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Key Performance Indicators - Alouini Mahdi
- 1. Formation Professionnelle Ecole supérieuredes sciences économiques et commerciales de Tunis Key performance indicators : évaluation de la performance RH Réalisé par ALOUINI Mahdi
- 2. PLAN Définition del’evaluation de la performance. Méthodes d'évaluation de la performance Indicateur clé de performance Limites de l’evaluation de la performance Conclusion 2
- 3. L’EVALUATION L’étymologie du terme« évaluation » renvoie à la notion de valeur, au fait d’apprécier la valeur d’une action. Evaluer, c’est se centrer sur les résultats obtenus, séparément de celui qui les a obtenus . Une activité qui a pour finalité de mesurer ou de juger la valeur relative de la contribution d’un employé à l’organisation 3
- 4. On peut direaussi que l’évaluation des ressources humaines est le processus par lequel on arrive à des jugements sur la performance passée et présente ainsi que sur le potentiel futur d’un subordonné en regard de l’environnement de son travail.
- 5. Pourquoi évaluer ? -Rendre plus rationnelles les décisions prises en matière de ressources humaines et permettre de définir les projets professionnels et orienter les carrières ; - Améliorer la communication entre le personnel et l’encadrement et créer un climat de travail plus favorable.
- 6. Pour qu’un systèmed’evaluation soit un système qui crée de la valeur ajoutée il doit respecter trois conditions : Equitable Transparent acceptable
- 7. “L’ÉVALUATION SOUS TOUTES SESFORMES ! 7 L’évaluation par les pairs L’évaluation par les subordonnés L’autoévaluation L’évaluation par la clientèle La rétroaction à 360 degrés
- 8. Méthodes d'évaluation dela performance ▪ Comparaison ▪ Notation ▪ Essai ▪ Comportemental . 8
- 9. MEHODES DE COMPARAISON COMPARAISON PARPAIR CLASSEMENT FORCE CLASSEMENT 9
- 10. les employés sonténumérés dans l'ordre du plus élevé au plus bas performant. METHODE PAR CLASSEMENT Cette méthode fonctionne bien pour les petits groupes d'employés, mais devient de plus en plus difficile à mesure que la taille du groupe augmente. 10
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- 13. ‘ rank-and-yank ’ JACKWELCH ‘‘ The 10 percent rule.” 13
- 14. MEHODES DE NOTATION ECHELLE DENOTATION LISTE DE CONTRÔLE 14
- 15. ECHELLE DE NOTATION répondaux attentes ne répond pas aux attentes dépasse les attentes 15
- 16. LISTE DE CONTROLE OUINON L'employé est-il régulier au travail ? L'employé est-il respecté par ses subordonnés ? L'employé est-il toujours prêt à aider ses pairs ? L'employé suit-il correctement les instructions ? 16
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- 19. Exemple d'instructions d'ancrageBARS Anchor Statement NOTATION Accueille les clients chaleureusement et leur fait sentir les bienvenus. 5 Agréable pour les clients et répond à leurs questions. 4 Courtois envers le client. 3 Finit autre tache avant d'accueillir les clients. 2 Rude aux clients quand ils s'approchent du bureau. 1 19
- 20. Mesurer le capitalhumain 20
- 21. Indicateur clé deperformance 21 RH Marketing et Recrutement Formation et Développement Retentions Classement de l’employeur Nombre de candidature Cout de recrutement Délai d’embauche (Time to fill) Early Turn over (pendant la periode d’essai) Jours de formation/Employé Nombre de hauts potentiels Taux de stabilité des gestionnaires % de postes clés pourvus à l’interne % d’achèvement des plans individuels de dévelopt Taux de roulement Titularisation Engagement Raison de démission La main d'œuvre/Organisation Rémunération et avantage Performance et productivité Âge moyen Ratio femme/homme Femme leader (%) Span of control Pourcentage de temporaires coûts main-d'œuvre/coût total Dépenses RH par employé Rémunération moy par ETC Revenus par employé ou par ETC Valeur ajoutée du capital humain Taux d’absentéism Facteur de Bradford
- 23. 23 • Quel estle problème • Quels sont les coûts liés au problème • Quelle est la solution quelle est la solution • Combien la solution coute-t- elle Combien la solution coute-t- elle • Quelle amélioration pourrait être réalisée grâce à la solution Quelle amélioration pourrait être réalisée grâce à la solution • ROI
- 24. . . 24 • Problème10 hauts potentiels (20%) partent de l’Ese/annee (salaire annuel moyen : 120.000 Euro) • Coûts 200%* X 10 X 120.000 Euros = 2400.000 Euros • Solution Voiture de fonction pour tous les hauts potentiel quelle est la solution • Cout de la solution 50 X 10.000* euros = 500.000 Euros Combien la solution coute-t- elle • Améliorationr réduction du Turnover par 25% reduction du cout du Turnover par 600.0000 Quelle amélioration pourrait être réalisée grâce à la solution • ROI (600.000-500.000)/500.000 X 100% = 20%
- 25. 25 PRODUIT Revenue Non human capital Human capital Création de valeur Valeur ajoutéedu capital humain Valeur Ajoutée du Capital Humain = Revenue - (Cout total – Cout de la main d’œuvre)
- 26. RESTAURANT BUREAU DEDECO HUMAN 40 REVENUE 220 HUMAN 180 REVENUE 220 NON HUMAN 160 NON HUMAN 20 Valeur ajoutée du capital humain = (220-160)/1= 60 (220-20)/1= 200
- 27. Valeur ajoutée ducapital humain DAX30 - 2007 ADIDAS 70 ALLIANZ 136 METRO 26 RWE 132 BAYER 94 . SIEMENS 70 . 27 SAP 163 HENKEL 69 TUI 29 VOLKSWAGEN 23 Hypo Real Estate 556
- 28. Limite de l’evaluationde la performance 28
- 29. 29 CLIENT PRINCIPAL ETLE ROLE DE LA DRH
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- 35. 35 Rôles du superviseur Patron PartenaireCoach Activateur succès Employé
- 36. “the role ofjudge and the role of counselor are incompatible Douglas Mac Gregor 36
- 37. 37 Deux mondes extrêmes AgileHiérarchique Agilité Dynamique Rôledes superviseurs Autonomie/Auto contrôle Collaboration sociale Indépendance professionnelle Individuelle Faible Faible Faible Élevé Élevé Élevé ÉlevéFaible
- 38. Evaluation traditionnelle dela performance dans les deux mondes 38 Hiérarchique Agile
- 39. De la hiérarchieà l’agilité 39 Hiérarchique Agile Tous à la fois Concentré et séparé Individuellement Sociale Cycle Long/Annuelle Cycle court Basée sur le besoin de l’Ese Basée sur les attentes de l’employé et l’entreprise Quantitative et structuré Qualitative et ouverte Détenue par RH /CONSEIL D'ADMINISTRATION Détenue par les employés/equipe
- 40. conclusion 40 Lorsque viendra letemps d’implanter ou d’améliorer votre processus d’évaluation du rendement, il faut s’assurer certaines conditions de succès : - L’engagement de la haute direction - Consulter les gestionnaires et les employés sur les critères de rendement - Arrimer les outils d’évaluation et les critères de performance aux objectifs stratégiques; - Concevoir un formulaire d’évaluation facile à utiliser - Prévoir une évaluation fondée sur les compétences stratégiques, sur les comportements au travail et sur les résultats plutôt que sur les traits de personnalité; - Pour évaluer les résultats, utiliser l’approche SMART - prévoir au moins deux évaluations par année et un plan de développement pour chacun des employés;
- 41. “▪ https://www.slideshare.net/ArminTrost/performance-appraisal-35342561 ▪ https://www.leslibraires.ca/livres/the-end-of-performance-appraisal- armin-trost-9783319542348.html ▪HR / SPHR Professional in Human Resources Certification Study Guide(9781118289174): Sandra M. Reed, Anne M. Bogardus ▪ https://www.caoutchouc.qc.ca/pdf/Module_08_Evaluer_performance.pdf ▪ http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/cafrad/unpan00 3316.pdf ▪ https://www.youtube.com/watch?v=HbuOdOSB2ZM&t=390s ▪ http://www.redoreg.com/tcomplet/douyari%20ds3.pdf
- 42. MERCI ! Des questions? Youcan find me at: Alouini_mahdi@yahoo.com 42
Notes de l'éditeur
- #4 De nos jours, chacun d’entre nous a pris conscience que la véritable richesse d’une entreprise réside dans ses ressources humaines dont la gestion constitue un défit majeur. Qu’il s’agisse d’une politique de recrutement, de la gestion des carrières ou de choix de bénéficiaires d’une formation - ou d’une promotion- tous les responsables de ressources humaines sont confrontés à la question de la pertinence des méthodes d’évaluation qu’ils utilisent.
- #6 Les objectifs principaux sont de deux ordres A partir de là, nous pouvons dire que l’évaluation se présente, en fait, comme étant un intérêt pour l’entreprise et aussi pour l’apprécié.
- #7 Equitable : chaque employé doit etre évalué par rapport a son poste. Transparent : expliqué et clair pour tout le monde S’appuyer sur des indicateurs acceptés
- #8 Le processus d’évaluation fait référence à une évaluation faite par le supérieur immédiat. Cette forme d’évaluation est essentielle, car elle joue un rôle important dans la relation employé-supérieur. En effet, elle est notamment un outil de mobilisation, de reconnaissance et de développement. Toutefois, d’autres sources peuvent venir compléter les données d’évaluation afin d’obtenir un portrait global du rendement de l’employé 1 -utile lorsque le supérieur immédiat a difficilement accès aux informations touchant certains aspects du travail. 2- permet d’obtenir la perception qu’ils ont de leur supérieur et de sa façon de les superviser 3- utile lorsque l’employé est évalué en termes d’objectifs, elle permet à l’employé de s’engager davantage à atteindre les objectifs 4- utile pour évaluer la satisfaction des clients envers le produit ou le service rendu par l’employé. 5- consiste à obtenir de l’information relative au rendement de l’employé auprès d’un plus grand nombre possible de personnes concernées (une combinaison des sources énumérées précédemment).
- #9 Traditionnellement, en évaluation et en suivi de gestion, la notion d’indicateur est associée aux approches quantitatives, car elle réfère à une opération numérique, à un calcul. Par ailleurs, il est aujourd’hui de plus en plus question d’indicateur qualitatif Il existe un certain nombre de méthodes qui ont été développées pour l'évaluation de la performance des employés; tous peuvent être placés dans l'une des quatre catégories de base a savoir : comparaison, notation, essai, et comportemental.
- #10 Ranking Paired comparison Forced ranking
- #12 classement Aussi appelé distribution forcée ou choix forcé, le classement forcé nécessite gestionnaires de classer les employés en fonction de la courbe de cloche, en évaluant un petit groupe d'employés à le haut de gamme, un petit groupe au bas de gamme, et la masse des employés dans la gamme moyenne. Cet outil d'évaluation peut être utilisé dans le cadre de l'une des méthodes d'évaluation pour réduire les effets des biais de clémence ou de rigueur
- #13 Dans la méthode de comparaison par paire, tous les employés du groupe sont comparés à un employé à la fois Cette méthode fonctionne bien pour les petits groupes d'employés, mais devient de plus en plus difficile à mesure que la taille du groupe augmente.
- #14 Jack Welch le P-DG de General Electric et le meilleur patron du monde mais egalement Surnommé «Neutron Jack», du nom de la bombe qui anéantit les hommes en épargnant les bâtiments Après sa nomination comme P-DG de General Electric, il réduisit en cinq ans les effectifs de 410.000 à 300.000 salariés (tout en boostant le chiffre d’affaires et les profits). Ses directeurs de l’époque se souviennent du conseil qu’il prodiguait chaque année : «Ciblez les 10% de vos collaborateurs les moins performants et virez-les.»
- #15 Rating scales Checklists
- #16 Les échelles de notation peuvent être numériques, avec des échelles de 3 à 10 échelons pour différencier les niveaux de performance, ou peut utiliser des expressions telles que «dépasse les attentes», «répond aux attentes», ou "ne répond pas aux attentes." Les échelles de notation tentent de quantifier ce qui est un processus subjectif, mais en raison des différentes façons d'interpréter les descripteurs par les évaluateurs, ces échelles ne sont pas aussi objectives qu'elles peuvent paraître à première vue
- #17 Checklists Une liste de contrôle des performances est une liste d'énoncés, d'expressions ou de mots décrivant Les niveaux de performance, tels que "finit toujours le travail à temps". qui décrivent le mieux l'employé. Les différentes descriptions peuvent être pondérées et utilisées pour calculer un score de notation.
- #18 Narrative Methods : Critical incident – essay – field comme leur nom l’indique Les méthodes narratives d'évaluation exigent que les gestionnaires décrivent le rendement de l'employé et ce par …….. Le processus d'examen des incidents critiques exige que pendant la période d'examen les superviseurs prennent note des problèmes de rendement réussis et non réussis pour chaque employé. Au moment de l'examen, le superviseur peut examiner ces incidents critiques et présenter les aux employés dans un récit écrit Essai :Cette methode exige que le réviseur rédige une courte description de chaque employé. performance au cours de l'année. Ce format offre une flexibilité maximale aux gestionnaires pour couvrir divers critere d’evaluation Revue de terrain : peut être effectuée par quelqu'un d'autre que le superviseur. Cela peut être un professionnel des RH ou quelqu'un de l'extérieur de l'organisation
- #19 BARS behaviorally anchored rating scale La méthode d'examen comportemental la plus connue est l'échelle d'évaluation comportementale ancrée (BARS). le La méthode BARS utilise la description du Poste (tache) pour créer des dimensions qui représentent le plus important exigences du travail
- #20 Par exemple, une dimension de travail pour une réceptionniste pourrait être saluer les clients
- #21 Allant au delà du simple reporting, la DRH doit anticiper, analyser, planifier et simuler des indicateurs qui permettent de piloter et de mesurer l'efficacité des pratiques RH
- #22 C’est loin d’etre une liste complete ETC : équivalent temps complet Délai d’embauche : C’est le temps requis (nombre moyen de jours calendrier) pour pourvoir un poste Facteur de Bradford : C’est un indicateur qui met en relation la fréquence des absences avec leur durée. Il permet de calculer un pointage pour l’absence de chaque employé Taux d’absentéisme : Nombre total d’heures d’absences exprimé en pourcentage des heures disponibles pour travailler. Est-ce que c’est PERTINENT? Un indicateur n’est pertinent que si et seulement si Le contraire de PERTINENT EST INTERESSANT… Femme leader (%) Est-ce UN INDICATEUR PERTINENT ? S il ya un objectif c’est pertinent
- #23 Probablement vous avez entendu parler du concept du balanced scorecard NORTON AND KAPLAN ont boulversé la donne : c’est bien d’avoir divers indicateurs mais il faut considerer 4 dimensions a la fois ce n’est pas a propos de la finance seulement
- #24 Retour sur innestissement
- #25 Il faut exprime un probleme en terme de valeur monetaire *coût du Turn over en pourcentage du salaire annuel *cout annuel d’une voiture de fonction Donc pour chaque euros qu’on depense pour la solution (ici une voiture de fonction) on gagne 1.20 euros En pratique les choses doivent etre ce cette facon simple Maitenant on va aaller plus profondement
- #26 Valeur ajoutée du capital humain = Revenue - (Cout total – Cout de la main d’œuvre)
- #28 Allianz : est un groupe d'assurances, le premier assureur européen, et le quatrième gestionnaire d'actifs au monde TUI : société de voyage et tourisme multinationale BAYER :est une société chimique et pharmaceutique allemande Hypo Real Estate: est une banque allemande spécialisée dans le financement de l'immobilier RWE : un conglomérat allemand œuvrant dans le secteur de l'énergie Henkel :
- #29 Qui a besoin d’une évaluation de performance
- #30 CLIENT PRINCIPAL ET LE ROLE DE LA DRH dans chaque phénomène ici le client final de l’evaluation de performance est différent
- #31 Un tel phénomène peut être très toxique Prenons un exemple d’un marie amoureux qui offre chaque jour un bouquet de fleur, un jour une nouvelle lois est en vigueur qui oblige les maries a acheter un bouquet de fleur a leur femme q’est ce qui se passera? Quel sera le comportement du marie.
- #32 Voyons deus cas extrêmes A : est un travail très limité qu’on doit refaire des centaines de fois par jour, il est clairement prédéfinis et les taches sont explicitement prédéterminées aisi que les output et résultats sont également fixées Par contre ici E : c’est un projet gigantesque c’est plutôt une aventure on ne sait même pas les résultats c’est vraiment vague La question est dans quel situation l’elaboration d’objectifs a un sens ou peut on fixer des objectifs ? Ici « A » fait juste ton travail ….. Qu’est ce que je dois parler a mon caissier ou gardien pendant une réunion d’evaluation de performance ? Cet employé doit juste faire son travail …. Point barre Par contre ici « 3 » le cas des développeurs SAP par exemple comment fixer des objectif de 12 mois alors que je ne sais meme pas qu’est ce que je dois realiser le prochain moi ??! L’environnement est si changeant Je dirais l’elaboration d’objectif n’a un sens que ici au milieu middle level agility
- #33 Les tâches sont inter reliées Je prendrais un exemple qui est perçus comme parfait pour exécuter l’evaluation de la performance : c’est la vente « votre objectif est de générer tel montant de vente pour cette année » …clair … Je crois au contraire que ce n’est pas un parfait exemple pourquoi? Le succes d’un vendeur depend de plusieurs variables : 1 -situation du marche 2 – marketing 3 – qualité du produit Donc c’est clairement injuste d’evaluer un vendeur sur seulement ces résultats de vente… c’est injuste Si un vendeur reussi c’est pas seulement a cause de ses qualités mais c’est a cause d’un systeme
- #34 Parlons maintenant de supervision et superviseur Ici c’est l’ancien model d’un superviseur ou manager: Horizontalement : experience , connaisance generales Verticalement : expertise Et ses subordonnées sont comme lui mais en plus petit Mais on trouve de plu en plus dans d’autre secteur d’activité plus pointues une autre realité
- #35 Et les choses sont totalement different bien sur le manager a toujours une expérience considérable et un minimum d’expertise Et les employés sont comme ca Et ca c’est a cause de la complexité… l’idee que le manager connais tous et peut prendre des décisions dans tous les domaines est fini … c’est du passé Ici chaque subordonné a plus d’expertise que son superviseur La question ici comment voulez vous que le superviseur évalue son subordonnes qui a plus d’expertise dans son domaine Dans cette situation les employés n’apprennent pas de leur boss mais l’apprentissage se fais entre eux Et si on met ca dans un model on peut distinguer 4 rôles d’un superviseur
- #36 Le premier rôle est celui du boss.. C’est l’ancien modèle de leadership Partenaire coach et activateur Si un employé dit : j’ai un problème Le patron ou boss va lui donner des instructions Le partenaire dira « d’accord asseyions ensemble et trouvons une solution » Le coach « c’est quoi le pb c’est quoi les consequences c’est quoi la solution » L’activateur ou enabler c’est comme le manager d’un chanteur ou d’un joueur de football….. Il fera jamais une évaluation de performance son rôle se résume a offrir les meilleurs condition du succès il peut ne rien comprendre a la musique ou au sport
- #37 Cela nous mène a la citation de douglas mc gregor « le rôle du juge et le rôle du conseiller son incompatible » 1960 Reprenon le schema precedant Dans le cas d’une relation de partenaires les membres sont sur le même pied d’egalité et la vient la DRH et change la donne en imposant une evaluation de performance qui jadis se faisait dans chaque instant de la relation de partenaire ou de coach Donc l’evaluation de la performance peut être incompatible avec certain style de leadership
- #38 Maintenant distinguons ces deux mondes extrêmes Un monde agile est caracterise par 4 dimensions :1 La montée de la complexité 2La montée de l’individualité, 3La montée de l’incertitude 4La montée de l’interdépendance J’insiste sur l’extreme pour bien assimiler la différence de l’apport de l’evaluation des performance dans ces 2 mondes distincts Pour voir comment l’evaluation de la performance traditionnelle marche dans ces deux mondes
- #39 Ici c’est une estimation du professeur Armin Trost psychologue allemand avec un doctorat en philosophie 5 etoile signifie que ca marche parfaitement une étoile veut dire que ca ne marche pas A partir de ce tableau il s’avere que l’evaluation de performance ne marche meme pas dans un système hierarchique mais ca marche mieux dans ce système en comparaison avec un monde agile Finalement est ce que vous aller acheter ce produit????