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ÉVOLUTION DU CONSEIL LIÉE À
L'UTILISATION DU SaaS
Forum Solutions-as-a-service - 26 novembre 2010
Page  2
«Un consultant est une personne qui prend votre argent et
ennuie vos employés tout en recherchant infatigablement la
meilleure manière de prolonger son mandat».
«Qu'est-ce qu'un quintette? Un orchestre philharmonique revu et
corrigé par un Consultant».
Working Capital Excellence Ltd
Page  3
Qu’est-ce le Conseil? Qu’est-ce le SaaS?
Un consultant est un spécialiste extérieur à une organisation à qui l'on fait appel afin
d'obtenir un avis au sujet d'une question ou de l'aide pour résoudre un problème
précis.
Le consultant stricto sensu se contente de formuler des conseils : il fournit à son client
des recommandations issues de l'expérience (la sienne et/ou celle de son entité
d'appartenance), appuyées par un diagnostic de la situation. En pratique, il reste
présent dans l'entreprise pour accompagner la mise en œuvre de ces
recommandations, soit en tant que superviseur, soit en tant qu'acteur.
Le SaaS est l'abréviation désignant "Software As A Service", modèle conceptualisé en
2006 consistant dans la fourniture d'un logiciel accessible à distance par le biais
d'Internet. Le produit n'est pas installé en interne par le client sur ses serveurs mais est
offert sous une forme mutualisée au profit d'autres entreprises et inclut un degré
avancé de personnalisation et une faculté d'intégration à l'existant du client. Ces
services permettent souvent aux entreprises de les offrir à leurs clients finaux. Le
logiciel peut ainsi être accessible pour une utilisation unique ou par abonnement.
Working Capital Excellence Ltd
Page  4
Piers Lightfoot
Piers Lightfoot a passé 30 ans dans le conseil en organisation, la conduite du
Changement, la gestion d’équipes et la réorganisation de sociétés de conseil. Son
parcours comprend notamment Alexander Proudfoot, Peter Chadwick (aujourd’hui
Celerant Consulting), PDI Inc. et Président Europe de REL Consultancy, le spécialiste
mondial de la gestion du BFR.
Aujourd’hui Il est Partner chez FINANCIERE EQUITOR, société de M&A pour les PME et
également Directeur Non Exécutif de la société de conseil, WORKING CAPITAL
EXCELLENCE, start-up spécialisée dans le Cash Management.
Piers Lightfoot a une Licence en Droit de l’Université Paris 2 Assas et a suivi une AMP en
« Manufacturing Strategy » a INSEAD.
Piers Lightfoot est de nationalité Britannique
Page  5
LE CONSEIL EN GENERAL
Page  6
High company profits,
increased layoffs
Increased
computerisation
High rise in
productivity
Growth in
manufacturing
Le Conseil – Une Profession Récente
1900 1950 1960 2000
•Time and
motion
•How to do
things
faster
•Management
advice
•Problem
solving
•Strategic
thinking
•Tax
•Audit
Slow, gradual growth
Different professional ideological
origins
Taylor, Anderson, McKinsey, PA , Kearney, Boston, CSC Index, Gemini, EDS….. emerging technology firms, mergers,
breakaway groups
Increase in
the number
of
independent
consulting
firms
Rapid growth
Increased competition
Halcyon days for
consulting
•Innovation
•Strategic
•Planning
•Report
writing
•Re-engineering
•Efficiency
•Quality
•Technology
•Systems
•Strategy
•Implementation
Consolidation
Big 6,
becomes 5,
becomes 4
Increase in
the number of
niche firms
Post war
recovery
Great depression
Page  7
Le positionnement du Conseil
 La Légitimité
– L’apport extérieur ou l’approbation d’une stratégie future confirmant la direction prise par le
Président et le Comité de Direction
 Le Transfert de meilleures pratiques
– L’apport et la mise en place de processus dit de « meilleures pratiques » venant de secteurs
d’activités similaires ou différents
 La Conduite du Changement
– L’apport de facilitations extérieures pour la mise en place d’un projet de changement
plurifonctionnel couvrant l’entreprise
 L’apport Technique
– L’apport spécialisé et technique couvrant des domaines de pointes non couverts par le
personnel interne de l’entreprise
Page  8
Le conseil – Un mal nécessaire?
 La Légitimité
– La pérennité d’une stratégie dépend du Président et du Comité de Direction. Le Conseil
Stratégique sera récompensé par la relation long terme, mais le succès sera toujours celui du
Président.
– Les décisions « difficiles » sont souvent prises avec l’appui d’une société de conseil ayant
l’indépendance extérieure sans « bagages » politiques.
 Le Transfert de meilleures pratiques et La Conduite du Changement
– Sous entend aussi la conduite du changement comportementale dans l’entreprise et est
souvent considérée comme étant technique plutôt que comportementale
– Ces meilleurs pratiques ont généralement été mises en place avec succès dans d’autres
entreprises, donc peuvent logiquement apporter une amélioration à tout utilisateur.
– Pour assurer une pérennité, la conduite du changement demande un sponsor au sommet de
l’entreprise ayant le temps et le courage de faire un ré-engineering de l’entreprise et de
casser les silos existants
 L’apport Technique
– Nécessaire car la technicité de pointe ne réside pas toujours dans l’entreprise
Page  9
La réalité du marché
Le marché est peuplé de sociétés de conseil dans tous les domaines du
management
Le summum de la légitimité
– Les Stratèges – McKinsey, Le BCG, Bain, LEK
– Les Cabinets d’audit - Les « Big 4 » Eight Consulting
– Les hybrides
Les « me too » (moi aussi, je sais faire) Consulting
– La plupart de ces sociétés sont des « spin off » d’une génération précédente et n’apportent
rarement une vraie différenciation, mais plutôt une ou plusieurs personnes qui ont vu un
marché lucratif. Le problème se situe souvent dans le manque de renouvellement d’idées
Les spécialistes - Les sociétés de conseil de niche
Les cabinets de management intérimaire – Pseudo conseil
Page  10
Les forces du bien et du mal
Structures et silos internes
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Structure de facturation – Pyramide inversée
Interdépendance
Capacité au changement
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Page  11
L’avenir du conseil
 L’avenir du conseil est en question – La plupart des cabinets se battent sur un territoire
connu – Les stratèges descendent dans l’opérationnel, les « me too » prolifèrent, les
Hybrides cherchent à recréer des « one stop shop » et le management par intérim offre du
conseil au rabais
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plus consensuelles . Le conseil réagit en proposant des offres qui répondent aux besoins du
middle management mais qui ne prennent pas en compte l’avancement de la stratégie
d’entreprise.
 La vérité est que le client serait mieux servi par des sociétés de conseil qui savent choisir
des partenariats se penchant sur des problèmes définis à haut niveau permettant une
réelle créativité entre les parties – Des partenariats qui se créent autour d’une
problématique et qui se séparent par la suite en créant de la valeur ajoutée.
 Pour ce faire le client doit passer outre son comportement défensif et les sociétés de
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Page  12
L’avenir du conseil
 Le conseil crédible aujourd’hui, doit donc pouvoir apporter une maitrise
d’œuvre en travaillant avec des partenaires experts, qui vont l’aider à créer
une vrai valeur ajoutée,
 Les critères primordiaux sont donc:
– Les connaissances apportées par les partenaires, chacun expert dans leur domaine
– La vitesse de mise en œuvre et la réduction des aspects non-valeur ajoutées du conseil
– Le coût de l’intervention – réduction de temps passé, pas de taux de facturation
– …et surtout la pérennité des améliorations et des résultats financiers dans l’entreprise
Page  13
LE CONSEIL ET L’APPORT DU SAAS
Page  14
Le Conseil et le SaaS – Expérience spécifique en créant WCE
 A l’origine, WCE a été créé comme un « Me Too » d’une autre société de
conseil gérant le BFR.
 La réalisation que ce modèle était dépassé, pour les raisons citées, et ne
répondait pas aux critères décrits de création de valeur. Il a été nécessaire de
repenser le modèle
 Notre analyse du modèle nous a mené a remettre en cause les éléments du
modèle habituel :
– Les journées passées à analyser les chiffres, les processus et les organisations, afin de faire du
« sur mesure ». – La pyramide inversée
– La promesse d’une pérennisation par les acteurs dans l’entreprise
– Le manque d’une réelle valeur ajoutée dans la conduite du changement – Utilisation des
heures sur des activités a non-valeur ajoutée
– Le coût et le temps induit
– Le manque de renouvellement de connaissances et souvent l’ incapacité de challenger le
client.
Page  15
 Nos axes de changements portaient essentiellement par le choix de partenaires qui
permettent :
– D’accélérer la mise en place d’un projet et des améliorations – un projet trop long perd de son efficacité
– De réduire le temps et donc les coûts de l’intervention
– D’apporter une réelle pérennisation a travers les processus et l’organisation, et non simplement à travers
les acteurs qui ne restent pas nécessairement dans leurs rôles ou dans l’entreprise
– De renouveler les connaissances
 Ce qui nous a conduit à examiner les partenariats avec des spécialistes de logiciels
permettant d’adapter les meilleures pratiques de la gestion du BFR et du cash. En
général, les sociétés de conseils ne préconisent pas de logiciels,
 Nous avons rapidement mis de coté les grands du logiciel – SAP, Oracle etc. – car
ceux-ci n’apportaient pas des solutions rapides à déployer et suffisamment flexibles,
offrant une large couverture fonctionnelle sans surcoût,
Le Conseil et le SaaS – Expérience spécifique en créant WCE
Page  16
 Dans notre métier du Cash Management, qui intègre aussi bien le Cash forecasting, la
gestion des comptes clients et fournisseurs, le management des unités de gestion de
stock et le risque attaché à la gestion des rentrées et sorties du cash, le Saas
correspond à nos attentes,
 Nous avons choisi le produit INTRACTIV, outil extrêmement flexible et efficace, qui
nous permet de modéliser des concepts de cash management qui n’existent pas sur le
marché du conseil
 Le conseil est souvent perçu comme étant un «projet » dans l’entreprise. Le projet est
un concept qui est difficile à intégrer par la suite, dure généralement trop longtemps
et n’est plus prioritaire perdant tout son impact.
 L’utilisation d’un logiciel comme moteur et Intégrateur d’un projet de conseil apporte
une vraie pérennité. Le logiciel, adapté aux « livrables » du projet nous permet
d’accélérer les résultats, de diminuer le temps sans valeur ajoutée et nous permet de
nous focaliser sur une vraie conduite du changement et une mise en place d’une
véritable « Culture Cash » dans l’entreprise.
Le Conseil et le SaaS – Expérience spécifique en créant WCE
Page  17
 Notre modèle avec l’utilisation du SaaS apporte aux clients les éléments suivants:
– Une accélération de mise en œuvre par rapport au temps de projet
– Une accélération des résultats et du retour sur investissement
– Une pérennité réelle dans l’entreprise
– Une valeur ajoutée réelle dans la conduite du changement
– La capacité de rajouter des modules a coût réduit par la suite
– Notre modèle avec l’utilisation du SaaS apporte aux clients les éléments suivants
• Le SaaS, a travers le produit INTRACTIV, nous a permis la remodélisation de notre
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2010.11.26 - DAF et Achats -Evolution du Conseil liee au SaaS - Forum SaaS et Cloud Métiers du Club Alliances

  • 1. ÉVOLUTION DU CONSEIL LIÉE À L'UTILISATION DU SaaS Forum Solutions-as-a-service - 26 novembre 2010
  • 2. Page  2 «Un consultant est une personne qui prend votre argent et ennuie vos employés tout en recherchant infatigablement la meilleure manière de prolonger son mandat». «Qu'est-ce qu'un quintette? Un orchestre philharmonique revu et corrigé par un Consultant». Working Capital Excellence Ltd
  • 3. Page  3 Qu’est-ce le Conseil? Qu’est-ce le SaaS? Un consultant est un spécialiste extérieur à une organisation à qui l'on fait appel afin d'obtenir un avis au sujet d'une question ou de l'aide pour résoudre un problème précis. Le consultant stricto sensu se contente de formuler des conseils : il fournit à son client des recommandations issues de l'expérience (la sienne et/ou celle de son entité d'appartenance), appuyées par un diagnostic de la situation. En pratique, il reste présent dans l'entreprise pour accompagner la mise en œuvre de ces recommandations, soit en tant que superviseur, soit en tant qu'acteur. Le SaaS est l'abréviation désignant "Software As A Service", modèle conceptualisé en 2006 consistant dans la fourniture d'un logiciel accessible à distance par le biais d'Internet. Le produit n'est pas installé en interne par le client sur ses serveurs mais est offert sous une forme mutualisée au profit d'autres entreprises et inclut un degré avancé de personnalisation et une faculté d'intégration à l'existant du client. Ces services permettent souvent aux entreprises de les offrir à leurs clients finaux. Le logiciel peut ainsi être accessible pour une utilisation unique ou par abonnement. Working Capital Excellence Ltd
  • 4. Page  4 Piers Lightfoot Piers Lightfoot a passé 30 ans dans le conseil en organisation, la conduite du Changement, la gestion d’équipes et la réorganisation de sociétés de conseil. Son parcours comprend notamment Alexander Proudfoot, Peter Chadwick (aujourd’hui Celerant Consulting), PDI Inc. et Président Europe de REL Consultancy, le spécialiste mondial de la gestion du BFR. Aujourd’hui Il est Partner chez FINANCIERE EQUITOR, société de M&A pour les PME et également Directeur Non Exécutif de la société de conseil, WORKING CAPITAL EXCELLENCE, start-up spécialisée dans le Cash Management. Piers Lightfoot a une Licence en Droit de l’Université Paris 2 Assas et a suivi une AMP en « Manufacturing Strategy » a INSEAD. Piers Lightfoot est de nationalité Britannique
  • 5. Page  5 LE CONSEIL EN GENERAL
  • 6. Page  6 High company profits, increased layoffs Increased computerisation High rise in productivity Growth in manufacturing Le Conseil – Une Profession Récente 1900 1950 1960 2000 •Time and motion •How to do things faster •Management advice •Problem solving •Strategic thinking •Tax •Audit Slow, gradual growth Different professional ideological origins Taylor, Anderson, McKinsey, PA , Kearney, Boston, CSC Index, Gemini, EDS….. emerging technology firms, mergers, breakaway groups Increase in the number of independent consulting firms Rapid growth Increased competition Halcyon days for consulting •Innovation •Strategic •Planning •Report writing •Re-engineering •Efficiency •Quality •Technology •Systems •Strategy •Implementation Consolidation Big 6, becomes 5, becomes 4 Increase in the number of niche firms Post war recovery Great depression
  • 7. Page  7 Le positionnement du Conseil  La Légitimité – L’apport extérieur ou l’approbation d’une stratégie future confirmant la direction prise par le Président et le Comité de Direction  Le Transfert de meilleures pratiques – L’apport et la mise en place de processus dit de « meilleures pratiques » venant de secteurs d’activités similaires ou différents  La Conduite du Changement – L’apport de facilitations extérieures pour la mise en place d’un projet de changement plurifonctionnel couvrant l’entreprise  L’apport Technique – L’apport spécialisé et technique couvrant des domaines de pointes non couverts par le personnel interne de l’entreprise
  • 8. Page  8 Le conseil – Un mal nécessaire?  La Légitimité – La pérennité d’une stratégie dépend du Président et du Comité de Direction. Le Conseil Stratégique sera récompensé par la relation long terme, mais le succès sera toujours celui du Président. – Les décisions « difficiles » sont souvent prises avec l’appui d’une société de conseil ayant l’indépendance extérieure sans « bagages » politiques.  Le Transfert de meilleures pratiques et La Conduite du Changement – Sous entend aussi la conduite du changement comportementale dans l’entreprise et est souvent considérée comme étant technique plutôt que comportementale – Ces meilleurs pratiques ont généralement été mises en place avec succès dans d’autres entreprises, donc peuvent logiquement apporter une amélioration à tout utilisateur. – Pour assurer une pérennité, la conduite du changement demande un sponsor au sommet de l’entreprise ayant le temps et le courage de faire un ré-engineering de l’entreprise et de casser les silos existants  L’apport Technique – Nécessaire car la technicité de pointe ne réside pas toujours dans l’entreprise
  • 9. Page  9 La réalité du marché Le marché est peuplé de sociétés de conseil dans tous les domaines du management Le summum de la légitimité – Les Stratèges – McKinsey, Le BCG, Bain, LEK – Les Cabinets d’audit - Les « Big 4 » Eight Consulting – Les hybrides Les « me too » (moi aussi, je sais faire) Consulting – La plupart de ces sociétés sont des « spin off » d’une génération précédente et n’apportent rarement une vraie différenciation, mais plutôt une ou plusieurs personnes qui ont vu un marché lucratif. Le problème se situe souvent dans le manque de renouvellement d’idées Les spécialistes - Les sociétés de conseil de niche Les cabinets de management intérimaire – Pseudo conseil
  • 10. Page  10 Les forces du bien et du mal Structures et silos internes Différenciation des produits/services Structure de facturation – Pyramide inversée Interdépendance Capacité au changement Confiance réelle et perçue Objectivité réelle et perçue Relationnel Connaissance/renouvellement Mix de services proposés IMPACT Coûts Vitesse Pérennité Résultats Connaissances INTERNE FACE AU CLIENT
  • 11. Page  11 L’avenir du conseil  L’avenir du conseil est en question – La plupart des cabinets se battent sur un territoire connu – Les stratèges descendent dans l’opérationnel, les « me too » prolifèrent, les Hybrides cherchent à recréer des « one stop shop » et le management par intérim offre du conseil au rabais  Les clients sont en partie responsables – Les décisions d’achat de conseil sont de plus en plus consensuelles . Le conseil réagit en proposant des offres qui répondent aux besoins du middle management mais qui ne prennent pas en compte l’avancement de la stratégie d’entreprise.  La vérité est que le client serait mieux servi par des sociétés de conseil qui savent choisir des partenariats se penchant sur des problèmes définis à haut niveau permettant une réelle créativité entre les parties – Des partenariats qui se créent autour d’une problématique et qui se séparent par la suite en créant de la valeur ajoutée.  Pour ce faire le client doit passer outre son comportement défensif et les sociétés de conseil, dépasser leur logique de contrôle total de la facturation client
  • 12. Page  12 L’avenir du conseil  Le conseil crédible aujourd’hui, doit donc pouvoir apporter une maitrise d’œuvre en travaillant avec des partenaires experts, qui vont l’aider à créer une vrai valeur ajoutée,  Les critères primordiaux sont donc: – Les connaissances apportées par les partenaires, chacun expert dans leur domaine – La vitesse de mise en œuvre et la réduction des aspects non-valeur ajoutées du conseil – Le coût de l’intervention – réduction de temps passé, pas de taux de facturation – …et surtout la pérennité des améliorations et des résultats financiers dans l’entreprise
  • 13. Page  13 LE CONSEIL ET L’APPORT DU SAAS
  • 14. Page  14 Le Conseil et le SaaS – Expérience spécifique en créant WCE  A l’origine, WCE a été créé comme un « Me Too » d’une autre société de conseil gérant le BFR.  La réalisation que ce modèle était dépassé, pour les raisons citées, et ne répondait pas aux critères décrits de création de valeur. Il a été nécessaire de repenser le modèle  Notre analyse du modèle nous a mené a remettre en cause les éléments du modèle habituel : – Les journées passées à analyser les chiffres, les processus et les organisations, afin de faire du « sur mesure ». – La pyramide inversée – La promesse d’une pérennisation par les acteurs dans l’entreprise – Le manque d’une réelle valeur ajoutée dans la conduite du changement – Utilisation des heures sur des activités a non-valeur ajoutée – Le coût et le temps induit – Le manque de renouvellement de connaissances et souvent l’ incapacité de challenger le client.
  • 15. Page  15  Nos axes de changements portaient essentiellement par le choix de partenaires qui permettent : – D’accélérer la mise en place d’un projet et des améliorations – un projet trop long perd de son efficacité – De réduire le temps et donc les coûts de l’intervention – D’apporter une réelle pérennisation a travers les processus et l’organisation, et non simplement à travers les acteurs qui ne restent pas nécessairement dans leurs rôles ou dans l’entreprise – De renouveler les connaissances  Ce qui nous a conduit à examiner les partenariats avec des spécialistes de logiciels permettant d’adapter les meilleures pratiques de la gestion du BFR et du cash. En général, les sociétés de conseils ne préconisent pas de logiciels,  Nous avons rapidement mis de coté les grands du logiciel – SAP, Oracle etc. – car ceux-ci n’apportaient pas des solutions rapides à déployer et suffisamment flexibles, offrant une large couverture fonctionnelle sans surcoût, Le Conseil et le SaaS – Expérience spécifique en créant WCE
  • 16. Page  16  Dans notre métier du Cash Management, qui intègre aussi bien le Cash forecasting, la gestion des comptes clients et fournisseurs, le management des unités de gestion de stock et le risque attaché à la gestion des rentrées et sorties du cash, le Saas correspond à nos attentes,  Nous avons choisi le produit INTRACTIV, outil extrêmement flexible et efficace, qui nous permet de modéliser des concepts de cash management qui n’existent pas sur le marché du conseil  Le conseil est souvent perçu comme étant un «projet » dans l’entreprise. Le projet est un concept qui est difficile à intégrer par la suite, dure généralement trop longtemps et n’est plus prioritaire perdant tout son impact.  L’utilisation d’un logiciel comme moteur et Intégrateur d’un projet de conseil apporte une vraie pérennité. Le logiciel, adapté aux « livrables » du projet nous permet d’accélérer les résultats, de diminuer le temps sans valeur ajoutée et nous permet de nous focaliser sur une vraie conduite du changement et une mise en place d’une véritable « Culture Cash » dans l’entreprise. Le Conseil et le SaaS – Expérience spécifique en créant WCE
  • 17. Page  17  Notre modèle avec l’utilisation du SaaS apporte aux clients les éléments suivants: – Une accélération de mise en œuvre par rapport au temps de projet – Une accélération des résultats et du retour sur investissement – Une pérennité réelle dans l’entreprise – Une valeur ajoutée réelle dans la conduite du changement – La capacité de rajouter des modules a coût réduit par la suite – Notre modèle avec l’utilisation du SaaS apporte aux clients les éléments suivants • Le SaaS, a travers le produit INTRACTIV, nous a permis la remodélisation de notre offre et nous positionne aujourd’hui de façon unique sur le marché du Cash Management. Le Conseil et le SaaS – Expérience spécifique en créant WCE
  • 18. MERCI