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Le marketing digital dans le contexte de
l’entreprise
De la stratégie au Marketing digital
1
Mission,
vision, valeurs,
stratégie, plan
d’actions et
gestion de
projet
GRAPHICBULB
jacques.folon@ichec.belinkedin.com/in/folon
…
CEO
PROFESSEUR
DATA PRIV. OFFICER
GDPR DIRECTOR
KEYNOTE SPEAKER
ESSAYISTE
Jacques Folon, Ph. D., DPO
Table des matières
1.Vision globale de l’entreprise
au XXI ème siècle
2.Mission vision valeurs de
l’entreprise
3.Stratégie
4.Plan d’actions
5.Gestion de projets
DRH SAV
Production
Achats
Marketing
Publicité
Vente
Sous-
Traitant
Producteur de
Machines
Fournisseurs
Supply
Chain
Web
Fournisseurs
Soc de
Service
Push
Banque
Actionnaires
linkedin
E-learning
Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
Distributeur
Marchand
E-biz
Sites d ’appel
d ’offre
CONCURRENTS
Marketing
Site
Financier
social media
tracking
Logistique
CLIENTS
Back-up
techniciens
Social
media
Tutoring
Club
utilisateur
Télémaintenance
B2B
Co-ingienerie
Extranet
E-GOV
Site
de
crise
DG
Bureau
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-up
commerciaux
Partenaires
Veille
Concurrentielle et
Intelligence
Economique
$
Gestion Trésorerie
Dématérialisation
des procédures
Télémaintenance
machines
Veille
Technologiq
ue
Recherche
nouveaux
Fournisseurs
Market-Place
Télétravail
Gestion
cloud
DRH SAV
Production
Achats
Marketing
Publicité
Vente
Sous-Traitant
Producteur de
Machines
Fournisseurs
Supply Chain
Managt B to
B
Web
Fournisseurs
Soc de
Service Push
Banque
Actionnaires
Sites de
Recrutement
E-learning Télé-Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
DistributeurMar
chand
e-
comme
rce
Sites d ’appel
d ’offre
CONCURRENTS
Marketing
one to one
Site
Financier
e-mailing, bandeaux,
site promotionnel...
tracking
Logistique
CLIENTS
Back-up
techniciens
SVP réclamations
Tutoring
Club
utilisateur
Télémaintenance
B to
B
Co-ingienerie
Extranet
administrations
Site
de
crise
DG
Bureau
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-up
commerciaux
Veille
Concurrentielle et
Intelligence
Economique
$
Gestion Trésorerie
Dématérialisation
des procédures
Télémaintenance
machines
Veille
Technologique
Recherche
nouveaux
Fournisseurs
Market-Place
Télétravail
ASP
Gestion
S
C
M
Extranet
KM
Table des matières
1.Vision globale de l’entreprise
au XXème siècle
2.Mission vision valeurs de
l’entreprise
3.Stratégie
4.Plan d’actions
5.Gestion de projets
Des valeurs au plan d’action
Valeurs
Vision
Mission
Stratégie
Plan d’actions
Les valeurs
Les valeurs
http://www.valeurscorporate.f
ET LA SECURITE ????
Quatre valeurs fédératrices
Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident
l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun.
Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la
banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement
l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les
collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité,
d’engagement et d’ambition.
■ Réactivité
Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans
l’identification des opportunités et des risques.
Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.
■ Créativité
Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles.
Distinguer les auteurs pour leur créativité.
■ Engagement
S’impliquer au service des clients et de la réussite collective.
Être exemplaire dans ses comportements.
■ Ambition
Goût du challenge et du leadership.
Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.
80
Nos valeurs
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis
Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau
et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et
souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilité
Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos
relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en question
Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos
interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre
entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie Physique
Emotionnel
Mental
Spirituel
4
1
2
3
5
6
7
Les 7 niveaux de conscience de Barrett
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: bases pour la survie
Personnel
Santé
Stabilité financière
Sécurité du travail
Organisationnel
Autofinancement
Santé financière
Santé / sécurité des employés
Communauté
Stabilité économique
Prospérité
Sécurité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: relations et connectivité
Personnel
Famille
Amitiés
Réseaux
Organisationnel
Satisfaction du client
Communication ouverte
Respect d’autrui
Communauté
Résolution des conflits
Harmonie raciale
Respect des traditions
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: estime de soi et performance
Personnel
Confiance en soi
Succès
Appartenance sociale
Organisationnel
Efficience, économicité
Productivité
Efficacité, qualité, labels
Communauté
Autorité de la loi
Infrastructures fiables
Efficacité du gouvernement
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Relations
Survie 1
2
3
5
6
7
Focus: apprentissage et amélioration
continue
Transformation 4
Personnel
Courage
Croissance personnelle
Equilibre du travail et de la vie privée.
Organisationnel
Innovation
Diversité
Travail d’équipe
Communauté
Egalité
Liberté d’expression
Adaptabilité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: alignement et authenticité
Personnel
Confiance
Enthousiasme
Créativité
Organisationnel
Intégrité
Coopération
Vision partagée
Communauté
Dialogue
Transparence
Capacité d’action collective
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: collaboration, alliances et
partenariats
Personnel
Coaching
Mentoring
Bénévolat
Organisationnel
Accomplissement des employés
Sensibilisation à l'environnement
Alliances stratégiques
Communauté
Qualité de vie
Alliances mutuellement bénéfiques
Gestion participative
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: service désintéressé, bénévolat,
don de soi
Personnel
Sagesse
Humilité
Compassion
Organisationnel
Ethique
Responsabilité sociétale
Vision à long terme
Communauté
Justice sociale
Développement durable
Préoccupation avec les générations
futures
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Choisissez…
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Mission, Vision
★Une définition possible de la mission d'entreprise est
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême
qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de
cette mission est en général une phrase ou un
paragraphe qui formule cette raison d'être sous une
forme un peu vague mais durable et qui est donc un
repère stable dans le changement quotidien.
★En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un
état futur désiré.
★L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une
validité déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée
à être changée pour s'adapter aux circonstances
conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste
identique..
Mission, vision, valeurs
elles sont généralement publiques
83
La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa
capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service
des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients,
afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans
l’expression de leur potentiel.
Google a pour mission d'organiser les
informations à l'échelle mondiale dans le
but de les rendre accessibles et utiles à
tous
Table des matières
1.Vision globale de l’entreprise
au XXème siècle
2.Mission vision valeurs de
l’entreprise
3.Business Model et stratégie
4.Plan d’actions
5.Gestion de projets
Source: Zott, Amit & Massa, 2011
Why do we need a business model ?
WHAT is the Business Model
Canvas (BMC)?
A Business model describes the rationale
of how an organisation creates, delivers,
and captures value.
A business model can be described throu
gh
9 basic building blocks.
Osterwalder & Pigneur, 2011
Cmd strategie
$ $$
$
THE BUSINESS MODEL CANVAS
KEY PARTNERS KEY ACTIVITIES
KEY RESOURCES
VALUE PROPOSITION CUSTOMERS
COST REVENUE
CUSTOMERS
• B2B ou B2C ou B2B2C?
• Produit ou services ?
• Pour chaque produit et/ou votre service,
quel sont le ou les segments de clientèle
visés ?
• Exemple de segment de clientèle : les
adolescents européens de 15 à 18 ans, les
parents de plus de 35 ans, etc …
Cmd strategie
Cmd strategie
VALUE PROPOSITION
• Qu’est-ce que votre entreprise va apporter à vos
clients ?
• A quel besoin et/ou problème votre entreprise/votre
projet va répondre ?
• Quelle est votre valeur ajoutée ?
• Quels sont vos points forts par rapport à la
concurrence : facteurs qualitatifs comme le caractère
innovant, la rapidité de livraison ou des prix
compétitifs ?
• Quelle association de produit et/ou service proposons-
nous pour chaque segment de clientèle visé ?
• Comment allez-vous communiquer auprès de vos clients potentiels ou actuels ?
• Par de la publicité sur internet, par un blog, par des actions de présentations avant-
vente chez vos clients, par des campagnes de démarchage téléphonique, etc ?
• Vos relations clients sont-elles personnalisées ou automatisées ?
CUSTOMER RELATIONSHIPS
KEY PARTNERS
• Quels partenaires stratégiques ou conseillers externes
apportent une valeur ajoutée essentielle à votre gestion de
l’entreprise ?
• Les raisons de leur importance stratégique peuvent
évidemment différer.
• Sont-ils essentiels à votre gestion de l’entreprise afin de limiter
les risques ?
• Vous apportent-ils des connaissances et de l’expertise ?
• Sont-ils essentiels à la réalisation de votre service/produit ?
• Quels partenaires sont cruciaux pour avoir encore plus de
succès ?
KEY RESOURCES
• Quelles ressources vous faut-il pour réaliser
votre produit ou proposition de valeur ?
• Pour entretenir les relations avec la clientèle ?
Pour attirer de nouveaux clients ? Pour faire
parvenir le produit chez le client ou pour être
payé ?
• Tenez compte des ressources physiques (le
matériel de l'entreprise comme un ordinateur
ou une caméra), des ressources intellectuelles
(un brevet ou une marque) et des ressources
humaines (le personnel).
$
• Quelles activités et quels processus de
production apportent une valeur ajoutée à
votre entreprise ?
• Comment ajoutez-vous de la valeur
• à la qualité de votre produit,
• à l'entretien de la relation client
• à l'acquisition de nouveaux clients.
KEY ACTIVITIES
CHANNELS
• Canaux de communication
• Comment est-ce que votre clientèle est tenue au courant de votre offre ?
• Quels moyens de communication utilisez-vous?
• Comment est-elle informée au sujet de votre produit ?
• Canaux de distribution
• De quelle façon peut-elle accéder à votre offre, dans un magasin ou en ligne ?
• Quelle est la meilleure façon pour votre clientèle de faire l'expérience de votre proposition de valeur ?
COST
$
• Quels sont les coûts nécessaires pour le fonctionnement du business model et le développement des
activités?
• Quels coûts sont fixes (locaux commerciaux et industriels, machines)
• Quels sont les coûts variables (achat de produits) ?
• Quelles ressources d’entreprise sont coûteuses
• Où pouvez-vous faire des économies (d’échelle) ou retirer des avantages ?
REVENUE
$$
• D’où viennent vos revenus ?
• Quel est votre modèle de rémunération ?
• Vos revenus sont-ils proportionnels aux attentes financières des clients ?
• Comment pouvez-vous développer des sources de revenus supplémentaires ?
• Pensez à d'autres modèles de rémunération ?
WHY does value matter?
2. What benefits and value does a company bring
to its customers?
3. How is the value created for the customer? 4. How does a company make money?
1. Who are the target customers?
Source: https://startupshelter.be/blog/business-model-innovation_1/ten-types-of-innovation-2/
WHAT are
your levers
to create
value?
https://www.cybercom.com/About-Cybercom/Blogs/Business-and-technology-in-the-connected-world/digital-transformation-requires-business-model-innovation-2-of-3/
Dropshipping Affiliate marketing
New Business models in the DIGITAL era
Source: https://www.feedough.com/
- Lead generation model
- Advertising model
- Broker model
- Community model
- Etc.
GOOGLE : Digital services for B2B & B2C
Cmd strategie
Cmd strategie
Cmd strategie
Product for B2C
Products
for B2B
and B2C
Services for B2C & B2B
B2C & B2B
La stratégie
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités
internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts
en stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation
constitue une des problématiques majeures.
Une définition ?
La détermination des
orientations à long terme de
l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y
compris l'allocation des
ressources nécessaires à la
réalisation de ces objectifs.
Chandler
La stratégie
Simple
Compréhensible
Utilisée au quotidien
But à atteindre
Long terme (3 à 4 ans)
Cmd strategie
Cmd strategie
Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm
Stratégie et focus
BUT
?
?? ?
?
?
Carré d'Einsehower
Important et urgent
URGENT
PAS URGENT
IMPORTANT
IMPORTANT ET
URGENT
IMPORTANT ET PAS
URGENT
PAS IMPORTANT
URGENT ET PAS
IMPORTANT
PAS URGENT ET
PAS IMPORTANT
LCAG inventent SWOT!
S TWO
S
T
W
O
Positive Negative
S
T
W
O
InternalExternal
ANALYSE SWOT
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
Modèle général d’Andrews et valeurs
Analyse de
l’environnement
Identifier les
objectifs
stratégiques
Analyse des
ressources
SWOT Stratégies
alternatives
Valeurs de la
direction
Décisions
stratégiques
Responsabilité
sociale
Objectifs
stratégiques et
politique générale
révisés
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
Leadership plan d’actions et
culture d’entreprise
Stratégie
Plan d’actions
ANALYSE SWOT
Cmd strategie
Corporate Strategy
Stratégie de groupe
Portefeuille d’activités
Maximiser la VALEUR
Business Strategy
Stratégie concurrentielle
BU / Firmes
Maximiser la PERFORMANCE
Stratégies
de croissance
Stratégies
de désengagement
interne externe
Domination
Par les prix
Différenciation
abandon Externalisation
Partenariat
M. Porter
le GDPR est un avantage concurrentiel
et une base d'attaque de ses concurrents!
Les questions de stratégie marketing
Marketing management, P. Kotler & al., Pearson, 2019
Table des matières
1.Vision globale de l’entreprise
au XXème siècle
2.Mission vision valeurs de
l’entreprise
3.Stratégie
4.Plan d’actions
5.Gestion de projets
• Comment?
• Quoi?
• Qui?
• Combien?
• Où?
• Quand?
• Pourquoi?
tttt
PLAN D’ACTIONS
Cmd strategie
Table des matières
1.Vision globale de l’entreprise
au XXème siècle
2.Mission vision valeurs de
l’entreprise
3.Stratégie
4.Plan d’actions
5.Gestion de projets
Cmd strategie
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
Cmd strategie
Cmd strategie
La gestion de projets…
DEUX ELEMENTS CLES
Cmd strategie
http://www.slideshare.net/trib
The questions one MUST
ask before starting any
project
Why
What
How
When
Who
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why
What
How
When
Who
Why is this project happening?
Why now?
Why us?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why
What
How
When
Who
What solution needs to be put in
place to achieve the goals?
What work needs to happen to build
the solution?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why
What
How
When
Who
How do we get this solution in place?
How do we know when we’re done?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why
What
How
When
Who
When do work activities happen?
What do we need to do first?
What’s last?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why
What
How
When
Who
Who do we need to deliver this
project successfully? ?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
And what will it cost?
$
Cmd strategie
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
The golden rule !!!
The triple constraint
Also known as the IRON TRIANGLE
IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND !
Time
Scope Cost
Quality
The Quadruple Constraint
Warning: Quality has many definitions
Time
Scope Cost
Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management
(Schwalbe, 2006, p8)
Project management body of knowledge
9 Knowledge areas
4 from the triangle + 4 support + integration
Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Management
HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
S Specific
M Measurable
A Achievable
R Relevant
T Time-bound
OBJECTIVES MUST BE SMART !
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The planning …
Are you sure it’s needed?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Works out the timeline and budget
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of
changes
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Don’t forget the retroplanning
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of
changes
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Management
HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
What if it’s not Integrated?
Integration
Management
Time Management
Cost Management
Scope
Management
Quality
Management HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
Cmd strategie
Which ones are most important for projects?
Technical skills People Skills
Budgeting, Scheduling,
Documenting
Leading, Motivating,
Listening, Empathising
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management
(Gray & Larson, 2006, p13)
• A team
• is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of
objectives or goals (Horodyski, 1995).
• Team-building
• is high interaction among group members to increase trust and openness
• Project Team Size
• Performance is based on balance of members carrying out roles and meeting social and
emotional needs
• Project teams of 5 to 12 members work best
Source: Craig Brown www.betterproject.net
• There are problems you
encounter as size increases
Source: Craig Brown www.betterproject.net
It gets more difficult to
interact with and influence
the group
Individuals get less
satisfaction from their
involvement in the team
People end up with less
commitment to the team
goals
It requires more
centralized decision
making
There is lesser feeling as
being part of team
Source: Craig Brown www.betterproject.net
• You can’t accelerate a nine-month pregnancy by hiring nine pregnant women for a
month.
• Likewise, says University of North Carolina computer scientist Fred Brooks, you
can’t always speed up an overdue software project by adding more programmers;
• Beyond a certain point, doing so increases delays.
Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it
even later, due to the time required for the new programmers to learn about the
project, as well as the increased communication overhead.
- Fred Brooks
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10
channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10
channels of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10
channels of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225
channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Project implies change !
And as such
Resistance to change,
even within
the project team !
Cmd strategie
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html
Figure 10.1 Network of stakeholders
(Gray & Larson, 2006, p314)
Project team manages and completes the project work. Most participants want to do
a good job, but they are also concerned with other obligations and how their
involvement will contribute to their personal goals and aspirations
Project managers naturally compete with each other for resources
and support from top management.
At the same time, they have to share resources and exchange
information.
Functional managers depending upon how the project is
organised can play minor or major role toward the project
success, for example providing technical input etc.
Top management approves funding of the project and establishes the
priorities within the organization. They define success, rewards for the
successful completing of the project. Significant adjustments in scope,
time and cost
Project sponsors champion of the project and use their
influence to gain approval of the project. Their reputation
is tied to the success of the project
Customers define the scope of the project, and ultimate project
success rests in their satisfaction. Project managers need to be
responsive to changing customer needs and requirements and to
meeting their expectations
Administrative groups such as human resources, information
systems, purchasing agents, maintenance etc. provide
valuable support service.
Government agenciesplace constrains on project
work. Permits need to be secured
Contractors may do the actual work with
team members
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
Types of Contracts
Types of Contracts
Fixed Price Cost Plus
Types of Contracts
Fixed Price Cost Plus
AKA
Lump Sum
AKA
Time and Materials
Types of Contracts
Fixed Price
The contractor lowest bid agrees to
perform all work specified in the
contract at a fixed price.
Disadvantages
• More difficult and more costly
to prepare (for client)
• The risk of underestimating
project costs (for contractor)
Contract adjustments
• Re-determination provisions
• Performance incentives
Types of Contracts
Cost Plus
Contractor is reimbursed for all
direct allowable costs (materials,
labor, travel) plus prior-negotiated
fee (set as a percentage of the total
costs) to cover overhead and profit.
Risk to client is in relying on the
contractor’s best efforts to contain
costs
Controls on contractors
• performance and schedule
incentives
• costs-sharing clauses
Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
It’s not as easy as it sounds
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Cmd strategie
Gestion de projets
Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine particulier.
Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine.
Phase « CHECK » : vérifier qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait.
Phase « ACT » : entreprendre des actions correctives pour régler tout écart qui aurait été constaté
précédemment.
Cmd strategie
Project management:
Conclusions
Figure 1.1 Project Life Cycle
(Gray & Larson, 2006, p6)
NEVER FORGET THAT PROJECT
MANAGEMENT IS A BALANCE BETWEEN
SCOPE
TIME COST
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UN PROJET (et le gdpr en particulier)
N’EST PAS UNE FIN EN SOI…
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Cmd strategie

  • 1. Le marketing digital dans le contexte de l’entreprise De la stratégie au Marketing digital 1 Mission, vision, valeurs, stratégie, plan d’actions et gestion de projet
  • 3. Table des matières 1.Vision globale de l’entreprise au XXI ème siècle 2.Mission vision valeurs de l’entreprise 3.Stratégie 4.Plan d’actions 5.Gestion de projets
  • 4. DRH SAV Production Achats Marketing Publicité Vente Sous- Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Actionnaires linkedin E-learning Tutoring C L I E N T S Distributeur Marchand E-biz Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marketing Site Financier social media tracking Logistique CLIENTS Back-up techniciens Social media Tutoring Club utilisateur Télémaintenance B2B Co-ingienerie Extranet E-GOV Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Partenaires Veille Concurrentielle et Intelligence Economique $ Gestion Trésorerie Dématérialisation des procédures Télémaintenance machines Veille Technologiq ue Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail Gestion cloud
  • 5. DRH SAV Production Achats Marketing Publicité Vente Sous-Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Managt B to B Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Actionnaires Sites de Recrutement E-learning Télé-Tutoring C L I E N T S DistributeurMar chand e- comme rce Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marketing one to one Site Financier e-mailing, bandeaux, site promotionnel... tracking Logistique CLIENTS Back-up techniciens SVP réclamations Tutoring Club utilisateur Télémaintenance B to B Co-ingienerie Extranet administrations Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Veille Concurrentielle et Intelligence Economique $ Gestion Trésorerie Dématérialisation des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail ASP Gestion S C M Extranet KM
  • 6. Table des matières 1.Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2.Mission vision valeurs de l’entreprise 3.Stratégie 4.Plan d’actions 5.Gestion de projets
  • 7. Des valeurs au plan d’action Valeurs Vision Mission Stratégie Plan d’actions
  • 10. Quatre valeurs fédératrices Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition. ■ Réactivité Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques. Être efficace dans la prise de décision et dans l’action. ■ Créativité Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles. Distinguer les auteurs pour leur créativité. ■ Engagement S’impliquer au service des clients et de la réussite collective. Être exemplaire dans ses comportements. ■ Ambition Goût du challenge et du leadership. Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client. 80
  • 11. Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise : La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier. L’intégrité et la responsabilité Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs. Le respect et la remise en question Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
  • 12. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie Physique Emotionnel Mental Spirituel 4 1 2 3 5 6 7 Les 7 niveaux de conscience de Barrett Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  • 13. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: bases pour la survie Personnel Santé Stabilité financière Sécurité du travail Organisationnel Autofinancement Santé financière Santé / sécurité des employés Communauté Stabilité économique Prospérité Sécurité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  • 14. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: relations et connectivité Personnel Famille Amitiés Réseaux Organisationnel Satisfaction du client Communication ouverte Respect d’autrui Communauté Résolution des conflits Harmonie raciale Respect des traditions Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  • 15. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: estime de soi et performance Personnel Confiance en soi Succès Appartenance sociale Organisationnel Efficience, économicité Productivité Efficacité, qualité, labels Communauté Autorité de la loi Infrastructures fiables Efficacité du gouvernement Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  • 16. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Relations Survie 1 2 3 5 6 7 Focus: apprentissage et amélioration continue Transformation 4 Personnel Courage Croissance personnelle Equilibre du travail et de la vie privée. Organisationnel Innovation Diversité Travail d’équipe Communauté Egalité Liberté d’expression Adaptabilité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  • 17. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: alignement et authenticité Personnel Confiance Enthousiasme Créativité Organisationnel Intégrité Coopération Vision partagée Communauté Dialogue Transparence Capacité d’action collective Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  • 18. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: collaboration, alliances et partenariats Personnel Coaching Mentoring Bénévolat Organisationnel Accomplissement des employés Sensibilisation à l'environnement Alliances stratégiques Communauté Qualité de vie Alliances mutuellement bénéfiques Gestion participative Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  • 19. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: service désintéressé, bénévolat, don de soi Personnel Sagesse Humilité Compassion Organisationnel Ethique Responsabilité sociétale Vision à long terme Communauté Justice sociale Développement durable Préoccupation avec les générations futures Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  • 21. Mission, Vision ★Une définition possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien. ★En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré. ★L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste identique..
  • 22. Mission, vision, valeurs elles sont généralement publiques 83
  • 23. La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
  • 24. Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous
  • 25. Table des matières 1.Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2.Mission vision valeurs de l’entreprise 3.Business Model et stratégie 4.Plan d’actions 5.Gestion de projets
  • 26. Source: Zott, Amit & Massa, 2011 Why do we need a business model ?
  • 27. WHAT is the Business Model Canvas (BMC)? A Business model describes the rationale of how an organisation creates, delivers, and captures value. A business model can be described throu gh 9 basic building blocks. Osterwalder & Pigneur, 2011
  • 29. $ $$ $ THE BUSINESS MODEL CANVAS KEY PARTNERS KEY ACTIVITIES KEY RESOURCES VALUE PROPOSITION CUSTOMERS COST REVENUE
  • 30. CUSTOMERS • B2B ou B2C ou B2B2C? • Produit ou services ? • Pour chaque produit et/ou votre service, quel sont le ou les segments de clientèle visés ? • Exemple de segment de clientèle : les adolescents européens de 15 à 18 ans, les parents de plus de 35 ans, etc …
  • 33. VALUE PROPOSITION • Qu’est-ce que votre entreprise va apporter à vos clients ? • A quel besoin et/ou problème votre entreprise/votre projet va répondre ? • Quelle est votre valeur ajoutée ? • Quels sont vos points forts par rapport à la concurrence : facteurs qualitatifs comme le caractère innovant, la rapidité de livraison ou des prix compétitifs ? • Quelle association de produit et/ou service proposons- nous pour chaque segment de clientèle visé ?
  • 34. • Comment allez-vous communiquer auprès de vos clients potentiels ou actuels ? • Par de la publicité sur internet, par un blog, par des actions de présentations avant- vente chez vos clients, par des campagnes de démarchage téléphonique, etc ? • Vos relations clients sont-elles personnalisées ou automatisées ? CUSTOMER RELATIONSHIPS
  • 35. KEY PARTNERS • Quels partenaires stratégiques ou conseillers externes apportent une valeur ajoutée essentielle à votre gestion de l’entreprise ? • Les raisons de leur importance stratégique peuvent évidemment différer. • Sont-ils essentiels à votre gestion de l’entreprise afin de limiter les risques ? • Vous apportent-ils des connaissances et de l’expertise ? • Sont-ils essentiels à la réalisation de votre service/produit ? • Quels partenaires sont cruciaux pour avoir encore plus de succès ?
  • 36. KEY RESOURCES • Quelles ressources vous faut-il pour réaliser votre produit ou proposition de valeur ? • Pour entretenir les relations avec la clientèle ? Pour attirer de nouveaux clients ? Pour faire parvenir le produit chez le client ou pour être payé ? • Tenez compte des ressources physiques (le matériel de l'entreprise comme un ordinateur ou une caméra), des ressources intellectuelles (un brevet ou une marque) et des ressources humaines (le personnel). $
  • 37. • Quelles activités et quels processus de production apportent une valeur ajoutée à votre entreprise ? • Comment ajoutez-vous de la valeur • à la qualité de votre produit, • à l'entretien de la relation client • à l'acquisition de nouveaux clients. KEY ACTIVITIES
  • 38. CHANNELS • Canaux de communication • Comment est-ce que votre clientèle est tenue au courant de votre offre ? • Quels moyens de communication utilisez-vous? • Comment est-elle informée au sujet de votre produit ? • Canaux de distribution • De quelle façon peut-elle accéder à votre offre, dans un magasin ou en ligne ? • Quelle est la meilleure façon pour votre clientèle de faire l'expérience de votre proposition de valeur ?
  • 39. COST $ • Quels sont les coûts nécessaires pour le fonctionnement du business model et le développement des activités? • Quels coûts sont fixes (locaux commerciaux et industriels, machines) • Quels sont les coûts variables (achat de produits) ? • Quelles ressources d’entreprise sont coûteuses • Où pouvez-vous faire des économies (d’échelle) ou retirer des avantages ?
  • 40. REVENUE $$ • D’où viennent vos revenus ? • Quel est votre modèle de rémunération ? • Vos revenus sont-ils proportionnels aux attentes financières des clients ? • Comment pouvez-vous développer des sources de revenus supplémentaires ? • Pensez à d'autres modèles de rémunération ?
  • 41. WHY does value matter? 2. What benefits and value does a company bring to its customers? 3. How is the value created for the customer? 4. How does a company make money? 1. Who are the target customers?
  • 44. Dropshipping Affiliate marketing New Business models in the DIGITAL era Source: https://www.feedough.com/ - Lead generation model - Advertising model - Broker model - Community model - Etc.
  • 45. GOOGLE : Digital services for B2B & B2C
  • 53. La stratégie LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.
  • 54. Une définition ? La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des actions consécutives, y compris l'allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Chandler
  • 55. La stratégie Simple Compréhensible Utilisée au quotidien But à atteindre Long terme (3 à 4 ans)
  • 60. Carré d'Einsehower Important et urgent URGENT PAS URGENT IMPORTANT IMPORTANT ET URGENT IMPORTANT ET PAS URGENT PAS IMPORTANT URGENT ET PAS IMPORTANT PAS URGENT ET PAS IMPORTANT
  • 62. S TWO
  • 65. ANALYSE SWOT Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  • 66. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  • 67. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  • 69. Modèle général d’Andrews et valeurs Analyse de l’environnement Identifier les objectifs stratégiques Analyse des ressources SWOT Stratégies alternatives Valeurs de la direction Décisions stratégiques Responsabilité sociale Objectifs stratégiques et politique générale révisés http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
  • 70. Leadership plan d’actions et culture d’entreprise
  • 73. Corporate Strategy Stratégie de groupe Portefeuille d’activités Maximiser la VALEUR Business Strategy Stratégie concurrentielle BU / Firmes Maximiser la PERFORMANCE Stratégies de croissance Stratégies de désengagement interne externe Domination Par les prix Différenciation abandon Externalisation Partenariat M. Porter le GDPR est un avantage concurrentiel et une base d'attaque de ses concurrents!
  • 74. Les questions de stratégie marketing Marketing management, P. Kotler & al., Pearson, 2019
  • 75. Table des matières 1.Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2.Mission vision valeurs de l’entreprise 3.Stratégie 4.Plan d’actions 5.Gestion de projets
  • 76. • Comment? • Quoi? • Qui? • Combien? • Où? • Quand? • Pourquoi? tttt PLAN D’ACTIONS
  • 78. Table des matières 1.Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2.Mission vision valeurs de l’entreprise 3.Stratégie 4.Plan d’actions 5.Gestion de projets
  • 80. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  • 83. La gestion de projets…
  • 87. The questions one MUST ask before starting any project Why What How When Who Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 88. Why What How When Who Why is this project happening? Why now? Why us? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 89. Why What How When Who What solution needs to be put in place to achieve the goals? What work needs to happen to build the solution? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 90. Why What How When Who How do we get this solution in place? How do we know when we’re done? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 91. Why What How When Who When do work activities happen? What do we need to do first? What’s last? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 92. Why What How When Who Who do we need to deliver this project successfully? ? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 93. And what will it cost? $
  • 95. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  • 96. The golden rule !!! The triple constraint Also known as the IRON TRIANGLE IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND ! Time Scope Cost
  • 97. Quality The Quadruple Constraint Warning: Quality has many definitions Time Scope Cost
  • 98. Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management (Schwalbe, 2006, p8)
  • 99. Project management body of knowledge 9 Knowledge areas 4 from the triangle + 4 support + integration Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  • 100. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  • 101. S Specific M Measurable A Achievable R Relevant T Time-bound OBJECTIVES MUST BE SMART !
  • 102. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  • 103. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The planning … Are you sure it’s needed? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 104. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start
  • 105. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities
  • 106. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead
  • 107. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire
  • 108. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Works out the timeline and budget
  • 109. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget
  • 110. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes
  • 111. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Don’t forget the retroplanning Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes
  • 112. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  • 113. Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  • 114. What if it’s not Integrated? Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  • 115. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  • 117. Which ones are most important for projects? Technical skills People Skills Budgeting, Scheduling, Documenting Leading, Motivating, Listening, Empathising Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 118. Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management (Gray & Larson, 2006, p13)
  • 119. • A team • is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of objectives or goals (Horodyski, 1995).
  • 120. • Team-building • is high interaction among group members to increase trust and openness
  • 121. • Project Team Size • Performance is based on balance of members carrying out roles and meeting social and emotional needs
  • 122. • Project teams of 5 to 12 members work best Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 123. • There are problems you encounter as size increases Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 124. It gets more difficult to interact with and influence the group Individuals get less satisfaction from their involvement in the team People end up with less commitment to the team goals It requires more centralized decision making There is lesser feeling as being part of team Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 125. • You can’t accelerate a nine-month pregnancy by hiring nine pregnant women for a month. • Likewise, says University of North Carolina computer scientist Fred Brooks, you can’t always speed up an overdue software project by adding more programmers; • Beyond a certain point, doing so increases delays.
  • 126. Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead. - Fred Brooks
  • 127. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 128. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 129. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 130. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication 50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 131. Project implies change ! And as such Resistance to change, even within the project team !
  • 133. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  • 135. Figure 10.1 Network of stakeholders (Gray & Larson, 2006, p314)
  • 136. Project team manages and completes the project work. Most participants want to do a good job, but they are also concerned with other obligations and how their involvement will contribute to their personal goals and aspirations
  • 137. Project managers naturally compete with each other for resources and support from top management. At the same time, they have to share resources and exchange information.
  • 138. Functional managers depending upon how the project is organised can play minor or major role toward the project success, for example providing technical input etc.
  • 139. Top management approves funding of the project and establishes the priorities within the organization. They define success, rewards for the successful completing of the project. Significant adjustments in scope, time and cost
  • 140. Project sponsors champion of the project and use their influence to gain approval of the project. Their reputation is tied to the success of the project
  • 141. Customers define the scope of the project, and ultimate project success rests in their satisfaction. Project managers need to be responsive to changing customer needs and requirements and to meeting their expectations
  • 142. Administrative groups such as human resources, information systems, purchasing agents, maintenance etc. provide valuable support service.
  • 143. Government agenciesplace constrains on project work. Permits need to be secured
  • 144. Contractors may do the actual work with team members
  • 145. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  • 147. Types of Contracts Fixed Price Cost Plus
  • 148. Types of Contracts Fixed Price Cost Plus AKA Lump Sum AKA Time and Materials
  • 149. Types of Contracts Fixed Price The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price. Disadvantages • More difficult and more costly to prepare (for client) • The risk of underestimating project costs (for contractor) Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives
  • 150. Types of Contracts Cost Plus Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit. Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs Controls on contractors • performance and schedule incentives • costs-sharing clauses
  • 151. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  • 152. It’s not as easy as it sounds Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 154. Gestion de projets Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine particulier. Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine. Phase « CHECK » : vérifier qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait. Phase « ACT » : entreprendre des actions correctives pour régler tout écart qui aurait été constaté précédemment.
  • 157. Figure 1.1 Project Life Cycle (Gray & Larson, 2006, p6)
  • 158. NEVER FORGET THAT PROJECT MANAGEMENT IS A BALANCE BETWEEN SCOPE TIME COST QUALITY
  • 159. UN PROJET (et le gdpr en particulier) N’EST PAS UNE FIN EN SOI…

Notes de l'éditeur

  1. SWOT analysis Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
  2. SWOT analysis Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
  3. SWOT analysis Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
  4. Every project is constrained by: Scope What work will be done as part of the project? What unique product, service, or result does the customer or sponsor expect from the project? Time How long should it take to complete the project? What is the project’s schedule? Cost What should it cost to complete the project? What is the project’s budget?
  5. Doran’s characteristics of objectives S Specific Be specific in targeting an objective M Measurable Establish a measurable indicator(s) of progress A Assignable Make the objective assignable to one person for completion R Realistic State what can realistically be done with available resources T Time related
  6. Describe key competencies that project managers must develop: Core function areas lead to specific project objectives (scope, time, cost, and quality) Facilitating function areas are the means for achieving project objectives (human resources, communication, risk, and procurement management) Knowledge function (project integration management) influences and is influenced by all other areas
  7. Use of project teams: Manage problems: reduce cots and improve
  8. Use of project teams: Manage problems: reduce cots and improve
  9. Use of project teams: Manage problems: reduce cots and improve
  10. Use of project teams: Manage problems: reduce cots and improve
  11. Use of project teams: Manage problems: reduce cots and improve
  12. Use of project teams: Manage problems: reduce cots and improve
  13. Use of project teams: Manage problems: reduce cots and improve
  14. Use of project teams: Manage problems: reduce cots and improve
  15. Use of project teams: Manage problems: reduce cots and improve
  16. El Fotopakismo
  17. El Fotopakismo
  18. El Fotopakismo
  19. El Fotopakismo
  20. El Fotopakismo