Le rapport d'étonnement souligne des préoccupations majeures concernant l'organisation et la motivation au sein du PGC, en mettant en avant le besoin d'améliorer la formation, la communication et l'encadrement des collaborateurs, notamment les étudiants. Il aborde également les opportunités d'innovation par l'intrapreneuriat et suggère des initiatives pour encourager la créativité et l'esprit d'équipe. Enfin, des recommandations spécifiques sont fournies pour optimiser la gestion des stocks et stimuler des initiatives visant à améliorer les performances commerciales.

1. Le rapport d'étonnement consiste à m’interroger sur ce qui m'a étonné, surpris,
interloqué, déconcerté, dérouté, sidéré, stupéfié…
Résumé :
• Le PGC sous pression
• Les « 35h » : les indispensables …………………………………………………………….. 2
• Une organisation au PGC ……………………………………………………………………….. 3
• Des collaborateurs fantastiques
• L’intrapreneuriat ……………………………………………………………………………………….. 4
• Motivation au PGC …………………………………………………………………………………… 5
• Développons Chronodrive
• Imprimante 3D …………………………………………………………………………………………. 6
• E-billet ………………………………………………………………………………………………………… 6
• La vente sur quai ……………………………………………………………………………………… 6
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Rapport d’étonnement

2. Le but de ce rapport est de pointer du doigts les événements, les actions et l’organisation
du PGC dans ses actions et organisations.
Afin d’apprécier correctement ce rapport d’étonnement, il faut prendre en compte qu’il se
base sur une expérience d’une semaine (seulement) au PGC.
Les « 35h » : les indispensables
Il serait assez facile de prétendre qu’un étudiant ne dispose pas de motivation
suffisante pour effectuer un travail correct. Pourtant, le personnel étudiant dont
dispose le PGC (et Chronodrive en général) effectue un travail difficile, voir
harassant, avec une conviction assez impressionnante.
Le défaut principal des collaborateurs est le manque d’une vision claire du travail
effectué (aucune notion d’objectif ou d’accomplissement) ce qui transforme le travail
chez Chronodrive en un job purement « alimentaire ». Le contrat étudiant effectue
ces heures, généralement 4-5h dans la journée, sans faiblir. Mais il n’en fera pas plus.
C’est à ce moment-là que les collaborateurs en CDI interviennent. Facteur de
motivation, premier intermédiaire entre la direction du magasin et le collaborateur, le
« 35h » doit être formé à tous les aspects de son métier afin que la direction soit
concentré sur ce qui doit occuper sa journée, le commerce.
En cas de soucis majeur, le 35h doit disposer d’un moyen de communication rapide
avec l’encadrement. Il doit donc disposer d’un portable afin de joindre la personne
concernée. Le 35h doit aussi pouvoir transmettre clairement les objectifs du jour.
Le 35h doit être aussi responsable du bon déroulement de la réception, de la mise en
place des produits mais, aussi son réassort et l’écoulement des stocks. J’ai eu
l’occasion de passer, avec un 35h, les stocks de l’ETA 18-20 et des BAC 1-3.
Cela prouve un certain manque d’organisation dans la gestion des stocks. J’ai eu
l’occasion de me confronter à de nombreux produits manquants durant mes
préparations ce qui nécessite de déranger le 35h présent alors que les stocks
affichés sur le TP était encore positifs. Facteur de démarque.
Préconisation :
Les 35h doivent être formés à toutes situations par les encadrants. Mettre à
disposition un moyen de communication rapide tel qu’un portable. La transmission
d’information doit être descendante et surtout disponible toute la journée entre les
35h et les collaborateurs étudiants.
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Rapport d’étonnement :
Le PGC sous pression

3. Une organisation au PGC
Le souci principal auquel j’ai eu à faire face durant cette semaine est un manque
d’organisation et d’encadrement des tâches que doit effectuer les collaborateurs lors
de leurs travaux quotidiens. Il ne s’agit pas d’ajouter de la complexité à un travail
déjà bien assez difficile et rébarbatif mais, une optimisation afin de rendre plus
confortable les différentes tâches du préparateur.
Le planning de nettoyage doit être plus poussé et précis dans sa conception.
Pourquoi ne pas allouer les 10 dernières minutes du préparateur (avant la fin de son
service) au rangement des emplacements produits (cartons vides et produits
défectueux. Il est aussi possible de passer le surstock du lundi au jeudi afin
d’envisager la semaine le plus sereinement possible.
Les étagères à produits doivent être aussi régulièrement entretenues afin d’éviter
des erreurs qui sont une perte de temps pour les préparateurs (mauvais produits aux
mauvais emplacements, des étiquettes décalées face aux produits,…)
Préconisation :
Allouer du temps de rangement à la fin du temps de travail de chaque préparateur.
Le passage du surstock doit être aussi régulier.
Trop de produits se retrouvent éparpillés en haut des étagères.
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Rapport d’étonnement :
Le PGC sous pression

4. L’intrapreneuriat
Hormis le personnel encadrant et les collaborateurs engagés en CDI, la base
salariale est composée d’étudiants. Les étudiants sont une source inépuisable
d’idées à dispositions de l’entreprise.
Cette réflexion se base sur le principe de l’intrapreneuriat :
« L’intrapreneuriat est la mise en œuvre d’une innovation par un employé, un groupe
d’employés ou tout individu travaillant sous le contrôle de l’entreprise »
L’individu, le petit groupe fortement impliqué dans son projet, semble mieux « placé »
que l’organisation et les processus en place pour :
- détecter des opportunités d’affaires dans l’environnement immédiat ;
- constituer et activer des réseaux ad hoc en interne et en externe permettant de
mobiliser les ressources requises ;
- prendre des raccourcis, faire évoluer rapidement le projet, et tenir les délais ;
L’entreprise pourra devenir, au travers de ses intrapreneurs, plus créative, plus agile
et plus efficace dans l’utilisation de ses ressources. A ces attentes génériques
s’ajoutent des objectifs plus concrets :
- encourager de nouveaux comportements et attitudes et, à terme, contribuer à
faire évoluer la culture d’entreprise.
- générer de nouveaux revenus grâce au développement de nouveaux marchés,
produits, activités.
- réduire les coûts en améliorant les pratiques, les processus internes et
l’organisation.
Préconisation :
Afin de stimuler les initiatives mais aussi, faire disparaitre le verrou psychologique
qui empêche le collaborateur de s’exprimer auprès de la direction, de nombreux
moyens sont disponibles :
- une boite à idées : aussi basique que cela puisse paraitre, la boite à idées est la
méthode la plus simple et rapide à mettre en place.
- Rester ouvert d’esprit en accueillant chaque idée, en poussant le concept avec le
collaborateur en question.
- Créer des journées où des moments privilégiés afin de favoriser l’initiative des
étudiants, cela va permettre de mettre en place des rapports d’étonnements
réguliers.
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Rapport d’étonnement :
Des collaborateurs fantastiques

5. Motivation au PGC
La motivation au PGC est soumis à rude épreuve. Un des principaux problèmes
restent le « sentiment du devoir accompli » qui n’est pas présent. Les objectifs
restent souvent les mêmes, les conditions de travail n’évoluent pas et parfois se
dégradent par l’absence de collaborateurs ou d’une augmentation brutale des
commandes.
Pour y faire face, les collaborateurs ont développé certaines méthodes qu’il est
possible de faire évoluer comme une composante de l’esprit d’entreprise :
- Le « speed-prep » : cette course entre préparateurs consiste à mettre au défi deux
collaborateurs minimum dans une course à celui qui réussi une quinzaine de
préparation le plus rapidement possible. Cette initiative, que je trouvais risquée en
terme de sécurité mais, aussi en terme de qualité des préparations, a trouvée tout
son sens lorsque les colis sont passées en 0 minutes. Le résultat de ce défi reste
pour autant confidentiel au sein de l’équipe PGC sans aucune reconnaissance.
- Pari sportif : Afin de rendre agréable le temps passé sur le lieu de travail, il faut
savoir l’animer. Le sport est vecteur de discussion et est un point de cohésion
pour l’Homme. L’intérêt en terme de management est de créer des événements
qui rassemblent et qui permettent de suscité l’intérêt sur le lieu de travail. Le pari
sportif peut prendre la forme, pour certains grands événements (coupe du monde
ou grand championnat) d’un grand concours où chacun pourrai parier au travers
d’un formulaire papier sur les vainqueurs. Les gagnants pourront repartir avec des
bons d’achats ou d’autres surprises.
Préconisation :
Pourquoi ne pas officialiser l’acte par une récompense honorifique (titre du
préparateur le plus rapide). Cette initiative peut motiver un esprit de compétition
chez le collaborateur disposant d’une « fierté » et d’un esprit sportif accru.
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Rapport d’étonnement :
Des collaborateurs fantastiques

6. Imprimante 3D, E-billet et la vente sur quai
L’impression 3D fait son entrée dans le secteur du grand public. Sur un pure player
internet comme l’est Chronodrive, il me semble impératif de proposer des
innovations telles que l’imprimante 3D.
Loin d’être anecdotique, cette technologie va permettre à Chronodrive de proposer
une plus large gamme de produits non-alimentaires telle que des pièces de
remplacement (meuble, outillage, pièce plastique,…)
Parier sur l’imprimante 3D, c’est faire entrer le prosommateur dans l’univers
Chronodrive en lui proposant des outils afin de combler ses attentes à moindre coût.
Dans la même veine, la vente d’e-billet depuis le site internet. Concert, théâtre ou
spectacle, le client peut aller plus loin dans ses achats additionnels depuis
chronodrive.com
La vente sur quai est un des axes mis en avant. Cette vente additionnelle est en effet
impérative pour mettre en avant des produits de saison et à forte marge.
La promesse client est une livraison en 5 minutes. Dans ce temps imparti, le livreur
doit faire vérifier les produits ; mettre correctement les courses dans le coffre ;
procéder à un achat additionnel.
Plusieurs études démontrent que les achats d’impulsions se produisent contre la
volonté première du chaland (la liste de course par exemple) au moment de la
confrontation à l’offre en question (la zone promo ou d’animation).
Il semble difficile pour Chronodrive de susciter un achat d’impulsion sur quai au
travers d’un site internet qui segmente correctement l’offre. De plus, c’est au livreur
de susciter cet achat d’impulsion/additionnel alors qu’il ne dispose pas forcement
des compétences requises. Il faut, pour réaliser au mieux cette vente, inciter le client
à penser de lui-même à cet achat complémentaire.
J’ai pu remarquer que le client ne sort pas de son véhicule tant que le livreur ne vient
pas clairement vers lui (60 % des clients observés). Pendant tout ce temps, les offres
d’achats additionnelles se trouvent dans son dos. Les clients qui prennent le temps
de sortir du véhicule partent observer les offres (10 %). Il est donc fortement
conseillé de promouvoir les offres sur les pylônes de maintien du quai. Plus
facilement lisible par le conducteur (avec une charte graphique adaptée), cela ne
manquera pas de susciter de l’intérêt et de la visibilité sur les offres à quai.
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Rapport d’étonnement :
Développons Chronodrive