De la vision au plan d'actions
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Formation donnée en septembre 2016 pour une entreprise du secteur bancaire
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De la vision au plan d'actions
- 1. Valeurs, Mission, vision, stratégie, BMC, plan d’actions Jacques Folon Ph.D. www.folon.com Partner Edge Consulting Maître de conférences Université de Liège Professeur ICHEC Brussels Management School Professeur invité Université de Lorraine (Metz) ESC Rennes
- 2. Table des matières 1. Mission vision valeurs de l’entreprise 2. Valeurs 3. Mission -Vision 4. Stratégie 5. Environnement 6. Business modèle canvas 7. Analyse SWOT 8. Objectif stratégique 9. Plan d’actions
- 4. Table des matières 1. Mission vision valeurs de l’entreprise 2. Valeurs 3. Mission -Vision 4. Stratégie 5. Environnement 6. Business modèle canvas 7. Analyse SWOT 8. Objectif stratégique 9. Plan d’actions
- 5. Les valeurs
- 7. Quatre valeurs fédératrices Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition. ■ Réactivité Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques. Être efficace dans la prise de décision et dans l’action. ■ Créativité Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles. Distinguer les auteurs pour leur créativité. ■ Engagement S’impliquer au service des clients et de la réussite collective. Être exemplaire dans ses comportements. ■ Ambition Goût du challenge et du leadership. Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client. 80
- 8. Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise : La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier. L’intégrité et la responsabilité Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs. Le respect et la remise en question Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
- 9. EsJme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaJon RelaJons Survie Physique EmoJonnel Mental Spirituel 4 1 2 3 5 6 7 Les 7 niveaux de conscience de Barre7 Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
- 10. EsJme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaJon RelaJons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: bases pour la survie Personnel Santé Stabilité financière Sécurité du travail OrganisaJonnel Autofinancement Santé financière Santé / sécurité des employés Communauté Stabilité économique Prospérité Sécurité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
- 11. EsJme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaJon RelaJons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: rela/ons et connec/vité Personnel Famille Ami/és Réseaux OrganisaJonnel Sa/sfac/on du client Communica/on ouverte Respect d’autrui Communauté Résolu/on des conflits Harmonie raciale Respect des tradi/ons Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
- 12. EsJme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaJon RelaJons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: es/me de soi et performance Personnel Confiance en soi Succès Appartenance sociale OrganisaJonnel Efficience, économicité Produc/vité Efficacité, qualité, labels Communauté Autorité de la loi Infrastructures fiables Efficacité du gouvernement Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
- 13. EsJme Service Faire la différence Cohésion interne RelaJons Survie 1 2 3 5 6 7 Focus: appren/ssage et améliora/on con/nue TransformaJon 4 Personnel Courage Croissance personnelle Equilibre du travail et de la vie privée. OrganisaJonnel Innova/on Diversité Travail d’équipe Communauté Egalité Liberté d’expression Adaptabilité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
- 14. EsJme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaJon RelaJons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: alignement et authen/cité Personnel Confiance Enthousiasme Créa/vité OrganisaJonnel Intégrité Coopéra/on Vision partagée Communauté Dialogue Transparence Capacité d’ac/on collec/ve Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
- 15. EsJme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaJon RelaJons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: collabora/on, alliances et partenariats Personnel Coaching Mentoring Bénévolat OrganisaJonnel Accomplissement des employés Sensibilisa/on à l'environnement Alliances stratégiques Communauté Qualité de vie Alliances mutuellement bénéfiques Ges/on par/cipa/ve Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
- 16. EsJme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaJon RelaJons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: service désintéressé, bénévolat, don de soi Personnel Sagesse Humilité Compassion OrganisaJonnel Ethique Responsabilité sociétale Vision à long terme Communauté Jus/ce sociale Développement durable Préoccupa/on avec les généra/ons futures Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
- 18. Table des matières 1. Mission vision valeurs de l’entreprise 2. Valeurs 3. Mission -Vision 4. Stratégie 5. Environnement 6. Business modèle canvas 7. Analyse SWOT 8. Objectif stratégique 9. Plan d’actions
- 19. Mission, Vision ★ Une définition possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien. ★ En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré. ★ L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste idenJque.. J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
- 21. Mission Peter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité.
- 22. La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
- 23. Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous
- 24. Table des matières 1. Mission vision valeurs de l’entreprise 2. Valeurs 3. Mission -Vision 4. Stratégie 5. Environnement 6. Business modèle canvas 7. Analyse SWOT 8. Objectif stratégique 9. Plan d’actions
- 25. La stratégie Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.
- 26. Une définition ? La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des actions consécutives, y compris l'allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Chandler
- 27. La stratégie • Simple • Compréhensible • U/lisée au quo/dien • But à a7eindre • Long terme (3 à 4 ans)
- 31. Important et urgent URGENT PAS URGENT IMPORTANT IMPORTANT ET URGENT IMPORTANT ET PAS URGENT PAS IMPORTANT URGENT ET PAS IMPORTANT PAS URGENT ET PAS IMPORTANT
- 32. Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va ! Proverbe japonais
- 33. Analyse stratégique Environnement business modèle canvas Proposition de valeurs Clients Analyse SWOT Stratégie Plan d’actions Recommandation opérationnelle
- 34. Table des matières 1. Mission vision valeurs de l’entreprise 2. Valeurs 3. Mission -Vision 4. Stratégie 5. Environnement 6. Business modèle canvas 7. Analyse SWOT 8. Objectif stratégique 9. Plan d’actions
- 35. Environnnement
- 36. 1.Environnement 1. les forces du marché 2. les forces du secteur 3. Les tendances clés 4. les forces macréconomiques
- 37. Le marché Définir le marché où se positionne l’entreprise choisie
- 38. Les forces du marché les enjeux Questions à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Quels sont les enjeux clés? Quelles évolutions du marché s’amorcent? Ou va le marché?
- 39. Les forces du Marché Le segment du marché Question à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Quels sont les segments de clientèle les plus importants? Ou se situe le potentiel de croissance le plus important? Quels segments de marché sont en déclin? Quels segments périphériques semblent importants à suivre?
- 40. Les forces du marché Besoins et demandes Questions à se poser Ou la dema nde IT Eco Mkt MGT/ RH Quels sont les besoins des consommateurs et/ou clients? Quels sont les besoins insatisfaits les plus importants? Quelles sont les attentes réelles des clients? Où la demande est-elle en progression? Où la demande est-elle en déclin?
- 41. Les forces du marché Coùts de changement Questions à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Qu’est-ce qui attache le client à une entreprise et à son offre? Quels sont les coûts de changement qui découragent les clients de passer à la concurrence? Est-ce facile pour les clients de trouver des offres similaires? Quelle est l’importance de la marque?
- 42. Les forces du marché Attraits des revenus Questions à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Pour quel produit/service les clients sont-ils réellement prêts à payer? Où sont les marges les plus importantes? Les clients peuvent-ils trouver facilement des services/produits moins chers?
- 43. Les forces du secteur les concurrents Questions à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Qui sont les concurrents? Qui sont les acteurs dominants? Quels sont leurs avantages et handicaps concurrentiels? Quelle est leur offre? Quels sont leurs segments de clientèle? Quelle est leur structure de coûts? Quelle est leur influence sur nos clients, nos revenus, nos marges?
- 44. Les forces du secteur les nouveaux entrants Questions à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Qui sont les nouveaux entrants? En quoi sont-ils différents? Quels sont leurs avantages ou handicaps concurrentiels? Quelles sont leurs propositions de valeur? Quels segments de clientèle ciblent-ils? Quelle est leur structure de coûts? Quelle influence ont-ils sur nos clients, nos revenus et nos coûts?
- 45. Les forces du secteur les produits et services de substitution Questions à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Quels produits pourraient remplacer les nôtres? Combien coutent-ils par rapport aux nôtres? Serait-ce facile pour nos clients de remplacer nos produits par les leurs?
- 46. Les forces du secteur fournisseurs et autres acteurs Questions à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Qui sont les acteurs clés de la chaine de valeur du secteur? Dans quel mesure notre business modèle dépend-il d’autres acteurs? Des acteurs périphériques émergent-ils? Quels sont ces acteurs les plus rentables?
- 47. Tendances clés Technologie Questions à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Quelles sont les grandes évolutions technologiques sur notre marché et au delà? Quelles technologies représentent des opportunités ou des menaces? Quelles technologies émergentes les clients périphériques adoptent-t-il ?
- 48. Tendances clefs Tendance réglementaire Questions à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Quelle tendance réglementaire influence notre marché? Quels normes et règlements pourraient affecter notre modèle économique? Quels impôts et réglementations ont une influence sur la demande des consommateurs?
- 49. Tendances clefs Tendances culturelles et sociétales Questions à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Quelles sont les tendances clefs Quelles évolutions et des valeurs sociétales ou culturelles touchent notre modèle économique? Quelles tendances pourraient influencer le comportement des acheteurs?
- 50. Tendances clefs Tendance socio-économique Questions à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Quelles sont les tendances démographiques? Comment qualifier la répartition des revenus et des richesses sur notre marché? À quel niveau se situe le revenu disponible? Quelle est la structure des dépenses sur notre marché?
- 51. Forces macro-économiques Situation économique Question à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH L'économie est-elle dans une phase d'essor ou de repli? Décrivez la perception économie du marché Décrivez le taux de croissance du PIB À quel niveau se situe le taux de chômage
- 52. Forces macro-économiques Marchés financiers Questions à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Quelle est la situation des marchés de capitaux? Est-il facile d'obtenir des financements sur notre marché ? À quelles conditions peut-on trouver des fond pour notre entreprise ?
- 53. Forces macro-économiques Matières premières et autres ressources Questions à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Quelle est la situation actuelle des marchés des matières premières et des autres ressources essentielles à notre activité? Est-il facile d'obtenir de ressources nécessaires (par exemple des ressources humaines à ce niveau)? Quelle est l'évolution du coût des ressources nécessaires?
- 54. Forces macro-économiques Infrastructures économiques Question à se poser? Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Quelle est la qualité de l'infrastructure publique dans notre marché? Comment qualifier les transports, les échanges, commerciaux, l'enseignement dans notre marché? Quel est le niveau de pression fiscale sur les entreprises? Les service public sont-ils performants Comment qualifiez-vous la qualité de vie de votre marché
- 55. Table des matières 1. Mission vision valeurs de l’entreprise 2. Valeurs 3. Mission -Vision 4. Stratégie 5. Environnement 6. Business modèle canvas 7. Analyse SWOT 8. Objectif stratégique 9. Plan d’actions
- 56. 2 Le business modèle Canvas
- 64. Proposition de valeur Questions à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Quelles valeurs apportons-nous au client? Quels problèmes contribuons nous à résoudre? À quels besoins répondons nous ? Quelle combinaison de produits et de services proposons-nous à chaque segment de clientèle ? Pour qui créons-nous de la valeur?
- 66. Les segments de clientèle Questions à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Pour qui créons nous de la valeur? Quelles sont les client le plus important? Pour qui créons-nous notre offre? Quelles sont les niches et les secteurs que nous allons attaquer en priorité?
- 68. Canaux de distribution Questions à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Quels canaux nos segments de clients préfèrent-ils? Quels canaux utilisons-nous actuellement ? Nous canaux sont-ils intégrés ? Quel canal donne les meilleurs résultats?
- 70. Relations avec le client Questions à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Quel système de relation chacun de mes segments de clientèle souhaite que nous entretenions avec lui? Quel type de relation avons-nous établi avec nos clients? Quel est le coût de ces différents types de relations? Quelle est l'articulation de ses relations avec notre business model ?
- 72. Les flux de revenus Questions à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Pour quelle valeur nos clients sont-ils disposés à payer ? Pourquoi nos clients payent-ils actuellement? Quel façon de payer préféreraient nos clients? Quelle est la contribution de chaque flux de revenus au revenu global?
- 74. Les ressources clés Questions à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Quelle ressources clés nos propositions de valeurs exigent-elles ? Quel est le lien entre les canaux de distribution et les ressources clés? Qu’en est-il de nos relations avec nos clients? Quel est le lien entre nos ressources clés et nos flux de revenus?
- 76. Activités clés Questions à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Quelles activités clés nos proposition de valeur exigent-elles ? Qu'en est-il de nos canaux de distribution ? Qu'en est-il de nos relations clients ? Qu'en est-il de nos flux de revenus ?
- 78. Partenaires stratégiques Questions à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Qui sont nos partenaires clés? Qui sont nos fournisseurs clés? Quelle ressource clé nous procurons nous auprès de nos partenaires? Quels sont les activités de nos partenaires clés?
- 80. Structure de coût Question à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/ RH Quels sont les coûts les plus importants inhérents à notre business model ? Quelles sont les ressources clés les plus coûteuses ? Quelles activités clés sont les plus coûteuses ? Qules sont les différents coûts fixes et coûts variables?
- 82. Table des matières 1. Mission vision valeurs de l’entreprise 2. Valeurs 3. Mission -Vision 4. Stratégie 5. Environnement 6. Business modèle canvas 7. Analyse SWOT 8. Objectif stratégique 9. Plan d’actions
- 83. Diagnostic Formulation Exécution Learned, Christensen, Andrews, Guth - 1969 - Le modèle de Harvard (LCAG)
- 85. S TWO
- 88. ANALYSE SWOT Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
- 89. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
- 90. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
- 92. Modèle général d’Andrews et valeurs Analyse de l’environnement Identifier les objectifs stratégiques Analyse des ressources SWOT Stratégies alternatives Valeurs de la direction Décisions stratégiques Responsabilité sociale Objectifs stratégiques et politique générale révisés http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
- 93. Corporate Strategy Stratégie de groupe Portefeuille d’activités Maximiser la VALEUR Business Strategy Stratégie concurrentielle BU / Firmes Maximiser la PERFORMANCE Stratégies de croissance Stratégies de désengagement interne externe Domination Par les prix Différenciation abandon Externalisation Partenariat M. Porter
- 96. 3 Analyse SWOT
- 97. Forces et faiblesses de la proposition de valeur Nos propositions de valeurs correspondent aux besoins du client Nos propositions de valeurs ont de forts effets de réseaux Il existe des synergies fortes entre nos produits et services Nos client sont très satisfaits
- 98. Forces et faiblesses structure de revenusNos marges sont élevées Nos revenus sont prévisibles Nous avons des flux de revenus récurrents Nous avons de fréquents achat des mêmes clients Nos flux de revenus sont diversifiés Nos flux de revenus sont durables Nous encaissons des revenus avant d'engager une dépense Nous facturons ce pourquoi les clients ont réellement envie de payer Nos mécanisme de fixation des prix permet de capter tout ce que le client est prêt à payer
- 99. Forces et faiblesses structre de coûts Nos coûts sont prévisibles Notre structure de coût est adaptée à notre modèle économique Nos opérations sont rentables Nous bénéficions d'économies d'échelle
- 100. Forces et faiblesses Infrastructure Nos ressources clés sont difficiles à reproduire par nos concurrents Les besoins en ressources sont prévisibles Nous déployons les ressources clés au bon moment dans les bonnes qualités Nous exécutons efficacement les activités clés Nos activités clés sont difficiles à copier Notre qualité d'exécution est élevée L'équilibre entre exécution interne et exécution externalisée est excellent Nous travaillons avec des partenaires lorsque c'est nécessaire Nous avons de bonnes relations de travail avec nos partenaires clés
- 101. Forces et faiblesses Interfaces client Le taux d'attrition des clients est faible La base de clients et bien segmentée Nous acquerrons régulièrement de nouveaux clients Nos canaux de distribution sont efficaces Nos canaux de distribution sont rentables Nos caneaux de distribution sont adaptés aux segments de clientèle Les relations avec les clients sont solides Notre marque est forte
- 102. Menace sur la proposition de valeur Des produits et services de substitution sont-ils disponibles Des concurrents menacent-ils de proposer de meilleurs prix ou une plus grande valeur
- 103. Menace sur les revenus et les coûts Nos marges sont-elles menacées par des concurrents? Sommes-nous trop dépendants d'un ou plusieurs flux de revenus? Quels flux de revenus sont appelés à disparaître? Quels coûts risque de devenir imprévisibles? Quels coûts menacent d'augmenter plus rapidement que les revenus correspondants?
- 104. Menace sur l'infrastructure Risquons-nous d'être confrontés à une rupture de l'offre de certaines ressources? La qualité de nos ressources est-elle menacée? Quelles activités clés pourraient être bouleversées? La qualité de nos activités est-elle menacée? Risquons-nous de perdre des partenaires ? Nos partenaires pourraient-ils collaborer avec des concurrents? Sommes-nous trop dépendants de certains partenaires?
- 105. Menace sur l'interface avec les clients Notre marché risque-t-il d'être bientôt saturé ? Un concurrent occuppe-t-il notre part de marché ? Quelle est la probabilité que nos clients nous quittent ? À quelle horizon temporel la concurrence va-t-elle s’intensifier sur notre marché? Des concurrents menacent-ils nos canaux de distribution? Nos canaux de distribution risquent-ils de ne plus être adaptés à nos clients? Nos relations avec nos clients risquent-elles de se détériorer?
- 106. Opportunités sur la proposition de valeur Pourrions-nous générer des revenus récurrents en convertissant des produits en service? Nos produits ou services pourraient-ils être mieux intégrés ? Quelles autres besoins des clients pourrions-nous satisfaire? Quels complément ou extension de notre proposition de valeur sont-ils possibles? Quelles autres tâches pourrions-nous accomplir pour nos clients?
- 107. Opportunités sur les revenus et que les coûts Pouvons nous remplacer des revenus de transactions ponctuelles par des revenus récurrents ? Pour quelles autres éléments nos client seraient-ils disposés à payer? Avons nous des opportunités de vente associées en interne ou avec des partenaires? Quels autres flux de revenus pourrions nous créer ? Pouvons nous augmenter nos prix ? Pouvons-nous réduire nos coûts?
- 108. Opportunité pour l'infrastructure Est-il possible d'utiliser moins de ressources coûteuse pour obtenir le même résultat? Quelle ressource clé serait-il préférable de se procurer auprès des partenaires ? Quelles ressources clés sont sous-exploitées? Avons-nous des brevets ou d'autres découvertes inexploitées qui pourrait avoir de la valeur pour d’autres? La standardisation de certaines activités est-elle envisageable ? Est-il possible d'améliorer la performance ? Des développements informatiques pourraient-ils améliorer la performance ? Les opportunités d'externalisation existent-elles ? Une collaboration plus étroite avec nos partenaires nous aiderait-elle à nous concentrer sur notre cœur d'activité ? Les opportunités de vente associées avec des partenaires existent-elles ? Les canaux de distribution de partenaires pourraient-ils nous aider à toucher plus de clients?
- 109. Opportunités avec les clients Serait-il possible de tirer avantage d'un marché en expansion ? Pourrions-nous servir de nouveaux types de clients ? Pourrions-nous mieux satisfaire nos clients en raffinant notre segmentation ? Est-il possible d’améliorer la rentabilité de la performance de nos canaux de distribution ? Pourrions-nous augmenter nos marges en servant directement le client ? Peut-on améliorer l'adéquation des canaux de distribution et les segments de clients? Le suivi des clients peut-il être amélioré ? Est-il possible d'améliorer nos relations avec nos clients ? Peut-on améliorer la personnalisation de la relation ? Est-il possible d'augmenter le coût de changement vers un autre fournisseur pour nos clients ? Avons nous identifié et éliminé les clients non rentables ? Certaines relations clients pourraient être automatisées ?
- 111. Table des matières 1. Mission vision valeurs de l’entreprise 2. Valeurs 3. Mission -Vision 4. Stratégie 5. Environnement 6. Business modèle canvas 7. Analyse SWOT 8. Objectif stratégique 9. Plan d’actions
- 112. un objectif smart
- 113. Table des matières 1. Mission vision valeurs de l’entreprise 2. Valeurs 3. Mission -Vision 4. Stratégie 5. Environnement 6. Business modèle canvas 7. Analyse SWOT 8. Objectif stratégique 9. Plan d’actions
- 114. • Comment? • Quoi? • Qui? • Combien? • Où? • Quand? • Pourquoi? tttt PLAN D’ACTIONS
- 115. QUESTIONS ?