Rédaction de ce mémoire de fin de formation du cycle 2 (Master en Gestion des Ressources Humaines) est assistée par M. N'kpoué Charlemagne Adjalla, Consultant Indépendant en étude s de marché, analyse stratégique d'entreprise, analyse de la clientèle, analyse de la concurrence.
Les nouveaux défis de la marque employeur : comment attirer, recruter et fidé...Stéphane Rodriguez
La révolution numérique bouleverse jusqu'aux modèles d'affaires. Cette déferlante technologique transforme les tâches et les manières de travailler. Elle modifie, de façon plus large, la relation au travail et à l'entreprise.
Dans ce contexte mouvant et incertain, les talents disposant de compétences comportementales clés, en soutien des compétences techniques, constituent le profil idéal de collaborateurs en capacité de s'adapter à des conditions de travail évolutives, d'appréhender et de faire face à la complexité des situations rencontrées. Le rôle des directions des ressources humaines apparaît déterminant pour accompagner l'adaptation et la réallocation des compétences disponibles ou rechercher sur le marché ces talents.
Confrontées à une difficulté inédite pour projeter leurs besoins, près d'un tiers des entreprises expriment des difficultés à recruter. Si le recrutement est devenu mobile et social, les pratiques des recruteurs peinent à se transformer. Dans un contexte d'innovation permanente marqué par un bouillonnement de start-up RH et un repositionnement des acteurs illustré par le rachat de LinkedIn par Microsoft, l'apport du digital peut être considérable, tant pour réduire la durée du recrutement que pour améliorer le niveau d'adéquation entre un candidat et un poste.
Pour relever ces nouveaux défis de la marque employeur, nous proposons une approche stratégique globale "employeur", impliquant un réalignement des processus d'attraction, de recrutement et de fidélisation. A l'heure de la consumérisation du travail, la recherche de talents doit pouvoir s'appuyer sur un discours de preuves. Elle doit permettre de faire correspondre la valeur perçue par les candidats dans l'attractivité d'une marque employeur à sa valeur d'usage par les collaborateurs de l'entreprise.
Présentation réalisée par Stéphane Rodriguez dans le cadre d'une thèse professionnelle soutenue en mars 2017 au titre du MBA Marketing et Commerce sur Internet (#MBAMCI) de l'Institut Léonard de Vinci.
L'impact de la digitalisation sur les pratiques du contrôle interne dans le s...OmarMOUMINI
La banque a toujours été vu comme un employeur sur et fort, symbole de stabilité, de sécurité de l’emploi et de situation confortable.
La profession était souvent vu comme une profession d’expert dont les conseils avisés étaient indiscutables et fiables (au même titre qu’un expert comptable, un notaire..)
Cependant, depuis une vingtaine d'années de nombreux changements bousculent la situation hégémonique de la banque et du conseil bancaire ainsi que les habitudes et certitudes de ses employés.
La diffusion de l’information via internet (comparatif des taux, des couts, des produits), la démocratisation du rôle du courtier, la concurrence des banques en ligne et des pures players, le développement de la banque à distance, la baisse des taux, les contraintes reglementaire.
Autant de choses ayant ébranlé les certitudes des acteurs du secteur bancaire, de l’employé au dirigeant et qui aujourd’hui remet en cause tout le business model.
On avait avant, un business model dupliqué à tous les acteurs permettant de satisfaire aux exigences réglementaires (identification du bénéficiaire effectif, KYC, identification visuelle du client demandant une opération) et reduisait le risque de fraudes et de non-conformité.
J’ai donc décidé d’aborder ce sujet par l’angle de la digitalisation et son impact sur les process des banques et donc son organisation. Car la banque mène actuellement un vrai travail d'équilibriste.
S’adapter à un monde qui change, aux attentes des clients qui évolue tout en respectant une réglementation de plus en plus restrictive dans un monde de plus en plus transparent.
Dans ce contexte de digitalisation croissante, comment adapter les pratiques du contrôle interne tout en respectant les contraintes réglementaires?
Rédaction de ce mémoire de fin de formation du cycle 2 (Master en Gestion des Ressources Humaines) est assistée par M. N'kpoué Charlemagne Adjalla, Consultant Indépendant en étude s de marché, analyse stratégique d'entreprise, analyse de la clientèle, analyse de la concurrence.
Les nouveaux défis de la marque employeur : comment attirer, recruter et fidé...Stéphane Rodriguez
La révolution numérique bouleverse jusqu'aux modèles d'affaires. Cette déferlante technologique transforme les tâches et les manières de travailler. Elle modifie, de façon plus large, la relation au travail et à l'entreprise.
Dans ce contexte mouvant et incertain, les talents disposant de compétences comportementales clés, en soutien des compétences techniques, constituent le profil idéal de collaborateurs en capacité de s'adapter à des conditions de travail évolutives, d'appréhender et de faire face à la complexité des situations rencontrées. Le rôle des directions des ressources humaines apparaît déterminant pour accompagner l'adaptation et la réallocation des compétences disponibles ou rechercher sur le marché ces talents.
Confrontées à une difficulté inédite pour projeter leurs besoins, près d'un tiers des entreprises expriment des difficultés à recruter. Si le recrutement est devenu mobile et social, les pratiques des recruteurs peinent à se transformer. Dans un contexte d'innovation permanente marqué par un bouillonnement de start-up RH et un repositionnement des acteurs illustré par le rachat de LinkedIn par Microsoft, l'apport du digital peut être considérable, tant pour réduire la durée du recrutement que pour améliorer le niveau d'adéquation entre un candidat et un poste.
Pour relever ces nouveaux défis de la marque employeur, nous proposons une approche stratégique globale "employeur", impliquant un réalignement des processus d'attraction, de recrutement et de fidélisation. A l'heure de la consumérisation du travail, la recherche de talents doit pouvoir s'appuyer sur un discours de preuves. Elle doit permettre de faire correspondre la valeur perçue par les candidats dans l'attractivité d'une marque employeur à sa valeur d'usage par les collaborateurs de l'entreprise.
Présentation réalisée par Stéphane Rodriguez dans le cadre d'une thèse professionnelle soutenue en mars 2017 au titre du MBA Marketing et Commerce sur Internet (#MBAMCI) de l'Institut Léonard de Vinci.
L'impact de la digitalisation sur les pratiques du contrôle interne dans le s...OmarMOUMINI
La banque a toujours été vu comme un employeur sur et fort, symbole de stabilité, de sécurité de l’emploi et de situation confortable.
La profession était souvent vu comme une profession d’expert dont les conseils avisés étaient indiscutables et fiables (au même titre qu’un expert comptable, un notaire..)
Cependant, depuis une vingtaine d'années de nombreux changements bousculent la situation hégémonique de la banque et du conseil bancaire ainsi que les habitudes et certitudes de ses employés.
La diffusion de l’information via internet (comparatif des taux, des couts, des produits), la démocratisation du rôle du courtier, la concurrence des banques en ligne et des pures players, le développement de la banque à distance, la baisse des taux, les contraintes reglementaire.
Autant de choses ayant ébranlé les certitudes des acteurs du secteur bancaire, de l’employé au dirigeant et qui aujourd’hui remet en cause tout le business model.
On avait avant, un business model dupliqué à tous les acteurs permettant de satisfaire aux exigences réglementaires (identification du bénéficiaire effectif, KYC, identification visuelle du client demandant une opération) et reduisait le risque de fraudes et de non-conformité.
J’ai donc décidé d’aborder ce sujet par l’angle de la digitalisation et son impact sur les process des banques et donc son organisation. Car la banque mène actuellement un vrai travail d'équilibriste.
S’adapter à un monde qui change, aux attentes des clients qui évolue tout en respectant une réglementation de plus en plus restrictive dans un monde de plus en plus transparent.
Dans ce contexte de digitalisation croissante, comment adapter les pratiques du contrôle interne tout en respectant les contraintes réglementaires?
Le recrutement de la génération Z à travers la marque employeur et les médias...AliciaTesson
Résumé : La Marque Employeur, composante des Ressources Humaines, est en pleine transformation. Elle évolue à la fois dans la multiplicité des médias sociaux et dans un contexte de guerre des talents aggravée par la volatilité de la « génération Z ». Cette même génération est à la recherche d’instantanéité, d’authenticité et d’innovation dans sa relation avec l’entreprise. L’enjeu principal du recrutement d’aujourd’hui est donc de composer entre toutes les exigences de ces nouveaux postulants. Cette étude se concentre sur les besoins atypiques de la génération Z et l’utilisation des médias sociaux dans la marque employeur. A travers des études qualitatives et des benchmarks, il ressort que les entreprises peuvent faire des médias sociaux un atout de séduction pour cette nouvelle génération, afin de créer un rapport Win to Win. Elles pourront notamment s’appuyer sur Facebook par son chatbot, la plateforme « Carrer Inspiration » et Snapchat.
Une étude sur la mise en oeuvre des ERP (progiciels de gestion de type SAP).
Elle montre, en particulier, que si cette mise en oeuvre conduit la plupart du temps à des échecs, c'est du fait d'un petit nombre d'erreurs.
Download / TELECHARGER (DOCS,PDF) >>> https://exe.io/gM1xm9qM
Marketing des ressources humaines nouvelle approche et nouvelles pratiques de gestion des personnelles au sien des sociétés publics et privés.
Cas de MAROC TELECOM
Indicateurs, veille et stratégie d'entreprise, décision, mesurer, piloter, orienter, performances, Qualité de management, système qualité, principe du tableau de bord, comment construire son tableau de bord
Tableau de bord opérationnel: introduction (séminaire)TSS
Il s'agit du powerpoint introductif pour un séminaire sur la mise en place d'un tableau de bord opérationnelle. La méthode met en évidence la relation entre tableau de bord - projet et performance.
Este documento describe diferentes figuras de dicción que alejan el lenguaje de su significado literal para dar énfasis o impacto. Define figuras como la paradoja, aporía, concepto, ironía, litotes, oxímoron, quiasmo, sinestesia y tautología, explicando brevemente en qué consiste cada una y dando ejemplos.
El documento describe varios lugares de interés en Alcalá de Henares, incluyendo la Universidad Cisneriana y sus jardines y estatuas, la Plaza de Cervantes y lugares como la Casa de Cervantes y el Palacio Arzobispal, así como iglesias, parques, fuentes y el Palacete Laredo construido a finales del siglo XIX.
Le recrutement de la génération Z à travers la marque employeur et les médias...AliciaTesson
Résumé : La Marque Employeur, composante des Ressources Humaines, est en pleine transformation. Elle évolue à la fois dans la multiplicité des médias sociaux et dans un contexte de guerre des talents aggravée par la volatilité de la « génération Z ». Cette même génération est à la recherche d’instantanéité, d’authenticité et d’innovation dans sa relation avec l’entreprise. L’enjeu principal du recrutement d’aujourd’hui est donc de composer entre toutes les exigences de ces nouveaux postulants. Cette étude se concentre sur les besoins atypiques de la génération Z et l’utilisation des médias sociaux dans la marque employeur. A travers des études qualitatives et des benchmarks, il ressort que les entreprises peuvent faire des médias sociaux un atout de séduction pour cette nouvelle génération, afin de créer un rapport Win to Win. Elles pourront notamment s’appuyer sur Facebook par son chatbot, la plateforme « Carrer Inspiration » et Snapchat.
Une étude sur la mise en oeuvre des ERP (progiciels de gestion de type SAP).
Elle montre, en particulier, que si cette mise en oeuvre conduit la plupart du temps à des échecs, c'est du fait d'un petit nombre d'erreurs.
Download / TELECHARGER (DOCS,PDF) >>> https://exe.io/gM1xm9qM
Marketing des ressources humaines nouvelle approche et nouvelles pratiques de gestion des personnelles au sien des sociétés publics et privés.
Cas de MAROC TELECOM
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Tableau de bord opérationnel: introduction (séminaire)TSS
Il s'agit du powerpoint introductif pour un séminaire sur la mise en place d'un tableau de bord opérationnelle. La méthode met en évidence la relation entre tableau de bord - projet et performance.
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Este documento describe la importancia y el uso de las herramientas web 2.0 para la gestión del conocimiento. Explica que debido a la pandemia, las clases presenciales han sido reemplazadas por material de aprendizaje como una guía didáctica, un CD multimedia y trabajo a distancia. El CD contiene presentaciones de PowerPoint y archivos PDF para reforzar el aprendizaje. Además, detalla que el correo electrónico se ha convertido en el medio más eficaz para comunicarse a distancia y que Google Docs permite realizar
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Este documento ofrece consejos para que las familias preparen a sus hijos para ser excelentes ciudadanos en el siglo XXI, incluyendo inculcarles valores como la honestidad, responsabilidad por sus decisiones, agradecimiento, buen humor, y fomentar hábitos positivos a través del amor y la constancia.
Evaluación biológica de mamíferos de la cuenca alta del río Cenepacordilleradelcondor
Este documento resume un estudio de mamíferos realizado en dos zonas de la Reserva Santiago-Comaina en Perú. El estudio registró 83 especies de mamíferos, incluidas 18 especies nuevas para el área. Algunas especies destacadas son Monodelphis adusta, Aotus vociferans y Sturnira ludovici debido a su rareza. Aproximadamente la mitad de las especies registradas están amenazadas. El estudio contribuyó al conocimiento de la diversidad de mamíferos en la reserva.
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Perfect People - Extraits Conférence LNE: Conseils recrutement fonctions comm...Perfect People
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Accompagnement managérial, l’entretien d’évaluation difficileContact Your Coach
Gestion et partage des émotions: Managers, comment vous préparer à un entretien d\’évaluation difficile.
Merci de me contacter si vous souhaitez recevoir le document complet.
Cycle de Formation Théâtrale 2024 / 2025Billy DEYLORD
Pour la Saison 2024 / 2025, l'association « Le Bateau Ivre » propose un Cycle de formation théâtrale pour particuliers amateurs et professionnels des arts de la scène enfants, adolescents et adultes à l'Espace Saint-Jean de Melun (77). 108 heures de formation, d’octobre 2024 à juin 2025, à travers trois cours hebdomadaires (« Pierrot ou la science de la Scène », « Montage de spectacles », « Le Mime et son Répertoire ») et un stage annuel « Tournez dans un film de cinéma muet ».
Conseils pour Les Jeunes | Conseils de La Vie| Conseil de La JeunesseOscar Smith
Besoin des conseils pour les Jeunes ? Le document suivant est plein des conseils de la Vie ! C’est vraiment un document conseil de la jeunesse que tout jeune devrait consulter.
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Aimeriez-vous donc…
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Ce document est une ressource qui met en évidence deux obstacles qui empêchent les jeunes de mener une vie épanouie : l'inaction et le pessimisme.
1) Découvrez comment l'inaction, c'est-à-dire le fait de ne pas agir ou d'agir alors qu'on le devrait ou qu'on est censé le faire, est un obstacle à une vie épanouie ;
> Comment l'inaction affecte-t-elle l'avenir du jeune ? Que devraient plutôt faire les jeunes pour se racheter et récupérer ce qui leur appartient ? A découvrir dans le document ;
2) Le pessimisme, c'est douter de tout ! Les jeunes doutent que la génération plus âgée ne soit jamais orientée vers la bonne volonté. Les jeunes se sentent toujours mal à l'aise face à la ruse et la volonté politique de la génération plus âgée ! Cet état de doute extrême empêche les jeunes de découvrir les opportunités offertes par les politiques et les dispositifs en faveur de la jeunesse. Voulez-vous en savoir plus sur ces opportunités que la plupart des jeunes ne découvrent pas à cause de leur pessimisme ? Consultez cette ressource gratuite et profitez-en !
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Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 12-06-24BenotGeorges3
Les informations et évènements agricoles en province du Luxembourg et en Wallonie susceptibles de vous intéresser et diffusés par le SPW Agriculture, Direction de la Recherche et du Développement, Service extérieur de Libramont.
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Les newsletters : https://agriculture.wallonie.be/home/recherche-developpement/acteurs-du-developpement-et-de-la-vulgarisation/les-services-exterieurs-de-la-direction-de-la-recherche-et-du-developpement/newsletters-des-services-exterieurs-de-la-vulgarisation/newsletters-du-se-de-libramont.html
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Td4 pg2-corrige
1. L’évaluation des Ressources Humaines
Nées dans les années 80 de la volonté des services de ressources humaines de mieux connaître les
compétences internes de l'entreprise pour pouvoir mieux les adapter aux besoins du marché, les
procédures d'évaluation des salariés sont aujourd'hui devenues un élément clef de la stratégie RH dans les
entreprises. Ces dernières sont désormais contraintes de gérer leurs besoins en compétences au gré des
évolutions de leur marché tout en préservant la paix sociale et en confortant la motivation de leurs
équipes.
L’entretien d’évaluation : Pour résoudre cette équation complexe les DRH utilisent de plus en plus
l'entretien annuel d'évaluation pour jauger (évaluer) la performance du salarié mais aussi identifier ses
besoins de formation et ses possibilités d’évolution dans l’entreprise. L'entretien d'évaluation est aussi un
moment privilégié de la relation entre un manager et son collaborateur à l'occasion duquel il est
également souhaitable de clarifier les relations et de fixer de nouvelles perspectives de performance et
d’évolution.
Pour cela, le manager doit nécessairement disposer de moyens pour pouvoir s'engager sur des éléments
précis en termes d'augmentation pour récompenser la performance ou de choix de formation par
exemple. Si les conséquences de l'évaluation ne sont pas directement visibles pour le salarié, le processus
risque d’être perçu comme inutile et laborieux.
Les procédures d'évaluation deviennent plus complexes et prennent de nouvelles formes comme le 360°.
Toutefois, celles-ci ne doivent pas êtres mises en place à la légère car elles sont lourdes et coûteuses à
mettre en place et ne sont pas toujours adaptées au besoin du management et de la DRH.
Les instruments d’eRH peuvent constituer un support particulièrement efficace pour palier la complexité
de la mise en place et du suivi des procédures d'évaluation. Ils permettent en effet de suivre le processus
d'évaluation, d'accélérer la circulation des informations et de faciliter le traitement matériel des
comptes-rendus d'évaluation. Toutefois, ces outils ne peuvent ni ne doivent se substituer à l'entretien face
à face avec le salarié qui reste l'élément moteur de la procédure d'évaluation.
1
Niveau d’étude 1ère
année LAG
Année Universitaire 2013- 2014
Module PRINCIPES DE GESTION II
Thème La fonction ressources humaines
Corrigé de la série de
TRAVAUX DIRIGES n°4
2. Qu'est-ce que le 360°?
L'évaluation dite 360° recouvre en fait tout un spectre (un large ensemble) de processus d'évaluations qui
vont de 90 à 180 ou 360° selon le nombre et l'origine des interlocuteurs impliqués dans ce processus.
L’idée est de réaliser une évaluation du collaborateur à plusieurs niveaux.
Alors que l'évaluation classique correspond au regard du supérieur hiérarchique direct sur le travail de la
personne qu'il encadre, l'évaluation dite «360°» fait intervenir d'autres personnes dans cette évaluation.
En effet, on demande également aux paires mais aussi aux subordonnés voire aux clients et aux
fournisseurs de procéder à l'évaluation du salarié. L'objectif est de réaliser une évaluation beaucoup plus
globale de l'activité, de la performance mais aussi des qualités de contact de l'évalué. Mais il s'agit d'un
processus coûteux car impliquant toute une série de personnes en contact avec le salarié. Il n'est alors pas
rare que 10 personnes soient concernées. L'utilisation de plate-forme eRH de gestion de l'évaluation peut
permettre de diminuer le coût de traitement de la procédure.
Enfin, l'évaluation 360° ne s'adapte pas facilement à toutes les cultures sur le marché du travail. Par
exemple, le principe de l'évaluation d'un supérieur par un subordonné est assez loin de la culture française
traditionnelle. L'expérience montre que les salariés craignent souvent des mesures de rétorsions de la part
de l'évalué. Le 360° n'a de sens que s'il est conforme au management général de l'entreprise et ne s'adapte
donc pas par exemple à une entreprise très hiérarchisée. La plupart des processus d'évaluation 360° sont
mis en place par les entreprises avec l'aide d'un cabinet de conseil RH.
Cinq composantes identifient le processus d’évaluation
1. La visée : pourquoi évalue-t-on ?
2. L’objet : évaluer quoi ?
3. Les procédures : Evaluer avec quoi ? (elles renvoient à la question des outils)
4. Les acteurs : Qui participe à l’évaluation ?
5. Le référentiel culturel de l’entreprise : par rapport à quelles normes et valeurs est-ce qu’on évalue ?
Les politiques conçoivent l’évaluation et sa visée. Les spécialistes au sein de la DRH élaborent les
procédures et s’assurent de leur bon fonctionnement. Les fournisseurs produisent les informations
nécessaires à l’entrée (synthèses, comparaisons, statistiques..). Les producteurs mettent en œuvre les
activités, ce sont les évaluateurs, les utilisateurs et les salariés.
Le référentiel renvoie à la question de la norme et du système des valeurs en vigueur dans l’entreprise. Il
présente généralement 4 rubriques : aptitudes et capacités professionnelles requises, implication dans le
travail, prise en compte de la dimension collective du travail, affrontement des situations, problèmes et
changements.
2
3. 5 règles pour mettre en place un processus d'évaluation efficace
1. Préparer ses managers à l'entretien d'évaluation : La capacité à évaluer n'est pas une
compétence innée du manager. Conduire un entretien en face-à-face au cours duquel le manager
pourra évoquer les lacunes éventuelles de son salarié requiert du tact et de la psychologie. Sans
préparation l'évaluation risque d'être vécue comme une contrainte douloureuse à la fois par
l’évalué et l’évaluateur.
2. Fixer des indicateurs objectifs de performance : Naturellement le salarié aura tendance à
considérer l'évaluation comme le fait du prince et à mettre cette évaluation sur le compte de sa
relation personnelle avec l'évaluateur. Retenir des critères objectifs de performance permet aux
deux parties de se placer sur un terrain objectif et incontestable. Dans le cas de services supports
par exemple, il convient de mettre en place des indicateurs comme le degré de satisfaction client
relevé dans des enquêtes ou encore le temps moyen de traitement des requêtes par rapport à la
moyenne de l'équipe.
3. Assurer un suivi des objectifs pendant l'année : L'entretien annuel est généralement
suffisant mais n'empêche pas la mise en place d'instruments de suivis de la performance en cours
de période. Ces derniers permettront au besoin au salarié d'accentuer son effort ou au contraire de
conforter sa performance.
4. Mettre en place une procédure d'évaluation conforme à la politique de l'entreprise : Le
mode d'évaluation mis en œuvre doit être cohérent avec le mode de fonctionnement de
l'entreprise. Par exemple, l'évaluation 360° n'est pas adaptée à une structure hiérarchique
cloisonnée et pyramidale.
5. L'évaluation doit déboucher sur des éléments concrets : Que ce soit par une augmentation
consacrant une bonne performance, une formation révélée comme nécessaire ou bien une
perspective de mobilité, l'entretien d'évaluation doit avoir des conséquences concrètes pour le
salarié. Le manager doit donc disposer d'une marge de manœuvre pour prendre des décisions ou
des engagements à l'issue de l'entretien.
Conclusion
L’évaluation est au cœur de la GRH, elle devient une opération majeure, transversale aux différentes
pratiques de GRH :
Elle sous-tend l’ensemble des décisions de gestion, de la sélection à la rémunération, en passant
par l’appréciation des salariés et de leurs performances.
Elle constitue un axe dominant du passage de l’administration du personnel à la GRH.
Elle est un élément clé de l’évolution des pratiques de GRH, renouvelant les critères de décision ou
les normes de gestion.
Toutefois, sa pratique permanente est difficile à maîtriser. Elle renvoie à un enjeu de transparence,
étroitement lié à celui de l’équité. Cette notion rejoint celle de « justice distributive ». A cet enjeu d’équité
s’ajoute celui de la réalisation de la performance économique. L’évaluation réussie sera donc celle qui, en
amont, encourage le salarié à être performant et en aval, s’assure du bon niveau de performance atteint,
ainsi que de la pertinence de la sanction/récompense.
3
4. Compréhension et synthèse
1)- Aidez vous des termes soulignés, au début du texte, pour répondre aux questions suivantes :
a. Quelle équation complexe les DRH essayent-elles de résoudre à travers l’évaluation annuelle ?
Gérer les besoins en compétences au grès des évolutions du marché peut signifier : recruter, remplacer,
licencier, muter, former pour mettre à jour, ne pas promouvoir pour insuffisance de capacités, etc. Ces
démarches peuvent créer des tensions et être incompatibles avec la nécessité de préserver la paix sociale
et la motivation des équipes. Les entretiens d’évaluation permettent de faire le point tant sur les
performances avérées d’un salariés que sur ses possibilités d’évolution (formation, encadrement,
assistance, etc.) aussi bien que sur ses limites. Les décisions qui s’en suivent (réorganisation, mutation,
promotion, formation, licenciement, recrutement, etc.) n’en seront que mieux acceptées par tous parce
que appuyés sur un diagnostic objectif et partagé, des arguments échangés et expliqués et une
communication directe et franche.
b. Quels sont les 3 éléments majeurs qui sont évalués chez le salarié ?
1. Sa performance (résultats, efficacité, progression, productivité, respects des engagements, etc.)
2. Ses besoins en formation (mise à jour des connaissances, qualifications nouvelles à acquérir par
rapport au plan de carrière, correction des insuffisances, etc.)
3. Ses possibilités d’évolution (capacités et ambitions personnelles du salarié, besoins de l’entreprise...)
c. Qu’est ce qui fait de l’entretien d’évaluation un moment privilégié dans le rapport manager –
collaborateur ?
C’est une occasion rare (une fois par an) de faire le point ;
C’est un tête-à-tête qui peut être franc contrairement aux réunions collectives ;
C’est un entretien préparé et réfléchi des deux côtés s‘appuyant sur des éléments objectifs (résultats,
documents, chiffres, rapports);
Il permet donc de clarifier les relations (résoudre des conflits latents, éclaircir des malentendus, etc.) et de
fixer de nouvelles perspectives de performance et d’évolution (se projeter dans le futur).
d. Quelles conditions sont-elles nécessaires pour que l’entretien d’évaluation ne soit pas perçu par
le salarié comme une corvée inutile ?
Si le manager ne dispose pas des moyens nécessaires (pouvoir, budget, influence, autorité, etc.) pour
s'engager sur des éléments précis (augmentation de salaire ou attribution d’un avantage afin de
récompenser la performance par exemple) il perd sa crédibilité d’évaluateur ! Si les conséquences de
l'évaluation ne sont pas directement visibles pour le salarié, le processus risque d’être perçu comme
inutile et laborieux.
e. Qu’est ce que l’eRH ? Comment peut-elle aider à l’évaluation ? Pourquoi ne peut-elle pas
remplacer l’évaluation en face-à-face ?
f.
Définition à rechercher par l’étudiant :
Le e-RH a recours aux technologies de l’information et de la communication pour optimiser les processus RH sur les
étapes qui caractérisent la vie d’un salarié : recrutement, gestion sociale (congés, dépenses sociales…), paie, gestion
des compétences (carrière, formation), départ du salarié, retraite, etc. La mise en réseau donne la possibilité de
faire circuler l’information de façon quasiment instantanée entre différents acteurs. Le multimédia fournit la
capacité à traiter différents types d’information (son, images, vidéo, texte, calculs et instructions informatiques) ; La
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5. convergence des technologies (téléphone, son, images et vidéo) favorise leur digitalisation et leur traitement
informatique. Il est désormais possible de s’affranchir des infrastructures fixes (essentiellement le bureau) pour se
connecter de n’importe où, même en déplacement) L’aspect normatif de l’informatique permet d’adopter un format
commun, indépendant des supports et des applications, ce qui favorise la communication entre machines et
applications, donc l’accès.
Pour résumer, trois champs de compétences pour l'e-RH :
1. Le recours aux TIC dans un projet global RH
2. L’e-RH fait intervenir des acteurs autres que la seule fonction RH (donc utile pour l’approche 360°)
3. L’e-RH a recours à de nouveaux modes d’organisation pour gérer les processus RH
Concrètement l’eRH va faciliter le traitement de l’information utile pour l’évaluation : réclamations des différents
services, remontée de l’information sur un réseau interne, ou sur le site web de l’entreprise, traitement des
données, etc.
L’entretien en face-face ne peut être remplacé par une visioconférence sur skype, ou des échanges d’emails. C’est
un entretien personnel, intimiste et confidentiel, dans lequel la communication non verbale par exemple joue un
rôle important (sourires, grimaces, hésitations, postures physique, signes de confiance, de doute, d’hésitation,
spontanéité, etc.) pour aider à interpréter un message, à communiquer une idée, à déceler la sincérité des propos,
etc.
g. En quoi l’évaluation à 360° diffère-t-elle de l’évaluation classique ? Quels en-sont les principaux
avantages et les principales limites ?
Différence : L'évaluation à «360°» fait intervenir d'autres personnes (paires, subordonnés, clients,
fournisseurs) dans le processus d’appréciation des performances du salarié.
Avantage : Réaliser une évaluation beaucoup plus globale de l'activité, de la performance mais aussi des
qualités de contact de l'évalué (négociation, persuasion, écoute, disponibilité, etc.). L’intérêt est donc
d’impliquer des intervenants externes directement concernés par le travail d’un salarié
(approvisionnement, SAV ou commercial) et des intervenants internes autres que ses supérieurs
(collègues, subordonnés, etc.). L’idée même qu’on sera évalué par ses collaborateurs implique un meilleur
traitement de ces derniers !
Inconvénients ou limites : Couteux (long, fastidieux, etc.), et pouvant créer des tensions internes (conflits,
réactions négatives, etc.) s’’’il n’est pas adapté à la culture du pays ou à celle de l’entreprise (si les
barbières hiérarchiques sont fortes, il est impossible à mettre en œuvre car jamais un subordonné par ex.
n’osera porter un jugement négatif que son supérieur)
2)- Commentez l’affirmation suivante : « Sans préparation l'évaluation risque d'être vécue comme une
contrainte douloureuse à la fois par l’évalué et l’évaluateur ».
Si l’évaluateur n’a pas les bons reflexes, qui s’acquièrent par la préparation, la formation et
l’expérience (les phrases positives, le ton juste, la démarche méthodique, l’écoute, l’objectivité, etc.)
il ne saura pas mettre à l’aise l’évalué, ni l’amener à s’exprimer spontanément, franchement et
ouvertement. Pire encore, il risque de l’indisposer par des phrases maladroites, des jugements
négatifs, sévères, subjectifs ou trop directs qui vont créer chez le salariés une attitude de défense,
d’agressivité ou de rejet de l’évaluation… L’entretien sera ainsi inutile aussi bien que désagréable pour
les deux parties et risque de se transformer en dispute ou en dialogue de sourds.
3)- Quels facteurs peuvent-ils contribuer à faire de l’évaluation un processus juste, équitable et
crédible ?
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6. Pour qu’il soit juste et équitable il faut essentiellement fixer des indicateurs objectifs de performance.
(Conseil n°3) pour dépersonnaliser l’évaluation, éviter les débats inutiles et évaluer la personne sur
des critères connus d’avances, qui sont les même pour ses collègues, et surtout mesurables.
4)- Reliez, par des exemples ou des explications, les débouchés d’un entretien annuel d’évaluation avec
les trois autres attributions de la GRH étudiées en cour.
Attributions clés de la GRH Lien avec l’entretien d’évaluation
Recrutement
L’entretien d’évaluation avec un cadre peut aboutir à la nécessité de
recruter un assistant ou un autre cadre pour alléger la charge de travail
ou répartir les fonctions. Dans ce cas la cadre évalué contribuera à
définir le poste et le profil recherché.
Par ailleurs, l’évaluation annuelle peut révéler des erreurs ou des
insuffisances quant au recrutement de la personne évaluée : fonctions
non compatibles avec la formation, tâches non compatibles avec la
personnalité, etc. elle permet donc de corriger les fiches de poste ou les
critères de sélection des candidats à l’avenir.
Rémunération
L’évaluation est l’occasion principale de mettre en œuvre les critères
d’évolution prévus par le système de rémunération. Elle peut également
faire évoluer la rémunération liée à un poste : révéler des difficultés
particulières, des aspects pénibles ou démotivants qu’il faut compenser,
etc. L’évaluation est souvent un contexte pertinent pour le salarié pour
s’appuyer sur ses réussites et ses performances et négocier une
augmentation. Pour l’évaluateur, elle permet aussi de relativiser les
résultats, d’expliquer le système de rémunération et la politique
salariale de l’entreprise.
Formation
L’évaluation met très souvent en relief les difficultés auxquelles les
salariés sont confrontés et qui peuvent être dépassée grâce à un
programme de formation : langue, vente, négociation, utilisation d’un
logiciel, rédaction de contrat, commerce international ou simplement
gestion du stress, organisation et développement personnel sont autant
de thème d’apprentissage qui peuvent être dispensés aux employés.
Le plan de formation annuel est d’ailleurs souvent modifié, corrigé ou
enrichi à la suite des entretiens annuels d’évaluation.
CLAIRE Fabien, « l’évaluation des compétences : une étape clef dans la gestion des ressources
humaines », Emploi Center, 2010
DIETRICH Anne et PIGEYRE Frédérique, « La gestion des ressources humaines », repères, La découverte,
2005.
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7. Pour qu’il soit juste et équitable il faut essentiellement fixer des indicateurs objectifs de performance.
(Conseil n°3) pour dépersonnaliser l’évaluation, éviter les débats inutiles et évaluer la personne sur
des critères connus d’avances, qui sont les même pour ses collègues, et surtout mesurables.
4)- Reliez, par des exemples ou des explications, les débouchés d’un entretien annuel d’évaluation avec
les trois autres attributions de la GRH étudiées en cour.
Attributions clés de la GRH Lien avec l’entretien d’évaluation
Recrutement
L’entretien d’évaluation avec un cadre peut aboutir à la nécessité de
recruter un assistant ou un autre cadre pour alléger la charge de travail
ou répartir les fonctions. Dans ce cas la cadre évalué contribuera à
définir le poste et le profil recherché.
Par ailleurs, l’évaluation annuelle peut révéler des erreurs ou des
insuffisances quant au recrutement de la personne évaluée : fonctions
non compatibles avec la formation, tâches non compatibles avec la
personnalité, etc. elle permet donc de corriger les fiches de poste ou les
critères de sélection des candidats à l’avenir.
Rémunération
L’évaluation est l’occasion principale de mettre en œuvre les critères
d’évolution prévus par le système de rémunération. Elle peut également
faire évoluer la rémunération liée à un poste : révéler des difficultés
particulières, des aspects pénibles ou démotivants qu’il faut compenser,
etc. L’évaluation est souvent un contexte pertinent pour le salarié pour
s’appuyer sur ses réussites et ses performances et négocier une
augmentation. Pour l’évaluateur, elle permet aussi de relativiser les
résultats, d’expliquer le système de rémunération et la politique
salariale de l’entreprise.
Formation
L’évaluation met très souvent en relief les difficultés auxquelles les
salariés sont confrontés et qui peuvent être dépassée grâce à un
programme de formation : langue, vente, négociation, utilisation d’un
logiciel, rédaction de contrat, commerce international ou simplement
gestion du stress, organisation et développement personnel sont autant
de thème d’apprentissage qui peuvent être dispensés aux employés.
Le plan de formation annuel est d’ailleurs souvent modifié, corrigé ou
enrichi à la suite des entretiens annuels d’évaluation.
CLAIRE Fabien, « l’évaluation des compétences : une étape clef dans la gestion des ressources
humaines », Emploi Center, 2010
DIETRICH Anne et PIGEYRE Frédérique, « La gestion des ressources humaines », repères, La découverte,
2005.
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