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Les 7 niveaux de conscience de Barre]
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values](https://image.slidesharecdn.com/strat-gestprojetsulg-160117201633/75/De-la-strategie-a-la-gestion-de-projets-15-2048.jpg)
![La stratégie
• Simple
• Compréhensible
• U.lisée au quo.dien
• But à a]eindre
• Long terme (3 à 4 ans)](https://image.slidesharecdn.com/strat-gestprojetsulg-160117201633/75/De-la-strategie-a-la-gestion-de-projets-32-2048.jpg)
![h]p://www.slideshare.net/trib](https://image.slidesharecdn.com/strat-gestprojetsulg-160117201633/75/De-la-strategie-a-la-gestion-de-projets-69-2048.jpg)
![Letter Major Term Minor Terms
S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple
M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable
A Achievable
Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable,
Action-oriented[3]
R Relevant
Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6],
Resourced[7], Rewarding[3]
T Time-bound
Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5],
Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable
E[1] Exciting, Evaluated, Ethical
R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8]
http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)
EVEN SMARTER…](https://image.slidesharecdn.com/strat-gestprojetsulg-160117201633/75/De-la-strategie-a-la-gestion-de-projets-86-2048.jpg)
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De la stratégie à la gestion de projets
Le document présente une analyse des éléments clés de la gestion d'entreprise, incluant la mission, la vision, les valeurs, la stratégie et la gestion de projets. Il souligne l'importance de ces composants pour orienter les comportements et les actions des collaborateurs, tout en expliquant comment ils doivent s'adapter aux environnements internes et externes. En outre, il évoque des exemples de valeurs et de missions d'entreprises renommées pour illustrer ces concepts.
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- 1. Master 2 RH Entreprise2.0, Mission, vision, valeurs, stratégie, plan d’actions et gestion de projets Jacques Folon Ph.D. www.folon.com Partner Edge Consulting Maître de conférences Université de Liège Chargé de cours ICHEC Brussels Management School Professeur invité Université de Lorraine (Metz) ESC Rennes
- 2. Cette présentation est disponiblesur www.folon.com (Cours) SUIVEZ-MOI SUR LES MEDIA SOCIAUX JACQUES FOLON folon@folon.com GSM: + 32 475 98 21 15
- 3. Table des matières 1.Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets
- 4.
- 5.
- 6. Et tout celace sont des informations à gérer, contrôler, sauvegarder
- 8.
- 9. Table des ma.ères1. Vision globale de l’entreprise 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3.Stratégie 4. Plan d’ac.ons 5. Ges.on de projets
- 10.
- 11.
- 12.
- 13. Quatre valeurs fédératrices Lesvaleurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition. ■ Réactivité Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques. Être efficace dans la prise de décision et dans l’action. ■ Créativité Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles. Distinguer les auteurs pour leur créativité. ■ Engagement S’impliquer au service des clients et de la réussite collective. Être exemplaire dans ses comportements. ■ Ambition Goût du challenge et du leadership. Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client. 80
- 14. Nos valeurs Cette missions’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise : La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier. L’intégrité et la responsabilité Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs. Le respect et la remise en question Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
- 15. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaLon RelaLons Survie Physique EmoLonnel Mental Spirituel 4 1 2 3 5 6 7 Les 7 niveaux de conscience de Barre] Source: TheSeven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
- 16. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaLon RelaLons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: bases pour la survie Personnel Santé Stabilité financière Sécurité du travail OrganisaLonnel Autofinancement Santé financière Santé / sécurité des employés Communauté Stabilité économique Prospérité Sécurité Source: The SevenLevels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
- 17. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaLon RelaLons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: rela.ons et connec.vité Personnel Famille Ami.és Réseaux OrganisaLonnel Sa.sfac.on du client Communica.on ouverte Respect d’autrui Communauté Résolu.on des conflits Harmonie raciale Respect des tradi.ons Source: The SevenLevels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
- 18. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaLon RelaLons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: es.me de soi et performance Personnel Confiance en soi Succès Appartenance sociale OrganisaLonnel Efficience, économicité Produc.vité Efficacité, qualité, labels Communauté Autorité de la loi Infrastructures fiables Efficacité du gouvernement Source: The SevenLevels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
- 19. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne RelaLons Survie 1 2 3 5 6 7 Focus: appren.ssage et améliora.on con.nue TransformaLon 4 Personnel Courage Croissance personnelle Equilibre du travail et de la vie privée. OrganisaLonnel Innova.on Diversité Travail d’équipe Communauté Egalité Liberté d’expression Adaptabilité Source:The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
- 20. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaLon RelaLons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: alignement et authen.cité Personnel Confiance Enthousiasme Créa.vité OrganisaLonnel Intégrité Coopéra.on Vision partagée Communauté Dialogue Transparence Capacité d’ac.on collec.ve Source: The SevenLevels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
- 21. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaLon RelaLons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: collabora.on, alliances et partenariats Personnel Coaching Mentoring Bénévolat OrganisaLonnel Accomplissement des employés Sensibilisa.on à l'environnement Alliances stratégiques Communauté Qualité de vie Alliances mutuellement bénéfiques Ges.on par.cipa.ve Source: The SevenLevels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
- 22. EsLme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaLon RelaLons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: service désintéressé, bénévolat, don de soi Personnel Sagesse Humilité Compassion OrganisaLonnel Ethique Responsabilité sociétale Vision à long terme Communauté Jus.ce sociale Développement durable Préoccupa.on avec les généra.ons futures Source: The SevenLevels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
- 23.
- 24. Mission, Vision ★ Une définitionpossible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien. ★ En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré. ★ L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste idenLque.. J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
- 25.
- 26. Mission Peter Drucker observait déjàen 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité.
- 27. La mission deMicrosoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
- 28. Google a pourmission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous
- 29. Table des ma.ères1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3.Généra.on Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’ac.ons 7. Ges.on de projets
- 30. La stratégie Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg LLa stratégied'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.
- 31. Une définition ? Ladétermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des actions consécutives, y compris l'allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Chandler
- 32. La stratégie • Simple • Compréhensible •U.lisée au quo.dien • But à a]eindre • Long terme (3 à 4 ans)
- 34.
- 35.
- 36. Important et urgent URGENT PAS URGENT IMPORTANT IMPORTANT ET URGENT IMPORTANTET PAS URGENT PAS IMPORTANT URGENT ET PAS IMPORTANT PAS URGENT ET PAS IMPORTANT
- 37. Il n’y apas de chemin pour celui qui ne sait où il va ! Proverbe japonais
- 38. Diagnostic Formulation Exécution Learned,Christensen, Andrews, Guth - 1969 - Le modèle de Harvard (LCAG)
- 39.
- 40.
- 41.
- 42.
- 43.
- 44. ANALYSE SWOT Source: Merkapt -http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
- 45. Source: Merkapt -http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
- 46. Source: Merkapt -http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
- 47.
- 48. Modèle général d’Andrews et valeurs Analyse de l’environnement Identifier les objectifs stratégiques Analysedes ressources SWOT Stratégies alternatives Valeurs de la direction Décisions stratégiques Responsabilité sociale Objectifs stratégiques et politique générale révisés http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
- 49.
- 50.
- 52.
- 53. Seven S Model 1.Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals. 2. Structure – The ways people and tasks relate to each other.The basic grouping of reporting relationships and activities.The way separate entities of an organization are linked. 3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization. 4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them. 5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices, technological abilities, and other capabilities that reside in the organization. 6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization.A reflection of the norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers. 7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.
- 54. Corporate Strategy Stratégie degroupe Portefeuille d’activités Maximiser la VALEUR Business Strategy Stratégie concurrentielle BU / Firmes Maximiser la PERFORMANCE Stratégies de croissance Stratégies de désengagement interne externe Domination Par les prix Différenciation abandon Externalisation Partenariat M. Porter
- 55. Table des matières 1. Visionglobale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. GénérationY (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’actions 7. Gestion de projets
- 56. • Comment? • Quoi? •Qui? • Combien? • Où? • Quand? • Pourquoi? tttt PLAN D’ACTIONS
- 57.
- 59.
- 61. Table des ma.ères 1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3.Généra.on Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’ac.ons 7. GesLon de projets
- 62. And now … Projectmanagement
- 63. Project management: 1. Preliminaryfacts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
- 66.
- 67.
- 69.
- 70.
- 71. Why What How When Who Why is thisproject happening? Why now? Why us? Source: Craig Brown www.betterproject.net
- 72. Why What How When Who What solution needsto be put in place to achieve the goals? What work needs to happen to build the solution? Source: Craig Brown www.betterproject.net
- 73. Why What How When Who How do weget this solution in place? How do we know when we’re done? Source: Craig Brown www.betterproject.net
- 74. Why What How When Who When do workactivities happen? What do we need to do first? What’s last? Source: Craig Brown www.betterproject.net
- 75. Why What How When Who Who do weneed to deliver this project successfully? ? Source: Craig Brown www.betterproject.net
- 76. And what willit cost? $
- 78.
- 79. Project management: 1. Preliminaryfacts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
- 80. The golden rule !!! • The triple constraint • Also known as the IRON TRIANGLE •IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND ! Time Scope Cost
- 81.
- 82. Figure 1.1 TripleConstraint of Project Management (Schwalbe, 2006, p8)
- 83. Project management body of knowledge Integration Management Time Management CostManagement Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
- 84. Project management: 1. Preliminaryfacts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
- 85. S Specific M Measurable AAchievable R Relevant T Time-bound OBJECTIVES MUST BE SMART !
- 86. Letter Major TermMinor Terms S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable A Achievable Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable, Action-oriented[3] R Relevant Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6], Resourced[7], Rewarding[3] T Time-bound Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5], Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable E[1] Exciting, Evaluated, Ethical R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8] http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management) EVEN SMARTER…
- 87. Project management: 1. Preliminaryfacts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
- 88. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The planning … Areyou sure it’s needed? Source: Craig Brown www.betterproject.net
- 89. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThePlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start
- 90. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThePlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities
- 91. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThePlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead
- 92. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThePlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire
- 93. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThePlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Works out the timeline and budget
- 94. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThePlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget
- 95. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThePlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes
- 96. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThePlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Don’t forget the retroplanning Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes
- 97. Project management: 1. Preliminaryfacts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
- 98. Integration Management Time Management CostManagement Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
- 99. What if it’s not Integrated? Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality ManagementHR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
- 100. Project management: 1. Preliminaryfacts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
- 102. • Which ones are most important for projects? Technical skillsPeople Skills Budgeting, Scheduling, Documenting Leading, Motivating, Listening, Empathising Source: Craig Brown www.betterproject.net
- 103. Figure 1.3 Technicaland Sociocultural Dimensions of Project Management (Gray & Larson, 2006, p13)
- 104.
- 105.
- 106.
- 107. • Project teams of 5 to 12 members work best Source: CraigBrown www.betterproject.net
- 108. • There are problems you encounter as size increases Source: CraigBrown www.betterproject.net
- 109.
- 110.
- 111. Assigning more programmersto a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead. - Fred Brooks
- 112. Fred Brooks The MythicalMan-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples Source: Craig Brown www.betterproject.net
- 113. Fred Brooks The MythicalMan-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
- 114. Fred Brooks The MythicalMan-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
- 115. Fred Brooks The MythicalMan-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication 50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
- 116. Project implies change! And as such Resistance to change, even within the project team !
- 117.
- 118. Project management: 1. Preliminaryfacts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
- 119.
- 120. Figure 10.1 Networkof stakeholders (Gray & Larson, 2006, p314)
- 121.
- 122.
- 123.
- 124.
- 125.
- 126.
- 127.
- 128.
- 129.
- 130. Project management: 1. Preliminaryfacts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
- 131.
- 132.
- 133. Types of Contracts Fixed Price CostPlus AKA Lump Sum AKA Time and Materials
- 134. Types of Contracts Fixed Price The contractorlowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price. Disadvantages • More difficult and more costly to prepare (for client) • The risk of underestimating project costs (for contractor) Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives
- 135. Types of Contracts Cost Plus Contractor isreimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit. Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs Controls on contractors • performance and schedule incentives • costs-sharing clauses
- 136. Project management: 1. Preliminaryfacts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
- 137. It’s not aseasy as it sounds Source: Craig Brown www.betterproject.net
- 139.
- 141.
- 142. La gestion deprojet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être: 1. planifié 2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...) 3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet Gestion de projets
- 143. Figure 1.1 ProjectLife Cycle (Gray & Larson, 2006, p6)
- 144.
- 145. UN PROJET N’ESTPAS UNE FIN EN SOI…
- 147.