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LE GUIDE
DES BONNES PRATIQUES RH
Comment dépoussiérer
l’image des ressources humaines au quotidien
LE GUIDE
DES BONNES PRATIQUES RH
p.8
Accompagner l’intégration du collaborateur
dans l’entreprise
p.17
p.20
p.23
Formation & GPEC
Bien-être au travail
Culture d’entreprise
p.12
p.15
p.3
Paie
Evaluer ses collaborateurs et les recevoir
lors des entretiens annuels
Recruter ses collaborateurs
GUERRE DES TALENTS, NOUVEAUX ACTEURS, LÉGISLATION RESTRICTIVE,
ÉMERGENCE DES “SOFT SKILLS” FACE AUX “HARD SKILLS” .
LE RECRUTEMENT SUBIT DE PLEIN L’ÉVOLUTION DE NOTRE SOCIÉTÉ :
INDIVIDUALISATION, PERSONNALISATION & DIGITALISATION.
LE RECRUTEMENT EST DEVENU UN ENJEU STRATÉGIQUE POUR LES
ENTREPRISES, NOTAMMENT POUR LES PLUS PETITES.
LE CADRE LÉGAL DU RECRUTEMENT EN FRANCE
1- Protéger le candidat de
toute discrimination
Le recrutement est un moment
- malheureusement - propice aux
discriminations. Aussi le législateur
a souhaité protéger le candidat
de toute discrimination directe ou
indirecte.
24 motifs de discrimination ont ainsi
été définis.
Parmi ces motifs, on retrouve
notamment :
Ces interdictions sont applicables
à l’ensemble des étapes du
recrutement. Elles commencent dès
la rédaction de l’offre d’emploi.
En cas de non respect de l’une de ces
obligations de non-discrimination,
le candidat peut solliciter des
dommages et intérêts pour préjudice
subi.
l’origine,
le sexe,
la situation de famille,
la grossesse,
l’apparence physique,
la particulière vulnérabilité
résultant de la situation écono-
mique,
le patronyme,
Etc.
2- Justifier d’un lien entre les
exigences d’une offre d’emploi
et la tenue du poste
Le principe est simple : si vous
demandez une information dans
l’offre d’emploi et/ou la fiche de
poste, vous devez être en mesure
de justifier que cette information
possède un lien direct avec la bonne
tenue du poste.
Par exemple, l’exigence d’un permis
de conduire n’est pas valable lorsque
l’emploi proposé est sédentaire.
La personne physique reconnue
coupable de discrimination risque
alors une peine pouvant aller jusqu’à
3 ans d’emprisonnement et 45 000 €
d’amende.
La personne morale reconnue
coupable de discrimination risque
jusqu’à 225 000 € d’amende ainsi
qu’une interdiction à titre définitif
ou pour une durée de 5 ans au
plus, d’exercer directement ou
indirectement l’activité dans laquelle
l’infraction a été commise.
RECRUTER SES COLLABORATEURS
RECRUTER SES COLLABORATEURS
A
3
EN PRATIQUE
Le recrutement n’est pas une fin en soit car il a un coût et réduit la promotion
interne. On ne recrute que si la compétence manque réellement et si les
compétences recherchées correspondent à des compétences stratégiques
pour l’entreprise.
3- Identifier le bon moment
pour recruter
Il est nécessaire de différencier à
minima deux types de recrutement :
1- Définir sa stratégie
d’entreprise
Nous parlons bien ici de stratégie
d’entreprise au singulier car il ne peut
y avoir qu’une seule stratégie au sein
d’une même entreprise. Celle-ci est
un plan contenant différentes actions
coordonnées.
Pour les Ressources Humaines,
cela revient donc à identifier les
compétences clés nécessaires pour
mettre en oeuvre la stragégie de
l’entreprise.
2- Identifier les compétences
clés nécessaires
Qu’est-ce qu’une compétence clé ?
Nous vous proposons de retenir la
définition suivante :
il s’agit d’une compétence présente
au sein de l’entreprise ne pouvant
être transférée (sous-traitée) sans
risque d’ébranler le positionnement
concurrentiel de l’entreprise sur
son marché.
celui qui concerne la création de
poste et celui du remplacement.
Nous nous concentrons ici sur la
création de poste.
- Celle-ci peut avoir lieu sur une
activité déjà existante.
Par exemple - Vous avez une
équipe de vente de 9 personnes et
la croissance de l’entreprise vous
oblige à renforcer l’équipe de deux
nouvelles recrues.
- Celle-ci peut avoir lieu sur une
activité nouvelle.
Par exemple - Vous avez atteint
une taille critique et avez besoin de
recruter votre premier responsable
RH.
Le poste nécessite-t-il des
compétences stratégiques pour le
développement de votre entreprise ?
Si oui, n’attendez plus ! Foncez
pour activer un processus de
recrutement. Publiez votre offre
d’emploi, mobilisez les différents
canaux nécessaires à sa diffusion,
faites appel à des professionnels du
recrutement ou démarchez vous-
mêmes des profils sur Linkedin (par
exemple).
B
1 2 3 4 5 6 7Définir
sa stratégie
d’entreprise
Identifier
les compétences
clés nécessaires
Identifier
le bon moment
pour recruter
Éviter
les doublons
Activer
les bons canaux
de recrutement
Voir le bon
nombre
de candidats
Préparer
sa posture
en entretien
Compétence
stratégique
Efforts de
recrutement
Site carrière
Jobboard
Social recruiting
Cabinet de recrutement
Chasse de tête
4
5- Activez les bons canaux de recrutement
Fini le bon vieux temps où une simple affiche “On recrute !” sur la porte de l’usine et
les candidatures pleuvaient.
Le marché du recrutement s’est très fortement complexifié avec l’émergence du
digital et, les sollicitations venant de toutes parts, ni recruteurs ni candidats ne
savent où donner de la tête.
Citons quelques canaux de diffusion possibles :
4- Assurez-vous d’éviter les doublons
Avant même d’engager les actions nécessaires à la mise en oeuvre d’un recrutement,
assurez-vous que vous ne possédez pas déjà la compétence en interne. Car si la
nature a horreur du vide, l’homme a une prédisposition certaine pour la compétition.
Vous pouvez notamment vous appuyer sur la cartographie des compétences issue
des E.P.I. (Entretiens Professionnels Individuels) de vos collaborateurs pour les
identifier.
- votre site carrière / page de
recrutement : il est essentiel que l’on
puisse accéder à vos offres d’emploi
lorsque l’on est sur votre site.
Notons d’ailleurs que cela n’est pas
suffisant puisque votre site vitrine est
aujourd’hui devenu l’équivalent de la
porte qui accueillait jadis l’affiche.
- les jobboards : toujours aussi
influents avec des dizaines de
milliers d’offres d’emploi publiées par
jour, ils connaissent pourtant un fort
ralentissement de leur efficacité.
5
- les réseaux sociaux : formalisée
sous l’appellation de social recruiting,
l’utilisation des réseaux sociaux
pour diffuser ses offres d’emploi
et aller chercher des candidats est
une démarche intéressante mais qui
demande une certaine variété de
contenus pour fonctionner.
5
CONSEIL D’EXPERTS
Intéressez-vous aux compétences comportementales (Softskills) de vos candidats.
L’objectif est ici d’aller déceler chez un candidat «à-priori» lambda, les qualités
personnelles qui feront de lui un collaborateur efficace : confiance en soi, créativité,
intelligence émotionnelle, empathie, communication, gestion du stress, etc.
• Ne recrutez pas seul ! Mais ne le faites pas à 10 non plus...
Le risque zéro n’existant pas et l’erreur de recrutement pouvant s’avérer très onéreuse,
il est important de recueillir au moins deux avis avant d’embaucher un candidat.
• Mettez vous à la place du candidat potentiel pour créer vos contenus carrières.
Proposez-lui des contenus lui apportant une valeur ajoutée dans sa recherche
d’emploi.
• Rédigez minutieusement une fiche de poste précisant clairement la ou les
compétences recherchées. En la rédigeant, n’hésitez pas à la structurer de manière
engageante : par exemple n’attendez pas le dernier paragraphe pour parler du
candidat que vous recherchez.
• Engagez vos collaborateurs dans une démarche d’employee advocacy afin qu’ils
relaient vos offres de recrutement.
• C’est le candidat qui rejoint une organisation et une culture, pas l’inverse :
l’entretien d’embauche est destiné à connaître le mieux possible le candidat au poste,
à apprécier sa capacité à s’intégrer dans l’entreprise. Que vous ayez des difficultés à
recruter ou non, conservez cela à l’esprit.
CE QUE PEUT APPORTER LE DIGITAL
L’intégration de l’ensemble du parcours candidat & la gestion
semie automatisée des différentes actions à mener
- demande d’autorisation de recrutement
- saisie des offres d’emploi
- workflow d’approbation
- recherche de talents sur les réseaux sociaux
- multiposting (publication des offres sur site web, jobboards, réseaux so-
ciaux, etc.)
- espace candidat sur votre site internet
- gestion d’un vivier de candidats
- semi-automatisation du traitement des candidatures
- suivi des entretiens et du circuit de validation
- génération de contrats
- gestion de l’onboarding administratif
DC
6
CES ENTREPRISES ONT OSÉ
Payer les nouveaux arrivants si
ceux-ci souhaitent partir pendant
leur période d’essai
Une entreprise américaine a mis en
place une pratique pour le moins
osée ! Payer deux mois de salaire aux
nouveaux arrivants qui choisissent
de partir pendant leur période d’essai.
L’objectif ? S’assurer que le salarié
reste pour les bonnes raisons.
Recruter avec l’intelligence
artificielle (I.A.)
De grands groupes tels L’Oréal ou Ikéa
utilisent désormais un robot pour trier
et sélectionner des candidatures.
Encore embryonnaire, Vera (nom de
cette technologie) est surtout utilisée
pour recruter des employés plutôt
que des cadres. Mais la technologie
évoluant à un rythme phénoménal, il
est évident que l’I.A. prendra de plus
en plus de place dans le futur du
recrutement.
E
7
LE CADRE LÉGAL
L’intégration du collaborateur est la
dernière étape de son recrutement.
C’est ici que va démarrer sa
fidélisation. L’intégration, on parle
parfois d’on-boarding, est essentielle
pour vous assurer de la bonne
adéquation entre votre nouveau
collaborateur et votre culture
d’entreprise.
L’objectif va ainsi être de proposer un
parcours d’intégration au néo-recruté
qui lui permettra de :
La prise en compte de l’intégration
du salarié dans l’entreprise par le
législateur se retrouve à deux niveaux :
- le premier concerne la législation
entourant la période d’essai
du contrat de travail. Notons
simplement que si des règles strictes
en matière de durée et de possibilité
de renouvellement figurent dans le
code du travail, cette période n’est
pas obligatoire.
- la seconde concerne le principe
général selon lequel l’employeur
doit à minima garantir à tout salarié
le salaire convenu, les tâches
convenuesetlesmoyensnécessaires
afin de les effectuer.
Si l’on part du principe que la bonne
intégration d’un collaborateur sert
sa capacité à effectuer les tâches
qui sont attendues de lui, alors il
appartient à l’employeur de préparer
cette intégration au mieux.
se familiariser avec son nouvel
environnement de travail.
faire connaissance avec son
équipe et ses relations de travail
“à proximité”
bien définir le contour de son
poste et de ses missions.
ACCOMPAGNER L’INTÉGRATION
DU COLLABORATEUR
DANS L’ENTREPRISE
ACCOMPAGNER L’INTÉGRATION
DU COLLABORATEUR
DANS L’ENTREPRISE
A
88
LES BONNES PRATIQUES
Les premiers mois synonymes d’infidélité ?
L’entrée dans une nouvelle entreprise est souvent synonyme d’insécurité. Une étude
de Mercuri Urval a ainsi mis en évidence qu’un salarié sur deux pense à quitter son
poste dans le mois suivant son arrivée dans une entreprise. Aussi, prendre des
mesures pour faciliter l’intégration d’un nouvel arrivant et s’assurer qu’il est motivé
à rester dans l’entreprise devient un véritable enjeu économique pour l’entreprise.
Un recrutement raté coûte d’autant plus cher que le “ratage” intervient loin dans le
process de recrutement.
Accueillir le nouvel entrant
Prévoir un entretien d’accueil avec le nouveau collaborateur permet de prendre un
temps d’échange avec le collaborateur qui arrive. Il s’est souvent écoulé plusieurs
jours, voire plusieurs semaines, depuis le dernier entretien d’embauche et il est
nécessaire de stimuler à nouveau la motivation de la personne. Cet entretien peut
avoir lieu avec le manager direct de la personne, voire avec le dirigeant de l’entreprise
si la taille de celle-ci le permet.
La remise d’un livret d’accueil
Nombreuses sont les entreprises remettant un livret d’accueil aux nouveaux
arrivants. Ce livret ne doit pas être un livret type mais bel et bien refléter la culture de
votre entreprise. On peut y trouver par exemple le lexique des termes utilisés dans
l’entreprise, des informations sur l’organisation de l’entreprise, les contacts utiles,
etc. Si l’on parle souvent de livret d’accueil, cela peut bien évidemment prendre la
forme d’un document disponible sur la page d’accueil de l’intranet ou d’un simple
document transmis au nouvel arrivant.
La journée d’accueil
La journée d’accueil en entreprise possède diverses vertues. Tout d’abord elle
permet, lorsqu’il y en a plusieurs, aux différents nouveaux entrants de se connaître.
Ils pourront ainsi avoir des personnes connaissant la même situation qu’eux vers qui
se tourner lorsqu’ils rencontreront des situations propres à l’arrivée dans un nouvel
environnement.
Le mentorat en entreprise
Le mentorat permet d’associer une personne plus expérimentée en entreprise avec
une personne arrivant dans l’entreprise. Ce système doit permettre l’installation d’une
relation de développement personnel entre le mentor et le mentoré. Cela facilitera
également la passation d’une culture commune et ouvrira le réseau du mentor au
mentoré. Un mentorat réussi doit permettre, quelques mois voire quelques années
plus tard, au mentoré de considérer que ce système a joué un rôle prépondérant
dans le développement de sa carrière.
B
99
CONSEIL D’EXPERTS
• L’intégration représente les « premiers
pasdansl’entreprise», il est fondamental
que ces premiers pas soient
accompagnés. S’intégrer n’a de sens et
donc de chances de succès que si l’on
a une vision claire de l’endroit où l’on
s’intègre.
• La nature a horreur du vide :
si l’intégration n’est pas accompagnée
par le management, identifiez à quel
niveau elle se fait ?
Collègues, associations, syndicat ?
• Cherchez à renforcer la confiance au-
delà de l’intégration :
l’exemple de Mars France qui a instauré
une session “Ça se discute” toutes les
6 semaines. Le principe est simple : le
PDG répond à toutes les questions que
peuvent se poser les collaborateurs.
L’échange est simple et direct et permet
de renforcer le lien avec la Direction, ce
qui est intéressant lorsque l’on sait que
la plupart des salariés font beaucoup
moins confiance à leur Direction qu’à
leur management direct et renforcera,
à coup sûr, le sentiment d’être intégré à
l’entreprise et à sa stratégie.
CE QUE PEUT APPORTER LE DIGITAL
Une gestion complète du processus
d’intégration (Onboarding) :
- recueil de pièces administratives et
informations personnelles
- workflow administratif et logistique
avec les différents services
concernés (informatique, social,
finance, etc.)
- gestion des entretiens d’intégration
Une gestion intégrée de votre
programme de mentoring de
l’entreprise.
La planification et la gestion des
journées d’accueil.
C
D
1010
CES ENTREPRISES ONT OSÉ
Rendre ludique l’arrivée des nouveaux collaborateurs
Zappos est une entreprise de vente en ligne américaine.
Face à une très forte croissance et l’arrivée constante de
nouveaux collaborateurs, l’entreprise propose en page
d’accueil dès l’ouverture de l’ordinateur le matin, un jeu
d’identificationdesescollègues.Laphotod’uncollaborateur
apparaît et vous avez le choix entre 3 prénoms. Une fois
l’un d’entre eux cliqué (peu importe que vous ayez juste ou
non), la fiche présentant le collaborateur apparaît. Un bon
moyen de favoriser convivialité et proximité des équipes.
Laisser le choix de son projet au nouvel entrant
Chez Facebook, chaque nouvel arrivant passe 6 semaines
en intégration au cours desquelles il a accès à l’ensemble
des projets de l’entreprise. Au bout des 6 semaines, le
nouvel arrivant a la possibilité de choisir le projet qui lui a
le plus plu et de le rejoindre.
E
1111
FORMATION & GPEC
(ÉVOLUTION INTERNE & EXTERNE)FORMATION & GPEC
(ÉVOLUTION INTERNE & EXTERNE)
LE CADRE LÉGAL
Le cadre légal de la formation n’en
finit pas d’évoluer ! En 2015 le DIF
était abandonné au profit du compte
personnel de formation (CPF) crédité
en heures.
Avec la loi “Pour la liberté de choisir
son avenir professionnel” présentée
en mars 2018, le législateur entend
donner plus d’autonomie au salarié
dans la conduite de sa formation
mais également clarifier un système
devenu complexe du fait du nombre
d’acteurs aujourd’hui. Enfin, le
souhait est affiché de mieux prendre
en considération les caractéristiques
des petites et moyennes entreprises.
Les points à retenir de la réforme :
Concernant la gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences,
les ordonnances dites “Macron” ont
installé une obligation de négociation
tous les 4 ans pour les entreprises de
plus de 300 salariés.
À noter : Le taux de cotisation à la
formation professionnelle est de 1%
(0,55% jusqu’à 10 salariés).
- le CPF sera désormais
crédité en euros. 500 €
par salarié et par an avec
possibilité d’abondement par
l’entreprise. Les personnes
sans qualifications auront droit
jusqu’à 800 €.
Plafond de 5 000 €.
- fini les sollicitations de
plusieurs organismes pour
vous acquitter de votre taxe de
formation et d’apprentissage.
C’est désormais l’URSSAF qui
en sera l’unique collecteur.
- une solidarité financière sera
mise en place pour aider les
TPE / PME qui auront ainsi
accès à un plan de formation
dédié et sur lequel un certain
nombre de grandes entreprises
auront contribué.
A
1212
LES BONNES PRATIQUES
Une fois ce cadre légal posé :
comment mettre en place une
politique de formation et de
GPEC efficace ?
La formation doit être un acte volontaire
recherché par le salarié, favorisant
son employabilité tout en servant
l’entreprise.
Former, c’est anticiper, préparer le
changement.
Tout l’enjeu de formation d’une
entreprise se situe donc dans sa
capacité à identifier les compétences
clés dont elle a besoin et, bien
évidemment, à les mobiliser lorsqu’elle
en a besoin. Les puristes souhaiteront
bien évidemment aller au-delà.
Mais l’expérience montre que les
entreprises sont nombreuses à
se perdre dans des mapping de
compétences trop détaillés, qui se
révèlent hautement chronophages et
surtout inexploitables !
Tout comme seul le besoin en
compétences doit conduire au
recrutement, seule la compétence
manquante pour déployer la stratégie
de l’entreprise doit être recherchée.
Mieux vaut donc mettre en place un
mapping simple des compétences
mais qui se mesure et s’actualise très
rapidement.
Ainsi, on comprend qu’il est essentiel
d’avoir une vision claire de la stratégie
afin de préparer au mieux son plan de
formation.
L’accès à la formation permet pour un
salarié d’envisager des évolutions au
seindesonorganisationmaiségalement
de développer son employabilité à
l’extérieur de l’entreprise.
Les entreprises investissant plus que
le seuil légal dans un plan de formation
au service de la stratégie de l’entreprise
(1% de la masse salariale) arrive plus
facilement à fidéliser et donc retenir les
talents.
CONSEIL D’EXPERTS
Le temps où l’ employeur « assurait » la
formationestrévolu,c’estdésormaisun
acte, une procédure partagée servant
un double intérêt : l’employabilité (donc
l’avenir) de celui qui en bénéficie et
l’optimisation des compétences mises
en œuvre dans l’entreprise.
Au-delà du plan ou dispositif de
formation mis en place, il est essentiel
de développer toute la pédagogie
nécessaire pour faire adhérer à
l’intérêt de la formation. Prévoyez une
communication à la fois à l’attention
des managers et à la fois à l’ensemble
des salariés.
Si votre salarié est partie prenante dans
sa formation, alors il sera plus investi
et pourra volontairement apporter ces
compétences dans le cadre du travail.
C’est également un moyen de valoriser
son impact dans l’entreprise et donc
créer de l’implication, de le fidéliser.
D’ailleurs, ne cherchez pas à fidéliser
tous vos collaborateurs ! ll faut aussi
parfois laisser les gens partir et
s’assurer que ceux qui restent le font
pour de bonnes raisons.
B
C
131213
CE QUE PEUT APPORTER LE DIGITAL
En matière de formation et de GPEC,
le digital apporte de la visibilité à
l’employeur.
Déployer une solution digitale
adaptée vous permettra notamment
de :
Ce que vous pouvez concrètement
attendre du digital :
centraliser et ainsi analyser
l’ensemble de vos données plus
facilement pour un meilleur pi-
lotage de votre capital humain
mettre à la disposition de vos
salariés un outil simple et in-
tuitif en phase avec le monde
digital
rendre votre entreprise plus
réactive aux évolutions stra-
tégiques que celles-ci soient
internes (introduction de
nouvelles technologies par
exemple) ou externe (nouveau
modèle de concurrence, nou-
velles réglementations, etc.)
D
14
Recensement des besoins de
formation
Gestion des carrières, parcours
professionnel et plans de
développement
Gestion des écarts de
compétences et compétences
clés
Analyse et projection
Cartographie des compétences
disponibles de l’entreprise, en
vue :
- d’un recrutement
- d’une mobilité interne
- d’une formation
1214
PAIEPAIE
LE CADRE LÉGAL
Le cadre législatif s’est construit depuis longtemps en matière de paie et a connu un
renouveau avec l’arrivée du digital et de la dématérialisation des données de paie.
Ainsi, depuis le 1er janvier 2017, la Loi Travail autorise les entreprises à envoyer les
bulletins de paie au format numérique à leurs collaborateurs, à moins qu’ils ne s’y
opposent expressément.
Si la première idée qui nous vient lorsque l’on parle de paie est celle de la rétribution
du travail, on ne peut occulter tous les autres aspects qui l’accompagnent :
Tous ces éléments font de la paie un point stratégique de la vie d’une entreprise.
déclaration auprès des
administrations :
URSSAF, Caisses de retraite,
Prévoyance, Mutuelle,
Organismesdecollectedestaxes
pour la formation, Inspection du
travail, le FISC demain après la
mise en place du prélèvement à
la source, etc.
politique de rémunération :
appréhension collective de
l’ensemble des règles de
rémunération dans l’entreprise
gestion des moments de vie
des salariés : Naissance,
Déménagement, Retraite,
Maladie, Maternité, Sortie des
effectifs, etc.
accompagnement de la stratégie
de l’entreprise et de ses
éventuelles réorganisations
Sécurisation de la confidentialité
des données traitées
A
LA PAIE FAIT PARTIE DES FONCTIONS LES PLUS TRANSVERSES DE
L’ENTREPRISE EN CONCERNANT L’ENSEMBLE DES SALARIÉS, ET LES
DIRECTIONS RH, JURIDIQUES ET FINANCIÈRES DE L’ENTREPRISE.
POURTANT, D’UN POINT DE VUE RH, LA PAIE PERD PEU À PEU SES
LETTRES DE NOBLESSES AU PROFIT DU TALENT MANAGEMENT, DE
L’E-RECRUTEMENT OU, PLUS RÉCEMMENT ENCORE, DE LA MARQUE
EMPLOYEUR.
1215
LES BONNES PRATIQUES
3 innovations majeures en matière de paie ont permis d’informatiser
l’ensemble des processus de paie.
Le Système d’Information RH dit SIRH
L’objectif avec la mise en place d’un SIRH est d’obtenir une visibilité en temps réel
sur l’ensemble des données de vos salariés tout en leur permettant d’interagir. Vous
pourrez ainsi en déterminer des indicateurs de pilotage de votre entreprise. Au-delà
du temps gagné sur l’analyse de l’ensemble des données, votre leadership n’en sera
que plus performant grâce à la disponibilité en temps réel de ces indicateurs.
La dématérialisation et la mise à disposition des processus
Bien sûr, comme nous l’avons vu, il y a la dématérialisation du bulletin de paie. Mais
pas seulement. Retrouver la maîtrise de ses données RH est une demande légitime
dans un monde qui se digitalise. Votre collaborateur souhaite pouvoir accéder, le plus
souvent via un portail collaborateur, à l’ensemble de ses données (nombre de congés
payés restants, adresses, informations administratives, bulletins de paie, catalogue
de formation, etc.) et traiter l’ensemble de ses demandes, directement (demande de
congés, demande de formation, mobilité interne, changement d’adresse, etc.).
Les bénéfices de ces processus collaboratifs, sont nombreux. Non seulement vous y
gagnerez du temps car chaque collaborateur devient contributeur de votre système
mais vous y gagnerez en termes d’attractivité (marque employeur).
L’automatisation et la numérisation des processus de paie
Depuis la DSN (Déclaration Sociale Nominative) jusqu’à l’export et l’envoi des bulletins
de paie, l’ensemble des processus de paie peuvent aujourd’hui être digitalisés. Cela
permet une démultiplication des points de contrôles et une formalisation sécurisée
des circuits d’approbation. L’erreur diminue lorsque le processus ne peut être
contourné.
B CONSEIL D’EXPERTS
• Associer votre service de paie en
amont de la mise en place de vos
projets stratégiques ayant un impact
“humain”.
Personnaliser votre système de
rémunération variable
• Définissezlecadredesrémunérations
en vigueur au sein de votre entreprise
et respectez ce cadre de négociation
pour vos collaborateurs.
• Assurez vous de la cohérence de votre
politique, à la fois individuellement
et collectivement mais également
au niveau de la répartition des
rémunérations (fixe /variable). Lorsqu’il
s’agit de motiver, trop donner est aussi
dangereux que ne pas donner assez.
C
CE QUE PEUT APPORTER LE DIGITALDLa mise en place d’un portail colla-
boratif vous permettra de gérer les
fonctionnalités suivantes :
La digitalisation de votre paie vous
permettra en outre de :
production des bulletins de paie
gestion des absences
gestion des Tickets Restaurants
gestion des déclarations sociales
gestion des heures supplémen-
taires
maladie et accident de travail
déclaration Sociale Nominative
(DSN)
bénéficier du suivi des
évolutions légales et
réglementaires
piloter de manière prédictive
votre plan de paie
personnaliser et gérer votre
système de rémunération
variable (il faut parfois éprouver
plusieurs systèmes avant de
trouver celui le mieux adapté à
son activité)
1216
LE CADRE LÉGAL
Si l’évaluation des collaborateurs
en entreprise a toujours suscité
de nombreux débats, c’est que ce
sujet est directement lié à celui de la
performance d’une entreprise. En effet,
si l’on considère que la performance
de l’entreprise n’est que la somme
des performances de l’ensemble
des membres qui la composent, on
comprend aisément que la mesure
de la performance (ou évaluation des
collaborateurs) prenne une place aussi
centrale dans les débats. À l’aube de
l’entreprisedu“toutdigital”,aumoment
où beaucoup parlent d’organisations
agiles ou encore apprenantes, quelle
place doit-on accorder à l’évaluation
des collaborateurs ?
Les entretiens annuels sont
aujourd’hui rentrés dans la normalité
du paysage professionnel. Nous avons
tous, un jour ou l’autre, été invités
par notre supérieur hiérarchique à
nous rendre à notre entretien annuel
d’évaluation.
Un point sur l’année écoulée a été fait
avant de fixer de nouveaux objectifs
pour l’exercice à venir.
Ces entretiens annuels, résultant du
pouvoir de direction de l’employeur,
trouvent le plus souvent leur origine
dans une convention ou un accord
collectif.
d’informer des techniques et
des méthodes utilisées (Code
du travail, art. L. 1222–3)
de consulter le CSE (lorsqu’il
existe) ou l’organe compétent
suite à la mise en place
des dispositions issues des
ordonnances Macron du 22
septembre 2017
de consulter le CSE en cas
d’évolution(s) majeure(s)
apportée(s) au système
d’évaluation mis en place
déclarer à la CNIL les données
personnelles collectées et
enregistrées informatiquement
lors des entretiens
EVALUER SES COLLABORATEURS
ET LES RECEVOIR LORS
DES ENTRETIENS ANNUELS
EVALUER SES COLLABORATEURS
ET LES RECEVOIR LORS
DES ENTRETIENS ANNUELS
A
8
Mais la loi nous rappelle, que si
elle n’a pas souhaité directement
rendre obligatoire la mise en place
d’entretiens annuels, un entretien
professionnel individuel (E.P.I.)
dédié aux perspectives d’évolutions
professionnelles du collaborateur
doit avoir lieu tous les deux ans (Art. L
6315-1 Code du Travail).
En ce qui concerne les entretiens
d’évaluationdutravailducollaborateur,
certaines règles s’imposent à
l’employeur :
1217
Force est de constater qu’avec l’arrivée
du digital et de l’instantanéité des
échanges, l’entretien annuel perd
du terrain au profit de l’évaluation
permanente et plus souple du
collaborateur. Ah l’éternel débat entre
examens et contrôle continu. Vous le
pensiez destiné à alimenter les débats
éducatifs ? Le voilà également ouvert
dans l’entreprise. Accenture, General
Electric, Microsoft… nombreuses sont
lesgrandesentreprisesàabandonnerle
système de l’entretien annuel. Rythme
inadapté, coût exorbitant, objectivité
contestée, absence de prise en compte
de la dimension collective...autant
d’arguments brandis pour faire tomber
ce pilier RH. Comment faire alors ?
Doit-on vraiment l’abandonner ? Quel
système de remplacement ? Voyons
comment nous pouvons améliorer
l’évaluation de la performance
en entreprise tout en revalorisant
l’entretien individuel, quel que soit son
rythme (annuel, trimestriel, etc.).
LES BONNES PRATIQUESB1. Développez une culture de
l’entretien on-demand
Les salariés devraient pouvoir à
n’importe quel moment être en
mesure d’obtenir un entretien avec
leur manager. Faites un point sur
les pratiques managériales en
vigueur dans votre entreprise : votre
management est-il accessible et voit-
il suffisamment régulièrement les
équipes ? Le collaborateur à l’époque
du digital est à l’image de celle-ci, il
a besoin de pouvoir faire des points
rapides en s’affranchissant d’une
rigueur procédurale. Et le problème
se situe souvent à ce niveau pour le
manager. “J’aimerais voir plus souvent
mes équipes mais je n’ai pas le temps
et je ne saurais pas dans quel cadre le
faire”. C’est là qu’interviennent à la fois
les ressources humaines et le digital
pour accompagner la mise en place
d’une culture managériale de proximité
où le feedback ne reste pas qu’une
belle intention.
On retrouve souvent dans les sociétés
de conseil des entretiens de fin de
mission. À vous de trouver quel peut
être le bon timing pour mettre en place
des entretiens réguliers et dissociés
de la négociation salariale qui peuvent
parfois venir polluer la discussion.
2. Redonnez de la valeur au
collectif
Mesurer la performance individuelle
permet de mesurer la performance
collective. Or, nombre d’entreprise
délaisse le collectif dans leur système
d’évaluation de la performance.
Pourtant, en matière d’évaluation,
accorder de l’importance au collectif
vous permettra de renforcer l’esprit
d’équipe. Aussi, essayez d’intégrer
une notion de feedback 360°. Pour
l’intégrer, il vous faudra déterminer
ce que vous souhaitez voir comme
indicateurs de mesure. Pourquoi ne
pas la co-construire avec votre équipe
vu qu’elle s’applique aussi bien aux
salariés qu’aux managers ?
3. Repositionnez l’entretien
individuel sur le bon cycle
Chaque entreprise possède ses
spécificités d’activité et de culture
managériale. La temporalité longtemps
retenue pour les entretiens individuels
de performance est l’année. Mais, au
final, ce cycle est-il le bon pour toutes
les entreprises ? Certainement pas.
C’est pourquoi il est important que
vous puissiez identifier ce qui vous
correspond le mieux en termes de
cycles. Évaluez notamment :
- le degré d’isolement de vos employés :
à savoir, vos employés sont-ils tous
sur le même lieu de travail ? Sont-
ils au contraire régulièrement en
déplacement ? Il est préférable de tenir
des entretiens assez rapprochés les
uns des autres lorsque vos salariés
sont régulièrement seuls et hors de vos
locaux.
- l’interdépendance de vos salariés : à
savoir, votre activité repose-t-elle sur
un travail d’équipe ou est-elle la somme
de travaux individuels ? Toute activité
de vente de produits manufacturés
en interne implique de nombreuses
interdépendances entre les métiers
depuis la R&D jusqu’à la vente client
en passant par l’achat des matières
premières. À l’inverse, peut-être dirigez-
vous une agence constituées de petites
équipes, chacune autonome sur la
vente de prestations intellectuelles
différentes. Cela vous permettra de
mieux appréhender la dimension
collective à donner à votre politique
d’entretiens.
- la saisonnalité de votre activité :
certaines activités sont soumises à
une saisonnalité très forte et vont ainsi
alterner temps forts de production
et temps faibles. Ces temps faibles
servent la plupart du temps à préparer
les temps forts et à assurer la gestion
du niveau d’activité constant.
Les objectifs de chacun ainsi qu’une
analyse de la performance pourrait tout
à fait s’appuyer sur cette saisonnalité
pour être plus en adéquation avec
l’activité.
4. Définissez ce qui doit faire
partie de l’entretien
Classiquement, l’entretien est
l’occasion de faire le bilan du cycle
passé et de fixer de nouveaux objectifs
pour le cycle à venir.
- La 1ère question que vous devrez
vous poser est celle de l’augmentation
de salaire : doit-elle intervenir en même
temps que l’entretien, au risque de le
“vicier” ? Ou doit-elle intervenir dans un
temps dédié ?
- Ensuite, une grille d’évaluation vous
sera nécessaire. Vous pourrez la
transmettre au salarié, en amont de
l’entretien, afin qu’il s’auto-évalue. Cela
facilitera la discussion avec le salarié
puisqu’il sera tout autant préparé que
vous pour l’entretien. Cette grille peut
notamment se structurer ainsi :
Aptitudes techniques & Maîtrise du
poste
Compétences : Hard skills & Soft skills
Apport au collectif & au développement
Rigueur individuelle
Représentation externe de l’entreprise
- Enfin, pensez bien à transmettre un
compte-rendu de l’entretien à votre
collaborateur et à lui demander de le
signer. S’il accepte de signer, en cas de
litige ultérieur, le document aura une
plus grande valeur juridique.
1218
CONSEIL D’EXPERTS
CObjectivez vos grilles
d’évaluation
Une évaluation qui repose sur une
appréciation subjective risque de
devenir problématique ultérieurement.
Faites reposer au maximum vos
critères d’évaluation sur des éléments
aisément mesurables, qui ne pourront
pas souffrir de contestation.
Plus vos critères d’appréciations
seront mesurables objectivement,
plus vous pourrez définir des objectifs
mesurables.
Fixez des objectifs réalistes et
atteignables
Un objectif doit être stimulant.
Cependant, s’il est bon pour la
motivation de montrer de l’ambition
dans la fixation des objectifs, ne sous-
estimez pas l’effet destructeur que peut
avoir un objectif inatteignable pour le
salarié.
Pensez à la dimension collective
Il est évident que chaque collaborateur
a besoin de connaître ses objectifs
individuelsauseindel’organisation.Sila
dimension individuelle est importante,
la dimension collective l’est tout autant.
Ainsi, intégrez cette dimension dans
une partie des objectifs de chacun. Un
bon équilibre peut ainsi être trouvé avec
5 objectifs dont 3 seraient purement
individuels et 2 collectifs.
Le digital vous apporte des solutions pour définir votre système d’évaluation de la
performance et gérer de bout en bout vos campagnes d’entretiens. Vous pourrez
ainsi planifier et assurer un suivi du plan d’entretiens en temps réel.
Vous pourrez également :
Confier la fixation des objectifs
de leurs salariés… aux salariés
eux-mêmes !
ChezMoningStar,entreprisespécialiste
de la tomate de près de 700 salariés,
ce sont les salariés qui négocient leurs
objectifs entre eux. À l’issue de ce
temps de négociation ils établissent
des contrats d’engagement reposant
sur ce qu’ils considèrent comme bon
pour l’entreprise et en fonction de leurs
idées respectives.
Supprimer la peur de l’échec /
erreur
Les erreurs n’entraînent pas toutes les
mêmes conséquences selon l’activité
dans laquelle elles surviennent. Air
France a bien compris qu’une erreur
peut s’avérer dramatique dans son
métier. Aussi la Direction a mis en
place une “Charte de non-punition de
l’erreur”. Le principe est simple : toute
erreur assumée et signalée n’entraîne
pas de sanction.
CE QUE PEUT APPORTER LE DIGITALD
CES ENTREPRISES ONT OSÉE
- personnaliser les règles de déroulement d’une campagne d’entretiens sur votre/vos 	
population(s) cible(s) (notamment le workflow d’approbation)
- générer puis gérer autant de modèles d’entretiens que nécessaire(s)
- créer et gérer l’ensemble des étapes de vos campagnes d’entretiens :
préparation & planification, notifications, formulaires, alertes sur la tenue / non-tenue,
transmission des comptes-rendus, signatures électroniques
1219
BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL
BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL
8
LE CADRE LÉGALA
Les entreprises ont bien compris leur intérêt à prévenir les risques psychosociaux
et préserver la santé de leur salarié. Toutes les études l’indiquent : il existe une
corrélation directe entre bien-être au travail et performance de l’entreprise.
Le législateur s’est lui aussi emparé du sujet et a ainsi imposé à l’employeur certaines
obligations, les voici :
l’employeur a l’obligation de mener une politique de prévention
vigoureuse (Code du travail, art. L4121-1).
assurer et protéger la santé physique et mentale des salariés,
Engager des actions de prévention, d’information, de formation, avec
des moyens adaptés,
identifier et prévenir les risques psychosociaux.
Tenue du document unique d’évaluation des risques professionnels
(DUERP)
Ce sujet, véritable enjeu (craint ?) pour les DRH, ne connaît pas de formule “type”.
Chaque entreprise y applique ses propres méthodes, la teinte de sa culture
d’entreprise, teste des actions…
1220
Lesbonnespratiquesvontbienévidemmentdépendredelatailledevotreentreprise.
On ne peut aborder le bien être au travail de la même manière que l’on soit un
collectif de 5000 personnes ou une équipe de 35 collaborateurs. Toujours est-il que
la 1ère étape va être de se doter d’outils de mesure de la santé psychologique de
ses collaborateurs.
Une fois ces outils mis en places il s’agira de trouver les moyens de faire progresser
le bien-être au travail, de le développer.
Et si vous faisiez du bien-être au travail un véritable argument de recrutement ?
Il existe désormais des certifications ou labels pour les entreprises où il fait bon
travailler.
Mesurer le bien-être au travail
Au sein des grandes entreprises, la 1ère étape consiste le plus souvent à mettre
sur pied une politique de prévention des risques psychosociaux qui fait appel à
divers acteurs : partenaires sociaux (CSE notamment), médecine du travail, ligne
managériale.
Pour les plus petites entreprises, le digital a permis de développer des applications
qui permettent, chaque jour, chaque semaine ou chaque mois, de mesurer l’humeur
des collaborateurs. Nous pouvons ici citer :
LES BONNES PRATIQUESB Développer le bien-être au
travail en impliquant vos
collaborateurs
Le bien-être au travail fait partie de
ces domaines où l’implication des
collaborateurs prend tout son sens.
Pour les impliquer dans la recherche
d’idées, de prises d’initiatives, il faut
d’abord les écouter. Aussi, pourquoi ne
pas responsabiliser un de vos salariés
sur le suivi de cette thématique ? Il
ne s’agit pas de le laisser seul mais
si les grandes entreprises peuvent
s’appuyer sur les équipes RH ou sur
le CSE pour piloter le suivi des risques
psychosociaux (RPS) ou du “bonheur”
au sein de l’entreprise, dans les petites
il faudra trouver son propre mode de
fonctionnement. Responsabiliser un
salarié sur cet aspect en lui donnant
les moyens, que cela soit du temps,
des disponibilités en réunion ou des
moyens économiques, permettra de
donner de l’importance à ce sujet.
Afficher le bien être au travail de
son entreprise
Différentes certifications et labels sont
apparus au fil du temps pour venir
récompenser les entreprises où il fait
bon travailler.
Si certaines s’affichent comme plutôt
réservéesauxgrandesentreprises,telle
label Great Place To Work, d’autres sont
plus adaptées aux petites entreprises
ou à certains secteurs d’activité.
Nous pouvons notamment ici citer :
top Employers : Organisme
international de certification de la
qualité des conditions de travail. Près
de 1200 entreprises dans le monde
sont labellisées dont 70 en France
great place to work : la plus connue
des certifications lancée par deux
journalistes il y a près de 40 ans
happy at work : à la différence
des deux précédents, ce label
est complètement gratuit. Il a
récompensé 186 entreprises en 2017
zestmeup : tous les vendredi après-midi, chaque collaborateur note sa
semaine, anonymement ou non, sur une échelle de 0 à 5
supermood : chaque semaine le salarié reçoit 3 questions auxquelles il est
invité à répondre
ourcompany : permet au salarié de faire part de son humeur mais également
de faire remonter ses idées et ses problèmes
bloomatwork : basé sur un questionnaires de 7 questions adressé tous les 15
jours
Mais il existe également des tests de mesure de la qualité de vie au travail qui
vont se baser sur des indicateurs factuels à la différence des applis précitées qui
se basent sur des données déclaratives. L’outil va alors faire remonter un état de
la santé de l’entreprise à partir de données factuelles telles que l’absentéisme, le
nombre de jours de maladie, etc.
Nous pouvons ici citer IBET qui, au-delà de cette approche complètement factuelle,
vous permettra également de vous comparer à votre secteur d’activité.
1221
Au-delà du déploiement d’un dispositif
ou d’outils de mesure du bien-être,
veillez à annoncer dès le démarrage ce
que vous ferez avec ce dispositif. Quelle
sera la méthode, quel sera le calendrier
général, quand seront générées des
analyses et pour quel type d’impact.
Il faut véritablement donner du sens
à la démarche et montrer à vos
collaborateurs qu’ils sont écoutés, qu’il
ne s’agit pas d’un simple sondage.
Une fois des mesures disponibles, vous
pourriez être tenté de tout améliorer.
Si la démarche est louable, il semble
préférable au sein d’un collectif de
d’abord valoriser ce qui fonctionne. En
faisant ainsi, vous vous doterez d’un
socle propice à l’amélioration de ce qui
peut l’être car vous vous appuierez sur
les forces de votre organisation.
C’est dès la période de candidature
que le digital va vous permettre
d’accompagner le collaborateur et de
développer son bien-être au travail.
Dès l’entrée dans l’entreprise le néo-
collaborateur verra sa satisfaction
développée si le programme d’on-
boarding qui lui est proposé lui permet
de s’intégrer rapidement (Cf. partie sur
le recrutement).
Ensuite, les études montrent que la
bonne utilisation d’outils collaboratifs
développe fortement le sentiment
d’appartenance et la satisfaction au
travail.
Disons, simplement, que l’innovation
digitale dans son ensemble permet
à l’entreprise et à ses collaborateurs
d’améliorer ses modes de
communication et de collaboration et
permet d’améliorer la satisfaction au
travail. Attention toutefois à également
prendre en compte les effets parfois
néfastes du tout digital, et à ne pas
oublier également les autres aspects
qui peuvent améliorer le bien-être au
travail : management, espace de travail,
etc.
CONSEIL D’EXPERTS
C
CE QUE PEUT APPORTER LE DIGITALD
Tu vas partir en vacances, c’est
un ordre !
The Motley Fool, une entreprise
américaine spécialisée dans les
analyses financières, sait que ses
employés sont plus performants s’ils
sont reposés au travail. Aussi, afin de
rompre avec une culture d’entreprise où
il était “mal vu” de prendre des congés
pourpartirenvacances,untirageausort
parmis tous les employés est organisé
chaque mois. Pour le gagnant ? Une
obligation de partir deux semaines en
vacances avant le prochain tirage au
sort assorti d’une interdiction formelle
de se connecter à ses mails ou même
de prendre contact avec l’entreprise.
Cerise sur le gâteau, l’entreprise donne
une enveloppe de 1300 € au salarié afin
de financer ses vacances.
Renforcer la proximité tout en
prenant en compte le bien-être
quotidien des salariés
Au Brésil, Fiat a instauré une pratique
pourlemoinscurieuse.Touslesmatins,
ses salariés déclarent leur humeur en
même temps que leur prise de poste.
3 couleurs avec 3 significations :
Vert = tout va bien / Orange =
moyennement motivé / Rouge = j’ai un
problème
Les salariés qui se déclarent rouge sont
reçus par un manager (idéalement pas
leur manager direct) et un spécialiste
de la fonction RH. Cette pratique
permet de transférer la responsabilité
de déclarer un mal-être au salarié
évitant ainsi l’accusation de ne pas
avoir décelé qui pèse souvent sur le
manager.
CES ENTREPRISES ONT OSÉE
1222
CULTURE
D’ENTREPRISE
CULTURE
D’ENTREPRISE
La culture d’entreprise est peu appréhendée par le législateur. La raison tient
certainement à sa dimension personnalisée et propre à chaque entreprise.
Nombreux sont ceux s’étant essayé à définir cette notion de culture d’entreprise.
Nous pouvons par exemple retenir celle-ci : La culture d’entreprise est un ensemble
de connaissances, de valeurs et de comportements qui facilitent le fonctionnement
d’une entreprise en étant partagé par la plupart de ses membres.
Comment les entreprises ont-elles investis le champ de la culture d’entreprise ?
Pourquoi l’investir ?
La culture d’entreprise permet-elle réellement de mieux recruter et conserver les
talents ?
le code vestimentaire
l’histoire de la société
ses valeurs
son immobilier ou ses espaces
sa méthodologie de travail
son statut social
son langage
son environnement digital
sa politique de rémunération
Etc.
LE CADRE LÉGALA
Longtemps, la culture d’entreprise a été réservée à l’interne.
Elles’affichedésormaiscommevéritablepilierdecommunication desentreprises.
1223
CONSEIL D’EXPERTS
CLES BONNES PRATIQUES
	 Impulsez la culture que
vous souhaitez
Une culture d’entreprise ressemble à
ceux qui la gouverne.
Deux incidences à ce constat:
1. ne prétendez pas être ce que vous
ne pouvez devenir
2. ne vous arrêtez pas à qui vous êtes,
énoncez qui vous souhaitez devenir
	 La culture ne connaît pas
le mensonge
Rien de plus déceptif pour un
candidat que d’accepter un emploi
car il se reconnaît dans la culture
d’entreprise qui lui est présentée, pour
ensuite se rendre compte, une fois
dans l’entreprise, que la réalité et le
discours sont deux éléments distincts.
Nombreuses sont les entreprises qui
sous-estiment l’impact que peut avoir
ce décalage. De nombreux sites, du
type Glassdoor, permettent désormais
de se renseigner sur une entreprise
à l’aide d’informations provenant de
l’interne, des salariés eux-mêmes. Ne
mentez pas, soyez ambitieux !
	 Soyez ambitieux !
La culture d’une entreprise évolue au
fur et à mesure où l’entreprise évolue
elle-même. Aussi, si vous savez la
culture que vous souhaitez installer au
sein de votre entreprise, tout d’abord
écrivez la noir sur blanc.
Cela vous servira notamment pour
établirvotrepositionnementdemarque
employeur. Cette description de votre
société servira de socle à l’ensemble
des écrits et communications que
vous pourrez avoir pour votre marque
employeur.
C’est à cette étape que vous avez tout
intérêt à être ambitieux. Il ne s’agit
pas, encore une fois, de mentir, mais
d’afficher clairement vos ambitions.
Celle-ci doivent être réalistes et
atteignables.
	 Adaptez votre politique
de recrutement à votre idéal de
culture d’entreprise
Une fois que vous savez quelle
entreprise vous voulez être et que
vous le faites savoir autour de vous,
assurez vous que votre politique de
recrutement est en adéquation avec
celle-ci. Inutile de mettre en avant
une valeur d’entreprise si aucune des
personnes que vous recrutez ne la
partage réellement.
En terminologie RH, la culture
d’entreprise fait régulièrement partie
de l’E.V.P. (Employee Value Proposition)
qui va recenser tous les avantages que
peut avoir un candidat à rejoindre votre
entreprise.
La culture d’entreprise se retrouve à tous les étages de votre organisation. Évitez
l‘écueil de ne faire de votre culture d’entreprise qu’un sujet de communication ou
marketing. Veillez au contraire à vérifier que l’ensemble des pratiques de l’entreprise
sont conformes à la culture que vous affichez.
Vous aurez alors l’occasion d’en faire un véritable atout business.
Pour définir votre positionnement de marque employeur, reflet de votre culture
d’entreprise,gardezàl’espritquetoutl’enjeuestdesedifférencierdevotreconcurrence.
Vous avez deux types de concurrence dont vous devez vous différencier :
B
votre concurrence business :
vente de prestations de services
similaires ou commercialisation de
produits similaires aux vôtres
votre concurrence métier :
à savoir les entreprises qui recrutent
les mêmes profils que vous
Aussi, adoptez un positionnement différenciant. Là encore deux techniques :
soitvousdisposezd’élémentsobjectifs
et identifiables à faire valoir, et que
vous êtes les seuls (à minima peu) à
avoir, vous pourrez alors adopter un
positionnement dit “rationnel” dans
lequelvousserezdescriptifdesraisons
pour lesquels un candidat devrait vous
rejoindre
soit vous disposez d’une histoire à
raconter qui fera appel à l’émotion plus
qu’au rationnel
1224
CE QUE PEUT APPORTER LE DIGITALD
Le digital peut vous apporter en la matière tout un éventail d’outils pour vous
accompagner. Cela peut être des outils de communication du type employee
advocacy qui vous permettront de transmettre en temps réel de l’information à
l’ensemble de vos salariés. Ils auront alors à disposition un outil leur permettant de
relayer ces informations sur les réseaux sociaux pour maintenir ou accompagner le
changement d’image de l’entreprise en externe.
Il y a également bien évidemment la partie onboarding de votre portail RH (Cf. chapitre 1)
qui vous permettra de diffuser votre culture d’entreprise au niveau des nouveaux
arrivants.
Le digital vous permettra également de personnaliser vos process de recrutement
afin que la dimension culturelle de votre entreprise soit mieux prise en compte.
Enfin, n’oubliez pas que la technologie, à elle seule, en dit souvent long sur la culture
d’une entreprise.
1225
AGENCE DE CAEN
14123 FLEURY SUR ORNE
Tél : 02 31 29 43 80
AGENCE DE ROUEN
76160 SAINT MARTIN DU VIVIER
Tél : 02 35 12 86 86
AGENCE DU HAVRE
76600 LE HAVRE
Tél : 02 35 53 12 12
AGENCE DE RENNES
35760 SAINT GREGOIRE
Tél : 02 99 23 15 33
AGENCE DE NANTES
44340 BOUGUENAIS
Tél : 02 28 25 96 10
AGENCE DE LAVAL
53810 CHANGE
Tél : 02 43 56 48 11
AGENCE D’ANGERS
49000 ANGERS
Tél : 02 41 22 15 01
AGENCE DE BORDEAUX
33700 MERIGNAC
Tél : 05 56 01 96 10
AGENCE DE TOULOUSE
31000 TOULOUSE
Tél : 05 62 15 04 29
AGENCE DE PERPIGNAN
66000 PERPIGNAN
Tél : 05 56 01 56 10
AGENCE D’ANNECY
74370 PRINGY
Tél : 04 50 10 51 13
AGENCE DE PARIS
92300 LEVALLOIS-PERRET
Tél : 01 40 89 38 94
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  • 1. LE GUIDE DES BONNES PRATIQUES RH Comment dépoussiérer l’image des ressources humaines au quotidien LE GUIDE DES BONNES PRATIQUES RH
  • 2. p.8 Accompagner l’intégration du collaborateur dans l’entreprise p.17 p.20 p.23 Formation & GPEC Bien-être au travail Culture d’entreprise p.12 p.15 p.3 Paie Evaluer ses collaborateurs et les recevoir lors des entretiens annuels Recruter ses collaborateurs
  • 3. GUERRE DES TALENTS, NOUVEAUX ACTEURS, LÉGISLATION RESTRICTIVE, ÉMERGENCE DES “SOFT SKILLS” FACE AUX “HARD SKILLS” . LE RECRUTEMENT SUBIT DE PLEIN L’ÉVOLUTION DE NOTRE SOCIÉTÉ : INDIVIDUALISATION, PERSONNALISATION & DIGITALISATION. LE RECRUTEMENT EST DEVENU UN ENJEU STRATÉGIQUE POUR LES ENTREPRISES, NOTAMMENT POUR LES PLUS PETITES. LE CADRE LÉGAL DU RECRUTEMENT EN FRANCE 1- Protéger le candidat de toute discrimination Le recrutement est un moment - malheureusement - propice aux discriminations. Aussi le législateur a souhaité protéger le candidat de toute discrimination directe ou indirecte. 24 motifs de discrimination ont ainsi été définis. Parmi ces motifs, on retrouve notamment : Ces interdictions sont applicables à l’ensemble des étapes du recrutement. Elles commencent dès la rédaction de l’offre d’emploi. En cas de non respect de l’une de ces obligations de non-discrimination, le candidat peut solliciter des dommages et intérêts pour préjudice subi. l’origine, le sexe, la situation de famille, la grossesse, l’apparence physique, la particulière vulnérabilité résultant de la situation écono- mique, le patronyme, Etc. 2- Justifier d’un lien entre les exigences d’une offre d’emploi et la tenue du poste Le principe est simple : si vous demandez une information dans l’offre d’emploi et/ou la fiche de poste, vous devez être en mesure de justifier que cette information possède un lien direct avec la bonne tenue du poste. Par exemple, l’exigence d’un permis de conduire n’est pas valable lorsque l’emploi proposé est sédentaire. La personne physique reconnue coupable de discrimination risque alors une peine pouvant aller jusqu’à 3 ans d’emprisonnement et 45 000 € d’amende. La personne morale reconnue coupable de discrimination risque jusqu’à 225 000 € d’amende ainsi qu’une interdiction à titre définitif ou pour une durée de 5 ans au plus, d’exercer directement ou indirectement l’activité dans laquelle l’infraction a été commise. RECRUTER SES COLLABORATEURS RECRUTER SES COLLABORATEURS A 3
  • 4. EN PRATIQUE Le recrutement n’est pas une fin en soit car il a un coût et réduit la promotion interne. On ne recrute que si la compétence manque réellement et si les compétences recherchées correspondent à des compétences stratégiques pour l’entreprise. 3- Identifier le bon moment pour recruter Il est nécessaire de différencier à minima deux types de recrutement : 1- Définir sa stratégie d’entreprise Nous parlons bien ici de stratégie d’entreprise au singulier car il ne peut y avoir qu’une seule stratégie au sein d’une même entreprise. Celle-ci est un plan contenant différentes actions coordonnées. Pour les Ressources Humaines, cela revient donc à identifier les compétences clés nécessaires pour mettre en oeuvre la stragégie de l’entreprise. 2- Identifier les compétences clés nécessaires Qu’est-ce qu’une compétence clé ? Nous vous proposons de retenir la définition suivante : il s’agit d’une compétence présente au sein de l’entreprise ne pouvant être transférée (sous-traitée) sans risque d’ébranler le positionnement concurrentiel de l’entreprise sur son marché. celui qui concerne la création de poste et celui du remplacement. Nous nous concentrons ici sur la création de poste. - Celle-ci peut avoir lieu sur une activité déjà existante. Par exemple - Vous avez une équipe de vente de 9 personnes et la croissance de l’entreprise vous oblige à renforcer l’équipe de deux nouvelles recrues. - Celle-ci peut avoir lieu sur une activité nouvelle. Par exemple - Vous avez atteint une taille critique et avez besoin de recruter votre premier responsable RH. Le poste nécessite-t-il des compétences stratégiques pour le développement de votre entreprise ? Si oui, n’attendez plus ! Foncez pour activer un processus de recrutement. Publiez votre offre d’emploi, mobilisez les différents canaux nécessaires à sa diffusion, faites appel à des professionnels du recrutement ou démarchez vous- mêmes des profils sur Linkedin (par exemple). B 1 2 3 4 5 6 7Définir sa stratégie d’entreprise Identifier les compétences clés nécessaires Identifier le bon moment pour recruter Éviter les doublons Activer les bons canaux de recrutement Voir le bon nombre de candidats Préparer sa posture en entretien Compétence stratégique Efforts de recrutement Site carrière Jobboard Social recruiting Cabinet de recrutement Chasse de tête 4
  • 5. 5- Activez les bons canaux de recrutement Fini le bon vieux temps où une simple affiche “On recrute !” sur la porte de l’usine et les candidatures pleuvaient. Le marché du recrutement s’est très fortement complexifié avec l’émergence du digital et, les sollicitations venant de toutes parts, ni recruteurs ni candidats ne savent où donner de la tête. Citons quelques canaux de diffusion possibles : 4- Assurez-vous d’éviter les doublons Avant même d’engager les actions nécessaires à la mise en oeuvre d’un recrutement, assurez-vous que vous ne possédez pas déjà la compétence en interne. Car si la nature a horreur du vide, l’homme a une prédisposition certaine pour la compétition. Vous pouvez notamment vous appuyer sur la cartographie des compétences issue des E.P.I. (Entretiens Professionnels Individuels) de vos collaborateurs pour les identifier. - votre site carrière / page de recrutement : il est essentiel que l’on puisse accéder à vos offres d’emploi lorsque l’on est sur votre site. Notons d’ailleurs que cela n’est pas suffisant puisque votre site vitrine est aujourd’hui devenu l’équivalent de la porte qui accueillait jadis l’affiche. - les jobboards : toujours aussi influents avec des dizaines de milliers d’offres d’emploi publiées par jour, ils connaissent pourtant un fort ralentissement de leur efficacité. 5 - les réseaux sociaux : formalisée sous l’appellation de social recruiting, l’utilisation des réseaux sociaux pour diffuser ses offres d’emploi et aller chercher des candidats est une démarche intéressante mais qui demande une certaine variété de contenus pour fonctionner. 5
  • 6. CONSEIL D’EXPERTS Intéressez-vous aux compétences comportementales (Softskills) de vos candidats. L’objectif est ici d’aller déceler chez un candidat «à-priori» lambda, les qualités personnelles qui feront de lui un collaborateur efficace : confiance en soi, créativité, intelligence émotionnelle, empathie, communication, gestion du stress, etc. • Ne recrutez pas seul ! Mais ne le faites pas à 10 non plus... Le risque zéro n’existant pas et l’erreur de recrutement pouvant s’avérer très onéreuse, il est important de recueillir au moins deux avis avant d’embaucher un candidat. • Mettez vous à la place du candidat potentiel pour créer vos contenus carrières. Proposez-lui des contenus lui apportant une valeur ajoutée dans sa recherche d’emploi. • Rédigez minutieusement une fiche de poste précisant clairement la ou les compétences recherchées. En la rédigeant, n’hésitez pas à la structurer de manière engageante : par exemple n’attendez pas le dernier paragraphe pour parler du candidat que vous recherchez. • Engagez vos collaborateurs dans une démarche d’employee advocacy afin qu’ils relaient vos offres de recrutement. • C’est le candidat qui rejoint une organisation et une culture, pas l’inverse : l’entretien d’embauche est destiné à connaître le mieux possible le candidat au poste, à apprécier sa capacité à s’intégrer dans l’entreprise. Que vous ayez des difficultés à recruter ou non, conservez cela à l’esprit. CE QUE PEUT APPORTER LE DIGITAL L’intégration de l’ensemble du parcours candidat & la gestion semie automatisée des différentes actions à mener - demande d’autorisation de recrutement - saisie des offres d’emploi - workflow d’approbation - recherche de talents sur les réseaux sociaux - multiposting (publication des offres sur site web, jobboards, réseaux so- ciaux, etc.) - espace candidat sur votre site internet - gestion d’un vivier de candidats - semi-automatisation du traitement des candidatures - suivi des entretiens et du circuit de validation - génération de contrats - gestion de l’onboarding administratif DC 6
  • 7. CES ENTREPRISES ONT OSÉ Payer les nouveaux arrivants si ceux-ci souhaitent partir pendant leur période d’essai Une entreprise américaine a mis en place une pratique pour le moins osée ! Payer deux mois de salaire aux nouveaux arrivants qui choisissent de partir pendant leur période d’essai. L’objectif ? S’assurer que le salarié reste pour les bonnes raisons. Recruter avec l’intelligence artificielle (I.A.) De grands groupes tels L’Oréal ou Ikéa utilisent désormais un robot pour trier et sélectionner des candidatures. Encore embryonnaire, Vera (nom de cette technologie) est surtout utilisée pour recruter des employés plutôt que des cadres. Mais la technologie évoluant à un rythme phénoménal, il est évident que l’I.A. prendra de plus en plus de place dans le futur du recrutement. E 7
  • 8. LE CADRE LÉGAL L’intégration du collaborateur est la dernière étape de son recrutement. C’est ici que va démarrer sa fidélisation. L’intégration, on parle parfois d’on-boarding, est essentielle pour vous assurer de la bonne adéquation entre votre nouveau collaborateur et votre culture d’entreprise. L’objectif va ainsi être de proposer un parcours d’intégration au néo-recruté qui lui permettra de : La prise en compte de l’intégration du salarié dans l’entreprise par le législateur se retrouve à deux niveaux : - le premier concerne la législation entourant la période d’essai du contrat de travail. Notons simplement que si des règles strictes en matière de durée et de possibilité de renouvellement figurent dans le code du travail, cette période n’est pas obligatoire. - la seconde concerne le principe général selon lequel l’employeur doit à minima garantir à tout salarié le salaire convenu, les tâches convenuesetlesmoyensnécessaires afin de les effectuer. Si l’on part du principe que la bonne intégration d’un collaborateur sert sa capacité à effectuer les tâches qui sont attendues de lui, alors il appartient à l’employeur de préparer cette intégration au mieux. se familiariser avec son nouvel environnement de travail. faire connaissance avec son équipe et ses relations de travail “à proximité” bien définir le contour de son poste et de ses missions. ACCOMPAGNER L’INTÉGRATION DU COLLABORATEUR DANS L’ENTREPRISE ACCOMPAGNER L’INTÉGRATION DU COLLABORATEUR DANS L’ENTREPRISE A 88
  • 9. LES BONNES PRATIQUES Les premiers mois synonymes d’infidélité ? L’entrée dans une nouvelle entreprise est souvent synonyme d’insécurité. Une étude de Mercuri Urval a ainsi mis en évidence qu’un salarié sur deux pense à quitter son poste dans le mois suivant son arrivée dans une entreprise. Aussi, prendre des mesures pour faciliter l’intégration d’un nouvel arrivant et s’assurer qu’il est motivé à rester dans l’entreprise devient un véritable enjeu économique pour l’entreprise. Un recrutement raté coûte d’autant plus cher que le “ratage” intervient loin dans le process de recrutement. Accueillir le nouvel entrant Prévoir un entretien d’accueil avec le nouveau collaborateur permet de prendre un temps d’échange avec le collaborateur qui arrive. Il s’est souvent écoulé plusieurs jours, voire plusieurs semaines, depuis le dernier entretien d’embauche et il est nécessaire de stimuler à nouveau la motivation de la personne. Cet entretien peut avoir lieu avec le manager direct de la personne, voire avec le dirigeant de l’entreprise si la taille de celle-ci le permet. La remise d’un livret d’accueil Nombreuses sont les entreprises remettant un livret d’accueil aux nouveaux arrivants. Ce livret ne doit pas être un livret type mais bel et bien refléter la culture de votre entreprise. On peut y trouver par exemple le lexique des termes utilisés dans l’entreprise, des informations sur l’organisation de l’entreprise, les contacts utiles, etc. Si l’on parle souvent de livret d’accueil, cela peut bien évidemment prendre la forme d’un document disponible sur la page d’accueil de l’intranet ou d’un simple document transmis au nouvel arrivant. La journée d’accueil La journée d’accueil en entreprise possède diverses vertues. Tout d’abord elle permet, lorsqu’il y en a plusieurs, aux différents nouveaux entrants de se connaître. Ils pourront ainsi avoir des personnes connaissant la même situation qu’eux vers qui se tourner lorsqu’ils rencontreront des situations propres à l’arrivée dans un nouvel environnement. Le mentorat en entreprise Le mentorat permet d’associer une personne plus expérimentée en entreprise avec une personne arrivant dans l’entreprise. Ce système doit permettre l’installation d’une relation de développement personnel entre le mentor et le mentoré. Cela facilitera également la passation d’une culture commune et ouvrira le réseau du mentor au mentoré. Un mentorat réussi doit permettre, quelques mois voire quelques années plus tard, au mentoré de considérer que ce système a joué un rôle prépondérant dans le développement de sa carrière. B 99
  • 10. CONSEIL D’EXPERTS • L’intégration représente les « premiers pasdansl’entreprise», il est fondamental que ces premiers pas soient accompagnés. S’intégrer n’a de sens et donc de chances de succès que si l’on a une vision claire de l’endroit où l’on s’intègre. • La nature a horreur du vide : si l’intégration n’est pas accompagnée par le management, identifiez à quel niveau elle se fait ? Collègues, associations, syndicat ? • Cherchez à renforcer la confiance au- delà de l’intégration : l’exemple de Mars France qui a instauré une session “Ça se discute” toutes les 6 semaines. Le principe est simple : le PDG répond à toutes les questions que peuvent se poser les collaborateurs. L’échange est simple et direct et permet de renforcer le lien avec la Direction, ce qui est intéressant lorsque l’on sait que la plupart des salariés font beaucoup moins confiance à leur Direction qu’à leur management direct et renforcera, à coup sûr, le sentiment d’être intégré à l’entreprise et à sa stratégie. CE QUE PEUT APPORTER LE DIGITAL Une gestion complète du processus d’intégration (Onboarding) : - recueil de pièces administratives et informations personnelles - workflow administratif et logistique avec les différents services concernés (informatique, social, finance, etc.) - gestion des entretiens d’intégration Une gestion intégrée de votre programme de mentoring de l’entreprise. La planification et la gestion des journées d’accueil. C D 1010
  • 11. CES ENTREPRISES ONT OSÉ Rendre ludique l’arrivée des nouveaux collaborateurs Zappos est une entreprise de vente en ligne américaine. Face à une très forte croissance et l’arrivée constante de nouveaux collaborateurs, l’entreprise propose en page d’accueil dès l’ouverture de l’ordinateur le matin, un jeu d’identificationdesescollègues.Laphotod’uncollaborateur apparaît et vous avez le choix entre 3 prénoms. Une fois l’un d’entre eux cliqué (peu importe que vous ayez juste ou non), la fiche présentant le collaborateur apparaît. Un bon moyen de favoriser convivialité et proximité des équipes. Laisser le choix de son projet au nouvel entrant Chez Facebook, chaque nouvel arrivant passe 6 semaines en intégration au cours desquelles il a accès à l’ensemble des projets de l’entreprise. Au bout des 6 semaines, le nouvel arrivant a la possibilité de choisir le projet qui lui a le plus plu et de le rejoindre. E 1111
  • 12. FORMATION & GPEC (ÉVOLUTION INTERNE & EXTERNE)FORMATION & GPEC (ÉVOLUTION INTERNE & EXTERNE) LE CADRE LÉGAL Le cadre légal de la formation n’en finit pas d’évoluer ! En 2015 le DIF était abandonné au profit du compte personnel de formation (CPF) crédité en heures. Avec la loi “Pour la liberté de choisir son avenir professionnel” présentée en mars 2018, le législateur entend donner plus d’autonomie au salarié dans la conduite de sa formation mais également clarifier un système devenu complexe du fait du nombre d’acteurs aujourd’hui. Enfin, le souhait est affiché de mieux prendre en considération les caractéristiques des petites et moyennes entreprises. Les points à retenir de la réforme : Concernant la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, les ordonnances dites “Macron” ont installé une obligation de négociation tous les 4 ans pour les entreprises de plus de 300 salariés. À noter : Le taux de cotisation à la formation professionnelle est de 1% (0,55% jusqu’à 10 salariés). - le CPF sera désormais crédité en euros. 500 € par salarié et par an avec possibilité d’abondement par l’entreprise. Les personnes sans qualifications auront droit jusqu’à 800 €. Plafond de 5 000 €. - fini les sollicitations de plusieurs organismes pour vous acquitter de votre taxe de formation et d’apprentissage. C’est désormais l’URSSAF qui en sera l’unique collecteur. - une solidarité financière sera mise en place pour aider les TPE / PME qui auront ainsi accès à un plan de formation dédié et sur lequel un certain nombre de grandes entreprises auront contribué. A 1212
  • 13. LES BONNES PRATIQUES Une fois ce cadre légal posé : comment mettre en place une politique de formation et de GPEC efficace ? La formation doit être un acte volontaire recherché par le salarié, favorisant son employabilité tout en servant l’entreprise. Former, c’est anticiper, préparer le changement. Tout l’enjeu de formation d’une entreprise se situe donc dans sa capacité à identifier les compétences clés dont elle a besoin et, bien évidemment, à les mobiliser lorsqu’elle en a besoin. Les puristes souhaiteront bien évidemment aller au-delà. Mais l’expérience montre que les entreprises sont nombreuses à se perdre dans des mapping de compétences trop détaillés, qui se révèlent hautement chronophages et surtout inexploitables ! Tout comme seul le besoin en compétences doit conduire au recrutement, seule la compétence manquante pour déployer la stratégie de l’entreprise doit être recherchée. Mieux vaut donc mettre en place un mapping simple des compétences mais qui se mesure et s’actualise très rapidement. Ainsi, on comprend qu’il est essentiel d’avoir une vision claire de la stratégie afin de préparer au mieux son plan de formation. L’accès à la formation permet pour un salarié d’envisager des évolutions au seindesonorganisationmaiségalement de développer son employabilité à l’extérieur de l’entreprise. Les entreprises investissant plus que le seuil légal dans un plan de formation au service de la stratégie de l’entreprise (1% de la masse salariale) arrive plus facilement à fidéliser et donc retenir les talents. CONSEIL D’EXPERTS Le temps où l’ employeur « assurait » la formationestrévolu,c’estdésormaisun acte, une procédure partagée servant un double intérêt : l’employabilité (donc l’avenir) de celui qui en bénéficie et l’optimisation des compétences mises en œuvre dans l’entreprise. Au-delà du plan ou dispositif de formation mis en place, il est essentiel de développer toute la pédagogie nécessaire pour faire adhérer à l’intérêt de la formation. Prévoyez une communication à la fois à l’attention des managers et à la fois à l’ensemble des salariés. Si votre salarié est partie prenante dans sa formation, alors il sera plus investi et pourra volontairement apporter ces compétences dans le cadre du travail. C’est également un moyen de valoriser son impact dans l’entreprise et donc créer de l’implication, de le fidéliser. D’ailleurs, ne cherchez pas à fidéliser tous vos collaborateurs ! ll faut aussi parfois laisser les gens partir et s’assurer que ceux qui restent le font pour de bonnes raisons. B C 131213
  • 14. CE QUE PEUT APPORTER LE DIGITAL En matière de formation et de GPEC, le digital apporte de la visibilité à l’employeur. Déployer une solution digitale adaptée vous permettra notamment de : Ce que vous pouvez concrètement attendre du digital : centraliser et ainsi analyser l’ensemble de vos données plus facilement pour un meilleur pi- lotage de votre capital humain mettre à la disposition de vos salariés un outil simple et in- tuitif en phase avec le monde digital rendre votre entreprise plus réactive aux évolutions stra- tégiques que celles-ci soient internes (introduction de nouvelles technologies par exemple) ou externe (nouveau modèle de concurrence, nou- velles réglementations, etc.) D 14 Recensement des besoins de formation Gestion des carrières, parcours professionnel et plans de développement Gestion des écarts de compétences et compétences clés Analyse et projection Cartographie des compétences disponibles de l’entreprise, en vue : - d’un recrutement - d’une mobilité interne - d’une formation 1214
  • 15. PAIEPAIE LE CADRE LÉGAL Le cadre législatif s’est construit depuis longtemps en matière de paie et a connu un renouveau avec l’arrivée du digital et de la dématérialisation des données de paie. Ainsi, depuis le 1er janvier 2017, la Loi Travail autorise les entreprises à envoyer les bulletins de paie au format numérique à leurs collaborateurs, à moins qu’ils ne s’y opposent expressément. Si la première idée qui nous vient lorsque l’on parle de paie est celle de la rétribution du travail, on ne peut occulter tous les autres aspects qui l’accompagnent : Tous ces éléments font de la paie un point stratégique de la vie d’une entreprise. déclaration auprès des administrations : URSSAF, Caisses de retraite, Prévoyance, Mutuelle, Organismesdecollectedestaxes pour la formation, Inspection du travail, le FISC demain après la mise en place du prélèvement à la source, etc. politique de rémunération : appréhension collective de l’ensemble des règles de rémunération dans l’entreprise gestion des moments de vie des salariés : Naissance, Déménagement, Retraite, Maladie, Maternité, Sortie des effectifs, etc. accompagnement de la stratégie de l’entreprise et de ses éventuelles réorganisations Sécurisation de la confidentialité des données traitées A LA PAIE FAIT PARTIE DES FONCTIONS LES PLUS TRANSVERSES DE L’ENTREPRISE EN CONCERNANT L’ENSEMBLE DES SALARIÉS, ET LES DIRECTIONS RH, JURIDIQUES ET FINANCIÈRES DE L’ENTREPRISE. POURTANT, D’UN POINT DE VUE RH, LA PAIE PERD PEU À PEU SES LETTRES DE NOBLESSES AU PROFIT DU TALENT MANAGEMENT, DE L’E-RECRUTEMENT OU, PLUS RÉCEMMENT ENCORE, DE LA MARQUE EMPLOYEUR. 1215
  • 16. LES BONNES PRATIQUES 3 innovations majeures en matière de paie ont permis d’informatiser l’ensemble des processus de paie. Le Système d’Information RH dit SIRH L’objectif avec la mise en place d’un SIRH est d’obtenir une visibilité en temps réel sur l’ensemble des données de vos salariés tout en leur permettant d’interagir. Vous pourrez ainsi en déterminer des indicateurs de pilotage de votre entreprise. Au-delà du temps gagné sur l’analyse de l’ensemble des données, votre leadership n’en sera que plus performant grâce à la disponibilité en temps réel de ces indicateurs. La dématérialisation et la mise à disposition des processus Bien sûr, comme nous l’avons vu, il y a la dématérialisation du bulletin de paie. Mais pas seulement. Retrouver la maîtrise de ses données RH est une demande légitime dans un monde qui se digitalise. Votre collaborateur souhaite pouvoir accéder, le plus souvent via un portail collaborateur, à l’ensemble de ses données (nombre de congés payés restants, adresses, informations administratives, bulletins de paie, catalogue de formation, etc.) et traiter l’ensemble de ses demandes, directement (demande de congés, demande de formation, mobilité interne, changement d’adresse, etc.). Les bénéfices de ces processus collaboratifs, sont nombreux. Non seulement vous y gagnerez du temps car chaque collaborateur devient contributeur de votre système mais vous y gagnerez en termes d’attractivité (marque employeur). L’automatisation et la numérisation des processus de paie Depuis la DSN (Déclaration Sociale Nominative) jusqu’à l’export et l’envoi des bulletins de paie, l’ensemble des processus de paie peuvent aujourd’hui être digitalisés. Cela permet une démultiplication des points de contrôles et une formalisation sécurisée des circuits d’approbation. L’erreur diminue lorsque le processus ne peut être contourné. B CONSEIL D’EXPERTS • Associer votre service de paie en amont de la mise en place de vos projets stratégiques ayant un impact “humain”. Personnaliser votre système de rémunération variable • Définissezlecadredesrémunérations en vigueur au sein de votre entreprise et respectez ce cadre de négociation pour vos collaborateurs. • Assurez vous de la cohérence de votre politique, à la fois individuellement et collectivement mais également au niveau de la répartition des rémunérations (fixe /variable). Lorsqu’il s’agit de motiver, trop donner est aussi dangereux que ne pas donner assez. C CE QUE PEUT APPORTER LE DIGITALDLa mise en place d’un portail colla- boratif vous permettra de gérer les fonctionnalités suivantes : La digitalisation de votre paie vous permettra en outre de : production des bulletins de paie gestion des absences gestion des Tickets Restaurants gestion des déclarations sociales gestion des heures supplémen- taires maladie et accident de travail déclaration Sociale Nominative (DSN) bénéficier du suivi des évolutions légales et réglementaires piloter de manière prédictive votre plan de paie personnaliser et gérer votre système de rémunération variable (il faut parfois éprouver plusieurs systèmes avant de trouver celui le mieux adapté à son activité) 1216
  • 17. LE CADRE LÉGAL Si l’évaluation des collaborateurs en entreprise a toujours suscité de nombreux débats, c’est que ce sujet est directement lié à celui de la performance d’une entreprise. En effet, si l’on considère que la performance de l’entreprise n’est que la somme des performances de l’ensemble des membres qui la composent, on comprend aisément que la mesure de la performance (ou évaluation des collaborateurs) prenne une place aussi centrale dans les débats. À l’aube de l’entreprisedu“toutdigital”,aumoment où beaucoup parlent d’organisations agiles ou encore apprenantes, quelle place doit-on accorder à l’évaluation des collaborateurs ? Les entretiens annuels sont aujourd’hui rentrés dans la normalité du paysage professionnel. Nous avons tous, un jour ou l’autre, été invités par notre supérieur hiérarchique à nous rendre à notre entretien annuel d’évaluation. Un point sur l’année écoulée a été fait avant de fixer de nouveaux objectifs pour l’exercice à venir. Ces entretiens annuels, résultant du pouvoir de direction de l’employeur, trouvent le plus souvent leur origine dans une convention ou un accord collectif. d’informer des techniques et des méthodes utilisées (Code du travail, art. L. 1222–3) de consulter le CSE (lorsqu’il existe) ou l’organe compétent suite à la mise en place des dispositions issues des ordonnances Macron du 22 septembre 2017 de consulter le CSE en cas d’évolution(s) majeure(s) apportée(s) au système d’évaluation mis en place déclarer à la CNIL les données personnelles collectées et enregistrées informatiquement lors des entretiens EVALUER SES COLLABORATEURS ET LES RECEVOIR LORS DES ENTRETIENS ANNUELS EVALUER SES COLLABORATEURS ET LES RECEVOIR LORS DES ENTRETIENS ANNUELS A 8 Mais la loi nous rappelle, que si elle n’a pas souhaité directement rendre obligatoire la mise en place d’entretiens annuels, un entretien professionnel individuel (E.P.I.) dédié aux perspectives d’évolutions professionnelles du collaborateur doit avoir lieu tous les deux ans (Art. L 6315-1 Code du Travail). En ce qui concerne les entretiens d’évaluationdutravailducollaborateur, certaines règles s’imposent à l’employeur : 1217
  • 18. Force est de constater qu’avec l’arrivée du digital et de l’instantanéité des échanges, l’entretien annuel perd du terrain au profit de l’évaluation permanente et plus souple du collaborateur. Ah l’éternel débat entre examens et contrôle continu. Vous le pensiez destiné à alimenter les débats éducatifs ? Le voilà également ouvert dans l’entreprise. Accenture, General Electric, Microsoft… nombreuses sont lesgrandesentreprisesàabandonnerle système de l’entretien annuel. Rythme inadapté, coût exorbitant, objectivité contestée, absence de prise en compte de la dimension collective...autant d’arguments brandis pour faire tomber ce pilier RH. Comment faire alors ? Doit-on vraiment l’abandonner ? Quel système de remplacement ? Voyons comment nous pouvons améliorer l’évaluation de la performance en entreprise tout en revalorisant l’entretien individuel, quel que soit son rythme (annuel, trimestriel, etc.). LES BONNES PRATIQUESB1. Développez une culture de l’entretien on-demand Les salariés devraient pouvoir à n’importe quel moment être en mesure d’obtenir un entretien avec leur manager. Faites un point sur les pratiques managériales en vigueur dans votre entreprise : votre management est-il accessible et voit- il suffisamment régulièrement les équipes ? Le collaborateur à l’époque du digital est à l’image de celle-ci, il a besoin de pouvoir faire des points rapides en s’affranchissant d’une rigueur procédurale. Et le problème se situe souvent à ce niveau pour le manager. “J’aimerais voir plus souvent mes équipes mais je n’ai pas le temps et je ne saurais pas dans quel cadre le faire”. C’est là qu’interviennent à la fois les ressources humaines et le digital pour accompagner la mise en place d’une culture managériale de proximité où le feedback ne reste pas qu’une belle intention. On retrouve souvent dans les sociétés de conseil des entretiens de fin de mission. À vous de trouver quel peut être le bon timing pour mettre en place des entretiens réguliers et dissociés de la négociation salariale qui peuvent parfois venir polluer la discussion. 2. Redonnez de la valeur au collectif Mesurer la performance individuelle permet de mesurer la performance collective. Or, nombre d’entreprise délaisse le collectif dans leur système d’évaluation de la performance. Pourtant, en matière d’évaluation, accorder de l’importance au collectif vous permettra de renforcer l’esprit d’équipe. Aussi, essayez d’intégrer une notion de feedback 360°. Pour l’intégrer, il vous faudra déterminer ce que vous souhaitez voir comme indicateurs de mesure. Pourquoi ne pas la co-construire avec votre équipe vu qu’elle s’applique aussi bien aux salariés qu’aux managers ? 3. Repositionnez l’entretien individuel sur le bon cycle Chaque entreprise possède ses spécificités d’activité et de culture managériale. La temporalité longtemps retenue pour les entretiens individuels de performance est l’année. Mais, au final, ce cycle est-il le bon pour toutes les entreprises ? Certainement pas. C’est pourquoi il est important que vous puissiez identifier ce qui vous correspond le mieux en termes de cycles. Évaluez notamment : - le degré d’isolement de vos employés : à savoir, vos employés sont-ils tous sur le même lieu de travail ? Sont- ils au contraire régulièrement en déplacement ? Il est préférable de tenir des entretiens assez rapprochés les uns des autres lorsque vos salariés sont régulièrement seuls et hors de vos locaux. - l’interdépendance de vos salariés : à savoir, votre activité repose-t-elle sur un travail d’équipe ou est-elle la somme de travaux individuels ? Toute activité de vente de produits manufacturés en interne implique de nombreuses interdépendances entre les métiers depuis la R&D jusqu’à la vente client en passant par l’achat des matières premières. À l’inverse, peut-être dirigez- vous une agence constituées de petites équipes, chacune autonome sur la vente de prestations intellectuelles différentes. Cela vous permettra de mieux appréhender la dimension collective à donner à votre politique d’entretiens. - la saisonnalité de votre activité : certaines activités sont soumises à une saisonnalité très forte et vont ainsi alterner temps forts de production et temps faibles. Ces temps faibles servent la plupart du temps à préparer les temps forts et à assurer la gestion du niveau d’activité constant. Les objectifs de chacun ainsi qu’une analyse de la performance pourrait tout à fait s’appuyer sur cette saisonnalité pour être plus en adéquation avec l’activité. 4. Définissez ce qui doit faire partie de l’entretien Classiquement, l’entretien est l’occasion de faire le bilan du cycle passé et de fixer de nouveaux objectifs pour le cycle à venir. - La 1ère question que vous devrez vous poser est celle de l’augmentation de salaire : doit-elle intervenir en même temps que l’entretien, au risque de le “vicier” ? Ou doit-elle intervenir dans un temps dédié ? - Ensuite, une grille d’évaluation vous sera nécessaire. Vous pourrez la transmettre au salarié, en amont de l’entretien, afin qu’il s’auto-évalue. Cela facilitera la discussion avec le salarié puisqu’il sera tout autant préparé que vous pour l’entretien. Cette grille peut notamment se structurer ainsi : Aptitudes techniques & Maîtrise du poste Compétences : Hard skills & Soft skills Apport au collectif & au développement Rigueur individuelle Représentation externe de l’entreprise - Enfin, pensez bien à transmettre un compte-rendu de l’entretien à votre collaborateur et à lui demander de le signer. S’il accepte de signer, en cas de litige ultérieur, le document aura une plus grande valeur juridique. 1218
  • 19. CONSEIL D’EXPERTS CObjectivez vos grilles d’évaluation Une évaluation qui repose sur une appréciation subjective risque de devenir problématique ultérieurement. Faites reposer au maximum vos critères d’évaluation sur des éléments aisément mesurables, qui ne pourront pas souffrir de contestation. Plus vos critères d’appréciations seront mesurables objectivement, plus vous pourrez définir des objectifs mesurables. Fixez des objectifs réalistes et atteignables Un objectif doit être stimulant. Cependant, s’il est bon pour la motivation de montrer de l’ambition dans la fixation des objectifs, ne sous- estimez pas l’effet destructeur que peut avoir un objectif inatteignable pour le salarié. Pensez à la dimension collective Il est évident que chaque collaborateur a besoin de connaître ses objectifs individuelsauseindel’organisation.Sila dimension individuelle est importante, la dimension collective l’est tout autant. Ainsi, intégrez cette dimension dans une partie des objectifs de chacun. Un bon équilibre peut ainsi être trouvé avec 5 objectifs dont 3 seraient purement individuels et 2 collectifs. Le digital vous apporte des solutions pour définir votre système d’évaluation de la performance et gérer de bout en bout vos campagnes d’entretiens. Vous pourrez ainsi planifier et assurer un suivi du plan d’entretiens en temps réel. Vous pourrez également : Confier la fixation des objectifs de leurs salariés… aux salariés eux-mêmes ! ChezMoningStar,entreprisespécialiste de la tomate de près de 700 salariés, ce sont les salariés qui négocient leurs objectifs entre eux. À l’issue de ce temps de négociation ils établissent des contrats d’engagement reposant sur ce qu’ils considèrent comme bon pour l’entreprise et en fonction de leurs idées respectives. Supprimer la peur de l’échec / erreur Les erreurs n’entraînent pas toutes les mêmes conséquences selon l’activité dans laquelle elles surviennent. Air France a bien compris qu’une erreur peut s’avérer dramatique dans son métier. Aussi la Direction a mis en place une “Charte de non-punition de l’erreur”. Le principe est simple : toute erreur assumée et signalée n’entraîne pas de sanction. CE QUE PEUT APPORTER LE DIGITALD CES ENTREPRISES ONT OSÉE - personnaliser les règles de déroulement d’une campagne d’entretiens sur votre/vos population(s) cible(s) (notamment le workflow d’approbation) - générer puis gérer autant de modèles d’entretiens que nécessaire(s) - créer et gérer l’ensemble des étapes de vos campagnes d’entretiens : préparation & planification, notifications, formulaires, alertes sur la tenue / non-tenue, transmission des comptes-rendus, signatures électroniques 1219
  • 20. BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL 8 LE CADRE LÉGALA Les entreprises ont bien compris leur intérêt à prévenir les risques psychosociaux et préserver la santé de leur salarié. Toutes les études l’indiquent : il existe une corrélation directe entre bien-être au travail et performance de l’entreprise. Le législateur s’est lui aussi emparé du sujet et a ainsi imposé à l’employeur certaines obligations, les voici : l’employeur a l’obligation de mener une politique de prévention vigoureuse (Code du travail, art. L4121-1). assurer et protéger la santé physique et mentale des salariés, Engager des actions de prévention, d’information, de formation, avec des moyens adaptés, identifier et prévenir les risques psychosociaux. Tenue du document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP) Ce sujet, véritable enjeu (craint ?) pour les DRH, ne connaît pas de formule “type”. Chaque entreprise y applique ses propres méthodes, la teinte de sa culture d’entreprise, teste des actions… 1220
  • 21. Lesbonnespratiquesvontbienévidemmentdépendredelatailledevotreentreprise. On ne peut aborder le bien être au travail de la même manière que l’on soit un collectif de 5000 personnes ou une équipe de 35 collaborateurs. Toujours est-il que la 1ère étape va être de se doter d’outils de mesure de la santé psychologique de ses collaborateurs. Une fois ces outils mis en places il s’agira de trouver les moyens de faire progresser le bien-être au travail, de le développer. Et si vous faisiez du bien-être au travail un véritable argument de recrutement ? Il existe désormais des certifications ou labels pour les entreprises où il fait bon travailler. Mesurer le bien-être au travail Au sein des grandes entreprises, la 1ère étape consiste le plus souvent à mettre sur pied une politique de prévention des risques psychosociaux qui fait appel à divers acteurs : partenaires sociaux (CSE notamment), médecine du travail, ligne managériale. Pour les plus petites entreprises, le digital a permis de développer des applications qui permettent, chaque jour, chaque semaine ou chaque mois, de mesurer l’humeur des collaborateurs. Nous pouvons ici citer : LES BONNES PRATIQUESB Développer le bien-être au travail en impliquant vos collaborateurs Le bien-être au travail fait partie de ces domaines où l’implication des collaborateurs prend tout son sens. Pour les impliquer dans la recherche d’idées, de prises d’initiatives, il faut d’abord les écouter. Aussi, pourquoi ne pas responsabiliser un de vos salariés sur le suivi de cette thématique ? Il ne s’agit pas de le laisser seul mais si les grandes entreprises peuvent s’appuyer sur les équipes RH ou sur le CSE pour piloter le suivi des risques psychosociaux (RPS) ou du “bonheur” au sein de l’entreprise, dans les petites il faudra trouver son propre mode de fonctionnement. Responsabiliser un salarié sur cet aspect en lui donnant les moyens, que cela soit du temps, des disponibilités en réunion ou des moyens économiques, permettra de donner de l’importance à ce sujet. Afficher le bien être au travail de son entreprise Différentes certifications et labels sont apparus au fil du temps pour venir récompenser les entreprises où il fait bon travailler. Si certaines s’affichent comme plutôt réservéesauxgrandesentreprises,telle label Great Place To Work, d’autres sont plus adaptées aux petites entreprises ou à certains secteurs d’activité. Nous pouvons notamment ici citer : top Employers : Organisme international de certification de la qualité des conditions de travail. Près de 1200 entreprises dans le monde sont labellisées dont 70 en France great place to work : la plus connue des certifications lancée par deux journalistes il y a près de 40 ans happy at work : à la différence des deux précédents, ce label est complètement gratuit. Il a récompensé 186 entreprises en 2017 zestmeup : tous les vendredi après-midi, chaque collaborateur note sa semaine, anonymement ou non, sur une échelle de 0 à 5 supermood : chaque semaine le salarié reçoit 3 questions auxquelles il est invité à répondre ourcompany : permet au salarié de faire part de son humeur mais également de faire remonter ses idées et ses problèmes bloomatwork : basé sur un questionnaires de 7 questions adressé tous les 15 jours Mais il existe également des tests de mesure de la qualité de vie au travail qui vont se baser sur des indicateurs factuels à la différence des applis précitées qui se basent sur des données déclaratives. L’outil va alors faire remonter un état de la santé de l’entreprise à partir de données factuelles telles que l’absentéisme, le nombre de jours de maladie, etc. Nous pouvons ici citer IBET qui, au-delà de cette approche complètement factuelle, vous permettra également de vous comparer à votre secteur d’activité. 1221
  • 22. Au-delà du déploiement d’un dispositif ou d’outils de mesure du bien-être, veillez à annoncer dès le démarrage ce que vous ferez avec ce dispositif. Quelle sera la méthode, quel sera le calendrier général, quand seront générées des analyses et pour quel type d’impact. Il faut véritablement donner du sens à la démarche et montrer à vos collaborateurs qu’ils sont écoutés, qu’il ne s’agit pas d’un simple sondage. Une fois des mesures disponibles, vous pourriez être tenté de tout améliorer. Si la démarche est louable, il semble préférable au sein d’un collectif de d’abord valoriser ce qui fonctionne. En faisant ainsi, vous vous doterez d’un socle propice à l’amélioration de ce qui peut l’être car vous vous appuierez sur les forces de votre organisation. C’est dès la période de candidature que le digital va vous permettre d’accompagner le collaborateur et de développer son bien-être au travail. Dès l’entrée dans l’entreprise le néo- collaborateur verra sa satisfaction développée si le programme d’on- boarding qui lui est proposé lui permet de s’intégrer rapidement (Cf. partie sur le recrutement). Ensuite, les études montrent que la bonne utilisation d’outils collaboratifs développe fortement le sentiment d’appartenance et la satisfaction au travail. Disons, simplement, que l’innovation digitale dans son ensemble permet à l’entreprise et à ses collaborateurs d’améliorer ses modes de communication et de collaboration et permet d’améliorer la satisfaction au travail. Attention toutefois à également prendre en compte les effets parfois néfastes du tout digital, et à ne pas oublier également les autres aspects qui peuvent améliorer le bien-être au travail : management, espace de travail, etc. CONSEIL D’EXPERTS C CE QUE PEUT APPORTER LE DIGITALD Tu vas partir en vacances, c’est un ordre ! The Motley Fool, une entreprise américaine spécialisée dans les analyses financières, sait que ses employés sont plus performants s’ils sont reposés au travail. Aussi, afin de rompre avec une culture d’entreprise où il était “mal vu” de prendre des congés pourpartirenvacances,untirageausort parmis tous les employés est organisé chaque mois. Pour le gagnant ? Une obligation de partir deux semaines en vacances avant le prochain tirage au sort assorti d’une interdiction formelle de se connecter à ses mails ou même de prendre contact avec l’entreprise. Cerise sur le gâteau, l’entreprise donne une enveloppe de 1300 € au salarié afin de financer ses vacances. Renforcer la proximité tout en prenant en compte le bien-être quotidien des salariés Au Brésil, Fiat a instauré une pratique pourlemoinscurieuse.Touslesmatins, ses salariés déclarent leur humeur en même temps que leur prise de poste. 3 couleurs avec 3 significations : Vert = tout va bien / Orange = moyennement motivé / Rouge = j’ai un problème Les salariés qui se déclarent rouge sont reçus par un manager (idéalement pas leur manager direct) et un spécialiste de la fonction RH. Cette pratique permet de transférer la responsabilité de déclarer un mal-être au salarié évitant ainsi l’accusation de ne pas avoir décelé qui pèse souvent sur le manager. CES ENTREPRISES ONT OSÉE 1222
  • 23. CULTURE D’ENTREPRISE CULTURE D’ENTREPRISE La culture d’entreprise est peu appréhendée par le législateur. La raison tient certainement à sa dimension personnalisée et propre à chaque entreprise. Nombreux sont ceux s’étant essayé à définir cette notion de culture d’entreprise. Nous pouvons par exemple retenir celle-ci : La culture d’entreprise est un ensemble de connaissances, de valeurs et de comportements qui facilitent le fonctionnement d’une entreprise en étant partagé par la plupart de ses membres. Comment les entreprises ont-elles investis le champ de la culture d’entreprise ? Pourquoi l’investir ? La culture d’entreprise permet-elle réellement de mieux recruter et conserver les talents ? le code vestimentaire l’histoire de la société ses valeurs son immobilier ou ses espaces sa méthodologie de travail son statut social son langage son environnement digital sa politique de rémunération Etc. LE CADRE LÉGALA Longtemps, la culture d’entreprise a été réservée à l’interne. Elles’affichedésormaiscommevéritablepilierdecommunication desentreprises. 1223
  • 24. CONSEIL D’EXPERTS CLES BONNES PRATIQUES Impulsez la culture que vous souhaitez Une culture d’entreprise ressemble à ceux qui la gouverne. Deux incidences à ce constat: 1. ne prétendez pas être ce que vous ne pouvez devenir 2. ne vous arrêtez pas à qui vous êtes, énoncez qui vous souhaitez devenir La culture ne connaît pas le mensonge Rien de plus déceptif pour un candidat que d’accepter un emploi car il se reconnaît dans la culture d’entreprise qui lui est présentée, pour ensuite se rendre compte, une fois dans l’entreprise, que la réalité et le discours sont deux éléments distincts. Nombreuses sont les entreprises qui sous-estiment l’impact que peut avoir ce décalage. De nombreux sites, du type Glassdoor, permettent désormais de se renseigner sur une entreprise à l’aide d’informations provenant de l’interne, des salariés eux-mêmes. Ne mentez pas, soyez ambitieux ! Soyez ambitieux ! La culture d’une entreprise évolue au fur et à mesure où l’entreprise évolue elle-même. Aussi, si vous savez la culture que vous souhaitez installer au sein de votre entreprise, tout d’abord écrivez la noir sur blanc. Cela vous servira notamment pour établirvotrepositionnementdemarque employeur. Cette description de votre société servira de socle à l’ensemble des écrits et communications que vous pourrez avoir pour votre marque employeur. C’est à cette étape que vous avez tout intérêt à être ambitieux. Il ne s’agit pas, encore une fois, de mentir, mais d’afficher clairement vos ambitions. Celle-ci doivent être réalistes et atteignables. Adaptez votre politique de recrutement à votre idéal de culture d’entreprise Une fois que vous savez quelle entreprise vous voulez être et que vous le faites savoir autour de vous, assurez vous que votre politique de recrutement est en adéquation avec celle-ci. Inutile de mettre en avant une valeur d’entreprise si aucune des personnes que vous recrutez ne la partage réellement. En terminologie RH, la culture d’entreprise fait régulièrement partie de l’E.V.P. (Employee Value Proposition) qui va recenser tous les avantages que peut avoir un candidat à rejoindre votre entreprise. La culture d’entreprise se retrouve à tous les étages de votre organisation. Évitez l‘écueil de ne faire de votre culture d’entreprise qu’un sujet de communication ou marketing. Veillez au contraire à vérifier que l’ensemble des pratiques de l’entreprise sont conformes à la culture que vous affichez. Vous aurez alors l’occasion d’en faire un véritable atout business. Pour définir votre positionnement de marque employeur, reflet de votre culture d’entreprise,gardezàl’espritquetoutl’enjeuestdesedifférencierdevotreconcurrence. Vous avez deux types de concurrence dont vous devez vous différencier : B votre concurrence business : vente de prestations de services similaires ou commercialisation de produits similaires aux vôtres votre concurrence métier : à savoir les entreprises qui recrutent les mêmes profils que vous Aussi, adoptez un positionnement différenciant. Là encore deux techniques : soitvousdisposezd’élémentsobjectifs et identifiables à faire valoir, et que vous êtes les seuls (à minima peu) à avoir, vous pourrez alors adopter un positionnement dit “rationnel” dans lequelvousserezdescriptifdesraisons pour lesquels un candidat devrait vous rejoindre soit vous disposez d’une histoire à raconter qui fera appel à l’émotion plus qu’au rationnel 1224
  • 25. CE QUE PEUT APPORTER LE DIGITALD Le digital peut vous apporter en la matière tout un éventail d’outils pour vous accompagner. Cela peut être des outils de communication du type employee advocacy qui vous permettront de transmettre en temps réel de l’information à l’ensemble de vos salariés. Ils auront alors à disposition un outil leur permettant de relayer ces informations sur les réseaux sociaux pour maintenir ou accompagner le changement d’image de l’entreprise en externe. Il y a également bien évidemment la partie onboarding de votre portail RH (Cf. chapitre 1) qui vous permettra de diffuser votre culture d’entreprise au niveau des nouveaux arrivants. Le digital vous permettra également de personnaliser vos process de recrutement afin que la dimension culturelle de votre entreprise soit mieux prise en compte. Enfin, n’oubliez pas que la technologie, à elle seule, en dit souvent long sur la culture d’une entreprise. 1225
  • 26. AGENCE DE CAEN 14123 FLEURY SUR ORNE Tél : 02 31 29 43 80 AGENCE DE ROUEN 76160 SAINT MARTIN DU VIVIER Tél : 02 35 12 86 86 AGENCE DU HAVRE 76600 LE HAVRE Tél : 02 35 53 12 12 AGENCE DE RENNES 35760 SAINT GREGOIRE Tél : 02 99 23 15 33 AGENCE DE NANTES 44340 BOUGUENAIS Tél : 02 28 25 96 10 AGENCE DE LAVAL 53810 CHANGE Tél : 02 43 56 48 11 AGENCE D’ANGERS 49000 ANGERS Tél : 02 41 22 15 01 AGENCE DE BORDEAUX 33700 MERIGNAC Tél : 05 56 01 96 10 AGENCE DE TOULOUSE 31000 TOULOUSE Tél : 05 62 15 04 29 AGENCE DE PERPIGNAN 66000 PERPIGNAN Tél : 05 56 01 56 10 AGENCE D’ANNECY 74370 PRINGY Tél : 04 50 10 51 13 AGENCE DE PARIS 92300 LEVALLOIS-PERRET Tél : 01 40 89 38 94 NOTRE SITE WEB : www.alticap.com POUR TOUTE DEMANDE D’INFO : ingrid@alticap.com