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Une vision plus humaniste de la SWOT.docx 1
Une vision plus "humaniste" de la SWOT : la V-SWOT
1. C'est quoi une SWOT?
La matrice SWOT est l'outil d'analyse stratégique probable-
ment le plus recherché sur Internet, avec plus de 20 millions de
pages trouvées par le moteur Google!
SWOT est l'acronyme de Strengths, Weaknesses, Opportunities
et Threats ou, si l'on préfère la langue de Molière: Forces, Fai-
blesses, Opportunités et Menaces.
Une matrice SWOT se présente sous la forme d'une grille de
deux lignes et deux colonnes, permettant de synthétiser une
photographie de l'organisation dans son contexte.
La première ligne de la grille identifie la capacité de réaction de
l'organisation, soit une vision plus interne, alors que la deuxiè-
me se rapporte à ce qui se passe en dehors de l'organisation et
peut avoir une influence sur son parcours.
Les deux colonnes donnent simplement la notion de positif et négatif.
2. Construction et utilisation de la SWOT
Malheureusement, un gros pourcentage des matrices SWOT sont construites comme un exercice purement
scolaire, afin de répondre aux exigences de présentation d'un business plan ou participer d'un concours de
l'entrepreneuriat.
La conséquence? Elles portent la vision restreinte de qui a le nez dans le guidon et n'arrive pas à prendre le
recul nécessaire et finissent par être chargées de banalités, par exemple citer le terme "Concurrents" dans la
liste des menaces) ou d'arguments vaguement narcissistes, tels "Nous avons la meilleure technologie" dans
la liste des forces.
Sans rentrer dans le détail, voici quelques astuces pour mieux alimenter votre matrice SWOT :
1. N'oubliez jamais que votre entreprise ne vit que grâce à ses clientèles, et surtout en symbiose avec
son contexte;
2. Construisez une liste de facteurs clés de succès, en fonction des attentes de vos clientèles, compa-
rez-vous sur chaque point avec vos concurrents et utilisez cette analyse pour alimenter vos forces et
faiblesses;
Une vision plus humaniste de la SWOT.docx 2
3. Utilisez les résultats les plus significatifs de votre analyse PESTEL du contexte pour réfléchir à vos
quadrants d'opportunités et de menaces, en évitant la futurologie du genre "Le marché pourrait
fluctuer"; utilisez de préférence des faits et des constatations présentes;
4. Faites une analyse complète de risques, internes et externes, et demandez-vous comment les inclure
respectivement dans faiblesses ou les menaces;
5. Utilisez vos recherches et votre imagination... Mais ensuite, validez vos hypothèses sur le terrain!
Mais faire une SWOT juste pour la faire n'est pas très sensé! Nous verrons plus en avant comment l'utiliser.
3. Humanisation de la SWOT
Toute organisation repose sur un ensemble de valeurs partagées, qui s'intègrent avec son histoire et les
croyances individuelles pour former ce que l'on appelle souvent la culture organisationnelle, et d'où peuvent
dériver des principes d'actions, des chartes, des codes de conduite ou déontologiques et même des règle-
ments.
Les valeurs prennent souvent leur origine dans la "direction" de l'entreprise, dans un mouvement top-down,
mais sont nettement plus fortes et vecteurs de cohérence lorsqu'elles sont issues d'une concertation de
toutes les personnes de l'organisation, dans un mouve-
ment de bottom-up.
Les valeurs sont fréquemment utilisées dans la logique
même de l'organisation, c'est-à-dire dans son modèle
d'affaires et sa mission. Par contre, elles ne sont pas sys-
tématiquement inclues au cœur de ses réflexions straté-
giques, du moins pas sous une forme explicite.
Nous vous proposons de le faire ici en les incluant au
cœur même de la SWOT.
Vous pourriez même imaginer d'inclure déjà les valeurs
dans vos réflexions sur les facteurs clés de succès, l'ana-
lyse PESTEL et l'analyse des risques. Oui, c'est possible,
mais le danger est de ne voir qu'une partie de la réalité
et de biaiser l'analyse. Notre proposition est de les inclure surtout lors de la réflexion stratégique découlant
de l'analyse SWOT.
3.1 Première étape: le diagnostic
Commencez par construire normalement votre matrice SWOT:
1. Commencez en analysant les facteurs clés de succès, du point de vue clientèles, votre environne-
ment avec l'analyse PESTEL et les risques qui peuvent vous affecter;
2. "Déversez" les résultats de ces analyses dans votre matrice SWOT, en utilisant les recommandation
du chapitre antérieur;
3. Transcrivez la liste de vos quatre à huit valeurs au centre de la matrice SWOT;
4. Forces
a. Posez-vous la question "En regard avec nos valeurs, avons-nous oublié de considérer une
force?" et ajoutez celles qui vous semblent pertinentes;
b. Reprenez la liste de vos forces et, pour chacune d'entre elles, ajoutez deux informations: 1)
votre appréciation sur son intensité (petite, moyenne, haute et très haute) et; 2) Le degré de
sa cohérence avec l'ensemble de vos valeurs.
Une vision plus humaniste de la SWOT.docx 3
5. Faiblesses
a. Posez-vous la question "Face à nos valeurs, avons-nous oublié de considérer une faiblesse?"
et ajoutez celles qui vous semblent pertinentes;
b. Reprenez la liste de vos faiblesses et, pour chacune d'entre elles, ajoutez deux informations:
1) votre degré de préoccupation sur le danger existant (faible, gérable, ingérable et mortel)
et; 2) Le degré de son impact sur l'ensemble de vos valeurs.
6. Opportunités
a. Reprenez la liste de vos opportunités et, pour chacune d'entre elles, ajoutez deux informa-
tions: 1) son importance ou son impact positif pour votre organisation (faible, moyen, haut
et très haut) et; 2) Le degré de sa cohérence avec l'ensemble de vos valeurs;
b. Posez-vous la question "En fonction de nos valeurs, avons-nous oublié une opportunité?".
7. Menaces
a. Reprenez la liste de vos menaces et, pour chacune d'entre elles, ajoutez deux informations:
1) votre degré de préoccupation sur le danger existant (faible, gérable, ingérable et mortel)
et; 2) Le degré de son impact sur votre organisation, sous l'angle de l'ensemble de vos va-
leurs.
b. Posez-vous la question "Avons-nous oublié une menace qui pourrait nous ébranler dans nos
valeurs?".
Le tableau qui en résultera sera semblable au tableau ci-dessous:
3.2 Deuxième étape: la préparation
Maintenant que vous avez un tableau de "diagnostic" correctement rempli, vous pouvez commencer à fi-
naliser sa préparation pour la réflexion stratégique. Cependant il vous faut déjà avoir en main les grandes
orientations stratégiques de votre organisation, pour la période visée, telles que "Augmenter notre noto-
riété", "Se recentrer sur notre valeur de responsabilité sociétale" ou encore "Chercher la stabilité finan-
cière".
Dans chacun des quadrants de la matrice, priorisez ses lignes en fonction:
Forces Faiblesses
Force Intens
ité
Cohér
ence
Valeurs
Premièrevaleur
Deuxièmevaleur
Troisièmevaleur
...
Faiblesse Dange
r
Impa
ct
Force 1 P 10 Faiblesse 1 G F
Force 2 TH 6 Faiblesse 2 G M
Force 3 H 8 Faiblesse 3 M H
Force 4 M 7 ...
...
Opportunités Menaces
Opportunité Impac
t
Cohér
ence
Menace Dange
r
Impa
ct
Opportunité 1 F 3 Menace 1 I F
Opportunité 2 F 8 Menace 2 F H
Opportunité 3 TH 8 Menace 3 F M
Opportunité 4 H 10 Menace 4 G F
... Menace 5 M F
...
Une vision plus humaniste de la SWOT.docx 4
 L'aspect plus opérationnel dans la deuxième colonne du quadrant;
 La relation avec les valeurs de l'organisation, soit la cohérence, soit le déséquilibre;
 La transformation des valeurs nominatives en valeurs numériques
 La multiplication de ces deux colonnes.
Utilisez ensuite les orientations stratégiques globales pour ajuster les priorités
4. Stratégie
Maintenant, vous pouvez utiliser votre matrice SWOT pour élaborer votre stratégie.
4.1 Stratégie à long terme
Croisez, en respectant les priorités établies,
les opportunités décelées avec vos faibles-
ses.
La plupart de ces croisements résulteront en
une stratégie à long terme d'amélioration de
ces faiblesses.
Il est cependant possible que certaines fai-
blesses, faibles ou gérables puissent être
corrigées à moyen terme, pour profiter
d'opportunités de grande importance et très
cohérentes avec vos valeurs.
4.2 Stratégie de veille
Analysez maintenant vos menaces en rela-
tion à vos forces, toujours en respectant les
priorités établies.
Pour la plupart de ces croisements, lorsque
vos forces son suffisantes pour contrer faci-
lement les menaces qui viendraient à se
concrétiser, il vous suffira d'établir une veille
active de ces dernières, pour préparer vos
réponses avec une anticipation suffisante.
Cependant, quelques menaces pourront mé-
riter de mettre plus rapidement vos forces
en action, pour les parer avant qu'elles ne se
concrétisent.
4.3 Stratégie "défensive"
Des menaces coïncident avec vos faiblesses ?
Alors c'est le moment de les croiser, toujours
en respectant les priorités de chacune.
Il est clair que de petites faiblesses face à de
petites menaces ne représentent pas un
danger outre mesure et peuvent très bien
être transférées pour la stratégie de veille et
Une vision plus humaniste de la SWOT.docx 5
éventuellement dans la stratégie à long terme.
D'autres menaces face à de grandes faiblesses, représentant un grand danger pour votre organisation,
devront être placées dans une stratégie à court terme ou très court terme.
4.4 Stratégie "offensive"
Effectivement, ce terme n'est doublement pas
"humaniste", strategos étant l'art de faire la
guerre et offensive signifiant attaque!
Mais, c'est par les croisements des forces et
des opportunités que vous pourrez définir les
stratégies à court et moyen terme, ainsi que
les actions qui vous permettront de bien posi-
tionner votre organisation et créer plus d'im-
pact.
5. Et après?
Vous avez certainement découvert ce que signifie V-SWOT... c'est la "Value SWOT", la matrice SWOT inté-
grant les valeurs organisationnelles.
Le rôle de la V-SOT s'arrête ici, avec sa contribution à la définition de la stratégie. Par contre, le rôle des va-
leurs continue prépondérant pour la cohérence des plans d'actions et de toutes les actions qui en découlent,
que ce soit de production, gouvernance, communication ou encore approvisionnement.
La matrice SWOT, était déjà un puissant outil stratégique (parmi d'autres, bien entendu), lorsque bien utilisé.
La matrice V-SWOT apporte une dimension supplémentaire: celle de la cohérence stratégique.
21 décembre 2016
Claude Michaud
Une vision plus humaniste de la SWOT.docx 6
Annexe: le tableau de la matrice V-SWOT
Forces Faiblesses
Force Inten-
sité
Cohé-
rence
Valeurs
Premièrevaleur
Deuxièmevaleur
Troisièmevaleur
...
Faiblesse Dan-
ger
Im-
pact
Force 1 P 10 Faiblesse 1 G F
Force 2 TH 6 Faiblesse 2 G M
Force 3 H 8 Faiblesse 3 M H
Force 4 M 7 ...
...
Opportunités Menaces
Opportunité Im-
pact
Cohé-
rence
Menace Dan-
ger
Im-
pact
Opportunité 1 F 3 Menace 1 I F
Opportunité 2 F 8 Menace 2 F H
Opportunité 3 TH 8 Menace 3 F M
Opportunité 4 H 10 Menace 4 G F
... Menace 5 M F
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Une vision plus humaniste de la SWOT

  • 1. Une vision plus humaniste de la SWOT.docx 1 Une vision plus "humaniste" de la SWOT : la V-SWOT 1. C'est quoi une SWOT? La matrice SWOT est l'outil d'analyse stratégique probable- ment le plus recherché sur Internet, avec plus de 20 millions de pages trouvées par le moteur Google! SWOT est l'acronyme de Strengths, Weaknesses, Opportunities et Threats ou, si l'on préfère la langue de Molière: Forces, Fai- blesses, Opportunités et Menaces. Une matrice SWOT se présente sous la forme d'une grille de deux lignes et deux colonnes, permettant de synthétiser une photographie de l'organisation dans son contexte. La première ligne de la grille identifie la capacité de réaction de l'organisation, soit une vision plus interne, alors que la deuxiè- me se rapporte à ce qui se passe en dehors de l'organisation et peut avoir une influence sur son parcours. Les deux colonnes donnent simplement la notion de positif et négatif. 2. Construction et utilisation de la SWOT Malheureusement, un gros pourcentage des matrices SWOT sont construites comme un exercice purement scolaire, afin de répondre aux exigences de présentation d'un business plan ou participer d'un concours de l'entrepreneuriat. La conséquence? Elles portent la vision restreinte de qui a le nez dans le guidon et n'arrive pas à prendre le recul nécessaire et finissent par être chargées de banalités, par exemple citer le terme "Concurrents" dans la liste des menaces) ou d'arguments vaguement narcissistes, tels "Nous avons la meilleure technologie" dans la liste des forces. Sans rentrer dans le détail, voici quelques astuces pour mieux alimenter votre matrice SWOT : 1. N'oubliez jamais que votre entreprise ne vit que grâce à ses clientèles, et surtout en symbiose avec son contexte; 2. Construisez une liste de facteurs clés de succès, en fonction des attentes de vos clientèles, compa- rez-vous sur chaque point avec vos concurrents et utilisez cette analyse pour alimenter vos forces et faiblesses;
  • 2. Une vision plus humaniste de la SWOT.docx 2 3. Utilisez les résultats les plus significatifs de votre analyse PESTEL du contexte pour réfléchir à vos quadrants d'opportunités et de menaces, en évitant la futurologie du genre "Le marché pourrait fluctuer"; utilisez de préférence des faits et des constatations présentes; 4. Faites une analyse complète de risques, internes et externes, et demandez-vous comment les inclure respectivement dans faiblesses ou les menaces; 5. Utilisez vos recherches et votre imagination... Mais ensuite, validez vos hypothèses sur le terrain! Mais faire une SWOT juste pour la faire n'est pas très sensé! Nous verrons plus en avant comment l'utiliser. 3. Humanisation de la SWOT Toute organisation repose sur un ensemble de valeurs partagées, qui s'intègrent avec son histoire et les croyances individuelles pour former ce que l'on appelle souvent la culture organisationnelle, et d'où peuvent dériver des principes d'actions, des chartes, des codes de conduite ou déontologiques et même des règle- ments. Les valeurs prennent souvent leur origine dans la "direction" de l'entreprise, dans un mouvement top-down, mais sont nettement plus fortes et vecteurs de cohérence lorsqu'elles sont issues d'une concertation de toutes les personnes de l'organisation, dans un mouve- ment de bottom-up. Les valeurs sont fréquemment utilisées dans la logique même de l'organisation, c'est-à-dire dans son modèle d'affaires et sa mission. Par contre, elles ne sont pas sys- tématiquement inclues au cœur de ses réflexions straté- giques, du moins pas sous une forme explicite. Nous vous proposons de le faire ici en les incluant au cœur même de la SWOT. Vous pourriez même imaginer d'inclure déjà les valeurs dans vos réflexions sur les facteurs clés de succès, l'ana- lyse PESTEL et l'analyse des risques. Oui, c'est possible, mais le danger est de ne voir qu'une partie de la réalité et de biaiser l'analyse. Notre proposition est de les inclure surtout lors de la réflexion stratégique découlant de l'analyse SWOT. 3.1 Première étape: le diagnostic Commencez par construire normalement votre matrice SWOT: 1. Commencez en analysant les facteurs clés de succès, du point de vue clientèles, votre environne- ment avec l'analyse PESTEL et les risques qui peuvent vous affecter; 2. "Déversez" les résultats de ces analyses dans votre matrice SWOT, en utilisant les recommandation du chapitre antérieur; 3. Transcrivez la liste de vos quatre à huit valeurs au centre de la matrice SWOT; 4. Forces a. Posez-vous la question "En regard avec nos valeurs, avons-nous oublié de considérer une force?" et ajoutez celles qui vous semblent pertinentes; b. Reprenez la liste de vos forces et, pour chacune d'entre elles, ajoutez deux informations: 1) votre appréciation sur son intensité (petite, moyenne, haute et très haute) et; 2) Le degré de sa cohérence avec l'ensemble de vos valeurs.
  • 3. Une vision plus humaniste de la SWOT.docx 3 5. Faiblesses a. Posez-vous la question "Face à nos valeurs, avons-nous oublié de considérer une faiblesse?" et ajoutez celles qui vous semblent pertinentes; b. Reprenez la liste de vos faiblesses et, pour chacune d'entre elles, ajoutez deux informations: 1) votre degré de préoccupation sur le danger existant (faible, gérable, ingérable et mortel) et; 2) Le degré de son impact sur l'ensemble de vos valeurs. 6. Opportunités a. Reprenez la liste de vos opportunités et, pour chacune d'entre elles, ajoutez deux informa- tions: 1) son importance ou son impact positif pour votre organisation (faible, moyen, haut et très haut) et; 2) Le degré de sa cohérence avec l'ensemble de vos valeurs; b. Posez-vous la question "En fonction de nos valeurs, avons-nous oublié une opportunité?". 7. Menaces a. Reprenez la liste de vos menaces et, pour chacune d'entre elles, ajoutez deux informations: 1) votre degré de préoccupation sur le danger existant (faible, gérable, ingérable et mortel) et; 2) Le degré de son impact sur votre organisation, sous l'angle de l'ensemble de vos va- leurs. b. Posez-vous la question "Avons-nous oublié une menace qui pourrait nous ébranler dans nos valeurs?". Le tableau qui en résultera sera semblable au tableau ci-dessous: 3.2 Deuxième étape: la préparation Maintenant que vous avez un tableau de "diagnostic" correctement rempli, vous pouvez commencer à fi- naliser sa préparation pour la réflexion stratégique. Cependant il vous faut déjà avoir en main les grandes orientations stratégiques de votre organisation, pour la période visée, telles que "Augmenter notre noto- riété", "Se recentrer sur notre valeur de responsabilité sociétale" ou encore "Chercher la stabilité finan- cière". Dans chacun des quadrants de la matrice, priorisez ses lignes en fonction: Forces Faiblesses Force Intens ité Cohér ence Valeurs Premièrevaleur Deuxièmevaleur Troisièmevaleur ... Faiblesse Dange r Impa ct Force 1 P 10 Faiblesse 1 G F Force 2 TH 6 Faiblesse 2 G M Force 3 H 8 Faiblesse 3 M H Force 4 M 7 ... ... Opportunités Menaces Opportunité Impac t Cohér ence Menace Dange r Impa ct Opportunité 1 F 3 Menace 1 I F Opportunité 2 F 8 Menace 2 F H Opportunité 3 TH 8 Menace 3 F M Opportunité 4 H 10 Menace 4 G F ... Menace 5 M F ...
  • 4. Une vision plus humaniste de la SWOT.docx 4  L'aspect plus opérationnel dans la deuxième colonne du quadrant;  La relation avec les valeurs de l'organisation, soit la cohérence, soit le déséquilibre;  La transformation des valeurs nominatives en valeurs numériques  La multiplication de ces deux colonnes. Utilisez ensuite les orientations stratégiques globales pour ajuster les priorités 4. Stratégie Maintenant, vous pouvez utiliser votre matrice SWOT pour élaborer votre stratégie. 4.1 Stratégie à long terme Croisez, en respectant les priorités établies, les opportunités décelées avec vos faibles- ses. La plupart de ces croisements résulteront en une stratégie à long terme d'amélioration de ces faiblesses. Il est cependant possible que certaines fai- blesses, faibles ou gérables puissent être corrigées à moyen terme, pour profiter d'opportunités de grande importance et très cohérentes avec vos valeurs. 4.2 Stratégie de veille Analysez maintenant vos menaces en rela- tion à vos forces, toujours en respectant les priorités établies. Pour la plupart de ces croisements, lorsque vos forces son suffisantes pour contrer faci- lement les menaces qui viendraient à se concrétiser, il vous suffira d'établir une veille active de ces dernières, pour préparer vos réponses avec une anticipation suffisante. Cependant, quelques menaces pourront mé- riter de mettre plus rapidement vos forces en action, pour les parer avant qu'elles ne se concrétisent. 4.3 Stratégie "défensive" Des menaces coïncident avec vos faiblesses ? Alors c'est le moment de les croiser, toujours en respectant les priorités de chacune. Il est clair que de petites faiblesses face à de petites menaces ne représentent pas un danger outre mesure et peuvent très bien être transférées pour la stratégie de veille et
  • 5. Une vision plus humaniste de la SWOT.docx 5 éventuellement dans la stratégie à long terme. D'autres menaces face à de grandes faiblesses, représentant un grand danger pour votre organisation, devront être placées dans une stratégie à court terme ou très court terme. 4.4 Stratégie "offensive" Effectivement, ce terme n'est doublement pas "humaniste", strategos étant l'art de faire la guerre et offensive signifiant attaque! Mais, c'est par les croisements des forces et des opportunités que vous pourrez définir les stratégies à court et moyen terme, ainsi que les actions qui vous permettront de bien posi- tionner votre organisation et créer plus d'im- pact. 5. Et après? Vous avez certainement découvert ce que signifie V-SWOT... c'est la "Value SWOT", la matrice SWOT inté- grant les valeurs organisationnelles. Le rôle de la V-SOT s'arrête ici, avec sa contribution à la définition de la stratégie. Par contre, le rôle des va- leurs continue prépondérant pour la cohérence des plans d'actions et de toutes les actions qui en découlent, que ce soit de production, gouvernance, communication ou encore approvisionnement. La matrice SWOT, était déjà un puissant outil stratégique (parmi d'autres, bien entendu), lorsque bien utilisé. La matrice V-SWOT apporte une dimension supplémentaire: celle de la cohérence stratégique. 21 décembre 2016 Claude Michaud
  • 6. Une vision plus humaniste de la SWOT.docx 6 Annexe: le tableau de la matrice V-SWOT Forces Faiblesses Force Inten- sité Cohé- rence Valeurs Premièrevaleur Deuxièmevaleur Troisièmevaleur ... Faiblesse Dan- ger Im- pact Force 1 P 10 Faiblesse 1 G F Force 2 TH 6 Faiblesse 2 G M Force 3 H 8 Faiblesse 3 M H Force 4 M 7 ... ... Opportunités Menaces Opportunité Im- pact Cohé- rence Menace Dan- ger Im- pact Opportunité 1 F 3 Menace 1 I F Opportunité 2 F 8 Menace 2 F H Opportunité 3 TH 8 Menace 3 F M Opportunité 4 H 10 Menace 4 G F ... Menace 5 M F ...