FORMATION GESTION DES RESSOURCES HUMAINES final.ppt

1. Le système d’appréciation des
performances et des compétences
Réalisé par:
Mr ERRARHAY YOUNES

2. Le plan
Introduction
I. Définition de l’appréciation
II. Les finalités de l’appréciation.
III. Le processus d’appréciation.
IV. Types et méthodes d’évaluation
a. Entretien d’appréciation
b. Rétroaction à 360°
c. Bilan de compétences
d. Coaching et teambuilding
e. Entretien annuel fait par le seul hiérarchique
III. Cas d’entreprises adoptant le SACP
Conclusion

3. Introduction
Les évolutions technologiques et les profondes mutations des
organisations.
Se former tout au long de sa vie, remettre à jour et développer
ses compétences.
Les entreprises jouent un rôle moteur essentiel dans le maintien
de cette employabilité.
 Des impératifs de réactivité, de qualité et de productivité à
repenser l'organisation du travail et des modes de gestion.
 « logiques compétences » pour rester compétitives et
performantes.

4. L’appréciation consiste à formuler un avis non définitif sur :
• les compétences (techniques, organisationnelles, relationnelles,
d’adaptation),
• les performances,
• le potentiel,
d’un individu à un poste donné et à un moment donné.
L’appréciation se distingue de l’évaluation par deux aspects :
• l’appréciation est l’avis d’une personne sur une autre alors que l’évaluation
est l’avis de l’organisation (et donc d’un collectif) sur une personne ;
• l’appréciation est seulement l’un des outils de l’évaluation.
Définition de l’appréciation :

5. Réaliser un véritable suivi RH:
o Gérer les ressources humaines en situant plus précisément les personnes en
termes de compétences,de potentiel et de désir d’évolution
o Éviter les erreurs d’affectation
o Détecter les potentiels (permet d’éviter le coût d’un recrutement)
o Faire évoluer les personnes/gérer les carrières en maximisant les chances
d’adéquation entre le poste et la personne
o Identifier les besoins de formation
o Faire évoluer les rémunérations
o Faciliter l’évolution des métiers (mise en conformité fiche de poste/activités
réelles)
Les finalités de l’appréciation:

6. Valider le recrutement:
 Un entretien d’appréciation permet d’étudier finement les compétences et les
performances d’une personne : c’est donc un moment formel pour valider (ou
invalider) l’adéquation poste/personne
Optimiser la gestion du programme:
• Faire un bilan formel des activités réalisées, définir des actions correctrices/des
axes de progrès
• Créer, développer un dialogue qui parte des faits et débouche sur l’action
• Prévenir les conflits (d’un individu, de l’équipe)
• Dissiper les malentendus qui dégénèrent
• Informer le siège sur le déroulement du programme

7. Stimuler la motivation des acteurs
• Donner un espace d’expression aux acteurs
• Reconnaître le travail réalisé
• Éviter la perte de confiance dans la structure, renforcer le lien entre les acteurs et la
structure
• Fidéliser les personnes
Développer la qualité de l’encadrement
• Faire prendre en charge des responsabilités de management à chaque niveau
hiérarchique
• Développer les compétences managériales des supérieurs hiérarchiques (ou des
évaluateurs en règle générale)
• Donner un retour aux managers sur leur mode de management

8. Aider au reclassement
• Disposer d’avis documentés sur les personnes pour en faire part à un futur
employeur potentiel (et
maximiser ainsi les chances de recrutement de la personne concernée)
Satisfaire les (futures) exigences des bailleurs
• Les exigences sont croissantes dans ce domaine

9. Phase de conception:
Identifier les acteurs et définir clairement leurs rôles
Définir les valeurs sur lesquelles s’adosse le système d’appréciation
Définir les finalités et l’objet de l’appréciation
Définir la périodicité de l’entretien d’appréciation
Évaluer les moyens requis par la mise en œuvre du système
Le processus d’appréciation:

10. Finaliser la procédure d’appréciation
Construire l’outil d’appréciation et son mode d’emploi
Construire les outils de pilotage et d’évaluation du système
Définir le contenu du briefing des appréciateurs/appréciés
et organiser sa mise en œuvre
Organiser la communication sur le système d’appréciation
Phase d’organisation

11. Communiquer sur le système d’appréciation
Briefing des appréciateurs et des appréciés
Réalisation des entretiens d’appréciation
Centralisation et exploitation des comptes rendus des entretiens
Prise de décisions/actions concernant les suites à donner à l’entretien
Archivage des comptes rendus
Phase de mise en œuvre

12. Évaluation du système d’appréciation
Pilotage du système d’appréciation
Phase de contrôle

13. L’entretien d’appréciation :
L’attitude adoptée par l’appréciateur vis-à-vis de l’apprécié est l’un des facteurs
clés de réussite de l’entretien.
Attitudes à adopter :
• écoute, dialogue, échange, compréhension,
• bien différencier les faits, les opinions et les sentiments,
• clarifier les faits et leurs conséquences,
• proposer des reformulations de ce que dit l’apprécié pour clarifier, aller plus loin,
susciter des prises de conscience,
• responsabiliser plutôt que culpabiliser.
Types et méthodes d’évaluation

14. Venues des pays anglo-saxons, le but consiste à faire évaluer un individu par :
Son supérieur, lui-même, un échantillon de ses collègues et ses subordonnées.
Il s’agit d’un questionnaire que remplissent les membres de l’entourage de la
personne évaluée (superviseurs, pairs, supérieurs immédiats, fournisseurs,
clients).
Les évaluations multisources : rétroaction 360º»

15. Cette approche pose deux problèmes importants:
- elle demande beaucoup de temps. En particulier, lorsque plusieurs
évaluations du rendement doivent être remises en même temps,
- s’adresse à des personnes occupant ou postulant pour des postes et
emplois très stratégiques.

16. C’est une démarche globale devant permettre à l’individu de repérer ses acquis et
qualifications issus de son travail et de sa formation, de les définir et de les
analyser
Outil d’aide au choix et à la décision, le bilan permet au salarié:
- de faire le point sur ses acquis professionnels,
- de définir ses contraintes, ses atouts et ses points de progrès,
- d’élaborer des choix et stratégies de changement ou de continuité
professionnelle :
Le bilan de compétence:

18. Coaching & Teambuilding
Besoin de se faire accompagner.
Le Coaching et le Teambuilding présentent des pratiques de GRH
pour développer leur potentiel, exprimer leur talents, favoriser ceux de leurs
collaborateurs et les aider à s'adapter à toutes les situations professionnelles :
fusion, acquisition, gestion de conflits, prise de parole en public…

19. Définition du coaching
Le coaching est un accompagnement individuel personnalisé qui intègre
4dimensions :
la personne
son environnement
ses pratiques managériales
la culture et le contexte de son entreprise

20. A quoi sert le Coaching?
Il vous permet de mieux comprendre votre rôle, votre valeur ajoutée et
de répondre aux attentes qu'exige la prise de responsabilités.
Un coaching est particulièrement efficace dans les situations
suivantes :
 une prise de fonction ou un changement de poste.
 le développement de son leadership et de son efficacité managériale.
 la préparation d'une intervention décisive.
 une réorientation professionnelle…

21. Y a-t-il des précautions à prendre pour choisir un coach ?
 Le choix d'un coach ne doit pas se faire au hasard.
 Le coach doit avoir un double regard.
 une réelle empathie
 une forte déontologie
 une relation de confiance avec le coaché.

22. Team building
Le Team building est une technique pour aider les équipes à
atteindre leurs buts et leurs objectifs.
L’entreprise chargée de mettre en place cette technique doit
d’abord étudier:
le contexte de l'entreprise
sa culture et ses valeurs,les mécanismes des relations entre les
membres d'une équipe.

23. A quoi sert le Team building ?
Le team building est un moyen pour :
o améliorer les performances individuelles des membres d'une équipe.
o développer les compétences collectives grâce à une meilleure
cohésion.
Il permet notamment :
o d'avoir une vision commune des enjeux et des objectifs.
o d'identifier et de corriger les dysfonctionnements en interne et en
externe.
o de repérer et de vaincre les résistances au changement.
o de trouver des solutions pour accroître l'efficacité de l'équipe.

24. L'évaluation faite par le seul hiérarchique
cette méthode comporte de nombreux défauts :
• Aucune implication du salarié qui "subit" les desideratas de sa hiérarchie
• Aucun contrôle de la pertinence des appréciations du hiérarchique.
• Aucune motivation pour le salarié.

25. Cas d’entreprises adoptant le SAPC
Fujitsu
la gestion traditionnelle à la japonaise a cédé la place à une
série de nouvelles règles.
Les classifications ont été simplifiées et l'évaluation des
performances est effectuée deux fois par an.

26. Pepsi Co
o mener des politiques d'emploi internationales.
o L'entreprise s'efforce d'avoir une main d'œuvre aussi
diversifiée que possible.
o La mise en place de politiques non discriminatoires depuis le
recrutement jusqu'au départ en retraite.

27. o Chez BMCE bank, le DRH affirme avoir pris
conscience récemment de la nécessité et de
l’importance de l’adoption d’un DAPC.
o Age, sexe, origine…

28. Conclusion
Quelques principes pour construire et gérer son système d’appréciation
• Les performances et les compétences d’un individu dépendent beaucoup du
supérieur hiérarchique. Il est donc important d’accorder une deuxième chance
à un individu ayant reçu une mauvaise appréciation.
• Un entretien d’appréciation se fait au moins à deux : une appréciation n’est pas
un jugement brutal et définitif ; l’apprécié n’est pas un objet ; il est sujet d’un
échange à visée évaluative.
• Il est important d’inciter les personnes appréciateurs à sortir du jugement «
bon/pas bon » mais à prendre en compte les différentes facettes d’une
personne et le ou les contextes dans lesquels elle serait susceptible d’être
performante (la bonne personne au bon endroit…)

29. Merci de votre attention