3. Plan
Introduction
La Différence entre l'équipe et le groupe
Le développement de l'ésprit d'équipe
Les règles de base de travail en équipe
L'echelle de la synergie
L'élément « pilote »
Les aptitudes du manager
Le rôle et le profil d'un du manager
Conclusion
4. Introduction
L’équipe, que ce soit seul ou sous forme de locution nominale, c’est un
terme que l’on rencontre fréquemment dans les offres d’emploi et les
v
entretiens d’embauche : équipe, esprit d’équipe, travail en équipe, etc.
Mais de quoi s’agit-il ?
5. Introduction
La Différence entre l'équipe et le groupe
Différence entre équipe et groupe :
Contrairement au groupe, une équipe est constituée spécifiquement pour
répondre à des enjeux ambitieux et est orientée vers la tâche et vers les hommes.
Une équipe se caractérise par sa diversité, son unité et fournit un espace
exceptionnel pour ses membres. v
Une équipe est coordonnée par un leader, un groupe par un chef.
Les membres d’une équipe travaillent, créent et décident ensemble ; les membres
d’un groupe se réunissent et se répartissent le travail.
La dynamique d’une équipe :
D’un point de vue sociologique, il peut être intéressant de voir comment se
comporte la dynamique d’une équipe et la dynamique d’un groupe
6. Introduction
La Différence entre l'équipe et le groupe
La dynamique d’une équipe est très forte, beaucoup d’interactions ont lieu entre
les membres et de manière équilibrée. Il est intéressant de voir aussi la position
du leader qui fait partie de l’équipe et qui établit des relations multipolaires, c’est
à dire que le leader n’est pas le seul pôle d’attractivité. Il est visible sur le
schéma de la dynamique d’une équipe que les membres sont proches les uns
des autres.
La dynamique d’un groupe est faible, les membres interagissent peu
ensemble, ce qui crée une certaine latence : « c’est mou, ça manque d’énergie ».
Le chef tient en général un lieu central, les interactions sont bipolaires entre le
leader et chacun des membres. Les membres sont plus éloignés, ce qui se
traduit par la distance qui les sépare physiquement.
7. Introduction
La Différence entre l'équipe et le groupe
EQUIPE = TEAM
Target - objectif
Des objectifs clés réalistes, élaborés en commun, partagés et considérés comme
judicieux par tous les équipiers – pour un engagement commun.
Entire - entité
v
Les équipiers forment une entité qui tend vers un objectif commun. Les points forts
de chaque équipier se complètent et permettent de réaliser des synergies.
Achievement - accomplissement, performance, résultat
Le résultat à atteindre, y compris les étapes intermédiaires, les ressources et le
calendrier, est clairement défini. La réalisation de la performance visée dynamise
l’élan de l’équipe.
Management - gestion
Le responsable de l’équipe, le manager, "pilote" et gère, c’est-à-dire qu’il
guide, oriente et coordonne. Il encourage la prise de décision et l’avancement dans
le traitement des tâches à exécuter.
8. Introduction
Le développement de l'ésprit d'équipe
- L’esprit d’équipe est caractérisé par les modes :
De communiquer au sein de l’équipe ; de fonctionnement et de réaction
d’une équipe donnée.
- Le fonctionnement de l’équipe est basé sur des règles qui régissent la
manière :
De résoudre les problèmes techniques, les tensions et les conflits
De reconnaître les mérites
De maintenir la cohésion du groupe ; manière : du groupe
D’accueillir les nouveaux membres, etc.
9. Introduction
Les règles de base de travail en équipe
Une définition claire et précise des objectifs (et des indicateurs) et un
partage de ceux-ci :
Une répartition claire des tâches, en adéquation avec les profils des agents
Une allocation judicieuse des ressources disponibles
Une bonne délégation aux collaborateurs
Le contrôle périodique des résultats
Des échanges périodiques avec les agents
Le développement de la polyvalence et de la solidarité ;
La détection précoce et l’élimination des sources de tensions et conflits ;
L’exercice correct de l’autorité du Chef d’équipe, le maintien de la discipline
et de la rigueur professionnelle ;
La formation des collaborateurs.
10. Introduction
L'echelle de la synergie
ORIGINE :
Pour accéder au « zéro défaut », l’entreprise utilise l’échelle de la qualité qui
définit les marches à gravir. Dans le même esprit, pour mettre une équipe en
synergie, il convient de gravir des marches et d’adapter son management et
l’énergie de l’équipe à chaque marche. L’échelle de la synergie est le résultat de
longues observations sur les méthodes de management de ceux qui réussissent à
« créer une ambiance ».
Utilisation :
L’échelle de la synergie peut être réservée aux managers pour les aider à mieux
adapter leur style de management à la situation et à conduire leurs actions dans
un certain ordre.
C’est également un excellent outil pour faire prendre conscience aux
membres du personnel de l’ambiance qui règne dans leur entreprise ou leur
service et pour qu’ils proposent eux mêmes les mesures adaptées.
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15. L'élément « pilote »
Les aptitudes d'un Manager
La compétence professionnelle
L’aptitude à communiquer
L’aptitude à commander
L’aptitude à évaluer son personnel
L’aptitude à former son personnel
L’aptitude à diagnostiquer et à résoudre les problèmes techniques, et à améliorer les
méthodes et les conditions de travail.
16. L'élément « pilote »
Les rôles du manager
Selon l’école du management scientifique :
Les attentes varient d’un groupe a l’autre; d’un niveau hiérarchique à l’autre et aussi d’une époque à
l’autre, il arrive aussi que le mode d’opération de l’entreprise , la compétence et l’initiative des
employés; et plus fondamentalement , l’organisation même de l’entreprise imposent au manager un
rôle plutôt qu’un autre.
Dans certaines circonstances, on s’attend a ce que le manager analyse les différentes facettes d’un
emploi et détermine les méthodes de travail appropriées. Dans cette perspective du management
scientifique; le manager aura à assumer les rôles suivants:
• Technicien: il apparait dans ce rôle être la personne-ressource à la quelle les employés se référent
lorsqu’ils font face à des problèmes trop complexes. Ces situations lui permettent d’acquerir ces
qualités techniques et de raffermir son image dans le groupe. Mais il arrive que ces situations
submergent le manager de problèmes qui sont du ressort de ses employés et privent ses derniers
d’une occasion d'évolution.
• Analyste: le manager doit parfois répondre aux attentes de ses subordonnés au niveau de la
réorganisation de la tâche. C’est le rôle typique que s’était octroyé Taylor. Dans les entreprises d’une
certaine envergure , cette tache été retirée au manager pour être confiée au service d’organisations
et des méthodes.
• Contrôleur: ce rôle lui revient d’emblée; car le manager à la responsabilité de la production de son
groupe et du respect des méthodes et des procédures du travail. De plus, c’est à lui de prendre en
charge la responsabilité d’évaluer le rendement de chacun de ses collaborateurs.
17. L'élément « pilote »
Les rôles du manager
Selon l’ecole des relations humaines :
• Conseiller: première personne-ressource pour beaucoup d’employés; le manager représente
souvent celui qui peut les aider à régler leurs problèmes professionnels et parfois même les
problèmes personnels.
• Expert en relations humaines: les habilités en relations humaines sont d’une utilité absolue
dans sa fonction. Il doit être capable d’allier les demandes de la haute direction et les
exigences des employés; très souvent aussi; il doit agir a titre d’arbitre ; de modérateur ou de
médiateur auprès des employés lorsque des conflits naissent entre eux.
• Motivateur: s’il est un rôle primordial que doit accomplir le manager; c’est celui de
motivateur. Connaitre les besoins de ses subbordonés - Collaborateurs et leur fournir la
possibilité de croitre les plus amples responsabilités
18. L'élément « pilote »
Les rôles du manager
Selon l’Ecole des principes universels :
Enfin l’adhésion de l’école des principes universels de management nous pousse à exiger du
manager qu’il adopte une approche plus globale.il doit définir les objectifs de son unité
administrative en fonction des objectifs globaux de l’entreprise. dans ces circonstances; il sera invité
à endosser les rôles suivants:
• Planificateur: Il doit déterminer les objectifs de son unité en fonction de la réalisation d’un
objectif plus large et aussi les étapes nécessaires pour parvenir à ces objectifs ainsi que les méthodes
à utiliser pour les atteindre.
• Preneur de décisions: dans sa fonction, le manager est au cœur même de l’action. Il se trouve donc
dans la position idéale pour prendre toutes les décisions opérationnelles et proposer les solutions
permettant de faire face aux problèmes entravant la réalisation des résultats désirés.
• Organisateur: la bonne personne au bon endroits, le bon outil dans la bonne main: voila le travail
de coordination du manager. Il se doit d’organiser les ressources misent à sa disposition de la
manière la plus efficace afin que l’effort de chacun soit optimisé.
• Leader: face a ses collaborateurs et devant la tâche à accomplir , le manager doit être capable
d'orienter les actions de chacun dans le respect de leurs compétences et intérêts et surtout dans le
respect de l’objectif à atteindre.
19. Conclusion
L’organisation est un ensemble d’élément où intervient le manager, son rôle
consiste à établir et à entretenir cette dynamique qui permet qu’un ensemble
de personnes à qui on confie un certain nombre de tâches, réalisent un
objectif organisationnel de productivité tout en y trouvant une source de
satisfaction.
La réussite dans la fonction du manager est très exigeante et certains
comportements constituent les causes de succès les plus fréquentes : se
réorienter vers les tâches de management, être plus libéral, avoir des bonnes
relations humaines avec ses collaborateurs, être flexible, être compétent en
organisation, en direction, en contrôle et d'avoir une vision global de son rôle.
Il sera donc du ressort du chef de projet de veiller à ne pas laisser l'équipe
s'enfermer sur elle-même en insufflant des nouveaux acteurs
régulièrement, en changeant la donne, en cassant juste ce qu'il faut des
habitudes.
Tout un art...
20. Bibliographie
Dynamiques d’équipes, Olivier Devillard - Troisième
édition, Éditions d’Organisation, 2000, 2003, 2005
La pratique du management 2eme edition BERNARD TURGEON -
cégep Edouard-Montpetit McGraw-Hill,Editeurs
