La Telecom Ecole de Management organise une conférence sur l'open-innovation le 26 avril 2011, abordant l'évolution des modèles d'innovation et l'importance des écosystèmes d'affaires. Les intervenants, experts en management et en réglementation, soulignent que l'innovation ne se limite pas à la R&D et que les entreprises doivent collaborer avec différents acteurs pour réussir. Le document met également en avant les défis et les stratégies liés à l'innovation ouverte dans un contexte où la performance dépend du bon fonctionnement de l'écosystème d'innovation.

1. TELECOM ECOLE DE MANAGEMENT est ravie de vous accueillir Mardi 26 Avril 2011 De 8h30 à 10h00 A un petit-déjeuner conférence sur le thème OPEN-INNOVATION REALITE ou MYTHE MANAGERIAL ? À L’INSTITUT TELECOM 46 rue Barrault, 75013 Paris Amphithéâtre RUBIS Métro Corvisart (ligne 6) Renseignements au 06 35 25 29 26

2. Prof Denis Lescop Directeur de TEM Research Docteur en sciences économiques Il a été rapporteur au Conseil de la concurrence et responsable des études économiques et techniques de l’Autorité de Régulation des Télécoms. Expertises : concurrence & réglementation dans le secteur des communications électroniques et des médias. Prof Thierry Isckia Maître de conférences (HDR) à TEM Docteur en sciences de gestion Il a travaillé plusieurs années au CNET (Centre National d’Etudes des Télécommunications) puis à FT2MS (France Télécom Multimédia Service) avant de rejoindre TEM. Expertises : écosystèmes d’affaires des firmes high-tech, management de l’innovation, stratégie d’entreprise (IT). Les intervenants  [email_address]  [email_address]

3. La R&D est critique pour l ’ innovation Dépenses en R&D rapportées au PIB, 1994-2008 (en % du PIB) Source: OECD (2009), Main Science and Technology Indicators 2009/2 , December.

4. Mais l ’ innovation c ’ est bien plus que la R&D Nouveaux produits, 2004-06 (en % des dépenses R&D) Source: OECD (2010), Measuring Innovation: A New Perspective , OECD, Paris based on OECD.

5. How the Top Innovators Keep Winning The 2010 Global Innovation 1000

6. L’augmentation des dépenses de R&D n’assure pas une meilleure performance . Lien entre R&D et performance financière y = 0.032x + 1.2914 R 2 = 0.0114 5 0 -5 1 2 3 4 5 6 7 Indexed Sales Growth Indexed R&D / Sales EXEMPLE Analyses found NO statistical relationship between R&D spend and: • Sales growth • Gross profit growth • Operating profit growth • Operating Margin • Net profit growth • Net Margin • Market cap growth • Total shareholder return

7. Enquête Booz&co 2010, Global Innovation 1000 Booz&Co a également interrogé 450 dirigeants de 10 secteurs d’activité et leur a demandé de citer les 3 sociétés qu’ils considéraient comme les plus innovantes du monde. Top 20 Most Innovative Top 10 Spenders

8. 12 Les firmes les plus innovantes : Apple, Google, et 3M au top du classement. Company 2009 R&D Spend ($ US Million) Innovation 1000 Rank 2009 Sales R&D ($ US Million) Intensity 1 2 3 Apple Google 3M $1,333 $,2843 $1,293 81 44 84 $42,905 $23,651 $23,123 3.1% 12.0% 5.6% 4 5 GE Toyota $3,300 $7,822 35 4 $155,777 $204,363 2.1% 3.8% 6 7 8 9 Microsoft P&G IBM Samsung $9,010 $2,044 $5,820 $6,002 2 58 12 10 $58,437 $79,029 $95,759 $109,541 15.4% 2.6% 6.1% 5.5% 10 Intel $5,653 13 $35,127 16.1% Top 10 Most Innovative Companies Sources: Mazur, 1996, 80 56 35 67 42 Market Cap Growth (5-Year CAGR) EBITDA as % of Revenue (5-Year Avg.) Revenue Growth (5-Year CAGR) Top 10 Spenders 54 Top 10 Most Innovative Financial Performance of Most Innovative vs. Biggest Spenders 50 Industry Average Performance

10. Ne confondez pas R&D et Innovation Innovation est context-specific Pas de One Best Way Innovation est un eco-system

11. L’évolution des modèles (processus) d’innovation La modélisation des processus d’innovation a beaucoup évolué, d’un simple modèle linéaire vers des modèles plus complexes: Durant les années 1950 et 1960, le modèle « Research push ». Cette approche partait de l’hypothèse que l’innovation est un processus linéaire démarrant par la découverte scientifique pour terminer sur une phase de marketing pour le nouveau produit ou process. Selon cette vision, le plus gros challenge résidait dans la gestion efficace des investissements de R&D. Au début des années 1960, un 2 ème modèle d’innovation linéaire fait son apparition : « Demand pull » Dans ce modèle, les innovations découlent d’une demande perçue, qui influence la direction et la vitesse de développement des technologies. Selon cette vision, le plus grand challenge est l’investissement efficace dans le marketing et l’identification des besoins du client. On commence alors à mobiliser les clients dans le processus d’innovation (panel, interviews…) Un mix de ces 2 approches va déboucher sur le modèle de 3 ème génération mêlant « research push » et « demand pull ». Dans les années 1970, ce 3 ème modèle va se répandre avec une approche interactive entre les besoins client et la recherche. Selon cette vision, le principal challenge est la communication inter-organisationnelle [marketing –recherche]. Au début des années 80, une 4 ème génération, l’innovation collaborative, mis ensuite en avant les processus complexes de communications entre les différents acteurs de l’innovation interne ( R&D, marketing, distribution..) ainsi que les acteurs externes. Ce modèle apparu suite à la prise de conscience de la complexité de l’innovation et des apports d’acteurs variés incluant les clients, fournisseurs et partenaire s. Dans ce modèle, les challenges dépassent la simple gestion du marketing et de la recherche pour inclure la gestion des partenaires s dans et au dehors de l’entreprise. Enfin, dans les années 1990, un 5 ème modèle va faire son apparition. Dans ce modèle, les services/départements des entreprises ne sont plus vus comme des entités indépendantes mais comme des acteurs liés collaborant en même temps sur l’innovation, via notamment l’utilisation des nouvelles technologies (TIC). Les « lead users » et les fournisseurs principaux sont considérés comme des acteurs majeurs de l’innovation et placés au cœur de la démarche ( user-centered approach ). Aujourd’hui, l’accent est mis sur la création d’écosystèmes (ecosystem-centric) , via notamment des partenariats, projets collaboratifs. Les modèles d’innovation ouverte rentre typiquement dans cette approche. Les TIC et notamment les plateformes permettent à des acteurs hétérogènes de collaborer en temps réel. Ces derniers sont intégrés de plus en plus tôt, par le biais notamment de la simulation, prototypage rapide etc… Le modèle d’OI décrit par H. Chesbrough est donc très clairement un by-product de l ’ecosystem-based-view (Isckia & Lescop, 2010, Isckia, 2011)

12. Rappelez-vous Altshuller demonstrated that over 90% of the problems engineers faced had been solved somewhere before . If engineers could follow a path to an ideal solution, starting with the lowest level - their personal knowledge and experience - and working their way to higher levels, most of the solutions could be derived from knowledge already present in the company, industry, or in another industry . 40 ans plus tard ! Genrich S. Altshuller (1926-1998) "How you can learn to invent", G.S. Altshuller, 1961

13. Aujourd’hui, pratiquer l’innovation ouverte (OI) consiste en grande partie à explorer/exploiter son écosystèmes d’affaires (Moore, 1993). “ An OI firm is embedded in loosely coupled networks of different actors, collectively and individually working toward commercializing new knowledge” (Chesbrough,2003, Laursen & Salter, 2006, Dodgson et al.,2006 ). Différents types d’innovation (Altshuller , 1961).

14. Le classement ABC indique que les seules catégories "amélioration mineures" et "solution apparente" représentent 77% des innovations et font appel à des compétences limitées à l'entreprise . Pour innover de façon radicale, (aller d'une innovation majeur à une découverte) l’entreprise doit sortir du cadre de ses connaissances propres i.e . explorer/exploiter les connaissances hors de ses frontières (écosystème d’affaires). Un leitmotiv : sortir des frontières de l’entreprise ! (Source: Altshuller, 1961) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 45 32 18 4 1 Amélioration mineure Solution apparente Amélioration majeure Nouveau concept Découverte

15. L’innovation ouverte renvoie à une réalité Vous ne pouvez pas innover tout seul !

17. “… firms that can harness outside ideas to advance their own business while leveraging their internal ideas outside their current operations will likely thrive in this new era of open innovation”

18. Proudly found elsewhere The world is our lab ! The lab is our world ! Not Invented Here (NIH) Closed • Smart people work for us • Discover, develop, ship • First to discover, First to market • Create most ideas • Control closed IP Open • Smart people tap into world • Claim own portion of value • Profit from Research by others • Use most ideas • Trade IP Du modèle “fermé” au modèle “ouvert”

19. Etude PWC, avril 2010 « Innovation et performance, Où en est votre R&D ?

20. Des outils connus…au service de l’innovation ouverte Technological knowledge Source : adapted from Roberts and Berry (1985) Core technologies Entirely new technologies Unknown market New but familiar market Market knowledge Original market Joint Venture Cooperation agreement In-house R&D Acquisition Joint Venture Internal R&D Acquisition Venture capital Start-up acquisition Internal incubation Acquisition Licensing-in Internal R&D Acquisition Licensing-in Venture capital Start-up acquisition Agreement with academic research Venture capital Start-up acquisition Agreement with academic research Joint venture Cooperation agreement Agreement with academic research New but familiar technologies

21. Des modalités de collaboration elles aussi bien connues Collaborations par type de partenaire (En % de toutes les entreprises qui collaborent sur ​​l'innovation) Source: OECD, Open Innovation in Global Networks, October 2008

22. « 60% des répondants de l’étude PWC déclarent avoir développé une approche collaborative avec leurs clients . Ce chiffre traduit une tendance forte de l’implication des clients utilisateurs, dans des logiques de co-conception ». Etude PWC, avril 2010 « Innovation et performance, Où en est votre R&D ? Une rationalisation ex-post des pratiques managériales

23. Outside-In et Inside-Out

24. Etude PWC, avril 2010 « Innovation et performance, Où en est votre R&D ? Business as usual

25. Etude PWC, avril 2010 « Innovation et performance, Où en est votre R&D ? The Innovation explorers Innovation merchants Innovation architects Le développement de nouveaux Business Models . . .

26. . . . Au service de l’innovation ouverte !

27. VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS INFRASTRUCTURE CUSTOMER OFFER FINANCE a business model describes the value an organization offers to various customers and portrays the capabilities and partners required for creating, marketing, and delivering this value and relationship capital with the goal of generating profitable and sustainable revenue streams DISTRIBUTION CHANNELS [Osterwalder (2010) Business Model Framework

28. Message N°1 de l’OCDE Le niveau de performance de l’innovation dépend du bon fonctionnement d’un eco -system: Reliant différents acteurs ( clients; fournisseurs, concurrents, universités, organismes de standardisation, de régulation, MNE & SME, startups,consultants, intermédiaires…) The OECD Innovation Strategy: Getting a Head Start on Tomorrow, June 2010

29. Implications pour une innovation plus ouverte Construire des ponts entre les différents acteurs de l’écosystème, Développer de nouvelles compétences transverses (CKO, IP Attorneys, Partnership Officer, Lobbyiste, Evangéliste,…) Utiliser les TIC pour développer des réseaux et des plateformes d’échange et de collaboration. Soutenir le développent de communautés (CoP) et de base de connaissances. Utiliser les outils et les technologies du Web 2.0 pour stimuler la collaboration. The OECD Innovation Strategy: Getting a Head Start on Tomorrow, June 2010

30. “ Free revealing ” une notion implicite dans la définition de l'OI autoriser une autre firme : à accéder aux résultats de l’innovation, à innover en utilisant les résultats l’innovation, à améliorer les résultats de l’ innovation, La question du Free Revealing Le free revealing ne signifie pas nécessairement de donner accès à la totalité des résultats de l'innovation. Il s’agit de trouver un arbitrage entre ouverture et confidentialité !

31. A Guide to Open Innovation and Crowdsourcing: Expert Tips and Advice, P.Sloane, 2011. Préparation Sourcing Evaluation Accord Identifier et circonscrire le(s) besoin(s) et la marge de manouvre ( solution space ou target IP space ). Identifier et analyser les solutions potentielles et les partenaires (OI facilitators). Gérer le compromis confidentialité-ouverture Passer au crible les couples solutions-partenaires et les outputs « actionnables » (capacité d’absorption) Définir les modalités de collaboration (IP et confidentialité / contrat transactionnel « complet ») Avec qui avons-nous déjà des accords (NDA, PIA, SA) ? Quid de la sensibilité concurrentielle ? Quelles infos révéler avant et après l’accord ? Devons-nous travailler avec des acteurs connus ou pas ? Devons-nous avancer masqué ou pas ? Quelles informations révéler dans le Need Statement ? Comment définir nos critère ? Devons-nous passer par un intermédiaire ou pas ? Qui va évaluer les partenaires et la solution ? Confidentiel pour qui et pourquoi ou sur quoi ? De quelles informations avons-nous besoin pour juger de l’intérêt du partenaire ? Quid de la confidentialité avant, pendant et après le deal ? Quid d es modalités d’échange et de partage de l’information ? Comment protéger l’accès au contenu de la collaboration ? Qui peut dire quoi? Sur quoi ? Avant, pendant et après le deal ? Etapes Objectifs Taches Confidentialité IP Définir l’état de l’art au niveau IP (analyse des bases de brevets, IP mapping…) Limiter les risques de contamination au niveau des équipes. Chercher une solution in-house, externe ou hybride ? De quel type d’info avons-nous besoin en provenance de nos collaborateurs ? Définir le besoin Définir le processus d’évaluation Sélectionner la démarche OI adéquate Articuler avec le besoin (fit) Mise en place du processus d’évaluation Structurer le processus d’évaluation Définir le plan de travail Boucler le deal (IPR) Quelles infos révéler avant, pendant et après l’accord ? Les attentes sont elles en phase avec le niveau de performance attendue, le business et l’IP ? Quel cadre légal pour protéger et promouvoir notre collaboration ? Quid de la gestion des DPI résultants de la collaboration ? DPI et confidentialité dans un projet d’OI

32. L‘innovation ouverte se manifeste - à des degrés divers - à toutes les étapes du processus d'innovation : Les différentes étapes du processus d’innovation (vue simplifiée)

34. Développement d’un marché de l’innovation . . . RWTH Aachen University, Open Innovation Accelerator Survey 2009, K.Diener & F.Piller

35. . . . Et d’intermédiaires spécialisés dans la gestion du processus d’innovation … UTEK® TechEx UVentures Pax Techno-L Yet2.com Knowledge Express 2XFR TM CanBiotech New Idea Network Pharmalicensing Pharma-Transfer PatentAuction.com BTG InnoCentive®

36. La question n’est plus de savoir s’il faut innover seul ou avec les autres, mais comment innover avec les autres ? Comment gérer votre écosystème d’affaires ? Ouvrir Quoi ? Quand ? Comment ?

37. Les points commun de ces entreprises?

38. Les plus innovantes du monde Source: The 50 Most Innovative Companies 2010, Business Week, 2010

39. Ce qu’elles ont compris: ne plus faire seul ! Tout ne peut pas être sous le contrôle d’une seule et même entreprise, d’un même modèle économique ! Nécessité d’une stratégie de « lâcher-prise » et d’une vision plus collaborative du modèle économique !! Les réseaux de partenaires deviennent un élément structurant du processus de création de valeur !!!

40. Un nouveau framework: les Ecosystèmes d’Affaires Les stratégies relationnelles prennent le pas sur les stratégies compétitives. C’est le rapport à l’ Autre qui est en train de changer!

41. Comment ?

42. Stratégies de Plateformes ? Une plateforme est un support qui facilite les interactions (ou les transactions) entre deux ou plusieurs groupes d’agents économiques. La probabilité que les membres d’un groupe rejoignent la plateforme est d’autant plus élevée que les membres des autres groupes sont nombreux.

43. La plateforme au service de l’innovation Un modèle fondé sur : Une logique/stratégie de partenariats (création d’un écosystème/communauté d’affaires) Une logique d’incubation: Un système d’innovation ouverte: création de valeur Un système contrôlé/régulé d’innovation ouverte (gestion IP): capture de la valeur Un partage de la connaissance et de l’information au sein de l’écosystème Une logique de plate-forme et de contrôle des interfaces avec l’extérieur (notamment l’accès au consommateur) Une logique d’exploration: rechercher des gisements de valeur, suivre la migration de la valeur

44. Iyer & Davenport, HBR, avril 2008

45. Quel rôle ? Devenir un catalyseur Step 1 IDENTIFY THE PLATFORM COMMUNITY Find out who needs who and why? Step 2 ESTABLISH A PRICING STRUCTURE Shape participation and maximize profits Step 3 DESIGN THE CATALYST FOR SUCCES Draw customers and facilitate interactions Step 4 FOCUS ON PROFITABILITY Visualize path toward long-term profits Step 5 COMPETE STRATEGICALLY WITH OTHER CATALYSTS Challenge existing catalysts and react to new catalyst threats Step 6 EXPERIMENT AND EVOLVE Pursue evolutionary strategy for growth

46.  [email_address]  [email_address]