Le document traite des réorganisations au sein d'entreprises, en mettant l'accent sur les questions essentielles à poser pour réussir ces transformations. Les expériences partagées soulignent l'importance de la vision partagée, de la culture d'entreprise et des interactions avec les parties prenantes. En conclusion, il est recommandé d'adopter une approche systémique du changement et d'interroger régulièrement les liens entre produit, technologie, organisation et stratégie.

1. Réorgs dans tous ses états
!
Les questions que l’on aurait dû se poser sur nos 3 réorganisations.

2. Merci Agile en Seine et aux sponsors !

3. On sort la tête de l’eau …
Enfin !

4. Et vous, vos reorg
?

5. Vous n'êtes pas seuls …
Source Mckinsley

6. Réorganisation
sTout changement d’ampleur au sein d’une
entreprise ou entité, censé impacté positivement
et durablement les activités de l’entreprise.
Touche souvent à :
● La structure
● Les process et interactions (façons de travailler)

7. Notre pari
Via 3 expériences
à différentes échelles,
Comment se poser les
bonnes questions ?

8. Warning !
● Non exhaustif
● expériences personnelles
⇒ partiel et partial !

9. Laetitia
THERNIER
Coach
Agile
Kevin
PLATEL
Principal
Architect

10. 01
Mobility Software

12. Mobility
Software
Nous voulons créer
une nouvelle offre logicielle,
mais les équipes sont surbookées…
Il faut se re-organiser !

13. Comment faire
?

14. Créer une
nouvelle
équipe ?
Abandonner
un produit
pour ce
focus ?
Changer le
produit ?

15. Créer une
nouvelle
équipe ?
Abandonner
un produit
pour ce
focus ?
Changer le
produit ?
Modulariser !

16. Et jamy !
Mais comment
on modularise
?

18. Une belle archi
Sans réalité pour les équipes (40 pers) …

19. Donnez une réalité organisationnelle !
En misant sur l’auto-organisation
1 j atelier
meddlers
Top 2 designs d’orga

20. Bilan
Ne pas crier victoire trop tôt !
(+) Une transition de 4 mois avec
ajustements considérée comme réussie
● Cohérence Produit, tech et orga
● Appropriation des domaines

21. Bilan
Ne pas crier victoire trop tôt !
(+) Une transition de 4 mois avec
ajustements considérée comme réussie
● Cohérence Produit, tech et orga
● Appropriation des domaines
(-) Les stakeholders de côté
⇒ une surcouche “projet”

22. Principe
Loi de Conway

23. Produit
Tech
Orga

24. La question
qu’on aurait dû se poser
Quelles interactions avec
vos stakeholders changent
?
Et alors ?

25. 02
Transfo
de la DSI centrale
d’une grande banque

26. Au départ
Les enjeux de la transfo

27. Au départ
Les enjeux de la transfo
● Opérationnel (problèmes de délai et
de qualité)
● Politique (nouveau DSI)
Lancer une transfo “agile et devops”

28. Sur le terrain
Ah, encore
une réorg :)
Ces problèmes,
on les connait …
et alors ?
De l’agilité ?
comme tout
le monde

29. Comment
embarquer ?

30. Idée #1
Travailler sur le sens de cette transformation

31. Idée #1
Travailler sur le sens de cette transformation
DSI + coach
[ Notre vision ]
Défis de demain
⇒ collaborer, devenir une organisation apprenante
⇒ épanouissement et fierté de transmettre
des patrimoines de qualité

32. Idée #1
Travailler sur le sens de cette transformation
DSI + coach
[ Notre vision ]
Défis de demain
⇒ collaborer, devenir une organisation apprenante
⇒ épanouissement et fierté de transmettre
des patrimoines de qualité
Pourquoi se transformer ?

33. Idée #1
Travailler sur le sens de cette transformation
DSI + coach
[ Notre vision ]
Défis de demain
⇒ collaborer, devenir une organisation apprenante
⇒ épanouissement et fierté de transmettre
des patrimoines de qualité
Pourquoi se transformer ? ❌

34. Idée #1
Travailler sur le sens de cette transformation
DSI + coach
[ Notre vision ]
Défis de demain
⇒ collaborer, devenir une organisation apprenante
⇒ épanouissement et fierté de transmettre
des patrimoines de qualité
Pourquoi se transformer ?
Pour quoi se transformer ?
❌

35. Idée #1
Travailler sur le sens de cette transformation
DSI + coach
[ Notre vision ]
Défis de demain
⇒ collaborer, devenir une organisation apprenante
⇒ épanouissement et fierté de transmettre
des patrimoines de qualité
Pourquoi se transformer ?
Pour quoi se transformer ?
❌
boaf (plutôt des moyens, mais pas de lien avec le coeur de métier)

36. Idée #1
Travailler sur le sens de cette transformation
DSI + coach
[ Notre vision ]
Défis de demain
⇒ collaborer, devenir une organisation apprenante
⇒ épanouissement et fierté de transmettre
des patrimoines de qualité
Pourquoi se transformer ?
Parle t-elle aux gens ?
Pour quoi se transformer ?
❌
boaf (plutôt des moyens, mais pas de lien avec le coeur de métier)

37. Idée #1
Travailler sur le sens de cette transformation
DSI + coach
[ Notre vision ]
Défis de demain
⇒ collaborer, devenir une organisation apprenante
⇒ épanouissement et fierté de transmettre
des patrimoines de qualité
Pourquoi se transformer ?
Parle t-elle aux gens ?
Pour quoi se transformer ?
❌
boaf (plutôt des moyens, mais pas de lien avec le coeur de métier)
❌

38. Sur le terrain
Une vision qui ni ne raisonne , ni ne résonne
Ah, encore
une réorg :)
et alors ?
Collaborer
?!!

39. Sur le terrain
Une vision qui ni ne raisonne , ni ne résonne
Ah, encore
une réorg :)
et alors ?
Collaborer
?!!
La transfo,
je n’en ai
pas besoin
coachs
Directeur
département

40. Sur le terrain
Une vision qui ni ne raisonne , ni ne résonne
Ah, encore
une réorg :)
et alors ?
Collaborer
?!!
La transfo,
je n’en ai
pas besoin
coachs
Directeur
département
C’est
chaud

41. Comment
embarquer ?

42. Idée #2
Construire une vision du département
qui raisonne et qui résonne …

43. Idée #2
Construire une vision du département
qui raisonne et qui résonne …
⇒ principes sous-jacents
● Rationalité limitée
● Les décisions sont émotionnelles

44. Idée #2
… en repartant de l’identité du département

45. Idée #2
… en repartant de l’identité du département
2 coachs + Dir. département et
ses 3 managers
● Raison d’être du département
● Vision du département
● Besoins de transformation

46. X

47. X
⇒ scalabilité architecturale et désendettement
⇒ au regard de la législation, avoir des produits en anticipation
⇒ interprétation des normes variable : réduire la boucle de feedbacks

48. Sauf que
… on est 150 !
Il suffit
d’expliquer
pour
embarquer ?

49. De l’importance du chemin …
Pour éviter le piège de “L’illusion de la vitesse”

50. De l’importance du chemin …
Pour éviter le piège de “L’illusion de la vitesse”

51. De l’importance du chemin …
Pour éviter le piège de “L’illusion de la vitesse”
Ne pas être
acteur

52. De l’importance du chemin …
Pour éviter le piège de “L’illusion de la vitesse”
Ne pas être
acteur

53. De l’importance du chemin …
Pour éviter le piège de “L’illusion de la vitesse”
Ne pas être
acteur
Quel est le
niveau de
connaissance ?

54. Idée #3
Rendre acteur
Source : https://signos.fr/accompagnement/dispositif-management-visuel/
● Inviter chacun à
proposer des “initiatives”
en lien avec les objectifs
de “transfo”
● Rendre visible
● Soutenir

55. Au final …

56. Bilan
Le chemin et la destination ….. C’est LONG ! mais
nécessaire
(+)
● Une vision spécifique, incarnée et
engageante
● Appropriation via les initiatives

57. Bilan
Le chemin et la destination ….. C’est LONG ! mais
nécessaire
(+)
● Une vision spécifique, incarnée et
engageante
● Appropriation via les initiatives
(-)
En attendant, les 100 “accompagnants”
ont cramé du gaz

58. Principe
L’équation du changement
Source “réussir vos transformations”
d’Arnaud Tonnelé

59. Produit
Tech
Orga
Stratégie
Équipes

60. La question
qu’on aurait dû se poser
Quels moyens se donnent
la direction
pour construire une vision
qui raisonne et résonne ?

61. 03
Adevinta

62. en quelques mots

63. Adevinta
Nous devons devenir un acteur
européen du Re-Commerce …
Il faut se ré-organiser !

64. Un projet europeen !
Créer une seule organisation européenne,
pour opérer une plateforme, à travers 5 pays

65. Et Comment
?

66. “Nous sommes une
organisation agile
qui répondra au
changement [...]”

67. L’organisation
Très différentes dans les pays …
FT FT
Crew
Tribe
Crew
FT FT Red Blue
Focus Area
Green Yellow
Focus Area
C-level
C-level
Team Team Team
Manager
C-level
M

68. Avec une organisation //
Business As Usual + Project
FT FT
Crew
Tribe
Crew
FT FT Red Blue
Focus Area
Green Yellow
Focus Area
C-level
C-level
Sub-
Stream
Sub-
Stream
Stream
Sub-
Stream
Sub-
Stream
Stream

69. Mais il y a
deux orgas là
non ????

70. Avec une organisation //
Business As Usual + Project
FT FT
Crew
Tribe
Crew
FT FT Red Blue
Focus Area
Green Yellow
Focus Area
C-level
C-level
Sub-
Stream
Sub-
Stream
Stream
Sub-
Stream
Sub-
Stream
Stream
BAU
France
PF
commune
BAU
Allemagne

71. Que peut-il mal
se passer ?

72. Chaque interaction…

73. Chaque interaction…
Peut avoir un resistance

74. Chaque interaction…
Est brouillée par la culture

75. Et du coup,
on fait quoi ?

76. Améliorer l’awareness
● Ateliers culture awareness
● Communication globale
● Shift sur plus de mix écrits / meetings
Créer de la visibilité et de l’empathie sur ces problèmes

77. Bilan
La stratégie est nécessaire mais pas suffisante
(+) Une vision claire, partagée et comprise
● Une stratégie claire

78. Bilan
La stratégie est nécessaire mais pas suffisante
(+) Une vision claire, partagée et comprise
● Une stratégie claire
(-) sous-estimation de :
● la tactique (comment opérer ?)
● la culture
● la communication

79. Principe
Culture eats strategy for breakfast

80. Produit
Tech
Orga
Stratégie
Équipes
Culture
Communi
cations

81. La question
qu’on aurait dû se poser
Quelle sont les cultures
d’entreprise ?
Quelle culture cible ?

82. 04
Le mot de la fin

83. Produit
Tech
Orga
Stratégie
Équipes
Culture
Communi
cations
Tout est lié (système)
Prenez du recul en questionnant régulièrement ces liens
Alignement sur
les échelles

84. Key Takeaways
● Approche systémique sur le changement
● Questionnez les liens, ajustez, iterez !
● Changement continu moins risqué

85. Key Takeaways
● Approche systémique sur le changement
● Questionnez les liens, ajustez, iterez !
● Changement continu moins risqué
Posez vous des questions
!

86. Lectures recommandées

87. Encore + de
questions
(et les slides)

88. Questions ?

89. Merci pour votre participation
Et vos feedbacks :)