Le réseau social d’entreprise #RSE s'invite dans le système d'information. Porté par les métiers des ressources humaines, il prends une dimension majeur quand le projet est réellement soutenu par la direction générale.Facteur d'innovation et plus encore !?
Avec le témoignage du DRH et RRH de Sogeti France
Le réseau social d’entreprise #RSE s'invite dans le système d'information. Porté par les métiers des ressources humaines, il prends une dimension majeur quand le projet est réellement soutenu par la direction générale.Facteur d'innovation et plus encore !?
Avec le témoignage du DRH et RRH de Sogeti France
Comment monter son agence interne de marketing de contenu (EDHEC)Marie Eve Gosemick
Manquez-vous de ressources en stratégie numérique? Devriez-vous embaucher? Pour vous aider à monter votre agence interne, Marie Eve Gosemick partage son introduction du module L'internalisation de la création des contenus de la Certification en communication marketing de l'École des dirigeants HEC Montréal (EDHEC).
Diapositives de la première partie du séminaire que j'ai eu la chance d'animer a mon retour de la SharePoint Conference 2014 a Las-Vegas.
Cette partie couvrait les sujets des Réseaux Sociaux d'Entreprise et leur intérêt dans le cadre professionnel et d'affaire.
Edwige Guillemois, Consultante-Manager Expert Change pour EY Montréal a complété cette présentation en apportant son expertise sur une méthode de conduite du changement simple a tenir dans ce type de projets.
Faire vivre ses valeurs d'entreprise : Comment ? Pourquoi ? Pour quelles bénéfices ?
Présentation de Xavier Destuhaut (Volkswagen Financial Services) et Martine Pergent (Consultante en communication).
3 grandes priorités pour réussir sa rentrée Marketing & Communication BtoBaressy
Après les conférences été 2014 : Business Break Ideas, l'agence Aressy vous propose de partager les réflexions autour des 3 priorités de la rentrée :
• La production de contenus
• Compréhension des cibles et identification du meilleur parcours conversationnel pour les conduire à l’acte d’achat.
• Fidélisation des clients
Les trois tendances communication BtoB pour la rentrée 2014 : apprendre à mieux connaître ses cibles, méthode pour générer du contenu, fidéliser ses clients.
Formation M2i - Prise de parole face caméra : performer en distancielM2i Formation
Le travail en distanciel est de plus en plus incontournable et s'installe durablement dans la société, mais bien souvent, les collaborateurs d'une même entreprise n'ont pas toutes les aptitudes permettant d'être efficaces et impactants avec cette nouvelle façon de travailler : le télétravail !
Cette formation flash vous montrera qu'il est important de se professionnaliser et de faire du distanciel un agréable moment de travail.
Pour approfondir ces sujets et aller plus loin, vous pourrez vous inscrire à notre formation Prise de parole face caméra : performer en distanciel.
Formation offerte animée à distance par notre expert Camel Termellil
Sainte Jeanne d'Arc, patronne de la France 1412-1431.pptxMartin M Flynn
sainte patronne de la France, honorée en tant que défenseure de la nation française pour son rôle dans le siège d'Orléans et son insistance sur le couronnement de Charles VII de France pendant la guerre de Cent Ans.
Résultats enquête RH 2024 Fonction Publique.pdfGERESO
Nous avons le plaisir de vous présenter les résultats de la 1ère édition de l’enquête « Professionnels RH de la Fonction Publique, comment allez-vous ? »
Forts du succès de notre baromètre annuel « Professionnels RH, comment allez-vous ? », publié pour la 4e fois en début d’année, et qui concerne principalement les professionnels RH des entreprises privées (90% des répondants exercent dans le secteur privé) nous avons souhaité, à travers ce nouveau baromètre, nous intéresser spécifiquement au moral des professionnels RH de la fonction publique.
En effet, les enjeux, les missions, les conditions de travail
des professionnels RH dans les établissements publics sont souvent bien distincts de ceux de leurs homologues du secteur privé…
Et leur moral également ! Ces différences justifiaient donc une enquête spécifique !
Merci à vous ! Vous avez été 240 professionnels RH dans
des établissements publics à répondre à nos questions et à nous livrer des aspects très personnels de votre vie de professionnel(le) des
ressources humaines du secteur public.
Alors, avez-vous un bon ou un mauvais moral en ce printemps 2024 ? Découvrez dans ce document tous les résultats de cette étude !
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 03-06-24BenotGeorges3
Les informations et évènements agricoles en province du Luxembourg et en Wallonie susceptibles de vous intéresser et diffusés par le SPW Agriculture, Direction de la Recherche et du Développement, Service extérieur de Libramont.
https://agriculture.wallonie.be/home/recherche-developpement/acteurs-du-developpement-et-de-la-vulgarisation/les-services-exterieurs-de-la-direction-de-la-recherche-et-du-developpement/newsletters-des-services-exterieurs-de-la-vulgarisation/newsletters-du-se-de-libramont.html
Bonne lecture et bienvenue aux activités proposées.
#Agriculture #Wallonie #Newsletter #Recherche #Développement #Vulgarisation #Evènement #Information #Formation #Innovation #Législation #PAC #SPW #ServicepublicdeWallonie
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 17-05-24BenotGeorges3
Les informations et évènements agricoles en province du Luxembourg et en Wallonie susceptibles de vous intéresser et diffusés par le SPW Agriculture, Direction de la Recherche et du Développement, Service extérieur de Libramont.
https://agriculture.wallonie.be/home/recherche-developpement/acteurs-du-developpement-et-de-la-vulgarisation/les-services-exterieurs-de-la-direction-de-la-recherche-et-du-developpement/newsletters-des-services-exterieurs-de-la-vulgarisation/newsletters-du-se-de-libramont.html
1. Le marketing digital dans le contexte de
l’entreprise
De la stratégie au Marketing digital
1
Mission,
vision, valeurs,
stratégie, plan
d’actions et
gestion de
projet
3. Table des matières
1.Vision globale de l’entreprise
au XXI ème siècle
2.Mission vision valeurs de
l’entreprise
3.Stratégie
4.Plan d’actions
5.Gestion de projets
4. DRH SAV
Production
Achats
Marketing
Publicité
Vente
Sous-
Traitant
Producteur de
Machines
Fournisseurs
Supply
Chain
Web
Fournisseurs
Soc de
Service
Push
Banque
Actionnaires
linkedin
E-learning
Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
Distributeur
Marchand
E-biz
Sites d ’appel
d ’offre
CONCURRENTS
Marketing
Site
Financier
social media
tracking
Logistique
CLIENTS
Back-up
techniciens
Social
media
Tutoring
Club
utilisateur
Télémaintenance
B2B
Co-ingienerie
Extranet
E-GOV
Site
de
crise
DG
Bureau
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-up
commerciaux
Partenaires
Veille
Concurrentielle et
Intelligence
Economique
$
Gestion Trésorerie
Dématérialisation
des procédures
Télémaintenance
machines
Veille
Technologiq
ue
Recherche
nouveaux
Fournisseurs
Market-Place
Télétravail
Gestion
cloud
5. DRH SAV
Production
Achats
Marketing
Publicité
Vente
Sous-Traitant
Producteur de
Machines
Fournisseurs
Supply Chain
Managt B to
B
Web
Fournisseurs
Soc de
Service Push
Banque
Actionnaires
Sites de
Recrutement
E-learning Télé-Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
DistributeurMar
chand
e-
comme
rce
Sites d ’appel
d ’offre
CONCURRENTS
Marketing
one to one
Site
Financier
e-mailing, bandeaux,
site promotionnel...
tracking
Logistique
CLIENTS
Back-up
techniciens
SVP réclamations
Tutoring
Club
utilisateur
Télémaintenance
B to
B
Co-ingienerie
Extranet
administrations
Site
de
crise
DG
Bureau
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-up
commerciaux
Veille
Concurrentielle et
Intelligence
Economique
$
Gestion Trésorerie
Dématérialisation
des procédures
Télémaintenance
machines
Veille
Technologique
Recherche
nouveaux
Fournisseurs
Market-Place
Télétravail
ASP
Gestion
S
C
M
Extranet
KM
6. Table des matières
1.Vision globale de l’entreprise
au XXème siècle
2.Mission vision valeurs de
l’entreprise
3.Stratégie
4.Plan d’actions
5.Gestion de projets
7. Des valeurs au plan d’action
Valeurs
Vision
Mission
Stratégie
Plan d’actions
10. Quatre valeurs fédératrices
Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident
l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun.
Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la
banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement
l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les
collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité,
d’engagement et d’ambition.
■ Réactivité
Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans
l’identification des opportunités et des risques.
Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.
■ Créativité
Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles.
Distinguer les auteurs pour leur créativité.
■ Engagement
S’impliquer au service des clients et de la réussite collective.
Être exemplaire dans ses comportements.
■ Ambition
Goût du challenge et du leadership.
Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.
80
11. Nos valeurs
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis
Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau
et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et
souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilité
Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos
relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en question
Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos
interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre
entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
12. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie Physique
Emotionnel
Mental
Spirituel
4
1
2
3
5
6
7
Les 7 niveaux de conscience de Barrett
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
13. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: bases pour la survie
Personnel
Santé
Stabilité financière
Sécurité du travail
Organisationnel
Autofinancement
Santé financière
Santé / sécurité des employés
Communauté
Stabilité économique
Prospérité
Sécurité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
14. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: relations et connectivité
Personnel
Famille
Amitiés
Réseaux
Organisationnel
Satisfaction du client
Communication ouverte
Respect d’autrui
Communauté
Résolution des conflits
Harmonie raciale
Respect des traditions
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
15. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: estime de soi et performance
Personnel
Confiance en soi
Succès
Appartenance sociale
Organisationnel
Efficience, économicité
Productivité
Efficacité, qualité, labels
Communauté
Autorité de la loi
Infrastructures fiables
Efficacité du gouvernement
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
16. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Relations
Survie 1
2
3
5
6
7
Focus: apprentissage et amélioration
continue
Transformation 4
Personnel
Courage
Croissance personnelle
Equilibre du travail et de la vie privée.
Organisationnel
Innovation
Diversité
Travail d’équipe
Communauté
Egalité
Liberté d’expression
Adaptabilité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
17. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: alignement et authenticité
Personnel
Confiance
Enthousiasme
Créativité
Organisationnel
Intégrité
Coopération
Vision partagée
Communauté
Dialogue
Transparence
Capacité d’action collective
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
18. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: collaboration, alliances et
partenariats
Personnel
Coaching
Mentoring
Bénévolat
Organisationnel
Accomplissement des employés
Sensibilisation à l'environnement
Alliances stratégiques
Communauté
Qualité de vie
Alliances mutuellement bénéfiques
Gestion participative
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
19. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: service désintéressé, bénévolat,
don de soi
Personnel
Sagesse
Humilité
Compassion
Organisationnel
Ethique
Responsabilité sociétale
Vision à long terme
Communauté
Justice sociale
Développement durable
Préoccupation avec les générations
futures
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
21. Mission, Vision
★Une définition possible de la mission d'entreprise est
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême
qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de
cette mission est en général une phrase ou un
paragraphe qui formule cette raison d'être sous une
forme un peu vague mais durable et qui est donc un
repère stable dans le changement quotidien.
★En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un
état futur désiré.
★L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une
validité déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée
à être changée pour s'adapter aux circonstances
conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste
identique..
23. La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa
capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service
des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients,
afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans
l’expression de leur potentiel.
24. Google a pour mission d'organiser les
informations à l'échelle mondiale dans le
but de les rendre accessibles et utiles à
tous
25. Table des matières
1.Vision globale de l’entreprise
au XXème siècle
2.Mission vision valeurs de
l’entreprise
3.Business Model et stratégie
4.Plan d’actions
5.Gestion de projets
27. WHAT is the Business Model
Canvas (BMC)?
A Business model describes the rationale
of how an organisation creates, delivers,
and captures value.
A business model can be described throu
gh
9 basic building blocks.
Osterwalder & Pigneur, 2011
28.
29. $ $$
$
THE BUSINESS MODEL CANVAS
KEY PARTNERS KEY ACTIVITIES
KEY RESOURCES
VALUE PROPOSITION CUSTOMERS
COST REVENUE
30. CUSTOMERS
• B2B ou B2C ou B2B2C?
• Produit ou services ?
• Pour chaque produit et/ou votre service,
quel sont le ou les segments de clientèle
visés ?
• Exemple de segment de clientèle : les
adolescents européens de 15 à 18 ans, les
parents de plus de 35 ans, etc …
31.
32.
33. VALUE PROPOSITION
• Qu’est-ce que votre entreprise va apporter à vos
clients ?
• A quel besoin et/ou problème votre entreprise/votre
projet va répondre ?
• Quelle est votre valeur ajoutée ?
• Quels sont vos points forts par rapport à la
concurrence : facteurs qualitatifs comme le caractère
innovant, la rapidité de livraison ou des prix
compétitifs ?
• Quelle association de produit et/ou service proposons-
nous pour chaque segment de clientèle visé ?
34. • Comment allez-vous communiquer auprès de vos clients potentiels ou actuels ?
• Par de la publicité sur internet, par un blog, par des actions de présentations avant-
vente chez vos clients, par des campagnes de démarchage téléphonique, etc ?
• Vos relations clients sont-elles personnalisées ou automatisées ?
CUSTOMER RELATIONSHIPS
35. KEY PARTNERS
• Quels partenaires stratégiques ou conseillers externes
apportent une valeur ajoutée essentielle à votre gestion de
l’entreprise ?
• Les raisons de leur importance stratégique peuvent
évidemment différer.
• Sont-ils essentiels à votre gestion de l’entreprise afin de limiter
les risques ?
• Vous apportent-ils des connaissances et de l’expertise ?
• Sont-ils essentiels à la réalisation de votre service/produit ?
• Quels partenaires sont cruciaux pour avoir encore plus de
succès ?
36. KEY RESOURCES
• Quelles ressources vous faut-il pour réaliser
votre produit ou proposition de valeur ?
• Pour entretenir les relations avec la clientèle ?
Pour attirer de nouveaux clients ? Pour faire
parvenir le produit chez le client ou pour être
payé ?
• Tenez compte des ressources physiques (le
matériel de l'entreprise comme un ordinateur
ou une caméra), des ressources intellectuelles
(un brevet ou une marque) et des ressources
humaines (le personnel).
$
37. • Quelles activités et quels processus de
production apportent une valeur ajoutée à
votre entreprise ?
• Comment ajoutez-vous de la valeur
• à la qualité de votre produit,
• à l'entretien de la relation client
• à l'acquisition de nouveaux clients.
KEY ACTIVITIES
38. CHANNELS
• Canaux de communication
• Comment est-ce que votre clientèle est tenue au courant de votre offre ?
• Quels moyens de communication utilisez-vous?
• Comment est-elle informée au sujet de votre produit ?
• Canaux de distribution
• De quelle façon peut-elle accéder à votre offre, dans un magasin ou en ligne ?
• Quelle est la meilleure façon pour votre clientèle de faire l'expérience de votre proposition de valeur ?
39. COST
$
• Quels sont les coûts nécessaires pour le fonctionnement du business model et le développement des
activités?
• Quels coûts sont fixes (locaux commerciaux et industriels, machines)
• Quels sont les coûts variables (achat de produits) ?
• Quelles ressources d’entreprise sont coûteuses
• Où pouvez-vous faire des économies (d’échelle) ou retirer des avantages ?
40. REVENUE
$$
• D’où viennent vos revenus ?
• Quel est votre modèle de rémunération ?
• Vos revenus sont-ils proportionnels aux attentes financières des clients ?
• Comment pouvez-vous développer des sources de revenus supplémentaires ?
• Pensez à d'autres modèles de rémunération ?
41. WHY does value matter?
2. What benefits and value does a company bring
to its customers?
3. How is the value created for the customer? 4. How does a company make money?
1. Who are the target customers?
44. Dropshipping Affiliate marketing
New Business models in the DIGITAL era
Source: https://www.feedough.com/
- Lead generation model
- Advertising model
- Broker model
- Community model
- Etc.
53. La stratégie
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités
internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts
en stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation
constitue une des problématiques majeures.
54. Une définition ?
La détermination des
orientations à long terme de
l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y
compris l'allocation des
ressources nécessaires à la
réalisation de ces objectifs.
Chandler
60. Carré d'Einsehower
Important et urgent
URGENT
PAS URGENT
IMPORTANT
IMPORTANT ET
URGENT
IMPORTANT ET PAS
URGENT
PAS IMPORTANT
URGENT ET PAS
IMPORTANT
PAS URGENT ET
PAS IMPORTANT
69. Modèle général d’Andrews et valeurs
Analyse de
l’environnement
Identifier les
objectifs
stratégiques
Analyse des
ressources
SWOT Stratégies
alternatives
Valeurs de la
direction
Décisions
stratégiques
Responsabilité
sociale
Objectifs
stratégiques et
politique générale
révisés
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
73. Corporate Strategy
Stratégie de groupe
Portefeuille d’activités
Maximiser la VALEUR
Business Strategy
Stratégie concurrentielle
BU / Firmes
Maximiser la PERFORMANCE
Stratégies
de croissance
Stratégies
de désengagement
interne externe
Domination
Par les prix
Différenciation
abandon Externalisation
Partenariat
M. Porter
le GDPR est un avantage concurrentiel
et une base d'attaque de ses concurrents!
74. Les questions de stratégie marketing
Marketing management, P. Kotler & al., Pearson, 2019
75. Table des matières
1.Vision globale de l’entreprise
au XXème siècle
2.Mission vision valeurs de
l’entreprise
3.Stratégie
4.Plan d’actions
5.Gestion de projets
78. Table des matières
1.Vision globale de l’entreprise
au XXème siècle
2.Mission vision valeurs de
l’entreprise
3.Stratégie
4.Plan d’actions
5.Gestion de projets
79.
80. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
89. Why
What
How
When
Who
What solution needs to be put in
place to achieve the goals?
What work needs to happen to build
the solution?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
90. Why
What
How
When
Who
How do we get this solution in place?
How do we know when we’re done?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
91. Why
What
How
When
Who
When do work activities happen?
What do we need to do first?
What’s last?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
95. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
96. The golden rule !!!
The triple constraint
Also known as the IRON TRIANGLE
IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND !
Time
Scope Cost
99. Project management body of knowledge
9 Knowledge areas
4 from the triangle + 4 support + integration
Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Management
HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
100. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
102. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
110. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of
changes
111. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Don’t forget the retroplanning
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of
changes
112. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
114. What if it’s not Integrated?
Integration
Management
Time Management
Cost Management
Scope
Management
Quality
Management HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
115. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
116.
117. Which ones are most important for projects?
Technical skills People Skills
Budgeting, Scheduling,
Documenting
Leading, Motivating,
Listening, Empathising
Source: Craig Brown www.betterproject.net
118. Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management
(Gray & Larson, 2006, p13)
119. • A team
• is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of
objectives or goals (Horodyski, 1995).
120. • Team-building
• is high interaction among group members to increase trust and openness
121. • Project Team Size
• Performance is based on balance of members carrying out roles and meeting social and
emotional needs
122. • Project teams of 5 to 12 members work best
Source: Craig Brown www.betterproject.net
123. • There are problems you
encounter as size increases
Source: Craig Brown www.betterproject.net
124. It gets more difficult to
interact with and influence
the group
Individuals get less
satisfaction from their
involvement in the team
People end up with less
commitment to the team
goals
It requires more
centralized decision
making
There is lesser feeling as
being part of team
Source: Craig Brown www.betterproject.net
125. • You can’t accelerate a nine-month pregnancy by hiring nine pregnant women for a
month.
• Likewise, says University of North Carolina computer scientist Fred Brooks, you
can’t always speed up an overdue software project by adding more programmers;
• Beyond a certain point, doing so increases delays.
126. Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it
even later, due to the time required for the new programmers to learn about the
project, as well as the increased communication overhead.
- Fred Brooks
127. Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
Source: Craig Brown www.betterproject.net
128. Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10
channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
129. Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10
channels of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
130. Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10
channels of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225
channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
131. Project implies change !
And as such
Resistance to change,
even within
the project team !
132.
133. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
136. Project team manages and completes the project work. Most participants want to do
a good job, but they are also concerned with other obligations and how their
involvement will contribute to their personal goals and aspirations
137. Project managers naturally compete with each other for resources
and support from top management.
At the same time, they have to share resources and exchange
information.
138. Functional managers depending upon how the project is
organised can play minor or major role toward the project
success, for example providing technical input etc.
139. Top management approves funding of the project and establishes the
priorities within the organization. They define success, rewards for the
successful completing of the project. Significant adjustments in scope,
time and cost
140. Project sponsors champion of the project and use their
influence to gain approval of the project. Their reputation
is tied to the success of the project
141. Customers define the scope of the project, and ultimate project
success rests in their satisfaction. Project managers need to be
responsive to changing customer needs and requirements and to
meeting their expectations
142. Administrative groups such as human resources, information
systems, purchasing agents, maintenance etc. provide
valuable support service.
145. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
149. Types of Contracts
Fixed Price
The contractor lowest bid agrees to
perform all work specified in the
contract at a fixed price.
Disadvantages
• More difficult and more costly
to prepare (for client)
• The risk of underestimating
project costs (for contractor)
Contract adjustments
• Re-determination provisions
• Performance incentives
150. Types of Contracts
Cost Plus
Contractor is reimbursed for all
direct allowable costs (materials,
labor, travel) plus prior-negotiated
fee (set as a percentage of the total
costs) to cover overhead and profit.
Risk to client is in relying on the
contractor’s best efforts to contain
costs
Controls on contractors
• performance and schedule
incentives
• costs-sharing clauses
151. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
152. It’s not as easy as it sounds
Source: Craig Brown www.betterproject.net
153.
154. Gestion de projets
Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine particulier.
Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine.
Phase « CHECK » : vérifier qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait.
Phase « ACT » : entreprendre des actions correctives pour régler tout écart qui aurait été constaté
précédemment.
SWOT analysis
Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
SWOT analysis
Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
SWOT analysis
Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
Every project is constrained by:
Scope
What work will be done as part of the project? What unique product, service, or result does the customer or sponsor expect from the project?
Time
How long should it take to complete the project? What is the project’s schedule?
Cost
What should it cost to complete the project? What is the project’s budget?
Doran’s characteristics of objectives
S Specific Be specific in targeting an objective
M Measurable Establish a measurable indicator(s) of progress
A Assignable Make the objective assignable to one person for completion
R Realistic State what can realistically be done with available resources
T Time related
Describe key competencies that project managers must develop:
Core function areas lead to specific project objectives (scope, time, cost, and quality)
Facilitating function areas are the means for achieving project objectives (human resources, communication, risk, and procurement management)
Knowledge function (project integration management) influences and is influenced by all other areas
Use of project teams:
Manage problems: reduce cots and improve
Use of project teams:
Manage problems: reduce cots and improve
Use of project teams:
Manage problems: reduce cots and improve
Use of project teams:
Manage problems: reduce cots and improve
Use of project teams:
Manage problems: reduce cots and improve
Use of project teams:
Manage problems: reduce cots and improve
Use of project teams:
Manage problems: reduce cots and improve
Use of project teams:
Manage problems: reduce cots and improve
Use of project teams:
Manage problems: reduce cots and improve