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1. Chapitre 4 : Le recrutement

2. I. Recruter: un outil de développement stratégique
1. Les enjeux stratégiques du recrutement.
II. Le processus de recrutement.
1. Identification du besoin.
2. La détermination du profil du candidat.
3. La recherche des candidatures (sourcing).
4. La sélection du candidat.
5. Accueil et Intégration.
III. Méthodes et outils de recrutement.
1. Entretien
2. Tests
3. Validité et fiabilité des outils de recrutement.
4. Actualité des débats sur l’utilisation des outils de recrutement.
Plan du chapitre 4
Le recrutement est une des principales activités de la GRH. Recruter est une
décision qui engage durablement l’entreprise. Tout recrutement s’inscrit donc
dans une approche stratégique.

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Le recrutement est l’une des activités RH les plus tournées vers l’environnement
extérieur de l’entreprise.
Pour les investisseurs, le recrutement constitue un indicateur de la santé de
l’entreprise et de l’état d’esprit de ses dirigeants.
On peut situer les enjeux stratégiques du recrutement à deux niveaux :
a. D’une part, en tant qu’allocation de « ressource » (c’est-à-dire un « candidat ») sur
une activité (ou une mission) donnée; c’est un acte qui engage l’entreprise à un
horizon de moyen/long terme et doit être pensé en articulation étroite avec la
stratégie de l’entreprise.
b. Le recrutement est un acte complexe qui se découpe en plusieurs étapes qui doivent
être conduites rigoureusement et au cours desquelles les acteurs sont amenés à
prendre des décisions importantes.
I. Recruter: un outil de développement stratégique

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• Le processus de recrutement se décline en plusieurs étapes:
1. Première étape : Identification du besoin
a. L’identification du besoin (en volume et en types de compétences) constitue un
préalable au lancement de la procédure de recrutement. Le besoin de recruter se
manifeste dès lors qu’un poste n’est pas pourvu.
b. Ce besoin peut être ponctuel (lié au départ d’un ( e ) salarié (e) en congé maladie ou
maternité) ou définitif (remplacement d’un salarié démissionnaire, création de poste).
c. En principe, l’étude des besoins implique la coopération de l’ensemble des acteurs
concernés, dans une logique de réalisation d’un objectif collectif. Cette coopération
ressemble à une négociation entre deux parties:
• Des unités opérationnelles
• Une direction stratégique
II. Le processus de recrutement

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 Exemple de négociation
• Un responsable informatique souhaite recruter un spécialiste du logiciel oracle.
• C’est un investissement important pour l’entreprise, mais cela permet à
l’informatique d’acquérir davantage d’indépendance. D’un point de vue
stratégique, ce savoir-faire garantit un certain pouvoir de la fonction
informatique vis-à-vis de l’environnement interne et externe.
• La direction stratégique peut considérer que la connaissance de ce logiciel n’est
pas une priorité stratégique . Pour le directeur général, la maîtrise d’Oracle peut
ne représenter qu’une compétence technique sans aucune valeur ajoutée.
• Comme le montre l’exemple, la négociation autour d’une décision de
recrutement soulève le problème de visions respectives des acteurs.
II. Le processus de recrutement

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Une fois le besoin de recruter est reconnu, il s’agit de définir la nature de ce besoin. Pour cela, il convient
de s’appuyer sur une définition précise du poste à pourvoir
2. Deuxième étapes: La détermination du profil du candidat
a. Pour établir un portrait précis du candidat, on peut s’appuyer sur la définition du poste afin de dégager
les qualités nécessaires pour l’occuper (qualités intellectuelles, morales, physiques, etc.) et ainsi
caractériser le candidat idéal (formation, expérience, mobilité géographique, etc.).
b. Les qualités attendues doivent être hiérarchisées afin de faciliter le tri des candidats.
c. La détermination du profil du candidat, tout comme la définition du poste, se fait en coordination
entre la DRH et le responsable opérationnel. Dans ce cas, l’avis des deux acteurs peut être différents:
• Pour le responsable opérationnel, il s’agit de trouver une personne capable d’assurer rapidement
et efficacement les missions associées au poste. Il s'intéressera ainsi aux compétences
nécessaires pour occuper le poste. Une vision à court terme.
• Pour la DRH, le poste à pourvoir est considéré comme une première étape du parcours de
l’individu dans l’entreprise. Une vision à moyen terme.
d. A ce stade du recrutement, le recrutement doit également choisir le type de relation qu’il recherche
avec le futur employé:
• CDD
• CDI
• Temps Partiel/Temps Complet etc.
II. Le processus de recrutement

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3. Troisième étapes: La recherche des candidatures (sourcing)
Pour retrouver le candidat présentant un profil en adéquation avec les besoins du
poste, l’employeur peut choisir:
a. Soit de mobiliser les RH dont il dispose en interne (recrutement interne)
b. Soit de faire appel à l’extérieur de l’entreprise (recrutement externe) s’il
souhaite acquérir ou renouveler des compétences.
Plusieurs moyens sont mis à disposition afin de générer un flux de candidatures
adaptées à des besoins identifies par l’entreprise (sourcing):
a. Petites annonces (presse, Internet)
b. Associations de diplômés (écoles et universités)
c. Réseaux relationnels de salariés de l’entreprise
d. Candidatures spontanées
II. Le processus de recrutement

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4. Quatrièmes étapes: La sélection du candidat
a. La sélection débute par l’analyse des lettres de candidatures. La qualité de la lettre et
du curriculum vitae a à ce niveau un impact important.
b. Une première confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences
du poste (âge, formation, expérience) conduit à une élimination importante. 90 %
des réponses sont, à ce stade, souvent éliminées.
c. Les candidatures éliminées reçoivent à ce stade une lettre négative. De plus en plus,
les chargés de recrutement précisent dans une lettre type les raisons de l’élimination.
d. Les candidats retenus sont invités à réaliser un ou plusieurs entretiens. Ils peuvent
être également soumis à des tests. (voir partie III)
II. Le processus de recrutement

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5. Cinquième étapes: Accueil et Intégration
a. Une fois les entretiens et les tests éventuels achevés le service chargé de recrutement
présente les candidats retenus au responsable hiérarchique demandeur.
b. L’intégration consiste de s’assurer à l’avance que le salarié disposera des moyens
nécessaires pour réussir les premières missions qui vont lui être confiées :
l’accueillir veiller à ce que les moyens matériels (bureau, ordinateur) indispensables
pour être opérationnel immédiatement, soient disponibles.
c. Afin de faciliter l’insertion du nouveau recruté, plusieurs supports peuvent être
sollicités par l’entreprise : stage d’intégration, livret d’accueil, tutorat, mise en
doublon avec une personne expérimentée.
II. Le processus de recrutement

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1. Entretiens
a. L’entretien est très largement utilisé par les entreprises. Il met physiquement en
relation le candidat et l’entreprise et il peut etre déterminant dans la décision finale.
b. La conduite de l’entretien comprend trois phases:
• Accueil du candidat: il faut mettre le candidat à l’aise dans un cadre tranquille et
agréable. Il faut ainsi le mettre en confiance.
• La recherche d’informations: Présentation personnelle du candidat. Il faut obtenir
le maximum d’informations à la fois sur les emplois précédents et sur les
motivations.
• Présentation du poste au candidat: Le contenu (missions activités, tâches) et
l’environnement (encadrement hiérarchique) du poste sont précisés.
III. Méthodes et Outils de recrutement

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c. A l’issue du premier entretien, un bilan préliminaire est fait. Si le bilan est positif, la
décision de poursuivre l’étude de dossier est prise, en accord avec le candidat. Le
processus se poursuit ainsi par d’autres entretiens avec les responsables opérationnels
et les dirigeants de l’entreprise.
d. L’entretien constitue dans de nombreux cas la seule technique d’évaluation utilisée
dans le processus de recrutement. Il est donc particulièrement nécessaire que ces
entretiens soient bien préparés et structurés.
III. Méthodes et Outils de recrutement

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2. Tests
Les entretiens peuvent être complétés par des tests cherchant à évaluer les candidats. Les
tests peuvent être classés en trois catégories:
a. Tests d’aptitudes physiques ou mentales.
b. Tests de personnalité.
c. Tests de situation (assessment center)/recrutement par simulation.
a. Tests d’aptitudes physiques ou mentales
• Ces tests donnent lieu à des mesures précises, et donnent une bonne valeur au
niveau de l’efficacité dans l’activité considérée.
III. Méthodes et Outils de recrutement

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b. Tests de personnalité
Ces tests visent à cerner la personnalité de l’examiné. Plusieurs types de tests
existent: Les inventaires de tempérament composés d’une série importante de
questions fermées. Plusieurs types de tests de personnalité existent:
• Sosie
Exemple: Vous arrive-t-il de mentir : oui - non
Que pensez-vous de la phrase : "La vie est souvent dure pour les faibles"
a- c'est très juste
b- c'est juste
c- ce n'est pas si simple
d- c'est faux
• La graphologie qui vise à découvrir la personnalité à travers l’écriture
(sa fiabilité est mise en doute)
III. Méthodes et Outils de recrutement

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c. Les assessment centers
Les assessment center - ou les tests d’évaluation- proposent toutes sortes de tests pour
évaluer les compétences et les réactions des candidats dans des situations inhabituelles.
1. In-basket (durée 1h à 2h environ)
• Vous êtes dans la peau d’un chef de service d’une entreprise. Vous revenez de
vacances et trouvez dans votre boîte mail un ensemble de mails, courriers sur
différents sujets. En un temps limité, vous allez devoir prendre connaissance de toutes
ces informations et prendre des décisions pour traiter ces problématiques. Objectif :
évaluer la manière dont vous priorisez les tâches, dont vous vous organisez et
parvenez à déléguer.
• Le candidat doit se débrouiller et prendre ses responsabilités. Son travail est ensuite
analysé.
III. Méthodes et Outils de recrutement

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d. Le recrutement par simulation
http://www.wat.tv/video/recrutement-par-simulation-1ysq7_2i0u7_.html
• La méthode du recrutement par simulation est fondée sur des exercices reproduisant
les gestes à accomplir dans une situation donnée.
• Chaque candidat réalise seul ou en groupe, un ensemble d'actions concrètes. Il doit
respecter une organisation de travail, réaliser des tâches en respectant des normes et
des consignes et obtenir un résultat précis
III. Méthodes et Outils de recrutement

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3. Validité et fiabilité des outils de recrutement
Plusieurs biais peuvent se heurter aux outils de recrutement:
a. Effet de Halo consiste à faire prévaloir certains critères ou éléments
d’information au détriment d’autres.
b. L’erreur fondamentale consiste à attribuer aux candidats des attitudes ou
comportements qui relèvent en réalité de la situation de recrutement
c. L’effet de cobaye illustre la propension des individus à modifier leurs attitudes
et comportement dès lors qu’ils se sentent observés et jugés.
d. Le biais de projection consiste à chercher chez le candidat un alter ego (même
formation, proximité des centres d’intérêt, opinions semblables, etc.)
III. Méthodes et Outils de recrutement

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4. Actualité des débats sur l’utilisation des outils de recrutement
a. Les débats récents sur les discriminations à l’embauche ont également conduit à
s’interroger sur l’éventuel rôle joué par les outils de recrutement dans la
manifestation de ces pratiques.
b. Des CV anonymes ont ainsi été mis en avant pour lutter les discriminations liées au
genre, à l’âge, à l’origine ethnique, à l’origine sociale, ou encore le handicap. Il
s’agit alors de masquer certaines informations concernant le candidat (âge, genre,
nationalité, adresse, photo) qui ne sont pas directement utiles pour juger de la
capacité de l’individu.
III. Méthodes et Outils de recrutement