborateur
avec
ancienneté
Reprise des
dernières données
d’évaluation et
point de discussion
au cours de l’année
Recenser les
évènements de
l’année écoulée
Tenter de trouver
des solutions aux
problèmes
rencontrés
Nouveau
collaborateur
Reprendre la fiche
de poste, la feuille
de mission et les
objectifs définis
pour lui
Faire le point sur
les objectifs fixés et
les pistes
d’amélioration
éventuelles
2 cas de figure à l’entretien annuel d’évaluation

36. • L’autoévaluation*
Il est possible de demander au salarié de
s’autoévaluer, en préparation de l’entretien.
Elle facilite le remplissage de la grille d’évaluation
fournie par le service RH en reprenant des critères
précis et les plus mesurables possible*.
La grille d‘évaluation pré-remplie doit être remise
au collaborateur en amont de l’entretien, et le
manager doit se tenir à sa disposition pour toute
(brève) discussion préalable*.

37. • une préparation technique du manager est
nécessaire, avant l’entretien :
- la relecture du compte rendu du précédent
entretien et des correctifs apportés,
- des notes prises,
- des données chiffrées,
- graphiques,
- grilles utilisées,
permettent en mémoire de façon globale l’année
écoulée pour chaque personne.

38. La préparation mentale du manager est également
utile pour garder du recul et de la sérénité durant
l’entretien. Il faut, pour cela :
- s’isoler,
- relire calmement ses notes, sans jugements de
valeurs ou a priori,
- repérer ses propres projections.

39. Compétences sollicitées lors de l’entretien
(manager) :
Réussir un entretien c’est mettre en œuvre de
tâches complexes simultanées :
- tâches perceptives (écoute et observation)
- Tâches cognitives (traitement des
informations, stratégie, l’objectif, structuration
des idées exprimées, maintien de l’écoute,
mémorisation, anticipation)
- Tâches conatives (gestion des émotions,
équilibre faits et vécu, neutralité bienveillante,
distanciation, prise de risque dans la marge de
manœuvre confiée)

40. l’autre difficulté de celui qui réalise l’entretien est
de manager la triple focalisation sur :
- La personne du collaborateur
- sa situation
- L’objectif à atteindre

41. Adopter
un état
d’esprit
positif
Gérer ses
émotions
Instaurer
un climat
de
confiance
Être
disponible

43. Être
constructif
dans ses
remarques
Reformuler
pour mieux
écouter et
relancer le
collaborateur
Instaurer un
climat de
confiance
Adopter une
attitude
positive et
ouverte

45. Écoute
active
Bienveillance
Objectivité
empathie
Qualités à mettre en œuvre

46. Aptitudes et qualités à mettre en
œuvre lors de l’entretien

47. CONDUIRE EFFICACEMENT UN ENTRETIEN ET
ANALYSER LES INFORMATIONS OBTENUES

48. Les freins à l’entretien :
 la résistance au changement,
 La politisation,
 la faiblesse des enjeux pécuniaires,
 la formation des évaluateurs,
 le choix de la méthode,
 la subjectivité,
 la tendance centrale (neutralité de l'évaluateur),
 l'effet de halo,
 l'effet de contraste
 Les premières impressions,
 les préjugés,
 les erreurs des extrêmes,
 l'effet de proximité

49. L’entretien professionnel n’est pas une discussion
à « bâtons rompus », il doit être structuré autour
de points clés. En la matière, rien n’est figé ni
aucune règle imposée.
Son contenu doit néanmoins correspondre au
mode de management de l’entreprise et être dicté
par l’objectif poursuivi : « évaluer le
collaborateur sur son poste et globalement».

50. Accueil et contrat de communication établie par le
manager
Point sur l’atteinte des objectifs, recherche des causes,
repérage des pistes à approfondir et orientation du
collaborateur vers les points à développer et à analyser
aide à la définition d’un plan d’action (hiérarchisation
des possibilités, planification des étapes de la
réalisation du projet, en apportant les informations
nécessaires sur les ressources, contractualisation sur le
projet selon marge de manœuvre définie en amont)
conclusion (vérification que le collaborateur n’a plus
rien à dire, reformulation des points contractualisés,
atteinte de l’objectif, formulation des suites à donner )

51.  L’accueil du collaborateur
De cette étape dépend le succès de la rencontre.
Le manager doit être capable, dès les première
minutes de l’entretien, mettre son interlocuteur à
l’aise et instaurer un climat de confiance. Conseils
utiles, pour ce faire :

52. Cela implique qu’une certaine attention soit portée
à l’accueil du salarié et à l’identification de ses
éventuels réticences à l’entretien professionnel.
Les premières minutes de l’entretien sont
clés. Car le climat qui s’installe peut favoriser ou
empêcher un échange fructueux.

53. . Il s’agit de mettre en place les conditions d’un «
bon » contact en mettant le salarié à l’aise, tel
que:
- Le remercier de sa présence
- Ne pas maintenir de distance trop importante
(derrière un bureau ) ou empiéter sur son
espace vital*
- Bien repréciser l’objet de la rencontre, le cadre,
les objectifs et les grandes étapes de l’entretien
professionnel.

54. b) Écouter activement
La personne chargée de conduire l’entretien doit
être en position d’écoute. Idéalement, le temps de
parole peut être répartie entre :
- 30 % pour le responsable,
- 70 % pour le salarié.
L’entretien n’est pas une réunion de travail mais
un échange permettant d’échanger autour de
projets communs.

55.  Comment écouter activement :
- Laisser parler l'interlocuteur sans lui couper
la parole, identifier les points importants, les
arguments du discours de l'autre, rester attentif
au ton, aux gestes, aux mimiques, à tout ce qui
révèle les sentiments.
- Se concentrer sur ce que dit celui qui parle
sans penser à ce que vous allez dire "si
seulement il veut bien s'arrêter", prendre du
temps pour bien enregistrer et penser à ce qui
est dit.

56. - Se concentrer sur le contenu du message et
les idées importantes sans se laisser absorber
par des faits isolés afin d'obtenir une idée
générale et globale de ce que vous entendez
- écouter avant de juger ou d'intervenir,
prendre le temps d’évaluer avant d'agir (réaction
différée),

57. Caractéristiques de l’écoute active :
- authenticité,
- Écoute empathique,
- L’absence de jugement
Les obstacles à l’écoute active, sont des
attitudes suivantes:
- Solution- action,
- Évaluation,
- Interprétation
- soutien,
- Investigation

58. La bonne attitude est savant mélange de
compréhension et de reformulation qui permet un
climat de confiance et une prise de conscience du
collaborateur.
Il doit favoriser l’expression sereine du salarié et
instaurer un dialogue franc et constructif entre le
manager et le salarié.
Expression
sereine du
salarié
Dialogue franc
et constructif
Co-
construction
projet
professionnel

59. Modalités d’écoute active

60. c) Les attitudes à proscrire
- Monopoliser la parole (induire les réponses)
- Soulever des problèmes et régler ses comptes
- porter des jugements
- conclure sur des promesses hasardeuses,
- rester dans le flou quant aux suites de
l’entretien,
- prendre des décisions non suivies d’effet.

61. d) Gérer les objections :
La réponse aux objections se travaille
généralement en amont. Envisagez plusieurs
issues fonction de son interlocuteur (simulations
de préparation visant se préparer et faire émerger
des objection).
ne pas renier
l’objection
S’appuyer sur
des éléments
concrets pour
répondre
Vérifier la
compréhension
du sujet

62. Exemple d’objections :
- Le collaborateur n’a pas préparé son entretien,
- Il utilise l’entretien professionnel pour aborder
des problèmes
- Il n’a pas de projet ou de souhaits professionnels
- Il n’est pas possible d’offrir aux salariés toutes
les opportunités professionnelles

63.  Bilans
Il s’agit de faire le bilan de l’année écoulée en
termes :
- Réussites
- Échecs
- Difficultés
- D’attentes
- Satisfactions
- Accompagnements
- Feedback…

64. Évaluation croisée du manager et du collaborateur
qui disposent de la même grille d’évaluation.
Il ne s’agit pas d’infantiliser le collaborateur dans
un système de notation, mais de vérifier que le
collaborateur :
- fait correctement son travail
- Dans les meilleures conditions
- Répond aux attentes du poste
L’entretien doit permettre de faire dégager des
axes d’amélioration ou le cas échéant, un talent ou
un niveau de satisfaction supérieur.

65. Les
actions à
mener
Les
actions
en cours
Les
actions
abouties
Dans les 2 cas
manager et
collaborateurs
doivent être
capable de faire
le point sur
les objectifs à évaluer

66. partiellement totalement
Pas du tout
Écarts / aux résultats
de l’équipe
Atteinte
des
objectifs

67. santé Charge de travail accrue
absence Contexte économique
Freins à
l’atteinte des
objectifs

68. Si oui, quelle
profit an a tiré
le
collaborateur?
Sinon, quels furent
les freins?
Les
transactions
précédentes
ont été
réalisées?

69. L’évaluation du collaborateur
Évaluation
sur le poste
de travail
•Point
d’amélioration
prioritaire
•En dessous du
niveau attendu
•Au dessus du
niveau attendu
Évaluation
globale du
collaborateur
•Intégration dans
l’entreprise
•Bonne relation
avec l’équipe
•Poste en
adéquation avec
compétences
•Gestion du
stress
Fixation de
nouveaux
objectifs
•Nouveaux
objectifs
•Pistes
d’amélioration et
moyens
d’actions
correctives
Nouveau
plan d’action
•Amélioration de
la performance
•Développement
talents

70. La synthèse de l’entretien
À l’issue de cet entretien, il est produit un état des
lieux :
- des qualités professionnelles du salarié ,
- de ses manquements ;
à partir duquel le manager doit pourvoir le salarié
à évoluer en termes de pertinence
professionnelle et d’employabilité.
Le système doit permettre de mesurer la
contribution de chacun, favoriser l’accroissement
de cette contribution en lien avec la rétribution.

71. L’entretien en face à face avec le N+1 et parfois
son supérieur hiérarchique, si désaccord il y a
permet d’aborder :
- les échecs et réussites de l'année passée,
- objectifs de l'année à venir,
- l'évolution professionnelle
- et éventuellement un plan de formation.
L'entretien donne lieu à un document récapitulatif
co-signé.
Aussi, faut-il bien le préparer mais également
assurer son déroulement afin que les parties soient
d’accord sur son contenu et le plan d’action à
mettre en place.

73. Tous ces constats peuvent déclencher des plans
d’actions RH :
- Formation, coaching
- Rémunération
- Mobilité
- Promotion…