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Rôle des RH quant aux mission, vision,
valeurs, stratégie et plan d’actions
	
  Jacques	
  Folon	
  
www.folon.com	
  
Partner	
  Edge	
  Consulting	
  
Maître	
  de	
  conférences	
  	
  
Université	
  de	
  Liège	
  	
  
Professeur	
  
ICHEC	
  Brussels	
  Management	
  School	
  	
  
Professeur	
  invité	
  	
  
Université	
  de	
  Lorraine	
  (Metz)	
  
ESC	
  Rennes	
  school	
  of	
  Business	
  
Executive MBA
Module Ressources humaines
Institut Africain de Management
Ouagadougou du 16 au 18 janvier
1
All presentation and resources available on
WWW.FOLON.COM (cours)
2
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
3
DRH SAV
	
  	
  	
  	
  Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-­‐
Traitant
Producteur	
  de	
  
Machines
Fournisseurs
Supply	
  
Chain
Web
Fournisseurs
Soc	
  de	
  
Service	
  Push
Banque
Ac.onnaires
linkedin
E-­‐learning
	
  	
  	
  Tutoring
C	
  	
  
L
I
E
N
T
S
Distributeur
Marchand
E-­‐biz
Sites	
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  ’appel	
  
d	
  ’offre
CONCURRENTS
Marke.ng	
  
Site	
  Financier
social	
  media
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-­‐up	
  
techniciens
Social	
  	
  
media
Tutoring
Club	
  
u.lisateur
Télémaintenance
B2B
Co-­‐ingienerie
Extranet
E-­‐GOV
Site
de
crise
DG
Bureau	
  
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-­‐up	
  
commerciaux
Partenaires
Veille	
  
Concurren.elle	
  et	
  
Intelligence	
  
Economique
$
Ges.on	
  Trésorerie
Dématérialisa.on
des	
  procédures
Télémaintenance	
  
machines
Veille	
  
Technologique
Recherche	
  
nouveaux	
  
Fournisseurs
Market-­‐Place
Télétravail
Ges.on
cloud
4
DRH SAV
	
  	
  	
  	
  Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-­‐Traitant
Producteur	
  de	
  
Machines
Fournisseurs
Supply	
  Chain	
  
Managt	
  	
  	
  	
  	
  	
  B	
  to	
  
B
Web
Fournisseurs
Soc	
  de	
  Service	
  
Push
Banque
Ac.onnaires
Sites	
  de	
  
Recrutement
E-­‐learning Télé-­‐Tutoring
C	
  	
  
L
I
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DistributeurMarc
hand
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commer
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  ’appel	
  
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  ’offre
CONCURRENTS
Marke.ng	
  
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  Financier
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  bandeaux,
site	
  promo.onnel...
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-­‐up	
  
techniciens
SVP	
  réclama.ons
Tutoring
Club	
  
u.lisateur
Télémaintenance
B	
  to	
  
B
Co-­‐ingienerie
Extranet
administra.ons
Site
de
crise
DG
Bureau	
  
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-­‐up	
  
commerciaux
Veille	
  
Concurren.elle	
  et	
  
Intelligence	
  
Economique
$
Ges.on	
  Trésorerie
Dématérialisa.on
des	
  procédures
Télémaintenance	
  
machines
Veille	
  
Technologique
Recherche	
  
nouveaux	
  
Fournisseurs
Market-­‐Place
Télétravail
ASP
Ges.on
S
C
M
Extranet
KM C	
  R	
  MINTRANET
ERP
5
Et tout cela ce sont des informations à
gérer, contrôler, sauvegarder
6
Defini.on
• “Enterprise	
  2.0	
  is	
  the	
  use	
  of	
  emergent	
  
social	
  so6ware	
  pla8orms	
  within	
  
companies	
  or	
  between	
  companies	
  
and	
  their	
  partners	
  and	
  customers”	
  	
  
– Andrew	
  McAfee	
  
– Associate	
  Professor,	
  Harvard	
  Business	
  
School	
  
• i.e.	
  	
  Web	
  2.0	
  behind	
  the	
  firewall
7
So Entreprise 2.0 or employees 2.0
in old-fashionned companies?
8
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
9
Des	
  valeurs	
  au	
  plan	
  d’ac.on
Valeurs
Vision
Mission
Stratégie
Plan d’actions
10
Les	
  valeurs
11
Les	
  valeurs
http://www.valeurscorporate.f
ET LA SECURITE ????
12
Quatre valeurs fédératrices

Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident
l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun.
Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la
banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement
l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les
collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité,
d’engagement et d’ambition.	
  
■ Réactivité

Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans
l’identification des opportunités et des risques.

Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.	
  
■ Créativité

Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles.

Distinguer les auteurs pour leur créativité.	
  
■ Engagement

S’impliquer au service des clients et de la réussite collective.

Être exemplaire dans ses comportements.	
  
■ Ambition

Goût du challenge et du leadership.

Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.
80
13
Nos valeurs
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis

Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau
et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et
souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilité

Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos
relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en question

Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos
interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre
entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
14
EsIme
Service
Faire	
  la	
  différence
Cohésion	
  interne
TransformaIon
RelaIons
Survie Physique
EmoIonnel
Mental
Spirituel
4
1
2
3
5
6
7
Les	
  7	
  niveaux	
  de	
  conscience	
  de	
  Barre_
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
15
EsIme
Service
Faire	
  la	
  différence
Cohésion	
  interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	
  bases	
  pour	
  la	
  survie
Personnel
Santé
Stabilité	
  financière
Sécurité	
  du	
  travail
OrganisaIonnel
Autofinancement
Santé	
  financière
Santé	
  /	
  sécurité	
  des	
  employés
Communauté
Stabilité	
  économique
Prospérité
Sécurité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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EsIme
Service
Faire	
  la	
  différence
Cohésion	
  interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	
  rela.ons	
  et	
  connec.vité
Personnel
Famille
Ami.és
Réseaux
OrganisaIonnel
Sa.sfac.on	
  du	
  client
Communica.on	
  ouverte
Respect	
  d’autrui
Communauté
Résolu.on	
  des	
  conflits
Harmonie	
  raciale
Respect	
  des	
  tradi.ons
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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EsIme
Service
Faire	
  la	
  différence
Cohésion	
  interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	
  es.me	
  de	
  soi	
  et	
  performance
Personnel
Confiance	
  en	
  soi
Succès
Appartenance	
  sociale
OrganisaIonnel
Efficience,	
  économicité
Produc.vité
Efficacité,	
  qualité,	
  labels
Communauté
Autorité	
  de	
  la	
  loi
Infrastructures	
  fiables
Efficacité	
  du	
  gouvernement
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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EsIme
Service
Faire	
  la	
  différence
Cohésion	
  interne
RelaIons
Survie 1
2
3
5
6
7
Focus:	
  appren.ssage	
  et	
  améliora.on	
  con.nue
TransformaIon 4
Personnel
Courage
Croissance	
  personnelle
Equilibre	
  du	
  travail	
  et	
  de	
  la	
  vie	
  privée.
OrganisaIonnel
Innova.on
Diversité
Travail	
  d’équipe
Communauté
Egalité
Liberté	
  d’expression
Adaptabilité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
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EsIme
Service
Faire	
  la	
  différence
Cohésion	
  interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	
  alignement	
  et	
  authen.cité
Personnel
Confiance
Enthousiasme
Créa.vité
OrganisaIonnel
Intégrité
Coopéra.on
Vision	
  partagée
Communauté
Dialogue
Transparence
Capacité	
  d’ac.on	
  collec.ve
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
20
EsIme
Service
Faire	
  la	
  différence
Cohésion	
  interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	
  collabora.on,	
  alliances	
  et	
  partenariats
Personnel
Coaching
Mentoring
Bénévolat
OrganisaIonnel
Accomplissement	
  des	
  employés
Sensibilisa.on	
  à	
  l'environnement
Alliances	
  stratégiques
Communauté
Qualité	
  de	
  vie
Alliances	
  mutuellement	
  bénéfiques
Ges.on	
  par.cipa.ve
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
21
EsIme
Service
Faire	
  la	
  différence
Cohésion	
  interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	
  service	
  désintéressé,	
  bénévolat,	
  don	
  de	
  soi
Personnel
Sagesse
Humilité
Compassion
OrganisaIonnel
Ethique
Responsabilité	
  sociétale
Vision	
  à	
  long	
  terme
Communauté
Jus.ce	
  sociale
Développement	
  durable
Préoccupa.on	
  avec	
  les	
  généra.ons	
  
futures
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
22
Il	
  n’y	
  a	
  plus	
  qu’à	
  choisir	
  celles	
  qui	
  comptent	
  pour	
  vous	
  et	
  
vérifier	
  si	
  elles	
  correspondent	
  à	
  celles	
  de	
  votre	
  employeur
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
23
Mission,	
  Vision
★ Une définition possible de la mission d'entreprise est
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême
qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de
cette mission est en général une phrase ou un
paragraphe qui formule cette raison d'être sous une
forme un peu vague mais durable et qui est donc un
repère stable dans le changement quotidien.	
  
★ En	
   contraste	
   avec	
   une	
   mission,	
   une	
   "vision"	
   sert	
   à	
   décrire	
   un	
  
état	
  futur	
  désiré.	
  	
  
★ L’énoncé	
   de	
   la	
   mission	
   doit	
   donc	
   être	
   précis	
   et	
   ayant	
   une	
  
validité	
  déterminée	
  dans	
  le	
  temps.	
  La	
  vision	
  peut-­‐être	
  amenée	
  à	
  
être	
  changée	
  pour	
  s'adapter	
  aux	
  circonstances	
  conjoncturelles	
  
et	
  internes	
  alors	
  que	
  la	
  mission,	
  elle,	
  reste	
  idenIque..
J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
24
Mission,	
  vision,	
  valeurs
elles	
  sont	
  généralement	
  publiques
83
25
Mission
Peter Drucker observait
déjà en 1973 que "la plus
importante raison de
frustration et d'échecs
dans les entreprises
provient d'une réflexion
insuffisante de la raison
d'être de l'entreprise, de
s a m i s s i o n " . C e t t e
réflexion est toujours
d'actualité.
26
La mission de Microsoft est de mettre son expertise,
sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au
service des projets, des ambitions et de la créativité
de ses clients, afin de faire de la technologie leur
meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
27
Google a pour mission d'organiser
les informations à l'échelle mondiale
dans le but de les rendre accessibles
et utiles à tous
28
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
29
La	
  stratégie
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités
internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation
constitue une des problématiques majeures.
30
Une définition ?
La détermination des
orientations à long terme de
l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y
compris l'allocation des
ressources nécessaires à la
réalisation de ces objectifs.
	
Chandler
31
La	
  stratégie	
  
• Simple	
  
• Compréhensible	
  
• U.lisée	
  au	
  quo.dien	
  
• But	
  à	
  a_eindre	
  
• Long	
  terme	
  (3	
  à	
  4	
  ans)
32
33
Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm
34
Stratégie	
  et	
  focus
BUT
?
?? ?
?
?
35
Important	
  et	
  urgent
URGENT
PAS URGENT
IMPORTANT
IMPORTANT ET
URGENT
IMPORTANT ET PAS
URGENT
PAS IMPORTANT
URGENT ET PAS
IMPORTANT
PAS URGENT ET PAS
IMPORTANT
36
Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne
sait où il va !
Proverbe japonais
37
Diagnostic Formulation Exécution
Learned, Christensen, Andrews, Guth
- 1969 -
Le modèle de Harvard (LCAG)
38
LCAG inventent SWOT!
39
Analyse	
  stratégique
40
S TWO
41
S
T
W
O
Positive Negative
42
S
T
W
O
InternalExternal
43
ANALYSE	
  SWOT
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
44
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
45
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
46
http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
47
Modèle	
  général	
  d’Andrews	
  et	
  valeurs
Analyse de
l’environnement
Identifier les
objectifs
stratégiques
Analyse des
ressources
SWOT Stratégies
alternatives
Valeurs de la
direction
Décisions
stratégiques
Responsabilité
sociale
Objectifs
stratégiques et
politique générale
révisés
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
48
Leadership	
  plan	
  d’ac.ons	
  et	
  culture	
  
d’entreprise
49
Stratégie
Plan d’actions
ANALYSE SWOT
50
51
SKILLS
STAFF
SHARED
VALUES
STRATEGY
STRUCTURE
STYLE
SYSTEMS
Seven S Model of Implementation
52
Seven S Model
1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals.
2. Structure – The ways people and tasks relate to each other.The basic grouping of reporting relationships and
activities.The way separate entities of an organization are linked.
3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization.
4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement
and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them.
5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices,
technological abilities, and other capabilities that reside in the organization.
6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization.A reflection of the
norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers.
7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.
53
Corporate Strategy
Stratégie de groupe
Portefeuille d’activités
Maximiser la VALEUR
Business Strategy
Stratégie concurrentielle
BU / Firmes
Maximiser la PERFORMANCE
Stratégies
de croissance
Stratégies
de désengagement
interne externe
Domination
Par les prix
Différenciation
abandon Externalisation
Partenariat
M. Porter
54
55
56
57
Le premier point c’est le
choix de la stratégie,
le business modèle vient
après
58
La stratégie doit être simple !
« Si vous ne pouvez expliquer
un concept à un enfant de six
ans, c'est que vous ne le
comprenez pas complètement. »
A. Einstein
59
Tout modèle à ses limites:
Stratégie
Planning
Exécution
Financement
Garantie de qualité
Communication
60
61
62
63
64
A titre d’exemple
l’application de
l’inbound marketing
pour le bloc clients
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
petit exemple
Free Mobile
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
UNE AUTRE FAçON DE
PRéSENTER LE BMC EN
INSISTANT SUR LES
INTERACTIONS ENTRE LES
BLOCS
95
96
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
97
• Comment?
• Quoi?
• Qui?
• Combien?
• Où?
• Quand?
• Pourquoi?
tttt
PLAN D’ACTIONS
98
Plan d’actions
99
100
116
101
102
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
103
And now …
Project management
104
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
105
106
107
La	
  ges.on	
  de	
  projets…
108
DEUX	
  ELEMENTS	
  CLES
109
110
h_p://www.slideshare.net/trib
111
The	
  ques.ons	
  one	
  MUST	
  ask	
  before	
  
star.ng	
  any	
  project
Why
What
How
When
Who
Source: Craig Brown www.betterproject.net
112
Why	
  
What	
  
How	
  
When	
  
Who
Why is this project happening?
Why now?
Why us?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
113
Why	
  
What	
  
How	
  
When	
  
Who
What solution needs to be put in
place to achieve the goals?
What work needs to happen to build
the solution?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
114
Why	
  
What	
  
How	
  
When	
  
Who
How do we get this solution in place?
How do we know when we’re done?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
115
Why	
  
What	
  
How	
  
When	
  
Who
When do work activities happen?
What do we need to do first?
What’s last?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
116
Why	
  
What	
  
How	
  
When	
  
Who
Who do we need to deliver this
project successfully? ?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
117
And what will it cost?
$
118
119
Source:	
  Gepng	
  Real	
  About	
  Enterprise	
  2.00	
  200	
  Picture	
  credit:	
  www.cs4fn.orgOscar	
  Berg	
  &	
  Henrik	
  Gustafsson,	
  Acando
120
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
121
The	
  golden	
  rule	
  !!!
• The	
  triple	
  constraint	
  	
  
• Also	
  known	
  as	
  the	
  IRON	
  TRIANGLE	
  
• IT	
  MUST	
  BE	
  DEFINED	
  BEFOREHAND	
  !
Time
Scope Cost
122
Quality
The	
  Quadruple	
  Constraint
• Warning:	
  Quality	
  has	
  many	
  definiIons
Time
Scope Cost
123
Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management

(Schwalbe, 2006, p8)
124
Project	
  management	
  body	
  of	
  knowledge	
  
Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Management
HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
125
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
126
S Specific
M Measurable
A Achievable
R Relevant
T Time-bound
OBJECTIVES MUST BE SMART !
127
Letter Major Term Minor Terms
S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple
M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable
A Achievable
Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable,
Action-oriented[3]
R Relevant
Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6],
Resourced[7], Rewarding[3]
T Time-bound
Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5],
Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable
E[1] Exciting, Evaluated, Ethical
R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8]
http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)
EVEN SMARTER…
128
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
129
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The planning …
Are you sure it’s needed?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
130
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
131
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
132
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
133
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
134
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Works out the timeline and budget
135
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget
136
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of
changes
137
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Don’t forget the retroplanning
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of
changes
138
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
139
Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Management
HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
140
What	
  if	
  it’s	
  not	
  Integrated?
Integration
Management
Time Management
Cost Management
Scope
Management
Quality
Management HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
141
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
142
143
• Which	
  ones	
  are	
  most	
  important	
  for	
  projects?
Technical skills People Skills
Budgeting, Scheduling,
Documenting
Leading, Motivating,
Listening, Empathising
Source: Craig Brown www.betterproject.net
144
Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management

(Gray & Larson, 2006, p13)
145
• A	
  team	
  	
  
• is	
  a	
  group	
  of	
  individuals	
  who	
  cooperate	
  and	
  work	
  together	
  to	
  achieve	
  a	
  given	
  set	
  of	
  
objec.ves	
  or	
  goals	
  (Horodyski,	
  1995).
146
• Team-­‐building	
  
• 	
  is	
  high	
  interac.on	
  among	
  group	
  members	
  to	
  increase	
  trust	
  and	
  openness
147
• Project	
  Team	
  Size	
  
• Performance	
  is	
  based	
  on	
  balance	
  of	
  members	
  carrying	
  out	
  roles	
  and	
  mee.ng	
  social	
  and	
  
emo.onal	
  needs
148
• Project	
  teams	
  of	
  5	
  to	
  12	
  members	
  work	
  best
Source: Craig Brown www.betterproject.net
149
• There	
  are	
  problems	
  
you	
  encounter	
  as	
  
size	
  increases
Source: Craig Brown www.betterproject.net
150
It	
  gets	
  more	
  difficult	
  to	
  
interact	
  with	
  and	
  
influence	
  the	
  group	
  
Individuals	
  get	
  less	
  
saIsfacIon	
  from	
  their	
  
involvement	
  in	
  the	
  team	
  
People	
  end	
  up	
  with	
  less	
  
commitment	
  to	
  the	
  team	
  
goals	
  
It	
  requires	
  more	
  
centralized	
  decision	
  
making	
  	
  
There	
  is	
  lesser	
  feeling	
  as	
  
being	
  part	
  of	
  team
Source: Craig Brown www.betterproject.net
151
• You	
  can’t	
  accelerate	
  a	
  nine-­‐month	
  pregnancy	
  by	
  hiring	
  nine	
  pregnant	
  women	
  for	
  a	
  
month.	
  	
  
• Likewise,	
  says	
  University	
  of	
  North	
  Carolina	
  computer	
  scien.st	
  Fred	
  Brooks,	
  you	
  can’t	
  
always	
  speed	
  up	
  an	
  overdue	
  sowware	
  project	
  by	
  adding	
  more	
  programmers;	
  	
  
• Beyond	
  a	
  certain	
  point,	
  doing	
  so	
  increases	
  delays.	
  
152
Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it
even later, due to the time required for the new programmers to learn about the
project, as well as the increased communication overhead.
- Fred Brooks
153
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
Source: Craig Brown www.betterproject.net
154
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels
of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
155
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels
of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
156
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels
of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225
channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
157
Project implies change !
And as such
Resistance to change,
even within
the project team !
158
http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/
159
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
160
http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html
161
Figure 10.1 Network of stakeholders

(Gray & Larson, 2006, p314)
162
Project	
  team	
  manages	
  and	
  completes	
  the	
  project	
  work.	
  Most	
  par.cipants	
  want	
  to	
  do	
  a	
  
good	
  job,	
  but	
  they	
  are	
  also	
  concerned	
  with	
  other	
  obliga.ons	
  and	
  how	
  their	
  
involvement	
  will	
  contribute	
  to	
  their	
  personal	
  goals	
  and	
  aspira.ons
163
Project	
  managers	
  naturally	
  compete	
  with	
  each	
  other	
  for	
  
resources	
  and	
  support	
  from	
  top	
  management.	
  	
  
At	
  the	
  same	
  .me,	
  they	
  have	
  to	
  share	
  resources	
  and	
  exchange	
  
164
FuncIonal	
  managers	
  depending	
  upon	
  how	
  the	
  project	
  is	
  
organised	
  can	
  play	
  minor	
  or	
  major	
  role	
  toward	
  the	
  project	
  
success,	
  for	
  example	
  providing	
  technical	
  input	
  etc.
165
Top	
  management	
  approves	
  funding	
  of	
  the	
  project	
  and	
  establishes	
  the	
  
priori.es	
  within	
  the	
  organiza.on.	
  They	
  define	
  success,	
  rewards	
  for	
  the	
  
successful	
  comple.ng	
  of	
  the	
  project.	
  Significant	
  adjustments	
  in	
  scope,	
  
.me	
  and	
  cost
166
Project	
  sponsors	
  champion	
  of	
  the	
  project	
  and	
  use	
  
their	
  influence	
  to	
  gain	
  approval	
  of	
  the	
  project.	
  Their	
  
reputa.on	
  is	
  .ed	
  to	
  the	
  success	
  of	
  the	
  project	
  
167
Customers	
  define	
  the	
  scope	
  of	
  the	
  project,	
  and	
  ul.mate	
  project	
  success	
  
rests	
  in	
  their	
  sa.sfac.on.	
  Project	
  managers	
  need	
  to	
  be	
  responsive	
  to	
  
changing	
  customer	
  needs	
  and	
  requirements	
  and	
  to	
  mee.ng	
  their	
  
expecta.ons
168
AdministraIve	
  groups	
  such	
  as	
  human	
  resources,	
  informa.on	
  
systems,	
  purchasing	
  agents,	
  maintenance	
  etc.	
  provide	
  
valuable	
  support	
  service.
169
Government	
  agencies	
  place	
  constrains	
  on	
  project	
  work.	
  
Permits	
  need	
  to	
  be	
  secured
170
Contractors	
  may	
  do	
  the	
  actual	
  work	
  with	
  team	
  
members	
  
171
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
172
Types	
  of	
  Contracts
173
Types	
  of	
  Contracts
Fixed Price Cost Plus
174
Types	
  of	
  Contracts
Fixed Price Cost Plus
AKA
Lump Sum
AKA
Time and Materials
175
Types	
  of	
  Contracts
Fixed Price
The contractor lowest bid agrees to
perform all work specified in the
contract at a fixed price.
Disadvantages
• More difficult and more costly to
prepare (for client)
• The risk of underestimating
project costs (for contractor)
Contract adjustments
• Re-determination provisions
• Performance incentives
176
Types	
  of	
  Contracts
Cost Plus
Contractor is reimbursed for all
direct allowable costs (materials,
labor, travel) plus prior-negotiated
fee (set as a percentage of the total
costs) to cover overhead and profit.
Risk to client is in relying on the
contractor’s best efforts to contain
costs
Controls on contractors
• performance and schedule
incentives
• costs-sharing clauses
177
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
178
It’s not as easy as it sounds
Source: Craig Brown www.betterproject.net
179
180
Ges.on	
  de	
  projets
Phase	
  «	
  PLAN	
  »	
  :	
  dire	
  ce	
  que	
  l’on	
  va	
  faire	
  dans	
  un	
  domaine	
  par.culier.	
  
Phase	
  «	
  DO	
  »	
  :	
  faire	
  ce	
  que	
  l’on	
  a	
  dit	
  dans	
  ce	
  domaine.	
  
Phase	
  «	
  CHECK	
  »	
  :	
  vérifier	
  qu’il	
  n’y	
  a	
  pas	
  d’écart	
  entre	
  ce	
  que	
  l’on	
  a	
  dit	
  et	
  ce	
  que	
  l’on	
  a	
  fait.	
  
Phase	
  «	
  ACT	
  »	
  :	
  entreprendre	
  des	
  ac.ons	
  correc.ves	
  pour	
  régler	
  tout	
  écart	
  qui	
  aurait	
  été	
  constaté	
  
précédemment.
181
182
Project management:
Conclusions
183
La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer
et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:
1. planifié
2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus
attendus en contrepartie, des sources de financement, étude
des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques
4. atteindre le niveau de qualité souhaité
5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants
6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet
Gestion de projets
184
Figure 1.1 Project Life Cycle 

(Gray & Larson, 2006, p6)
185
NEVER	
  FORGET	
  THAT	
  PROJECT	
  
MANAGEMENT	
  IS	
  A	
  BALANCE	
  BETWEEN	
  
SCOPE
TIME COST
QUALITY
186
UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…
187
188
189
190

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Rh mission, vision, valeurs stratégie

  • 1. Rôle des RH quant aux mission, vision, valeurs, stratégie et plan d’actions  Jacques  Folon   www.folon.com   Partner  Edge  Consulting   Maître  de  conférences     Université  de  Liège     Professeur   ICHEC  Brussels  Management  School     Professeur  invité     Université  de  Lorraine  (Metz)   ESC  Rennes  school  of  Business   Executive MBA Module Ressources humaines Institut Africain de Management Ouagadougou du 16 au 18 janvier 1
  • 2. All presentation and resources available on WWW.FOLON.COM (cours) 2
  • 3. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 3
  • 4. DRH SAV        Produc.on Achats Marke.ng Publicité Vente Sous-­‐ Traitant Producteur  de   Machines Fournisseurs Supply   Chain Web Fournisseurs Soc  de   Service  Push Banque Ac.onnaires linkedin E-­‐learning      Tutoring C     L I E N T S Distributeur Marchand E-­‐biz Sites  d  ’appel   d  ’offre CONCURRENTS Marke.ng   Site  Financier social  media tracking Logis.que CLIENTS Back-­‐up   techniciens Social     media Tutoring Club   u.lisateur Télémaintenance B2B Co-­‐ingienerie Extranet E-­‐GOV Site de crise DG Bureau   d’Etude Maintenance EDI Back-­‐up   commerciaux Partenaires Veille   Concurren.elle  et   Intelligence   Economique $ Ges.on  Trésorerie Dématérialisa.on des  procédures Télémaintenance   machines Veille   Technologique Recherche   nouveaux   Fournisseurs Market-­‐Place Télétravail Ges.on cloud 4
  • 5. DRH SAV        Produc.on Achats Marke.ng Publicité Vente Sous-­‐Traitant Producteur  de   Machines Fournisseurs Supply  Chain   Managt            B  to   B Web Fournisseurs Soc  de  Service   Push Banque Ac.onnaires Sites  de   Recrutement E-­‐learning Télé-­‐Tutoring C     L I E N T S DistributeurMarc hand e-­‐ commer ce Sites  d  ’appel   d  ’offre CONCURRENTS Marke.ng   one  to  one Site  Financier e-­‐mailing,  bandeaux, site  promo.onnel... tracking Logis.que CLIENTS Back-­‐up   techniciens SVP  réclama.ons Tutoring Club   u.lisateur Télémaintenance B  to   B Co-­‐ingienerie Extranet administra.ons Site de crise DG Bureau   d’Etude Maintenance EDI Back-­‐up   commerciaux Veille   Concurren.elle  et   Intelligence   Economique $ Ges.on  Trésorerie Dématérialisa.on des  procédures Télémaintenance   machines Veille   Technologique Recherche   nouveaux   Fournisseurs Market-­‐Place Télétravail ASP Ges.on S C M Extranet KM C  R  MINTRANET ERP 5
  • 6. Et tout cela ce sont des informations à gérer, contrôler, sauvegarder 6
  • 7. Defini.on • “Enterprise  2.0  is  the  use  of  emergent   social  so6ware  pla8orms  within   companies  or  between  companies   and  their  partners  and  customers”     – Andrew  McAfee   – Associate  Professor,  Harvard  Business   School   • i.e.    Web  2.0  behind  the  firewall 7
  • 8. So Entreprise 2.0 or employees 2.0 in old-fashionned companies? 8
  • 9. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 9
  • 10. Des  valeurs  au  plan  d’ac.on Valeurs Vision Mission Stratégie Plan d’actions 10
  • 13. Quatre valeurs fédératrices
 Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition.   ■ Réactivité
 Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques.
 Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.   ■ Créativité
 Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles.
 Distinguer les auteurs pour leur créativité.   ■ Engagement
 S’impliquer au service des clients et de la réussite collective.
 Être exemplaire dans ses comportements.   ■ Ambition
 Goût du challenge et du leadership.
 Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client. 80 13
  • 14. Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise : La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis
 Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier. L’intégrité et la responsabilité
 Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs. Le respect et la remise en question
 Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres. 14
  • 15. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne TransformaIon RelaIons Survie Physique EmoIonnel Mental Spirituel 4 1 2 3 5 6 7 Les  7  niveaux  de  conscience  de  Barre_ Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 15
  • 16. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus:  bases  pour  la  survie Personnel Santé Stabilité  financière Sécurité  du  travail OrganisaIonnel Autofinancement Santé  financière Santé  /  sécurité  des  employés Communauté Stabilité  économique Prospérité Sécurité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 16
  • 17. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus:  rela.ons  et  connec.vité Personnel Famille Ami.és Réseaux OrganisaIonnel Sa.sfac.on  du  client Communica.on  ouverte Respect  d’autrui Communauté Résolu.on  des  conflits Harmonie  raciale Respect  des  tradi.ons Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 17
  • 18. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus:  es.me  de  soi  et  performance Personnel Confiance  en  soi Succès Appartenance  sociale OrganisaIonnel Efficience,  économicité Produc.vité Efficacité,  qualité,  labels Communauté Autorité  de  la  loi Infrastructures  fiables Efficacité  du  gouvernement Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 18
  • 19. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne RelaIons Survie 1 2 3 5 6 7 Focus:  appren.ssage  et  améliora.on  con.nue TransformaIon 4 Personnel Courage Croissance  personnelle Equilibre  du  travail  et  de  la  vie  privée. OrganisaIonnel Innova.on Diversité Travail  d’équipe Communauté Egalité Liberté  d’expression Adaptabilité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 19
  • 20. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus:  alignement  et  authen.cité Personnel Confiance Enthousiasme Créa.vité OrganisaIonnel Intégrité Coopéra.on Vision  partagée Communauté Dialogue Transparence Capacité  d’ac.on  collec.ve Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 20
  • 21. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus:  collabora.on,  alliances  et  partenariats Personnel Coaching Mentoring Bénévolat OrganisaIonnel Accomplissement  des  employés Sensibilisa.on  à  l'environnement Alliances  stratégiques Communauté Qualité  de  vie Alliances  mutuellement  bénéfiques Ges.on  par.cipa.ve Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 21
  • 22. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus:  service  désintéressé,  bénévolat,  don  de  soi Personnel Sagesse Humilité Compassion OrganisaIonnel Ethique Responsabilité  sociétale Vision  à  long  terme Communauté Jus.ce  sociale Développement  durable Préoccupa.on  avec  les  généra.ons   futures Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 22
  • 23. Il  n’y  a  plus  qu’à  choisir  celles  qui  comptent  pour  vous  et   vérifier  si  elles  correspondent  à  celles  de  votre  employeur http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 23
  • 24. Mission,  Vision ★ Une définition possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.   ★ En   contraste   avec   une   mission,   une   "vision"   sert   à   décrire   un   état  futur  désiré.     ★ L’énoncé   de   la   mission   doit   donc   être   précis   et   ayant   une   validité  déterminée  dans  le  temps.  La  vision  peut-­‐être  amenée  à   être  changée  pour  s'adapter  aux  circonstances  conjoncturelles   et  internes  alors  que  la  mission,  elle,  reste  idenIque.. J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm 24
  • 25. Mission,  vision,  valeurs elles  sont  généralement  publiques 83 25
  • 26. Mission Peter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité. 26
  • 27. La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel. 27
  • 28. Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous 28
  • 29. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 29
  • 30. La  stratégie Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures. 30
  • 31. Une définition ? La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des actions consécutives, y compris l'allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Chandler 31
  • 32. La  stratégie   • Simple   • Compréhensible   • U.lisée  au  quo.dien   • But  à  a_eindre   • Long  terme  (3  à  4  ans) 32
  • 33. 33
  • 36. Important  et  urgent URGENT PAS URGENT IMPORTANT IMPORTANT ET URGENT IMPORTANT ET PAS URGENT PAS IMPORTANT URGENT ET PAS IMPORTANT PAS URGENT ET PAS IMPORTANT 36
  • 37. Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va ! Proverbe japonais 37
  • 38. Diagnostic Formulation Exécution Learned, Christensen, Andrews, Guth - 1969 - Le modèle de Harvard (LCAG) 38
  • 44. ANALYSE  SWOT Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique 44
  • 45. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique 45
  • 46. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique 46
  • 48. Modèle  général  d’Andrews  et  valeurs Analyse de l’environnement Identifier les objectifs stratégiques Analyse des ressources SWOT Stratégies alternatives Valeurs de la direction Décisions stratégiques Responsabilité sociale Objectifs stratégiques et politique générale révisés http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise 48
  • 49. Leadership  plan  d’ac.ons  et  culture   d’entreprise 49
  • 51. 51
  • 53. Seven S Model 1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals. 2. Structure – The ways people and tasks relate to each other.The basic grouping of reporting relationships and activities.The way separate entities of an organization are linked. 3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization. 4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them. 5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices, technological abilities, and other capabilities that reside in the organization. 6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization.A reflection of the norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers. 7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization. 53
  • 54. Corporate Strategy Stratégie de groupe Portefeuille d’activités Maximiser la VALEUR Business Strategy Stratégie concurrentielle BU / Firmes Maximiser la PERFORMANCE Stratégies de croissance Stratégies de désengagement interne externe Domination Par les prix Différenciation abandon Externalisation Partenariat M. Porter 54
  • 55. 55
  • 56. 56
  • 57. 57
  • 58. Le premier point c’est le choix de la stratégie, le business modèle vient après 58
  • 59. La stratégie doit être simple ! « Si vous ne pouvez expliquer un concept à un enfant de six ans, c'est que vous ne le comprenez pas complètement. » A. Einstein 59
  • 60. Tout modèle à ses limites: Stratégie Planning Exécution Financement Garantie de qualité Communication 60
  • 61. 61
  • 62. 62
  • 63. 63
  • 64. 64
  • 65. A titre d’exemple l’application de l’inbound marketing pour le bloc clients 65
  • 66. 66
  • 67. 67
  • 68. 68
  • 69. 69
  • 70. 70
  • 71. 71
  • 72. 72
  • 73. 73
  • 74. 74
  • 75. 75
  • 76. 76
  • 77. 77
  • 78. 78
  • 79. 79
  • 80. 80
  • 81. 81
  • 82. 82
  • 83. 83
  • 85. 85
  • 86. 86
  • 87. 87
  • 88. 88
  • 89. 89
  • 90. 90
  • 91. 91
  • 92. 92
  • 93. 93
  • 94. 94
  • 95. UNE AUTRE FAçON DE PRéSENTER LE BMC EN INSISTANT SUR LES INTERACTIONS ENTRE LES BLOCS 95
  • 96. 96
  • 97. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 97
  • 98. • Comment? • Quoi? • Qui? • Combien? • Où? • Quand? • Pourquoi? tttt PLAN D’ACTIONS 98
  • 100. 100
  • 102. 102
  • 103. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 103
  • 104. And now … Project management 104
  • 105. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 105
  • 106. 106
  • 107. 107
  • 108. La  ges.on  de  projets… 108
  • 110. 110
  • 112. The  ques.ons  one  MUST  ask  before   star.ng  any  project Why What How When Who Source: Craig Brown www.betterproject.net 112
  • 113. Why   What   How   When   Who Why is this project happening? Why now? Why us? Source: Craig Brown www.betterproject.net 113
  • 114. Why   What   How   When   Who What solution needs to be put in place to achieve the goals? What work needs to happen to build the solution? Source: Craig Brown www.betterproject.net 114
  • 115. Why   What   How   When   Who How do we get this solution in place? How do we know when we’re done? Source: Craig Brown www.betterproject.net 115
  • 116. Why   What   How   When   Who When do work activities happen? What do we need to do first? What’s last? Source: Craig Brown www.betterproject.net 116
  • 117. Why   What   How   When   Who Who do we need to deliver this project successfully? ? Source: Craig Brown www.betterproject.net 117
  • 118. And what will it cost? $ 118
  • 119. 119
  • 120. Source:  Gepng  Real  About  Enterprise  2.00  200  Picture  credit:  www.cs4fn.orgOscar  Berg  &  Henrik  Gustafsson,  Acando 120
  • 121. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 121
  • 122. The  golden  rule  !!! • The  triple  constraint     • Also  known  as  the  IRON  TRIANGLE   • IT  MUST  BE  DEFINED  BEFOREHAND  ! Time Scope Cost 122
  • 123. Quality The  Quadruple  Constraint • Warning:  Quality  has  many  definiIons Time Scope Cost 123
  • 124. Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management
 (Schwalbe, 2006, p8) 124
  • 125. Project  management  body  of  knowledge   Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management 125
  • 126. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 126
  • 127. S Specific M Measurable A Achievable R Relevant T Time-bound OBJECTIVES MUST BE SMART ! 127
  • 128. Letter Major Term Minor Terms S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable A Achievable Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable, Action-oriented[3] R Relevant Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6], Resourced[7], Rewarding[3] T Time-bound Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5], Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable E[1] Exciting, Evaluated, Ethical R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8] http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management) EVEN SMARTER… 128
  • 129. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 129
  • 130. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The planning … Are you sure it’s needed? Source: Craig Brown www.betterproject.net 130
  • 131. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start 131
  • 132. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities 132
  • 133. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead 133
  • 134. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire 134
  • 135. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Works out the timeline and budget 135
  • 136. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget 136
  • 137. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes 137
  • 138. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Don’t forget the retroplanning Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes 138
  • 139. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 139
  • 140. Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management 140
  • 141. What  if  it’s  not  Integrated? Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management 141
  • 142. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 142
  • 143. 143
  • 144. • Which  ones  are  most  important  for  projects? Technical skills People Skills Budgeting, Scheduling, Documenting Leading, Motivating, Listening, Empathising Source: Craig Brown www.betterproject.net 144
  • 145. Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management
 (Gray & Larson, 2006, p13) 145
  • 146. • A  team     • is  a  group  of  individuals  who  cooperate  and  work  together  to  achieve  a  given  set  of   objec.ves  or  goals  (Horodyski,  1995). 146
  • 147. • Team-­‐building   •  is  high  interac.on  among  group  members  to  increase  trust  and  openness 147
  • 148. • Project  Team  Size   • Performance  is  based  on  balance  of  members  carrying  out  roles  and  mee.ng  social  and   emo.onal  needs 148
  • 149. • Project  teams  of  5  to  12  members  work  best Source: Craig Brown www.betterproject.net 149
  • 150. • There  are  problems   you  encounter  as   size  increases Source: Craig Brown www.betterproject.net 150
  • 151. It  gets  more  difficult  to   interact  with  and   influence  the  group   Individuals  get  less   saIsfacIon  from  their   involvement  in  the  team   People  end  up  with  less   commitment  to  the  team   goals   It  requires  more   centralized  decision   making     There  is  lesser  feeling  as   being  part  of  team Source: Craig Brown www.betterproject.net 151
  • 152. • You  can’t  accelerate  a  nine-­‐month  pregnancy  by  hiring  nine  pregnant  women  for  a   month.     • Likewise,  says  University  of  North  Carolina  computer  scien.st  Fred  Brooks,  you  can’t   always  speed  up  an  overdue  sowware  project  by  adding  more  programmers;     • Beyond  a  certain  point,  doing  so  increases  delays.   152
  • 153. Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead. - Fred Brooks 153
  • 154. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples Source: Craig Brown www.betterproject.net 154
  • 155. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net 155
  • 156. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net 156
  • 157. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication 50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net 157
  • 158. Project implies change ! And as such Resistance to change, even within the project team ! 158
  • 160. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 160
  • 162. Figure 10.1 Network of stakeholders
 (Gray & Larson, 2006, p314) 162
  • 163. Project  team  manages  and  completes  the  project  work.  Most  par.cipants  want  to  do  a   good  job,  but  they  are  also  concerned  with  other  obliga.ons  and  how  their   involvement  will  contribute  to  their  personal  goals  and  aspira.ons 163
  • 164. Project  managers  naturally  compete  with  each  other  for   resources  and  support  from  top  management.     At  the  same  .me,  they  have  to  share  resources  and  exchange   164
  • 165. FuncIonal  managers  depending  upon  how  the  project  is   organised  can  play  minor  or  major  role  toward  the  project   success,  for  example  providing  technical  input  etc. 165
  • 166. Top  management  approves  funding  of  the  project  and  establishes  the   priori.es  within  the  organiza.on.  They  define  success,  rewards  for  the   successful  comple.ng  of  the  project.  Significant  adjustments  in  scope,   .me  and  cost 166
  • 167. Project  sponsors  champion  of  the  project  and  use   their  influence  to  gain  approval  of  the  project.  Their   reputa.on  is  .ed  to  the  success  of  the  project   167
  • 168. Customers  define  the  scope  of  the  project,  and  ul.mate  project  success   rests  in  their  sa.sfac.on.  Project  managers  need  to  be  responsive  to   changing  customer  needs  and  requirements  and  to  mee.ng  their   expecta.ons 168
  • 169. AdministraIve  groups  such  as  human  resources,  informa.on   systems,  purchasing  agents,  maintenance  etc.  provide   valuable  support  service. 169
  • 170. Government  agencies  place  constrains  on  project  work.   Permits  need  to  be  secured 170
  • 171. Contractors  may  do  the  actual  work  with  team   members   171
  • 172. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 172
  • 174. Types  of  Contracts Fixed Price Cost Plus 174
  • 175. Types  of  Contracts Fixed Price Cost Plus AKA Lump Sum AKA Time and Materials 175
  • 176. Types  of  Contracts Fixed Price The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price. Disadvantages • More difficult and more costly to prepare (for client) • The risk of underestimating project costs (for contractor) Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives 176
  • 177. Types  of  Contracts Cost Plus Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit. Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs Controls on contractors • performance and schedule incentives • costs-sharing clauses 177
  • 178. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 178
  • 179. It’s not as easy as it sounds Source: Craig Brown www.betterproject.net 179
  • 180. 180
  • 181. Ges.on  de  projets Phase  «  PLAN  »  :  dire  ce  que  l’on  va  faire  dans  un  domaine  par.culier.   Phase  «  DO  »  :  faire  ce  que  l’on  a  dit  dans  ce  domaine.   Phase  «  CHECK  »  :  vérifier  qu’il  n’y  a  pas  d’écart  entre  ce  que  l’on  a  dit  et  ce  que  l’on  a  fait.   Phase  «  ACT  »  :  entreprendre  des  ac.ons  correc.ves  pour  régler  tout  écart  qui  aurait  été  constaté   précédemment. 181
  • 182. 182
  • 184. La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être: 1. planifié 2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...) 3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet Gestion de projets 184
  • 185. Figure 1.1 Project Life Cycle 
 (Gray & Larson, 2006, p6) 185
  • 186. NEVER  FORGET  THAT  PROJECT   MANAGEMENT  IS  A  BALANCE  BETWEEN   SCOPE TIME COST QUALITY 186
  • 187. UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI… 187
  • 188. 188
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