Le document décrit le processus de recrutement, qui se compose de quatre étapes majeures : préparation, recherche des candidatures, sélection des candidats et accueil/integration. Chaque étape comporte des sous-processus spécifiques, tels que l'analyse de la demande, la définition du poste et divers outils de sélection. L'accent est mis sur l'importance d'une intégration réussie afin d'assurer l'adaptation et la performance des nouveaux employés dans l'entreprise.

1. LE PROCESSUS DE
RECRUTEMENT

2. LES ETAPES DE RECRUTEMENT
Le recrutement se fait à travers 13 opérations que nous pouvons regrouper en 4 grandes étapes :
ETAPE 1 : Préparation du recrutement
- Expression de la demande
- Analyse de la demande
- Définition du poste et du profil
ETAPE 2 : Recherche des candidatures
- Prospection interne
- Choix de la méthode de recherche
- Recherche des candidatures externes

3. ETAPE 3 : Sélection des candidats
- Premier tri
- Entretien
- Tests éventuels
ETAPE 4 : Accueil et intégration
- Décision
- Proposition au candidat et contrat
- Accueil
- Intégration et confirmation

4. A. LA PREPARATION DU RECRUTEMENT
1. L’expression de la demande de recrutement
Le demande de recrutement émane, généralement, du responsable hiérarchique directement concerné.
L’origine de la demande peut être un départ, une mutation ou éventuellement un nouveau besoin.
2. L’analyse de la demande
La DRH procède à l’analyse de la fiche de demande, qui comporte généralement un certain nombre de
renseignements, tels que :
- Niveau (qualification, rémunération, etc.)
- Date et durée du besoin.

5. Avant d’entamer un processus de recrutement, il y a lieu de vérifier l’opportunité de la demande.
Cette vérification est faite soit par la DRH soit par le service de contrôle de gestion.
Des solutions provisoires (travail temporaire, CDD, externalisation, etc.) restent envisageables.
Si le recrutement est décidé, il faut alors disposer d’une définition du poste.

6. 3. Définition du poste
La définition du poste doit être précise, actuelle et proche de la réalité.
Elle doit permettre de :
- Fixer les exigences en qualifications requises : niveau de formation, niveau d’expérience;
- Fixer les qualités de personnalité en fonction des contraintes du poste et de son environnement
et donc les critères à retenir ;
- Fixer la fourchette de rémunération du poste en fonction des caractéristiques des candidats
retenus ;
- Présenter le poste aux candidats

7. B. LA RECHERCHE DES CANDIDATURES
1. La prospection interne
Dans ce cas, la priorité est donnée aux ressources internes. Souvent les postes vacants sont
proposés aux salariés de l’entreprise.
La prospection interne repose sur :
- l’existence d’un système d’information sur les postes à pourvoir (affichage, notes de service,
journaux d’entreprise) qui peuvent être utilisés ensemble ou séparément ;
- L’exploitation directe des fichiers existants : le tri, à partir des informations disponibles et des
critères de sélection, des agents susceptibles d’occuper le poste permet de réaliser un appel
d’offre restreint ;
- L’existence de plan de carrière.

8. La promotion interne présente des limites. Elle résulte souvent d’avantage des résultats passé que
des aptitudes à remplir le nouveau poste. Soit que de bonnes performances accélèrent la carrière
jusqu’au niveau d’incompétence (cf. Principe de Peter), soit que le souci de se débarrasser d’un
collaborateur médiocre pousse le responsable hiérarchique à faciliter sa promotion.
2. Le choix de la méthode de recherche
La recherche de candidatures externes renvoie /
- Au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin d’améliorer la qualité
du recrutement mais aussi de disposer d’informations sur les niveaux relatifs des marchés internes
et externes du travail ;
- Au soucis d’enrichir le potentiel interne par l’apport de sang nouveau ;

9. - à l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché.
De nombreux moyens de prospection existent. L’entreprise peut choisir de :
- Mener elle-même la recherche.
- Faire appel à un cabinet de recrutement.
- Recourir à l’approche directe, c’est-à-dire à un chasseur de tête dans le cas où la difficulté de la mission
le justifie et où le recherche doit faire appel à des techniques spécifiques.
3. La recherche de candidatures externes
Il existe plusieurs canaux parmi lesquels la société choisit en fonction des caractéristiques du poste.

10. - L’approche directe
Le chasseur de tête c’est le spécialiste de l’approche directe. Il intervient lorsqu’il est souhaitable
d’identifier les candidats potentiels dans des fonctions et des secteurs proches du poste à pourvoir, de les
contacter personnellement et confidentiellement , et à l’issue de cette approche systématique, examiner les
candidats dont l’expérience, la responsabilité et la motivation correspondent au poste.
Les missions d’approche directe sont réservées à des postes de niveau généralement élevé ou à des postes
pour lesquels l’identification et l’approche des profils adaptés sont délicates.

11. - Les petites annonces
L’annonce publiée dans la presse reste le plus fréquent moyen.
Son efficacité repose sur l’adaptation du support au poste et sa situation géographique et sur la
qualité du contenu. Quatre points essentiels doivent être mentionnés dans l’annonce :
 La société : secteur, taille, lieu, objectifs (même si le nom de l’entreprise est maintenu secret).
 Le poste : intitulé, objectifs, évolution possible.
 Le profil recherché: formation, expérience, âge minimum.
 Les avantages : rémunération, formation, autres avantages.
La rédaction de l’annonce est de grande importance. Si elle est explicite, claire, sans ambiguïté
dans la description des fonctions et des critères, elle suscitera les candidatures pertinentes.

12. - Les candidatures spontanées
Elles sont aujourd’hui un gisement fondamental. Elles sont très nombreuses dans les grandes
entreprises, celles qui ont une bonne image.
Les liens avec les écoles et les universités, la participation à des forums dans les établissements
d’enseignement renvoient à ce soucis d’attirer les meilleurs éléments.
- Cabinet de recrutement
L’entreprise peut confier à un cabinet de recrutement le soin de mener la recherche. Le cabinet est
choisi pour sa capacité à susciter la candidature des profils les mieux adaptés. Il est également choisi
pour sa capacité à mettre en œuvre les outils de sélection pertinents.

13. C. LE CHOIX D’OUTILS DE SELECTION PERTINENTS
La vérification des éléments du CV est rarement complétée par l’utilisation des références et un
contact avec le dernier employeur.
Les candidats retenus à l’issue du premier tri et du premier entretien peuvent être soumis à des tests.
Leur objectif est double :
- Faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contre-indications pour le poste
;
- Classer les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et les adéquations entre les profils
respectifs et le profil du poste.

14. 1. Les différents tests utilisés
a) Les tests psychométriques
Ils concernent des aptitudes particulières (visuelle, motrice, etc.) pour une tâche donnée. Ils donnent
lieu à des mesures précises, et ont en général une bonne valeur prédictive au niveau de l’efficacité
dans l’activité considérée. Les tests d’intelligence et de connaissances entrent dans cette catégorie.
b) Les tests cliniques
Ils visent à cerner la personnalité de l’examiné. Les questionnaires ou inventaires de tempérament
sont composés d’une série importante de questions fermées.

15. La graphologie vise à découvrir la personnalité à travers l’écriture selon un code très empirique.
Les tests projectifs tentent d’approcher l’organisation dynamique de la personnalité sans imposer au
préalable un modèle social normatif. Leur interprétation, très délicate, doit être confiée à des
psychologues ayant acquis une formation clinique approfondie.
Les tests de groupe proposent une situation de groupe rassemblant généralement les derniers candidats
en piste. Autour d’un thème, d’un jeu de rôle, les participants s’expriment et dévoilent une partie de leur
comportement, de leur personnalité face aux sélectionneurs.

16. c) Les tests de situation (assessment centers)
Ils visent à intégrer les éléments de la tâche et ceux de la personnalité. Ils tentent de mettre
le postulant dans la situation la plus proche de sa future situation professionnelle.

17. D. L’ACCUEIL ET L’INTEGRATION
Une fois la décision de recruter le candidat retenu et la proposition acceptée, il faut réussir son
accueil et son intégration pour que l’objectif soit pleinement atteint.
La réussite de l’intégration repose sur la qualité des procédures d’accueil dans l’entreprise et du
suivi de l’adaptation.
1. Les procédures d’accueil
Les entreprises ayant un programme de recrutement mettent en place des procédures facilitant
l’intégration des nouveaux.
Dans certaines entreprises l’intégration des nouveaux est facilitée par l’institution d’un tuteur.
Celui-ci est chargé de suivre et de conseiller chaque nouvel arrivant pendant sa période
d’adaptation.

18. 2. L’intégration
Il s’agit souvent d’une période plus longue que celle de l’accueil.
Ce suivi repose généralement sur un rythme plus rapide d’entretiens individuels : un entretien
après trois mois, six mois et un an par exemple.
Ce suivi est particulièrement important pendant la période d’essai puisque pendant cette période,
les deux parties peuvent revenir sur leur décision.

19. Les étapes de l’intégration
Elles sont les suivantes :
- Une phase d’information : prise de connaissance des dossiers de son prédécesseur ou du service,
présentations aux personnes avec lesquelles le nouveau est appelé à travailler, informations sur
l’entreprise ou sur la fonction qu’il aura à remplir.
- Une phase d’apprentissage du métier : le nouvel arrivant commence à remplir la tâche pour
laquelle il a été embauché.
- Une phase de l’apport personnel : le nouvel arrivant acquiert l’expérience nécessaire à la réflexion
critique sur son travail et à l’initiative.