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Le projet que je propose à l’UVHC…

          EMULATION
  Excellence Multicritère dans les Missions de
    l’Université par l’Association de Tous et
l’Implication dans une Organisation Nouvelle…




                                                 1
Mes motivations

 Parcours 100 % UVHC (DUT+MST+DESS+Doctorat+HDR), originaire de l’Avesnois:
convaincu de la nécessaire existence de notre université

 Inquiet de l’avenir de notre établissement: démotivation et défiance constatées en
interne, absence de positionnement stratégique (par rapport au PRES, aux collectivités
locales, au ministère, à nos partenaires…).

 Mes compétences mises au service de l’UVHC: enseignant et chercheur dans le
domaine du management de projets et de la performance globale depuis 1992, 5 années
d’exercice d’une vice-présidence chargée des formations, direction d’un service commun




                                                                                         2
Objectifs
   Court terme : éviter la mise sous tutelle

        diagnostic interne permettant la prise de mesures palliatives ou curatives

   Long terme : donner à l’UVHC les moyens qui lui garantiront la pérennité

        la fierté et l’envie de travailler à l’UVHC,

        une identité spécifique, reconnue par son environnement local, régional, national
         et international,

        la cohérence, l’équilibre et la cohésion interne

        la confiance de nos partenaires envers l’UVHC




                                                                                             3
Vision de l’UVHC
   Principales missions :

        alimenter l’excellence scientifique et enrichir en compétences le tissu
         économique, en faisant progresser tous ses étudiants,

        contribuer au développement d’une ré-industrialisation durable (viable, vivable et
         équitable), principe de durabilité par ailleurs décliné dans sa politique

   Des atouts : dynamisme (innovation, réactivité,…), à développer en nous appuyant
    sur notre pluridisciplinarité

   Doit avoir une identité thématique fédératrice, déclinable (formation, recherche,
    valorisation…), pérenne (non tributaire des effets de mode) et applicable à différents
    champs économiques (transport durable, audiovisuel, génie civil, patrimoine …)




                                                                                              4
Principes méthodologiques
   Remplacer le monologue financier par un véritable dialogue de gestion

   Après un management autocratique, puis bureaucratique, passer à un management
    organique (participation et intégration, corollaires d’autonomie et responsabilité)

   Thématique fédératrice proposée: la maîtrise des risques

   Des outils méthodologiques: le tableau de bord prospectif (ou Balanced Scorecard -
    BSC) et la maison de la décision




        Avoir de l’ambition, proposer, consulter,
        décider, appliquer, assumer, impliquer,
                     responsabiliser
                                                                                          5
La méthode*
     Vision globale et équilibrée de la performance, déclinée en 4 dimensions: parties
      prenantes, ressources, processus internes, apprentissage et innovation

     Consultation de la communauté universitaire et rassemblement d’un collectif autour
      d’une vision partagée, afin de définir ensemble les objectifs stratégiques et le plan
      d’actions pour les cinq prochaines années.

     Traduction de la stratégie de l’université en actions

     Mise en cohérence des indicateurs et des actions



* Méthode adoptée par de nombreuses universités : Berkeley (36142 étudiants), Cornell (20000 étudiants), Edinburgh
      (14162 étudiants), Wheaton College (3000 étudiants), Montpellier 1 (20578 étudiants)…




                                                                                                                     6
Pour les chercheurs…
   Exemple d’objectif stratégique : Développer une recherche ambitieuse, forte de ses
    spécificités, et source de rayonnement à l’international
       Parties prenantes: faciliter l’exercice de la recherche en intégrant pleinement celle-
        ci dans le référentiel des tâches (indicateur: nombre de tâches référencées)
       Processus internes: améliorer le dialogue entre la recherche et l’administration en
        clarifiant les rôles et responsabilités de chacune (indicateur: nombre de dossiers
        traités sans dysfonctionnement)
       Apprentissage et innovation : favoriser le décloisonnement disciplinaire en
        promouvant les projets pluridisciplinaires (indicateur: nombre de projets
        aidés/nombre de projets proposés)
       Ressources : apporter une aide au rayonnement international des chercheurs via le
        service des relations internationales (indicateur: nombre de productions à échelle
        internationale)




                                                                                                 7
Pour les enseignants…
   Exemple d’objectif stratégique : Mobiliser nos atouts sur la réussite et l’insertion
    professionnelle de nos étudiants
       Parties prenantes: permettre à l’étudiant de donner du sens à son parcours, par une
        meilleure connaissance du monde professionnel (indicateur: nombre de contacts
        avec les professionnels)
       Processus internes: optimiser la rédaction des maquettes d’habilitation en mettant
        en relation les acteurs concernés (équipe pédagogique) (indicateur : nombre de
        révisions des maquettes)
       Apprentissage et innovation : promouvoir les innovations pédagogiques par le biais
        d’appels à projets (indicateur: nombre d’innovations pédagogiques déployées)
       Ressources : éclairer l’étudiant sur l’importance des enseignements qu’il suit via le
        portefeuille d’expériences et de compétences (indicateur: nombre d’étudiants ayant
        construit leur PEC)




                                                                                                8
Pour les BIATSS…
   Exemple d’objectif stratégique : Faire de notre autonomie un atout
        Parties prenantes: contribuer à l’image positive de l’université par une gestion
         responsable (indicateur: taux de satisfaction de nos partenaires)
        Processus internes: réduire les temps d’exécution des processus administratifs en
         les clarifiant et en les optimisant (procédures, organisation, outils) (indicateur:
         temps d’exécution des processus)
        Apprentissage et innovation : favoriser l’apprentissage organisationnel en créant
         une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) (indicateur:
         progressions et mobilités individuelles)
        Ressources : économiser l’énergie et améliorer notre bilan carbone en modifiant
         certaines solutions techniques et en changeant nos comportements (indicateur:
         bilan carbone et dépenses énergétiques)




                                                                                               9
Pour les étudiants…
   Exemple d’objectif stratégique: Rendre l’étudiant acteur et partenaire de son parcours et
    de sa réussite
        Parties prenantes: valoriser l’engagement de l’étudiant dans la vie universitaire en
         reconnaissant le statut d’étudiant élu (indicateur: nombre d'étudiants élus
         bénéficiant de ce statut)
        Processus internes: associer tous les acteurs impliqués dans la construction du
         projet de l’étudiant en les faisant travailler ensemble (indicateur: nombre d’actions
         menées conjointement par différents acteurs)
        Apprentissage et innovation : développer les certifications en renforçant celles
         existantes et en en créant de nouvelles (indicateur: nombre d’étudiants certifiés)
        Ressources : inciter les étudiants à s’approprier les ressources mises à leur
         disposition en créant des occasions de connaître ces ressources (indicateur: taux
         d’utilisation de chaque ressource par les étudiants)




                                                                                                 10
Quelques réponses à des préoccupations
                              concrètes…
   Situation financière:
       Compléter et communiquer un diagnostic précis (identification des causes)
            Causes externes (exemple: gel ministériel) : les faire évoluer seuls (UVHC), ou ensemble
             (PRES, CPU…)

            Causes internes : efforts collectifs (mutualisations, rationalisation de notre offre de formation,
             responsabilisation), préférés aux efforts individuels (CDD)

       Rechercher des fonds propres en installant une relation gagnant-gagnant avec nos
        partenaires économiques (formation continue, contrats, fondation…)




                                                                                                             11
Quelques réponses à des préoccupations
                             concrètes…
   Implication des collègues et reconnaissance de cette implication
       Compléter le référentiel des tâches afin qu’il soit exhaustif (formation, recherche,
        administration…), en heures réelles et non en eq. TD
       Chaque collègue se positionne sur les tâches qu’il assure ou souhaite assurer. Ces
        souhaits sont satisfaits dans les limites de l’équilibre global de l’établissement.
       Modulation de service: selon volume effectivement assuré par rapport à l’obligation
        de service statutaire (service à compléter si inférieur, heures complémentaires si
        supérieur), modulation possible sur plusieurs années et entre les membres d’une
        équipe.




                                                                                          12
Quelques réponses à des préoccupations
                              concrètes…

   CDD / CDI : pour chaque CDD étudier à quelles priorités répondent les missions
    assurées par le collègue et quelles conséquences financières impliquent la
    « CDIsation ». Accompagnement de la préparation des concours (axe apprentissage
    organisationnel), et mise en place d’une politique sociale des CDIs
   Primes: maximiser la répartition basée sur les résultats pour toutes les catégories de
    personnel
   Redéploiements : sur la base des besoins avérés (engagements et résultats) et
    conformes aux objectifs stratégiques, et dans le cadre de la GPEC




                                                                                             13
Quelques réponses à des préoccupations
                             concrètes…

   Antennes: si leur rôle est reconnu dans la stratégie de l’UVHC, la mise en œuvre des
    conditions de leur viabilité passera par une mobilisation forte des collectivités locales
   PRES : préparer le PRES V 2.0 où l’UVHC doit être force de proposition, et élément
    majeur de sa gouvernance et de son activité dans une démarche collaborative et une
    organisation fédérative. Si volonté hégémonique externe à l’UVHC, savoir se mobiliser
    avec d’autres réseaux si nécessaire pour y faire obstacle.




                                                                                                14
En découleront…
   Des positionnements à l’externe guidés par notre stratégie : rôle de l’UVHC au
    sein du PRES, collaborations avec nos partenaires internationaux, avec les
    collectivités territoriales, appartenances aux réseaux, réponses aux appels à
    projets…
   Des     arbitrages       compris        et       partagés       :      heures
    complémentaires, primes, budgets, …
   Pour chacun et à tous niveaux, les moyens de prendre conscience de ses
    responsabilités, d’assumer ces responsabilités et d’être reconnu en
    conséquence



Un bateau, un cap, un équipage soudé face aux
                 tempêtes…

                                                                                     15

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  • 1. Le projet que je propose à l’UVHC… EMULATION Excellence Multicritère dans les Missions de l’Université par l’Association de Tous et l’Implication dans une Organisation Nouvelle… 1
  • 2. Mes motivations  Parcours 100 % UVHC (DUT+MST+DESS+Doctorat+HDR), originaire de l’Avesnois: convaincu de la nécessaire existence de notre université  Inquiet de l’avenir de notre établissement: démotivation et défiance constatées en interne, absence de positionnement stratégique (par rapport au PRES, aux collectivités locales, au ministère, à nos partenaires…).  Mes compétences mises au service de l’UVHC: enseignant et chercheur dans le domaine du management de projets et de la performance globale depuis 1992, 5 années d’exercice d’une vice-présidence chargée des formations, direction d’un service commun 2
  • 3. Objectifs  Court terme : éviter la mise sous tutelle  diagnostic interne permettant la prise de mesures palliatives ou curatives  Long terme : donner à l’UVHC les moyens qui lui garantiront la pérennité  la fierté et l’envie de travailler à l’UVHC,  une identité spécifique, reconnue par son environnement local, régional, national et international,  la cohérence, l’équilibre et la cohésion interne  la confiance de nos partenaires envers l’UVHC 3
  • 4. Vision de l’UVHC  Principales missions :  alimenter l’excellence scientifique et enrichir en compétences le tissu économique, en faisant progresser tous ses étudiants,  contribuer au développement d’une ré-industrialisation durable (viable, vivable et équitable), principe de durabilité par ailleurs décliné dans sa politique  Des atouts : dynamisme (innovation, réactivité,…), à développer en nous appuyant sur notre pluridisciplinarité  Doit avoir une identité thématique fédératrice, déclinable (formation, recherche, valorisation…), pérenne (non tributaire des effets de mode) et applicable à différents champs économiques (transport durable, audiovisuel, génie civil, patrimoine …) 4
  • 5. Principes méthodologiques  Remplacer le monologue financier par un véritable dialogue de gestion  Après un management autocratique, puis bureaucratique, passer à un management organique (participation et intégration, corollaires d’autonomie et responsabilité)  Thématique fédératrice proposée: la maîtrise des risques  Des outils méthodologiques: le tableau de bord prospectif (ou Balanced Scorecard - BSC) et la maison de la décision Avoir de l’ambition, proposer, consulter, décider, appliquer, assumer, impliquer, responsabiliser 5
  • 6. La méthode*  Vision globale et équilibrée de la performance, déclinée en 4 dimensions: parties prenantes, ressources, processus internes, apprentissage et innovation  Consultation de la communauté universitaire et rassemblement d’un collectif autour d’une vision partagée, afin de définir ensemble les objectifs stratégiques et le plan d’actions pour les cinq prochaines années.  Traduction de la stratégie de l’université en actions  Mise en cohérence des indicateurs et des actions * Méthode adoptée par de nombreuses universités : Berkeley (36142 étudiants), Cornell (20000 étudiants), Edinburgh (14162 étudiants), Wheaton College (3000 étudiants), Montpellier 1 (20578 étudiants)… 6
  • 7. Pour les chercheurs…  Exemple d’objectif stratégique : Développer une recherche ambitieuse, forte de ses spécificités, et source de rayonnement à l’international  Parties prenantes: faciliter l’exercice de la recherche en intégrant pleinement celle- ci dans le référentiel des tâches (indicateur: nombre de tâches référencées)  Processus internes: améliorer le dialogue entre la recherche et l’administration en clarifiant les rôles et responsabilités de chacune (indicateur: nombre de dossiers traités sans dysfonctionnement)  Apprentissage et innovation : favoriser le décloisonnement disciplinaire en promouvant les projets pluridisciplinaires (indicateur: nombre de projets aidés/nombre de projets proposés)  Ressources : apporter une aide au rayonnement international des chercheurs via le service des relations internationales (indicateur: nombre de productions à échelle internationale) 7
  • 8. Pour les enseignants…  Exemple d’objectif stratégique : Mobiliser nos atouts sur la réussite et l’insertion professionnelle de nos étudiants  Parties prenantes: permettre à l’étudiant de donner du sens à son parcours, par une meilleure connaissance du monde professionnel (indicateur: nombre de contacts avec les professionnels)  Processus internes: optimiser la rédaction des maquettes d’habilitation en mettant en relation les acteurs concernés (équipe pédagogique) (indicateur : nombre de révisions des maquettes)  Apprentissage et innovation : promouvoir les innovations pédagogiques par le biais d’appels à projets (indicateur: nombre d’innovations pédagogiques déployées)  Ressources : éclairer l’étudiant sur l’importance des enseignements qu’il suit via le portefeuille d’expériences et de compétences (indicateur: nombre d’étudiants ayant construit leur PEC) 8
  • 9. Pour les BIATSS…  Exemple d’objectif stratégique : Faire de notre autonomie un atout  Parties prenantes: contribuer à l’image positive de l’université par une gestion responsable (indicateur: taux de satisfaction de nos partenaires)  Processus internes: réduire les temps d’exécution des processus administratifs en les clarifiant et en les optimisant (procédures, organisation, outils) (indicateur: temps d’exécution des processus)  Apprentissage et innovation : favoriser l’apprentissage organisationnel en créant une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) (indicateur: progressions et mobilités individuelles)  Ressources : économiser l’énergie et améliorer notre bilan carbone en modifiant certaines solutions techniques et en changeant nos comportements (indicateur: bilan carbone et dépenses énergétiques) 9
  • 10. Pour les étudiants…  Exemple d’objectif stratégique: Rendre l’étudiant acteur et partenaire de son parcours et de sa réussite  Parties prenantes: valoriser l’engagement de l’étudiant dans la vie universitaire en reconnaissant le statut d’étudiant élu (indicateur: nombre d'étudiants élus bénéficiant de ce statut)  Processus internes: associer tous les acteurs impliqués dans la construction du projet de l’étudiant en les faisant travailler ensemble (indicateur: nombre d’actions menées conjointement par différents acteurs)  Apprentissage et innovation : développer les certifications en renforçant celles existantes et en en créant de nouvelles (indicateur: nombre d’étudiants certifiés)  Ressources : inciter les étudiants à s’approprier les ressources mises à leur disposition en créant des occasions de connaître ces ressources (indicateur: taux d’utilisation de chaque ressource par les étudiants) 10
  • 11. Quelques réponses à des préoccupations concrètes…  Situation financière:  Compléter et communiquer un diagnostic précis (identification des causes)  Causes externes (exemple: gel ministériel) : les faire évoluer seuls (UVHC), ou ensemble (PRES, CPU…)  Causes internes : efforts collectifs (mutualisations, rationalisation de notre offre de formation, responsabilisation), préférés aux efforts individuels (CDD)  Rechercher des fonds propres en installant une relation gagnant-gagnant avec nos partenaires économiques (formation continue, contrats, fondation…) 11
  • 12. Quelques réponses à des préoccupations concrètes…  Implication des collègues et reconnaissance de cette implication  Compléter le référentiel des tâches afin qu’il soit exhaustif (formation, recherche, administration…), en heures réelles et non en eq. TD  Chaque collègue se positionne sur les tâches qu’il assure ou souhaite assurer. Ces souhaits sont satisfaits dans les limites de l’équilibre global de l’établissement.  Modulation de service: selon volume effectivement assuré par rapport à l’obligation de service statutaire (service à compléter si inférieur, heures complémentaires si supérieur), modulation possible sur plusieurs années et entre les membres d’une équipe. 12
  • 13. Quelques réponses à des préoccupations concrètes…  CDD / CDI : pour chaque CDD étudier à quelles priorités répondent les missions assurées par le collègue et quelles conséquences financières impliquent la « CDIsation ». Accompagnement de la préparation des concours (axe apprentissage organisationnel), et mise en place d’une politique sociale des CDIs  Primes: maximiser la répartition basée sur les résultats pour toutes les catégories de personnel  Redéploiements : sur la base des besoins avérés (engagements et résultats) et conformes aux objectifs stratégiques, et dans le cadre de la GPEC 13
  • 14. Quelques réponses à des préoccupations concrètes…  Antennes: si leur rôle est reconnu dans la stratégie de l’UVHC, la mise en œuvre des conditions de leur viabilité passera par une mobilisation forte des collectivités locales  PRES : préparer le PRES V 2.0 où l’UVHC doit être force de proposition, et élément majeur de sa gouvernance et de son activité dans une démarche collaborative et une organisation fédérative. Si volonté hégémonique externe à l’UVHC, savoir se mobiliser avec d’autres réseaux si nécessaire pour y faire obstacle. 14
  • 15. En découleront…  Des positionnements à l’externe guidés par notre stratégie : rôle de l’UVHC au sein du PRES, collaborations avec nos partenaires internationaux, avec les collectivités territoriales, appartenances aux réseaux, réponses aux appels à projets…  Des arbitrages compris et partagés : heures complémentaires, primes, budgets, …  Pour chacun et à tous niveaux, les moyens de prendre conscience de ses responsabilités, d’assumer ces responsabilités et d’être reconnu en conséquence Un bateau, un cap, un équipage soudé face aux tempêtes… 15