Le document présente trois outils d'analyse stratégique destinés à accompagner les chefs d'entreprise dans le développement de leur stratégie, incluant l'analyse SWOT, le tableau de bord prospectif et la traque concurrentielle. Il souligne l'importance d'évaluer les forces, faiblesses, opportunités et menaces pour bâtir une stratégie efficace, tout en mettant l'accent sur la collaboration et la collecte d'informations tant internes qu'externes. En outre, il aborde le rôle des cabinets d'expertise comptable en tant que conseillers stratégiques.

1. 0
LES OUTILS D’ANALYSE
STRATÉGIQUE POUR DÉVELOPPER
UN ACCOMPAGNEMENT DU CHEF
D’ENTREPRISE

2. 1
PLAN
Présentation de trois outils pratiques
Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ?
Débat sur le rôle du conseil en stratégie
des cabinets d’expertise comptable

3. 2
PLAN
Présentation des trois outils / méthodes pratiques
avec leurs conditions d’utilisation
Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ?
Débat sur le rôle du conseil en stratégie
des cabinets d’expertise comptable

4. 3
Satisfaits !
LA STRATEGIE
• Opportunités • Choix • Compétences clés
LES VALEURS
L'AMBITION
TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
OBJECTIFS PERSONNELS
Ce en
quoi
l’on
croit
Actionnaires Employés Clients Collectivité
Les
partenaire
s
Le plan
opérationne
l
Nos
objectifs de
performanc
e
Le plan à
moyen terme
Ce
que je
dois
faire
LA STRATÉGIE EST L'UN DES MAILLONS
CLÉS QUI CONDUIT À LA SATISFACTION
DES PARTENAIRES DE L'ENTREPRISE
QU’EST-CE QUE LA STRATÉGIE ?

5. 4
KPMG
LES ACTEURS DU CONSEIL EN STRATÉGIE
1,5 MF
Chiffre d'affaires par consultant
Nombre
de
consultants
300
0
0
Booz
Allen
Mercer
BCG
Roland
Berger
Arthur
D. Little
MC Kinsey
AT Kearney
Petites structures
et réseaux
CSC Peat
PWC
CG&Y
Accenture
Arthur
Andersen
KPMG

6. 5
PLAN
Présentation de trois outils pratiques
Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ?
Débat sur le rôle du conseil en stratégie
des cabinets d’expertise comptable

7. 6
PLAN
Présentation de trois outils pratiques
Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ?
Débat sur le rôle du conseil en stratégie
des cabinets d’expertise comptable

8. 7
PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES
Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT)
Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
Traque concurrentielle

9. 8
Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT)
Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
Traque concurrentielle
PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES

10. 9
UNE CERTITUDE
Porter un numéro
Se présenter au départ à l‘heure
Participer à une course, c'est facile
Il suffit de ...
S'inscrire

11. 10
UNE CERTITUDE
Connaître sa forme, ses forces et ses faiblesses
pour adapter son entraînement
Connaître le parcours, les règles et les adversaires
pour développer sa stratégie
Gagner, c'est beaucoup plus difficile ...
Il faut...

12. 11
UNE MÉTHODE
...pour faire le point
avant le coup de
pistolet
(analyse SWOT)

13. 12
Opportunités (Opportunities)
Mes adversaires seront-ils
blessés ?
Menaces (Threats)
Mes concurrents ont-ils une
meilleure stratégie ?
LES QUESTIONS À SE POSER (Modèle SWOT)
Faiblesses (Weaknesses)
Est-ce que la distance est
trop longue pour moi ?
Forces (Strengths)
Est-ce que je suis assez
rapide ?
DIAGNOSTIC EXTERNE
DIAGNOSTIC INTERNE

14. 13
LE DIAGNOSTIC INTERNE
Forces Faiblesses
Mes ressources financières
sont-elles satisfaisantes ?
Ma rentabilité est-elle insuffisante ?
Est-ce que je suis moins cher que mes
concurrents ?
Mes fournisseurs sont-ils trop chers ?
Est-ce que je peux profiter d‘économies
d‘échelle ?
Ma gamme est-elle trop petite ?
Est-ce que je suis prêt à
affronter la concurrence ?
Mes équipements sont-ils démodés ?
Ma capacité à innover ?
…
Des informations insuffisantes
sur mes concurrents ?
…

15. 14
LE DIAGNOSTIC INTERNE
5
5
-5
-5
Faiblesse
Force
Très
important
Pas
important
Mes ressources financières ?
Largement suffisantes 4
Enjeu peu important -1
Ma rentabilité ?
Trés faible -4
Enjeu important 5
Deux niveaux d'évaluation pour
chaque question :
Force / Faiblesse
Importance de l'enjeu
pour mon entreprise

16. 15
LE DIAGNOSTIC EXTERNE
Opportunités Menaces
L‘acquisition de nouveaux clients ? Mon marché est-il saturé ?
La diversification de mon entreprise ? Le changement des besoins
de mes clients ?
L‘élargissement de ma gamme ? Y-a-t-il des produits innovants
sur mon marché?
Mon marché est-il porteur ? De nouveaux concurrents ?
Puis-je utiliser de nouvelles technologies ?
…
L‘obsolescence de ma technologie ?
…

17. 16
LE DIAGNOSTIC EXTERNE
5
5
-5
-5
Menace
Opportunité
Improbable
Très
probable
L‘acquisition de nouveaux
clients ?
Forte opportunité 4
Faible probabilité -3
Mes nouveaux concurrents ?
Forte Menace -5
Très forte probabilité 4
Deux niveaux d'évaluation pour
chaque question :
Opportunité ou Menace
Faible / Forte probabilité
de réalisation

18. 17
L'ANALYSE SWOT
Un outil d'animation
Une évaluation collective...

19. 18
... pour gagner la course
La bonne stratégie
L'ANALYSE SWOT
Le bon équipement
... et une approche décisive pour choisir :
Le mode d'entraînement adapté

20. 19
PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES
Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT)
Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
Traque concurrentielle

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Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT)
Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
Traque concurrentielle
PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES

22. 21
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
... est un outil pour rendre la stratégie
opérationnelle
... selon quatre perspectives
Finance
Clients
Organisation interne
Savoir-faire

23. 22
“Pour atteindre nos objectifs
financiers, quelle valeur devons
nous apporter à nos clients ?
“Pour exceller dans nos processus, de quels
système de reconnaissance, organisation,
compétences, capacité d’innovation et
d’information avons nous besoin ? “
“Pour satisfaire nos clients, quels sont les
processus sur lesquels on doit exceller? ”
“Quelle structure physique est nécessaire ?”
“Si l’on réussit, qu’est-ce qu’on
aura apporté comme valeur à
notre actionnaire ?”
ÉQUILIBRER LES QUATRES PERSPECTIVES
Valeur pour
l'actionnaire
Croissance
Rentabilité
FINANCE
Service
Prix/coûts
Qualité
Délai
CLIENTS
Productivité
Qualité
Temps de
cycle
ORGANISATION
Compétences
Progrès
permanent
Innovation
SAVOIR-FAIRE
L'AMBITION
Mesurer : aide à clarifier
des concepts vagues !
Mesurer: sert autant à communiquer
qu’à contrôler !

24. 23
UN EXEMPLE
Accroître
le CA
Améliorer
l’information
sur les clients
Élargir
les compétences Reconnaître
les mérites individuels
Indicateurs de savoir-faire
• Satisfaction du personnel
• CA par employé
Avoir un personnel satisfait
Indicateurs Clients
• Enquête de satisfaction client
• Fidélité des clients
• Part du segment de marché
Fidéliser les clients
Indicateurs Financiers
• Retour sur investissement
• Répartition du CA
• Croissance du CA
Diversifier les
sources de CA
Indicateurs d'organisation
• Cycle de développement de produit
• CA sur les nouveaux produits
• Temps passé avec les clients
• Ratio de vente groupées
Comprendre
les segments
de clientèle
Développer
l’offre client
Favoriser
les ventes groupées

25. 24
CHAQUE INDICATEUR EST DECRIT DANS UNE FICHE
Réel 2000 Prévu 2001 Budget 2002 2003
Objectif
Description de l’axe :
Définition de l’indicateur (formule de calcul) : Fréquence de mise à jour:
Unité de mesure :
Fixation d’objectif :
Responsable de la fixation d’objectif : Resp. du suivi et du reporting :
Resp. de l’atteinte de l’objectif :
Notes/Hypothèses :
Détail des données et sources :
XXX XXX
XXX
Q1
Q2
Q3
Q4
Q1
Q2
Q3
Q4
Q1
Q2
Q3
Q4
Q1
Q2
Q3
Q4
Axe de progrès : diversifier les sources de CA
Indicateur: répartition du CA

26. 25
CRITÈRES DE RÉUSSITE ET BENEFICES
Chaque indicateur est un maillon d’une chaîne de
relations de cause à effet qui représente la stratégie
Chaque indicateur contribue en final aux résultats
financiers
Les membres de l'équipe de Direction s'accordent en
même temps sur la stratégie et sur sa mise en oeuvre
Un bon Tableau de Bord Prospectif raconte
l'histoire de la stratégie de l'entreprise ...

27. 26
PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES
Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT)
Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
Traque concurrentielle

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Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT)
Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
Traque concurrentielle
PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES

29. 28
UNE CERTITUDE
Gagner une course … c’est battre ses adversaires
Pour les battre il faut :
les CONNAÎTRE
COMPRENDRE
leurs comportements,
ANTICIPER leurs actions

30. 29
CONNAÎTRE, COMPRENDRE, ANTICIPER
 Contexte culturel
 Équipe de Direction
 CA/effectifs/données financières
 Activités/produits
 Points forts/faibles…
 Technique de fabrication
 Canaux de distribution
 Stratégie de prix…
 Développement d’un nouveau produit
 Nouvelle stratégie commerciale
 Changement de Direction …
Connaître
Comprendre
Anticiper

31. 30
LE SUIVI CONCURRENTIEL
Comment?
Collecter, analyser systématiquement toutes les informations
relatives aux adversaires.
Où?
Sources externes
 Journaux, Internet, base de données…
Sources internes
 L’ensemble des collaborateurs du chauffeur-livreur au
financier
80% des informations critiques se trouvent à l’intérieur
même de l’entreprise!

32. 31
TRAQUE CONCURRENTIELLE : FACTEURS CLES
Traque Concurrentielle
Reconstituer
le « puzzle »
des informations
éparpillées
Travailler
ensemble
Partager
l’information

33. 32
EXEMPLE: L’ENTREPRISE DUBOIS
Un management « monarchie éclairée »
Une entreprise familiale
1996: Renversement de conjoncture
 Marché en déclin
 Forte augmentation de la pression concurrentielle
 Arrivée de concurrents internationaux
Conséquences immédiates pour l’entreprise
 Informations marché/concurrents caduques et insuffisantes
 Marketing non compétitif
L’entreprise est désarmée face à ses concurrents
Comment les attaquer?

34. 33
Implication de la DG
Un représentant par fonction
Partage et recoupement des informations brutes
Identification des destinataires de l’information critique
Reconstitution de la stratégie des concurrents
Directement auprès des collaborateurs
Implication de tous les échelons
Étape 1
Constituer une
équipe « traque
concurrentielle » Étape 2
Sélectionner deux
concurrents les
plus dangereux
Étape 3
L’équipe collecte
l’information
brute
Étape 4
Réunion
mensuelle de
mise en commun
Étape5
Actualisation
permanente de la
stratégie
TRAQUE CONCURRENTIELLE: UN EXEMPLE

35. 34
LES RESULTATS
Suivre les concurrents : un élément
de motivation
Risque commun : les concurrents
Maîtrise des rivalités internes
Anticipation des mouvements des concurrents
Connaissance actualisée des concurrents
Acquisition de
connaissances
Outil de
management

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PLAN
Présentation de trois outils pratiques
Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ?
Débat sur le rôle du conseil en stratégie
des cabinets d’expertise comptable

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PLAN
Présentation des trois outils / méthodes pratiques
avec leurs conditions d’utilisation
Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ?
Débat sur le rôle du conseil en stratégie
des cabinets d’expertise comptable