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LES OUTILS D’ANALYSE
STRATÉGIQUE POUR DÉVELOPPER
UN ACCOMPAGNEMENT DU CHEF
D’ENTREPRISE
1
PLAN
Présentation de trois outils pratiques
Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ?
Débat sur le rôle du conseil en stratégie
des cabinets d’expertise comptable
2
PLAN
Présentation des trois outils / méthodes pratiques
avec leurs conditions d’utilisation
Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ?
Débat sur le rôle du conseil en stratégie
des cabinets d’expertise comptable
3
Satisfaits !
LA STRATEGIE
• Opportunités • Choix • Compétences clés
LES VALEURS
L'AMBITION
TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
OBJECTIFS PERSONNELS
Ce en
quoi
l’on
croit
Actionnaires Employés Clients Collectivité
Les
partenaire
s
Le plan
opérationne
l
Nos
objectifs de
performanc
e
Le plan à
moyen terme
Ce
que je
dois
faire
LA STRATÉGIE EST L'UN DES MAILLONS
CLÉS QUI CONDUIT À LA SATISFACTION
DES PARTENAIRES DE L'ENTREPRISE
QU’EST-CE QUE LA STRATÉGIE ?
4
KPMG
LES ACTEURS DU CONSEIL EN STRATÉGIE
1,5 MF
Chiffre d'affaires par consultant
Nombre
de
consultants
300
0
0
Booz
Allen
Mercer
BCG
Roland
Berger
Arthur
D. Little
MC Kinsey
AT Kearney
Petites structures
et réseaux
CSC Peat
PWC
CG&Y
Accenture
Arthur
Andersen
KPMG
5
PLAN
Présentation de trois outils pratiques
Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ?
Débat sur le rôle du conseil en stratégie
des cabinets d’expertise comptable
6
PLAN
Présentation de trois outils pratiques
Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ?
Débat sur le rôle du conseil en stratégie
des cabinets d’expertise comptable
7
PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES
Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT)
Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
Traque concurrentielle
8
Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT)
Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
Traque concurrentielle
PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES
9
UNE CERTITUDE
Porter un numéro
Se présenter au départ à l‘heure
Participer à une course, c'est facile
Il suffit de ...
S'inscrire
10
UNE CERTITUDE
Connaître sa forme, ses forces et ses faiblesses
pour adapter son entraînement
Connaître le parcours, les règles et les adversaires
pour développer sa stratégie
Gagner, c'est beaucoup plus difficile ...
Il faut...
11
UNE MÉTHODE
...pour faire le point
avant le coup de
pistolet
(analyse SWOT)
12
Opportunités (Opportunities)
Mes adversaires seront-ils
blessés ?
Menaces (Threats)
Mes concurrents ont-ils une
meilleure stratégie ?
LES QUESTIONS À SE POSER (Modèle SWOT)
Faiblesses (Weaknesses)
Est-ce que la distance est
trop longue pour moi ?
Forces (Strengths)
Est-ce que je suis assez
rapide ?
DIAGNOSTIC EXTERNE
DIAGNOSTIC INTERNE
13
LE DIAGNOSTIC INTERNE
Forces Faiblesses
Mes ressources financières
sont-elles satisfaisantes ?
Ma rentabilité est-elle insuffisante ?
Est-ce que je suis moins cher que mes
concurrents ?
Mes fournisseurs sont-ils trop chers ?
Est-ce que je peux profiter d‘économies
d‘échelle ?
Ma gamme est-elle trop petite ?
Est-ce que je suis prêt à
affronter la concurrence ?
Mes équipements sont-ils démodés ?
Ma capacité à innover ?
…
Des informations insuffisantes
sur mes concurrents ?
…
14
LE DIAGNOSTIC INTERNE
5
5
-5
-5
Faiblesse
Force
Très
important
Pas
important
Mes ressources financières ?
Largement suffisantes 4
Enjeu peu important -1
Ma rentabilité ?
Trés faible -4
Enjeu important 5
Deux niveaux d'évaluation pour
chaque question :
Force / Faiblesse
Importance de l'enjeu
pour mon entreprise
15
LE DIAGNOSTIC EXTERNE
Opportunités Menaces
L‘acquisition de nouveaux clients ? Mon marché est-il saturé ?
La diversification de mon entreprise ? Le changement des besoins
de mes clients ?
L‘élargissement de ma gamme ? Y-a-t-il des produits innovants
sur mon marché?
Mon marché est-il porteur ? De nouveaux concurrents ?
Puis-je utiliser de nouvelles technologies ?
…
L‘obsolescence de ma technologie ?
…
16
LE DIAGNOSTIC EXTERNE
5
5
-5
-5
Menace
Opportunité
Improbable
Très
probable
L‘acquisition de nouveaux
clients ?
Forte opportunité 4
Faible probabilité -3
Mes nouveaux concurrents ?
Forte Menace -5
Très forte probabilité 4
Deux niveaux d'évaluation pour
chaque question :
Opportunité ou Menace
Faible / Forte probabilité
de réalisation
17
L'ANALYSE SWOT
Un outil d'animation
Une évaluation collective...
18
... pour gagner la course
La bonne stratégie
L'ANALYSE SWOT
Le bon équipement
... et une approche décisive pour choisir :
Le mode d'entraînement adapté
19
PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES
Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT)
Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
Traque concurrentielle
20
Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT)
Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
Traque concurrentielle
PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES
21
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
... est un outil pour rendre la stratégie
opérationnelle
... selon quatre perspectives
Finance
Clients
Organisation interne
Savoir-faire
22
“Pour atteindre nos objectifs
financiers, quelle valeur devons
nous apporter à nos clients ?
“Pour exceller dans nos processus, de quels
système de reconnaissance, organisation,
compétences, capacité d’innovation et
d’information avons nous besoin ? “
“Pour satisfaire nos clients, quels sont les
processus sur lesquels on doit exceller? ”
“Quelle structure physique est nécessaire ?”
“Si l’on réussit, qu’est-ce qu’on
aura apporté comme valeur à
notre actionnaire ?”
ÉQUILIBRER LES QUATRES PERSPECTIVES
Valeur pour
l'actionnaire
Croissance
Rentabilité
FINANCE
Service
Prix/coûts
Qualité
Délai
CLIENTS
Productivité
Qualité
Temps de
cycle
ORGANISATION
Compétences
Progrès
permanent
Innovation
SAVOIR-FAIRE
L'AMBITION
Mesurer : aide à clarifier
des concepts vagues !
Mesurer: sert autant à communiquer
qu’à contrôler !
23
UN EXEMPLE
Accroître
le CA
Améliorer
l’information
sur les clients
Élargir
les compétences Reconnaître
les mérites individuels
Indicateurs de savoir-faire
• Satisfaction du personnel
• CA par employé
Avoir un personnel satisfait
Indicateurs Clients
• Enquête de satisfaction client
• Fidélité des clients
• Part du segment de marché
Fidéliser les clients
Indicateurs Financiers
• Retour sur investissement
• Répartition du CA
• Croissance du CA
Diversifier les
sources de CA
Indicateurs d'organisation
• Cycle de développement de produit
• CA sur les nouveaux produits
• Temps passé avec les clients
• Ratio de vente groupées
Comprendre
les segments
de clientèle
Développer
l’offre client
Favoriser
les ventes groupées
24
CHAQUE INDICATEUR EST DECRIT DANS UNE FICHE
Réel 2000 Prévu 2001 Budget 2002 2003
Objectif
Description de l’axe :
Définition de l’indicateur (formule de calcul) : Fréquence de mise à jour:
Unité de mesure :
Fixation d’objectif :
Responsable de la fixation d’objectif : Resp. du suivi et du reporting :
Resp. de l’atteinte de l’objectif :
Notes/Hypothèses :
Détail des données et sources :
XXX XXX
XXX
Q1
Q2
Q3
Q4
Q1
Q2
Q3
Q4
Q1
Q2
Q3
Q4
Q1
Q2
Q3
Q4
Axe de progrès : diversifier les sources de CA
Indicateur: répartition du CA
25
CRITÈRES DE RÉUSSITE ET BENEFICES
Chaque indicateur est un maillon d’une chaîne de
relations de cause à effet qui représente la stratégie
Chaque indicateur contribue en final aux résultats
financiers
Les membres de l'équipe de Direction s'accordent en
même temps sur la stratégie et sur sa mise en oeuvre
Un bon Tableau de Bord Prospectif raconte
l'histoire de la stratégie de l'entreprise ...
26
PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES
Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT)
Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
Traque concurrentielle
27
Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT)
Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
Traque concurrentielle
PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES
28
UNE CERTITUDE
Gagner une course … c’est battre ses adversaires
Pour les battre il faut :
les CONNAÎTRE
COMPRENDRE
leurs comportements,
ANTICIPER leurs actions
29
CONNAÎTRE, COMPRENDRE, ANTICIPER
 Contexte culturel
 Équipe de Direction
 CA/effectifs/données financières
 Activités/produits
 Points forts/faibles…
 Technique de fabrication
 Canaux de distribution
 Stratégie de prix…
 Développement d’un nouveau produit
 Nouvelle stratégie commerciale
 Changement de Direction …
Connaître
Comprendre
Anticiper
30
LE SUIVI CONCURRENTIEL
Comment?
Collecter, analyser systématiquement toutes les informations
relatives aux adversaires.
Où?
Sources externes
 Journaux, Internet, base de données…
Sources internes
 L’ensemble des collaborateurs du chauffeur-livreur au
financier
80% des informations critiques se trouvent à l’intérieur
même de l’entreprise!
31
TRAQUE CONCURRENTIELLE : FACTEURS CLES
Traque Concurrentielle
Reconstituer
le « puzzle »
des informations
éparpillées
Travailler
ensemble
Partager
l’information
32
EXEMPLE: L’ENTREPRISE DUBOIS
Un management « monarchie éclairée »
Une entreprise familiale
1996: Renversement de conjoncture
 Marché en déclin
 Forte augmentation de la pression concurrentielle
 Arrivée de concurrents internationaux
Conséquences immédiates pour l’entreprise
 Informations marché/concurrents caduques et insuffisantes
 Marketing non compétitif
L’entreprise est désarmée face à ses concurrents
Comment les attaquer?
33
Implication de la DG
Un représentant par fonction
Partage et recoupement des informations brutes
Identification des destinataires de l’information critique
Reconstitution de la stratégie des concurrents
Directement auprès des collaborateurs
Implication de tous les échelons
Étape 1
Constituer une
équipe « traque
concurrentielle » Étape 2
Sélectionner deux
concurrents les
plus dangereux
Étape 3
L’équipe collecte
l’information
brute
Étape 4
Réunion
mensuelle de
mise en commun
Étape5
Actualisation
permanente de la
stratégie
TRAQUE CONCURRENTIELLE: UN EXEMPLE
34
LES RESULTATS
Suivre les concurrents : un élément
de motivation
Risque commun : les concurrents
Maîtrise des rivalités internes
Anticipation des mouvements des concurrents
Connaissance actualisée des concurrents
Acquisition de
connaissances
Outil de
management
35
PLAN
Présentation de trois outils pratiques
Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ?
Débat sur le rôle du conseil en stratégie
des cabinets d’expertise comptable
36
PLAN
Présentation des trois outils / méthodes pratiques
avec leurs conditions d’utilisation
Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ?
Débat sur le rôle du conseil en stratégie
des cabinets d’expertise comptable

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  • 1. 0 LES OUTILS D’ANALYSE STRATÉGIQUE POUR DÉVELOPPER UN ACCOMPAGNEMENT DU CHEF D’ENTREPRISE
  • 2. 1 PLAN Présentation de trois outils pratiques Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ? Débat sur le rôle du conseil en stratégie des cabinets d’expertise comptable
  • 3. 2 PLAN Présentation des trois outils / méthodes pratiques avec leurs conditions d’utilisation Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ? Débat sur le rôle du conseil en stratégie des cabinets d’expertise comptable
  • 4. 3 Satisfaits ! LA STRATEGIE • Opportunités • Choix • Compétences clés LES VALEURS L'AMBITION TABLEAU DE BORD PROSPECTIF OBJECTIFS PERSONNELS Ce en quoi l’on croit Actionnaires Employés Clients Collectivité Les partenaire s Le plan opérationne l Nos objectifs de performanc e Le plan à moyen terme Ce que je dois faire LA STRATÉGIE EST L'UN DES MAILLONS CLÉS QUI CONDUIT À LA SATISFACTION DES PARTENAIRES DE L'ENTREPRISE QU’EST-CE QUE LA STRATÉGIE ?
  • 5. 4 KPMG LES ACTEURS DU CONSEIL EN STRATÉGIE 1,5 MF Chiffre d'affaires par consultant Nombre de consultants 300 0 0 Booz Allen Mercer BCG Roland Berger Arthur D. Little MC Kinsey AT Kearney Petites structures et réseaux CSC Peat PWC CG&Y Accenture Arthur Andersen KPMG
  • 6. 5 PLAN Présentation de trois outils pratiques Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ? Débat sur le rôle du conseil en stratégie des cabinets d’expertise comptable
  • 7. 6 PLAN Présentation de trois outils pratiques Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ? Débat sur le rôle du conseil en stratégie des cabinets d’expertise comptable
  • 8. 7 PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT) Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) Traque concurrentielle
  • 9. 8 Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT) Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) Traque concurrentielle PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES
  • 10. 9 UNE CERTITUDE Porter un numéro Se présenter au départ à l‘heure Participer à une course, c'est facile Il suffit de ... S'inscrire
  • 11. 10 UNE CERTITUDE Connaître sa forme, ses forces et ses faiblesses pour adapter son entraînement Connaître le parcours, les règles et les adversaires pour développer sa stratégie Gagner, c'est beaucoup plus difficile ... Il faut...
  • 12. 11 UNE MÉTHODE ...pour faire le point avant le coup de pistolet (analyse SWOT)
  • 13. 12 Opportunités (Opportunities) Mes adversaires seront-ils blessés ? Menaces (Threats) Mes concurrents ont-ils une meilleure stratégie ? LES QUESTIONS À SE POSER (Modèle SWOT) Faiblesses (Weaknesses) Est-ce que la distance est trop longue pour moi ? Forces (Strengths) Est-ce que je suis assez rapide ? DIAGNOSTIC EXTERNE DIAGNOSTIC INTERNE
  • 14. 13 LE DIAGNOSTIC INTERNE Forces Faiblesses Mes ressources financières sont-elles satisfaisantes ? Ma rentabilité est-elle insuffisante ? Est-ce que je suis moins cher que mes concurrents ? Mes fournisseurs sont-ils trop chers ? Est-ce que je peux profiter d‘économies d‘échelle ? Ma gamme est-elle trop petite ? Est-ce que je suis prêt à affronter la concurrence ? Mes équipements sont-ils démodés ? Ma capacité à innover ? … Des informations insuffisantes sur mes concurrents ? …
  • 15. 14 LE DIAGNOSTIC INTERNE 5 5 -5 -5 Faiblesse Force Très important Pas important Mes ressources financières ? Largement suffisantes 4 Enjeu peu important -1 Ma rentabilité ? Trés faible -4 Enjeu important 5 Deux niveaux d'évaluation pour chaque question : Force / Faiblesse Importance de l'enjeu pour mon entreprise
  • 16. 15 LE DIAGNOSTIC EXTERNE Opportunités Menaces L‘acquisition de nouveaux clients ? Mon marché est-il saturé ? La diversification de mon entreprise ? Le changement des besoins de mes clients ? L‘élargissement de ma gamme ? Y-a-t-il des produits innovants sur mon marché? Mon marché est-il porteur ? De nouveaux concurrents ? Puis-je utiliser de nouvelles technologies ? … L‘obsolescence de ma technologie ? …
  • 17. 16 LE DIAGNOSTIC EXTERNE 5 5 -5 -5 Menace Opportunité Improbable Très probable L‘acquisition de nouveaux clients ? Forte opportunité 4 Faible probabilité -3 Mes nouveaux concurrents ? Forte Menace -5 Très forte probabilité 4 Deux niveaux d'évaluation pour chaque question : Opportunité ou Menace Faible / Forte probabilité de réalisation
  • 18. 17 L'ANALYSE SWOT Un outil d'animation Une évaluation collective...
  • 19. 18 ... pour gagner la course La bonne stratégie L'ANALYSE SWOT Le bon équipement ... et une approche décisive pour choisir : Le mode d'entraînement adapté
  • 20. 19 PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT) Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) Traque concurrentielle
  • 21. 20 Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT) Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) Traque concurrentielle PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES
  • 22. 21 LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ... est un outil pour rendre la stratégie opérationnelle ... selon quatre perspectives Finance Clients Organisation interne Savoir-faire
  • 23. 22 “Pour atteindre nos objectifs financiers, quelle valeur devons nous apporter à nos clients ? “Pour exceller dans nos processus, de quels système de reconnaissance, organisation, compétences, capacité d’innovation et d’information avons nous besoin ? “ “Pour satisfaire nos clients, quels sont les processus sur lesquels on doit exceller? ” “Quelle structure physique est nécessaire ?” “Si l’on réussit, qu’est-ce qu’on aura apporté comme valeur à notre actionnaire ?” ÉQUILIBRER LES QUATRES PERSPECTIVES Valeur pour l'actionnaire Croissance Rentabilité FINANCE Service Prix/coûts Qualité Délai CLIENTS Productivité Qualité Temps de cycle ORGANISATION Compétences Progrès permanent Innovation SAVOIR-FAIRE L'AMBITION Mesurer : aide à clarifier des concepts vagues ! Mesurer: sert autant à communiquer qu’à contrôler !
  • 24. 23 UN EXEMPLE Accroître le CA Améliorer l’information sur les clients Élargir les compétences Reconnaître les mérites individuels Indicateurs de savoir-faire • Satisfaction du personnel • CA par employé Avoir un personnel satisfait Indicateurs Clients • Enquête de satisfaction client • Fidélité des clients • Part du segment de marché Fidéliser les clients Indicateurs Financiers • Retour sur investissement • Répartition du CA • Croissance du CA Diversifier les sources de CA Indicateurs d'organisation • Cycle de développement de produit • CA sur les nouveaux produits • Temps passé avec les clients • Ratio de vente groupées Comprendre les segments de clientèle Développer l’offre client Favoriser les ventes groupées
  • 25. 24 CHAQUE INDICATEUR EST DECRIT DANS UNE FICHE Réel 2000 Prévu 2001 Budget 2002 2003 Objectif Description de l’axe : Définition de l’indicateur (formule de calcul) : Fréquence de mise à jour: Unité de mesure : Fixation d’objectif : Responsable de la fixation d’objectif : Resp. du suivi et du reporting : Resp. de l’atteinte de l’objectif : Notes/Hypothèses : Détail des données et sources : XXX XXX XXX Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Axe de progrès : diversifier les sources de CA Indicateur: répartition du CA
  • 26. 25 CRITÈRES DE RÉUSSITE ET BENEFICES Chaque indicateur est un maillon d’une chaîne de relations de cause à effet qui représente la stratégie Chaque indicateur contribue en final aux résultats financiers Les membres de l'équipe de Direction s'accordent en même temps sur la stratégie et sur sa mise en oeuvre Un bon Tableau de Bord Prospectif raconte l'histoire de la stratégie de l'entreprise ...
  • 27. 26 PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT) Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) Traque concurrentielle
  • 28. 27 Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT) Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) Traque concurrentielle PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES
  • 29. 28 UNE CERTITUDE Gagner une course … c’est battre ses adversaires Pour les battre il faut : les CONNAÎTRE COMPRENDRE leurs comportements, ANTICIPER leurs actions
  • 30. 29 CONNAÎTRE, COMPRENDRE, ANTICIPER  Contexte culturel  Équipe de Direction  CA/effectifs/données financières  Activités/produits  Points forts/faibles…  Technique de fabrication  Canaux de distribution  Stratégie de prix…  Développement d’un nouveau produit  Nouvelle stratégie commerciale  Changement de Direction … Connaître Comprendre Anticiper
  • 31. 30 LE SUIVI CONCURRENTIEL Comment? Collecter, analyser systématiquement toutes les informations relatives aux adversaires. Où? Sources externes  Journaux, Internet, base de données… Sources internes  L’ensemble des collaborateurs du chauffeur-livreur au financier 80% des informations critiques se trouvent à l’intérieur même de l’entreprise!
  • 32. 31 TRAQUE CONCURRENTIELLE : FACTEURS CLES Traque Concurrentielle Reconstituer le « puzzle » des informations éparpillées Travailler ensemble Partager l’information
  • 33. 32 EXEMPLE: L’ENTREPRISE DUBOIS Un management « monarchie éclairée » Une entreprise familiale 1996: Renversement de conjoncture  Marché en déclin  Forte augmentation de la pression concurrentielle  Arrivée de concurrents internationaux Conséquences immédiates pour l’entreprise  Informations marché/concurrents caduques et insuffisantes  Marketing non compétitif L’entreprise est désarmée face à ses concurrents Comment les attaquer?
  • 34. 33 Implication de la DG Un représentant par fonction Partage et recoupement des informations brutes Identification des destinataires de l’information critique Reconstitution de la stratégie des concurrents Directement auprès des collaborateurs Implication de tous les échelons Étape 1 Constituer une équipe « traque concurrentielle » Étape 2 Sélectionner deux concurrents les plus dangereux Étape 3 L’équipe collecte l’information brute Étape 4 Réunion mensuelle de mise en commun Étape5 Actualisation permanente de la stratégie TRAQUE CONCURRENTIELLE: UN EXEMPLE
  • 35. 34 LES RESULTATS Suivre les concurrents : un élément de motivation Risque commun : les concurrents Maîtrise des rivalités internes Anticipation des mouvements des concurrents Connaissance actualisée des concurrents Acquisition de connaissances Outil de management
  • 36. 35 PLAN Présentation de trois outils pratiques Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ? Débat sur le rôle du conseil en stratégie des cabinets d’expertise comptable
  • 37. 36 PLAN Présentation des trois outils / méthodes pratiques avec leurs conditions d’utilisation Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ? Débat sur le rôle du conseil en stratégie des cabinets d’expertise comptable