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Valeurs, Mission, vision, stratégie, BMC, plan d’actions
	Jacques	Folon	Ph.D.	
www.folon.com	
Partner	Edge	Consulting	
Maître	de	conférences		
Université	de	Liège		
Professeur	
ICHEC	Brussels	Management	School		
Professeur	invité		
Université	de	Lorraine	(Metz)	
ESC	Rennes
Table des matières
1. Mission vision valeurs de l’entreprise
2. Valeurs
3. Mission -Vision
4. Stratégie
5. Environnement
6. Business modèle canvas
7. Analyse SWOT
8. Objectif stratégique
9. Plan d’actions
Des	valeurs	au	plan	d’ac/on
Valeurs
Vision
Mission
Stratégie
Plan d’actions
Table des matières
1. Mission vision valeurs de l’entreprise
2. Valeurs
3. Mission -Vision
4. Stratégie
5. Environnement
6. Business modèle canvas
7. Analyse SWOT
8. Objectif stratégique
9. Plan d’actions
Les	valeurs
Les	valeurs
http://www.valeurscorporate.f
ET LA SECURITE ????
Quatre valeurs fédératrices

Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident
l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun.
Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la
banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement
l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les
collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité,
d’engagement et d’ambition.	
■ Réactivité

Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans
l’identification des opportunités et des risques.

Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.	
■ Créativité

Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles.

Distinguer les auteurs pour leur créativité.	
■ Engagement

S’impliquer au service des clients et de la réussite collective.

Être exemplaire dans ses comportements.	
■ Ambition

Goût du challenge et du leadership.

Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.
80
Nos valeurs
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis

Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau
et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et
souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilité

Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos
relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en question

Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos
interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre
entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
EsJme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaJon
RelaJons
Survie Physique
EmoJonnel
Mental
Spirituel
4
1
2
3
5
6
7
Les	7	niveaux	de	conscience	de	Barre7
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsJme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaJon
RelaJons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	bases	pour	la	survie
Personnel
Santé
Stabilité	financière
Sécurité	du	travail
OrganisaJonnel
Autofinancement
Santé	financière
Santé	/	sécurité	des	employés
Communauté
Stabilité	économique
Prospérité
Sécurité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsJme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaJon
RelaJons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	rela/ons	et	connec/vité
Personnel
Famille
Ami/és
Réseaux
OrganisaJonnel
Sa/sfac/on	du	client
Communica/on	ouverte
Respect	d’autrui
Communauté
Résolu/on	des	conflits
Harmonie	raciale
Respect	des	tradi/ons
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsJme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaJon
RelaJons
Survie
4
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3
5
6
7
Focus:	es/me	de	soi	et	performance
Personnel
Confiance	en	soi
Succès
Appartenance	sociale
OrganisaJonnel
Efficience,	économicité
Produc/vité
Efficacité,	qualité,	labels
Communauté
Autorité	de	la	loi
Infrastructures	fiables
Efficacité	du	gouvernement
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsJme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
RelaJons
Survie 1
2
3
5
6
7
Focus:	appren/ssage	et	améliora/on	con/nue
TransformaJon 4
Personnel
Courage
Croissance	personnelle
Equilibre	du	travail	et	de	la	vie	privée.
OrganisaJonnel
Innova/on
Diversité
Travail	d’équipe
Communauté
Egalité
Liberté	d’expression
Adaptabilité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsJme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaJon
RelaJons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:	alignement	et	authen/cité
Personnel
Confiance
Enthousiasme
Créa/vité
OrganisaJonnel
Intégrité
Coopéra/on
Vision	partagée
Communauté
Dialogue
Transparence
Capacité	d’ac/on	collec/ve
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsJme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaJon
RelaJons
Survie
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5
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7
Focus:	collabora/on,	alliances	et	partenariats
Personnel
Coaching
Mentoring
Bénévolat
OrganisaJonnel
Accomplissement	des	employés
Sensibilisa/on	à	l'environnement
Alliances	stratégiques
Communauté
Qualité	de	vie
Alliances	mutuellement	bénéfiques
Ges/on	par/cipa/ve
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsJme
Service
Faire	la	différence
Cohésion	interne
TransformaJon
RelaJons
Survie
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7
Focus:	service	désintéressé,	bénévolat,	don	de	soi
Personnel
Sagesse
Humilité
Compassion
OrganisaJonnel
Ethique
Responsabilité	sociétale
Vision	à	long	terme
Communauté
Jus/ce	sociale
Développement	durable
Préoccupa/on	avec	les	généra/ons	
futures
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Il	n’y	a	plus	qu’à	choisir	celles	qui	comptent	pour	vous	et	
vérifier	si	elles	correspondent	à	celles	de	votre	employeur
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Table des matières
1. Mission vision valeurs de l’entreprise
2. Valeurs
3. Mission -Vision
4. Stratégie
5. Environnement
6. Business modèle canvas
7. Analyse SWOT
8. Objectif stratégique
9. Plan d’actions
Mission,	Vision
★ Une définition possible de la mission d'entreprise est
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême
qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de
cette mission est en général une phrase ou un
paragraphe qui formule cette raison d'être sous une
forme un peu vague mais durable et qui est donc un
repère stable dans le changement quotidien.	
★ En	 contraste	 avec	 une	 mission,	 une	 "vision"	 sert	 à	 décrire	 un	
état	futur	désiré.		
★ L’énoncé	 de	 la	 mission	 doit	 donc	 être	 précis	 et	 ayant	 une	
validité	déterminée	dans	le	temps.	La	vision	peut-être	amenée	à	
être	changée	pour	s'adapter	aux	circonstances	conjoncturelles	
et	internes	alors	que	la	mission,	elle,	reste	idenJque..
J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
Mission,	vision,	valeurs
elles	sont	généralement	publiques
83
Mission
Peter Drucker observait
déjà en 1973 que "la plus
importante raison de
frustration et d'échecs
dans les entreprises
provient d'une réflexion
insuffisante de la raison
d'être de l'entreprise, de
s a m i s s i o n " . C e t t e
réflexion est toujours
d'actualité.
La mission de Microsoft est de mettre son expertise,
sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au
service des projets, des ambitions et de la créativité
de ses clients, afin de faire de la technologie leur
meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
Google a pour mission d'organiser
les informations à l'échelle mondiale
dans le but de les rendre accessibles
et utiles à tous
Table des matières
1. Mission vision valeurs de l’entreprise
2. Valeurs
3. Mission -Vision
4. Stratégie
5. Environnement
6. Business modèle canvas
7. Analyse SWOT
8. Objectif stratégique
9. Plan d’actions
La	stratégie
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités
internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation
constitue une des problématiques majeures.
Une définition ?
La détermination des
orientations à long terme de
l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y
compris l'allocation des
ressources nécessaires à la
réalisation de ces objectifs.
	Chandler
La	stratégie	
• Simple	
• Compréhensible	
• U/lisée	au	quo/dien	
• But	à	a7eindre	
• Long	terme	(3	à	4	ans)
Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm
Stratégie	et	focus
BUT
?
?? ?
?
?
Important	et	urgent
URGENT
PAS URGENT
IMPORTANT
IMPORTANT ET
URGENT
IMPORTANT ET PAS
URGENT
PAS IMPORTANT
URGENT ET PAS
IMPORTANT
PAS URGENT ET PAS
IMPORTANT
Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne
sait où il va !
Proverbe japonais
Analyse stratégique
Environnement
business modèle canvas
Proposition de valeurs
Clients
Analyse SWOT
Stratégie
Plan d’actions
Recommandation
opérationnelle
Table des matières
1. Mission vision valeurs de l’entreprise
2. Valeurs
3. Mission -Vision
4. Stratégie
5. Environnement
6. Business modèle canvas
7. Analyse SWOT
8. Objectif stratégique
9. Plan d’actions
Environnnement
1.Environnement
1. les forces du marché
2. les forces du secteur
3. Les tendances clés
4. les forces macréconomiques
Le marché
Définir le marché où se positionne l’entreprise choisie
Les forces du marché
les enjeux
Questions à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Quels sont les enjeux clés?
Quelles évolutions du marché s’amorcent?
Ou va le marché?
Les forces du Marché
Le segment du marché
Question à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Quels sont les segments de clientèle les plus
importants?
Ou se situe le potentiel de croissance le plus
important?
Quels segments de marché sont en déclin?
Quels segments périphériques semblent importants à
suivre?
Les forces du marché
Besoins et demandes
Questions à se poser
Ou la
dema
nde
IT Eco Mkt
MGT/
RH
Quels sont les besoins des consommateurs et/ou
clients?
Quels sont les besoins insatisfaits les plus importants?
Quelles sont les attentes réelles des clients?
Où la demande est-elle en progression?
Où la demande est-elle en déclin?
Les forces du marché
Coùts de changement
Questions à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Qu’est-ce qui attache le client à une entreprise et à
son offre?
Quels sont les coûts de changement qui découragent
les clients de passer à la concurrence?
Est-ce facile pour les clients de trouver des offres
similaires?
Quelle est l’importance de la marque?
Les forces du marché
Attraits des revenus
Questions à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Pour quel produit/service les clients sont-ils
réellement prêts à payer?
Où sont les marges les plus importantes?
Les clients peuvent-ils trouver facilement des
services/produits moins chers?
Les forces du secteur
les concurrents
Questions à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Qui sont les concurrents?
Qui sont les acteurs dominants?
Quels sont leurs avantages et handicaps
concurrentiels?
Quelle est leur offre?
Quels sont leurs segments de clientèle?
Quelle est leur structure de coûts?
Quelle est leur influence sur nos clients, nos revenus,
nos marges?
Les forces du secteur
les nouveaux entrants
Questions à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Qui sont les nouveaux entrants?
En quoi sont-ils différents?
Quels sont leurs avantages ou handicaps
concurrentiels?
Quelles sont leurs propositions de valeur?
Quels segments de clientèle ciblent-ils?
Quelle est leur structure de coûts?
Quelle influence ont-ils sur nos clients, nos revenus
et nos coûts?
Les forces du secteur
les produits et services de substitution
Questions à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Quels produits pourraient remplacer les nôtres?
Combien coutent-ils par rapport aux nôtres?
Serait-ce facile pour nos clients de remplacer nos
produits par les leurs?
Les forces du secteur
fournisseurs et autres acteurs
Questions à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Qui sont les acteurs clés de la chaine de valeur du
secteur?
Dans quel mesure notre business modèle dépend-il
d’autres acteurs?
Des acteurs périphériques émergent-ils?
Quels sont ces acteurs les plus rentables?
Tendances clés
Technologie
Questions à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Quelles sont les grandes évolutions technologiques
sur notre marché et au delà?
Quelles technologies représentent des opportunités ou
des menaces?
Quelles technologies émergentes les clients
périphériques adoptent-t-il ?
Tendances clefs
Tendance réglementaire
Questions à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Quelle tendance réglementaire influence notre
marché?
Quels normes et règlements pourraient affecter notre
modèle économique?
Quels impôts et réglementations ont une influence
sur la demande des consommateurs?
Tendances clefs
Tendances culturelles et sociétales
Questions à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Quelles sont les tendances clefs
Quelles évolutions et des valeurs sociétales ou
culturelles touchent notre modèle économique?
Quelles tendances pourraient influencer le
comportement des acheteurs?
Tendances clefs
Tendance socio-économique
Questions à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Quelles sont les tendances démographiques?
Comment qualifier la répartition des revenus et des
richesses sur notre marché?
À quel niveau se situe le revenu disponible?
Quelle est la structure des dépenses sur notre
marché?
Forces macro-économiques
Situation économique
Question à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
L'économie est-elle dans une phase d'essor ou de
repli?
Décrivez la perception économie du marché
Décrivez le taux de croissance du PIB
À quel niveau se situe le taux de chômage
Forces macro-économiques
Marchés financiers
Questions à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Quelle est la situation des marchés de capitaux?
Est-il facile d'obtenir des financements sur notre
marché ?
À quelles conditions peut-on trouver des fond pour
notre entreprise ?
Forces macro-économiques
Matières premières et autres ressources
Questions à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Quelle est la situation actuelle des marchés des
matières premières et des autres ressources
essentielles à notre activité?
Est-il facile d'obtenir de ressources nécessaires (par
exemple des ressources humaines à ce niveau)?
Quelle est l'évolution du coût des ressources
nécessaires?
Forces macro-économiques
Infrastructures économiques
Question à se poser? Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Quelle est la qualité de l'infrastructure publique dans
notre marché?
Comment qualifier les transports, les échanges,
commerciaux, l'enseignement dans notre marché?
Quel est le niveau de pression fiscale sur les
entreprises?
Les service public sont-ils performants
Comment qualifiez-vous la qualité de vie de votre
marché
Table des matières
1. Mission vision valeurs de l’entreprise
2. Valeurs
3. Mission -Vision
4. Stratégie
5. Environnement
6. Business modèle canvas
7. Analyse SWOT
8. Objectif stratégique
9. Plan d’actions
2 Le business modèle Canvas
Proposition de valeur
Questions à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Quelles valeurs apportons-nous au client?
Quels problèmes contribuons nous à résoudre?
À quels besoins répondons nous ?
Quelle combinaison de produits et de services
proposons-nous à chaque segment de clientèle ?
Pour qui créons-nous de la valeur?
Les segments de clientèle
Questions à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Pour qui créons nous de la valeur?
Quelles sont les client le plus important?
Pour qui créons-nous notre offre?
Quelles sont les niches et les secteurs que nous
allons attaquer en priorité?
Canaux de distribution
Questions à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Quels canaux nos segments de clients préfèrent-ils?
Quels canaux utilisons-nous actuellement ?
Nous canaux sont-ils intégrés ?
Quel canal donne les meilleurs résultats?
Relations avec le client
Questions à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Quel système de relation chacun de mes segments de
clientèle souhaite que nous entretenions avec lui?
Quel type de relation avons-nous établi avec nos
clients?
Quel est le coût de ces différents types de relations?
Quelle est l'articulation de ses relations avec notre
business model ?
Les flux de revenus
Questions à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Pour quelle valeur nos clients sont-ils disposés à
payer ?
Pourquoi nos clients payent-ils actuellement?
Quel façon de payer préféreraient nos clients?
Quelle est la contribution de chaque flux de revenus
au revenu global?
Les ressources clés
Questions à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Quelle ressources clés nos propositions de valeurs
exigent-elles ?
Quel est le lien entre les canaux de distribution et
les ressources clés?
Qu’en est-il de nos relations avec nos clients?
Quel est le lien entre nos ressources clés et nos flux
de revenus?
Activités clés
Questions à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Quelles activités clés nos proposition de valeur
exigent-elles ?
Qu'en est-il de nos canaux de distribution ?
Qu'en est-il de nos relations clients ?
Qu'en est-il de nos flux de revenus ?
Partenaires stratégiques
Questions à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Qui sont nos partenaires clés?
Qui sont nos fournisseurs clés?
Quelle ressource clé nous procurons nous auprès de
nos partenaires?
Quels sont les activités de nos partenaires clés?
Structure de coût
Question à se poser Fin IT Eco Mkt
MGT/
RH
Quels sont les coûts les plus importants inhérents à
notre business model ?
Quelles sont les ressources clés les plus coûteuses ?
Quelles activités clés sont les plus coûteuses ?
Qules sont les différents coûts fixes et coûts
variables?
Table des matières
1. Mission vision valeurs de l’entreprise
2. Valeurs
3. Mission -Vision
4. Stratégie
5. Environnement
6. Business modèle canvas
7. Analyse SWOT
8. Objectif stratégique
9. Plan d’actions
Diagnostic Formulation Exécution
Learned, Christensen, Andrews, Guth
- 1969 -
Le modèle de Harvard (LCAG)
LCAG inventent SWOT!
S TWO
S
T
W
O
Positive Negative
S
T
W
O
InternalExternal
ANALYSE	SWOT
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
Modèle	général	d’Andrews	et	valeurs
Analyse de
l’environnement
Identifier les
objectifs
stratégiques
Analyse des
ressources
SWOT Stratégies
alternatives
Valeurs de la
direction
Décisions
stratégiques
Responsabilité
sociale
Objectifs
stratégiques et
politique générale
révisés
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
Corporate Strategy
Stratégie de groupe
Portefeuille d’activités
Maximiser la VALEUR
Business Strategy
Stratégie concurrentielle
BU / Firmes
Maximiser la PERFORMANCE
Stratégies
de croissance
Stratégies
de désengagement
interne externe
Domination
Par les prix
Différenciation
abandon Externalisation
Partenariat
M. Porter
Leadership	plan	d’ac/ons	et	culture	
d’entreprise
3
Analyse
SWOT
Forces et faiblesses de la
proposition de valeur
Nos propositions de valeurs correspondent aux
besoins du client
Nos propositions de valeurs ont de forts effets de
réseaux
Il existe des synergies fortes entre nos produits et
services
Nos client sont très satisfaits
Forces et faiblesses
structure de revenusNos marges sont élevées
Nos revenus sont prévisibles
Nous avons des flux de revenus récurrents
Nous avons de fréquents achat des mêmes clients
Nos flux de revenus sont diversifiés
Nos flux de revenus sont durables
Nous encaissons des revenus avant d'engager une dépense
Nous facturons ce pourquoi les clients ont réellement envie de payer
Nos mécanisme de fixation des prix permet de capter tout ce que le
client est prêt à payer
Forces et faiblesses
structre de coûts
Nos coûts sont prévisibles
Notre structure de coût est adaptée à notre modèle
économique
Nos opérations sont rentables
Nous bénéficions d'économies d'échelle
Forces et faiblesses
Infrastructure
Nos ressources clés sont difficiles à reproduire par nos concurrents
Les besoins en ressources sont prévisibles
Nous déployons les ressources clés au bon moment dans les bonnes qualités
Nous exécutons efficacement les activités clés
Nos activités clés sont difficiles à copier
Notre qualité d'exécution est élevée
L'équilibre entre exécution interne et exécution externalisée est excellent
Nous travaillons avec des partenaires lorsque c'est nécessaire
Nous avons de bonnes relations de travail avec nos partenaires clés
Forces et faiblesses
Interfaces client
Le taux d'attrition des clients est faible
La base de clients et bien segmentée
Nous acquerrons régulièrement de nouveaux clients
Nos canaux de distribution sont efficaces
Nos canaux de distribution sont rentables
Nos caneaux de distribution sont adaptés aux segments de
clientèle
Les relations avec les clients sont solides
Notre marque est forte
Menace sur la proposition
de valeur
Des produits et services de substitution sont-ils
disponibles
Des concurrents menacent-ils de proposer de
meilleurs prix ou une plus grande valeur
Menace sur les revenus et
les coûts
Nos marges sont-elles menacées par des concurrents?
Sommes-nous trop dépendants d'un ou plusieurs flux de
revenus?
Quels flux de revenus sont appelés à disparaître?
Quels coûts risque de devenir imprévisibles?
Quels coûts menacent d'augmenter plus rapidement que
les revenus correspondants?
Menace sur l'infrastructure
Risquons-nous d'être confrontés à une rupture de l'offre de
certaines ressources?
La qualité de nos ressources est-elle menacée?
Quelles activités clés pourraient être bouleversées?
La qualité de nos activités est-elle menacée?
Risquons-nous de perdre des partenaires ?
Nos partenaires pourraient-ils collaborer avec des concurrents?
Sommes-nous trop dépendants de certains partenaires?
Menace sur l'interface avec
les clients
Notre marché risque-t-il d'être bientôt saturé ?
Un concurrent occuppe-t-il notre part de marché ?
Quelle est la probabilité que nos clients nous quittent ?
À quelle horizon temporel la concurrence va-t-elle s’intensifier sur notre
marché?
Des concurrents menacent-ils nos canaux de distribution?
Nos canaux de distribution risquent-ils de ne plus être adaptés à nos clients?
Nos relations avec nos clients risquent-elles de se détériorer?
Opportunités sur la
proposition de valeur
Pourrions-nous générer des revenus récurrents en
convertissant des produits en service?
Nos produits ou services pourraient-ils être mieux intégrés ?
Quelles autres besoins des clients pourrions-nous satisfaire?
Quels complément ou extension de notre proposition de
valeur sont-ils possibles?
Quelles autres tâches pourrions-nous accomplir pour nos
clients?
Opportunités sur les revenus
et que les coûts
Pouvons nous remplacer des revenus de transactions ponctuelles
par des revenus récurrents ?
Pour quelles autres éléments nos client seraient-ils disposés à
payer?
Avons nous des opportunités de vente associées en interne ou
avec des partenaires?
Quels autres flux de revenus pourrions nous créer ?
Pouvons nous augmenter nos prix ?
Pouvons-nous réduire nos coûts?
Opportunité pour l'infrastructure
Est-il possible d'utiliser moins de ressources coûteuse pour obtenir le même résultat?
Quelle ressource clé serait-il préférable de se procurer auprès des partenaires ?
Quelles ressources clés sont sous-exploitées?
Avons-nous des brevets ou d'autres découvertes inexploitées qui pourrait avoir de la valeur pour
d’autres?
La standardisation de certaines activités est-elle envisageable ?
Est-il possible d'améliorer la performance ?
Des développements informatiques pourraient-ils améliorer la performance ?
Les opportunités d'externalisation existent-elles ?
Une collaboration plus étroite avec nos partenaires nous aiderait-elle à nous concentrer sur notre
cœur d'activité ?
Les opportunités de vente associées avec des partenaires existent-elles ?
Les canaux de distribution de partenaires pourraient-ils nous aider à toucher plus de clients?
Opportunités avec les clients
Serait-il possible de tirer avantage d'un marché en expansion ?
Pourrions-nous servir de nouveaux types de clients ?
Pourrions-nous mieux satisfaire nos clients en raffinant notre segmentation ?
Est-il possible d’améliorer la rentabilité de la performance de nos canaux de distribution ?
Pourrions-nous augmenter nos marges en servant directement le client ?
Peut-on améliorer l'adéquation des canaux de distribution et les segments de clients?
Le suivi des clients peut-il être amélioré ?
Est-il possible d'améliorer nos relations avec nos clients ?
Peut-on améliorer la personnalisation de la relation ?
Est-il possible d'augmenter le coût de changement vers un autre fournisseur pour nos clients ?
Avons nous identifié et éliminé les clients non rentables ?
Certaines relations clients pourraient être automatisées ?
Stratégie
Objectif
Plan d’actions
ANALYSE SWOT
bx2vxjHb
Table des matières
1. Mission vision valeurs de l’entreprise
2. Valeurs
3. Mission -Vision
4. Stratégie
5. Environnement
6. Business modèle canvas
7. Analyse SWOT
8. Objectif stratégique
9. Plan d’actions
un objectif smart
Table des matières
1. Mission vision valeurs de l’entreprise
2. Valeurs
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