Le document traite des différentes fonctions de gestion des ressources humaines, en mettant l'accent sur le processus de recrutement, d'intégration et de formation des employés. Il examine les méthodes de recrutement, les types de contrats, ainsi que l'importance de l'évaluation des performances et de la mobilité professionnelle. Enfin, il explore les outils et techniques utilisés pour évaluer les compétences des candidats et des employés, ainsi que les options de reconversion et de mobilité au sein de l'entreprise.

1. Chapitre 2: Fonctions opérationnelles
MRH
Autissier, D. etSimonin,
B.2009, Mesurer la
performance des ressources
humaines, Eyrolles.
Consultative
personnalisée
France pas
comme
USA

2. PERETTIJ.M., 2013, Ressources humaines,Vuibert

3. S1.Gestion des carrières
S2. Gestion administrative
S3.Gestion des relations sociales
Sommaire

4. S1. Gestion des carrières

6. Définition de l’emploi
Définition de profil
Identification des sources de
recrutement
Mise en place des moyens de
recrutement
Campagne de recrutement
Sélection des candidats
Décision d’embauche
Intégration
1
2
3
4
5
6
7
8
Evaluation de
l’emploi
Base pour l’appréciation
Gestion des carrières
Répétition du processus
si nécessaire
Source: adapté deJbouteiller, 2011)

7.  Pourquoi?
– Concurrence acharnée; Turnover;
– Accompagnement stratégie de croissance de l’entreprise; etc.
 Quoi?
–Définition emploi
 Missions, objectifs et tâches; Type de clientèle et secteur; Permanent ou
occasionnel.
–Profil
 Connaissances (savoir); Compétences (savoir-faire) ; Comportements (savoir-
être & savoir-vivre).
–Mode de recrutement
 Interne ou externe (candidature spontanée, annonces, chasse à la tête );
 Direct ou faire-faire (ANAPEC, Cabinets).

8. Choix des modes de recrutement
Recrutement par le supérieur
hiérarchique
Recrutement par
cabinet extérieur
(DIORH)
Conditions
d’utilisation
Les emplois à pourvoir sont très bien
connus, ou ne nécessitent pas de
qualités particulières
Recrutement par Service
spécialisé
L’entreprise a un volume
recrutement important à réaliser en
permanence
de L’entreprise ne souhaite
pas investir trop de
temps de l’encadrement
dans le recrutement
Voies
possibles
Par connaissance, relation
Par affichage sur les lieux
officiels
d’embauche Par annonce
Appel aux organismes
(ANAPEC )
Petites annonces journaux, Sites
organismes officiels
Appel aux
(ANAPEC )
Forums
Annonces
Avantages Coût limité
éventuellement rapidité
Peu de qualité du recrutement
Coût moins important que
cabinets extérieurs
Qualité de sélection et
par de recrutement
Inconvénients Risque sur la qualité du recrutement
Limitation des candidatures lors du
recrutement par connaissance, ou
par affichage sur le lieu d’embauche
Difficulté liée à la constitution de
l’équipe de recrutement
Risque de ne pas satisfaire aux
besoins de l’entreprise en cas de
vagues de recrutements
Coût plus important

9.  Examen lettre de motivation et CV (Cv-théque);
 Chasse de tête auprès de grandes écoles, concurrents ou sur les réseaux
sociaux;
 Rencontre directe avec des candidats lors de forums organisés par des
écoles ou par des groupements d'entreprises ;
 Cooptation ou parrainage : on demande aux collaborateurs de
l'entreprise de proposer des candidats qu'ils connaissent ;
 Tests d'aptitudes (psychométriques ou psychotechniques) = mesurer les
capacités intellectuelles (mémoire, raisonnement, curiosité, intelligence)
et physiologiques (dynamisme, motricité) du vendeur.
 Tests d'attitudes situationnelles (traits dominants de la personnalité).
 L’entretien

10. MODELE DE GRILLE D’ENTRETIEN DE RECRUTEMENT
Date: Chargé de recrutement:
Nom du candidat: Poste:
Avis Commentaire
OUI NON
Résultats des tests:
Motivation pour le poste ++ + - -- ?
Formation ++ + - -- ?
Expérience professionnelle
Compétences acquises ++ + - -- ?
Présentation- Elocution ++ + - -- ?
Personnalité et qualités relationnelles ++ + - -- ?
Capacités professionnelles (analyse, rigueur,
organisation, autonomie
Projet professionnel- Potentiel d’évolution ++ + - -- ?

11. Type Eléments Durée et fin de contrat
CDI A temps plein ou à temps partiel
Sur démission ou licenciement ou
retraite ou décès
CDD
Pour durée fixée ou tâche
déterminée
Au terme du contrat avec
possibilité de tacite Reconduction
Contrat d’apprentissage
ou d’insertion
Pour jeune + L’employeur perçoit
des aides de l’Etat en contrepartie
De 1 à 2 ans
Travail temporaire
Contrat entre salarié et agence de
travail temporaire + contrat entre
agence et l’entreprise
Mêmes conditions que pour le CDD
• Etape juridique
• Etape
opérationnelle
– Accueil dans l’entreprise grâce à l’information et la confortation;
– Essai sur le terrain avec tutorat et aide à la réussite;
– Soutien relationnel et mise à disposition de moyens;
– Validation collégiale de la période d’essai.

13. Importance:
– Adaptation aux exigences des clients et à la forte concurrence;
– Développement des compétences (adaptation, promotion, conversion,
perfectionnement).
Objet:
– Connaissance de l’entreprise, de ses produits, des tarifs et dérogations;
– Maîtrise de l’étendu de ses responsabilités et des règles de travail
(normes visites, etc.);
– Connaissance des caractéristiques des clients (comportements) et de
des concurrents (modes d’action);
– Maitrise des techniques de gestion (PV, tableau de bord, etc.);
– …

14. Modes:
–Initiale (pour les nouveaux) vs continue;
–Sur le tas (tutorat, coaching, réunions, stages, etc.) vs en salle;
–Faire (département formation) ou faire-faire.
Plan de formation de la FV:
– Détection des besoins:
 Entretien annuel d’appréciation
 Bilan personnel (personnalité, compétences, aspirations)
 Demandes spontanées, etc.
–Budgétisation;
–Programmation avec indicateurs de performance;
–Exécution et contrôle.

16.  L'évaluation est l'étape préalable à tout entretien en général.
Elle est effectuée par le n+1, de manière écrite ou non, au moyen
d'un formulaire, d'un questionnaire ou d'une grille créé en
interne ou en externe. Elle peut donner lieu à une notation
consolidée lors de l'entretien.

17. Evaluation optique objet (Delery et Doty, 1996):
– Évaluation de la performance (objectifs et des résultats quantifiables );
– Évaluation du potentiel (professionnalisme, implication, motivation…).
Delery J.L. & Doty D.H. (1996), “Modes of theorizing in strategic human resource management:Tests of universalistic, contingency and configurational
performance predictions”, in Academyof ManagementJournal, 39, 802-835.
(DESS MRH, Les bases de laGRH : Fiches techniques,2003)

18. TYPES D’OUTILS DE
RECUEIL
NATURE DES INFORMATIONS RECHERCHEES
Mini situations de travail Ce sont de petits cas, qui jouent le rôle de stimuli en évoquant une
séquence limitée dans le temps et dans l’espace : établir un premier
contact, mettre fin à un entretien, faire une remontrance …
Centre d’évaluation ou de
mise en situation
5 types d’exercices sont généralement proposés : in basket
(remplacez un responsable et traitez seul son courrier) – entretiens
d’enquête pour une décision – entretiens de correction de
comportement – réunions de travail – études de cas …
360 ° Un questionnaire est distribué à une quinzaine de personnes y
compris la personne évaluée (supérieurs, collègues, subordonnés)
Bilans de compétences Etablissement d’un bilan et formulation d’un projet
Biodata (retour sur la
biographie)
Raconte la biographie (vie personnelle et professionnelle) d’un
individu en soulignant les faits significatifs et en mettant en lumière
les faits positifs
Questionnaires d’opinion - exploratoire à questions ouvertes (nature des interrogations)
- évaluation à questions fermées (distribution des opinions)
Questionnaires de contrôle
des connaissances
QCM (questions à choix multiples)

20.  Lamobilitéconsisteàchangerpériodiquementles postesdu travail=
« marché interne du travail ».
 La mobilité apporte également des occasions de développement
individuel en ménageant des occasions d’apprendre (Herriot et
P
emberton, 1995).
 La mobilité peut être interne comme elle peut être externe, ou
mixte.

21.  La mobilité interne = recrutement interne d’une personne ayant les
com
pétences lui permettant de postuler à un emploi;
 La mobilité interne s’exerce à l’intérieur du périmètre de l’entreprise
ou du groupe. Elle peut être géographique, fonctionnelle, avec ou sans
promotion.
 Elle peut être choisie par le salarié (mutation, reconversion) ou subie
(redéploiement d’effectifs de fonctions en surnombre vers d’autres
fonctions pour lesquelles existe un fort besoin en effectifs),
reclassement, recon
version).

22.  La mobilité externe s’exerce vers des territoires situés à l’extérieur
de l’entreprise : démission, licenciement, retraite. Elle suppose un
changementd’employeur
.
 La mobilité mixte s’effectue lorsque la mobilité entre l’entreprise et
le monde extérieur est provisoire, (c’est-à-dire que le salarié peut
réintégrersonentreprised’origineaprèsunepériodedéterminée).
 Une autre classification de la mobilité (Mathis, 1982) :
– La mobilité professionnelle des salariés (dite mobilité anti-rouille) qui consiste en
un changement de postes pour des finalités de motivation et d’amélioration de la
productivité;
– La mobilité des managers (ou managériale). qui a pour objectif de développer les
compétencesdesfutursresponsablesetparfoisdeceuxdéjàenfonction.

23.  Reconversion ou reclassement
– Recherche d’adaptation des profils aux exigences de nouveau
emploi;
– Principaux outils pour réussir cette mesure: les cellules de
reclassement, la formation, le congé-formation, les séminaires
d’orientation individuelle et collective sont le;
–2 options:
 Placement (à l’intérieur de l’entreprise même);
 Outplacement soit dans une autre entité si l’entreprise appartient à un
groupe soit dans le réseau relationnel.
– Garantie de paiement de l’ancien salaire jusqu’à occupation
du nouveau poste.

24.  Déclassement
–Affectation à une fonction moins évaluée;
–2 défis:
 Garantie conventionnel pour une durée déterminée de l’ancien salaire
annuel le temps que le salarié prenne ses dispositions puis versement
du nouveau salaire équivalent au poste actuel;
 Limiter l’impact de la baisse du salaire sur les cotisations sociales.