Le document présente les grandes lignes d'une vision pour l'école marocaine à travers des ateliers de travail organisés à Rabat en juin 2008, visant à établir une feuille de route pour l'éducation et la formation. Il propose des stratégies de changement et de gestion, tout en mettant l'accent sur l'impact des nouvelles technologies et des approches pédagogiques centrées sur l'apprenant. La synthèse conclut par une invitation à la participation des parties prenantes pour co-développer un projet de transformation éducative.

1. L’École Marocaine:
Pour une Vision Clarifiée
Ateliers de Travail
Rabat, Juin 2008
Mohamed Kaddioui

2. Les Grandes Lignes:
I. Établir la Vision
Objectifs: Se familiariser avec les orientations actuelles et les tendances futures.
Présenter aux parties concernées une vision claire des possibilités à venir.
II. Ressortir les Détails de la Feuille de Route
Objectifs: Finalisation de la Feuille de Route de l'Éducation-Formation Connectés
par le biais de stratégies de partage de vision au delà des ateliers de travail. – une
Vision de l’Éducation, à travers des spécifications fonctionnelles pour un service de
‘procurement ‘ informé.
III. Appliquer la Feuille de Route de l'Enseignement-Formation
Connectés
Objectifs: Mise en place de modèle de conduite et de gestion du changement et
d’éléments-clés inducteurs de changement.

3. Établir la vision
OBJECTIF APPROCHE PROPOSÉE
Rechercher une compréhension
commune de la position actuelle du
gouvernement
Briefing : officiels ministériels ou de l’éducation
Établir un cadre de travail pour aligner les
visions.
Présentation par les membres de 'l'Éducation Impact'
: aperçu de la méthodologie à appliquer lors des
ateliers de travail.
Élaborer un exposé clair et accessible de
la vision en harmonie avec la politique
actuelle du gouvernement
Discussions en petits groupes qui permettra aux
délégués de partager leurs aspirations pour l’avenir
de l’éducation-formation dans chacun des thèmes
des cadres de travail principaux de “l'Enseignement-
Formation Connectés” : Apprentissage, Éducation-
formation, Communauté Apprenante Connectée,
Gestion de l'Institution.
Rehausser la conscience de l’impact
possible des nouvelles technologies sur
l’éducation-formation.
Les membres de 'l‘ Éducation Impact' proposeront
des études de cas-types internationaux pour assister
les délégués dans leur considérations de l “art du
possible”.
Développer des mécanismes de
changement qui réaliseront les
transformations escomptées
Les délégués listent les mécanismes par ordre de
priorité dressant ainsi un bon projet de changement
susceptible d’être amélioré au fur et à mesure.

4. Priorités actuelles du Ministère:
1. …
2. ...
3. …
Etc.
En équipes, lister les priorités comme vous les voyez.
10 mns

5. Tracer la Feuille de Route
 Décider ou nous voulons aller:
 Exemples: parcours T, Parcours P, Quel Parcours ?
 Quels moyens pour le type de notre route?
 Ne pas utiliser les TIC si les conditions ne sont pas réunies. Préparer
la route d’abord!
 Vérifier continuellement que nous allons sur la
bonne direction
 Plusieurs petits mouvements en avant valent mieux qu’un pas en
arrière.

6. Quelques Pistes à Explorer
Parcours T Parcours P
• Centré sur l’enseignant
• Connaissances ‘inculquées’
• Apprenant consomme les médias
• Approche Compétitive
• Enseignant évaluateur
• Approche formelle claire
• Cadence de la classe
• Cursus unique
• Style d’apprentissage
prédominant
• Tranche d’âge restreinte
• Personnalisé par l’enseignants.
• Centré sur l’apprenant
• Connaissances construites
• Apprenant produit des medias
• Communautés d’apprentissage
• Auto évaluation ou par pairs
continuum formel-informel
• Cadences individualisées
• Cursus à passerelles multiples
• Choix d’approches
• Travail par pairs sans restriction
d’âge
• Personnalisé par choix

7. Allant dans la même direction
Les changements
Incrémentaux dans la
bonne direction sont
‘Transformationnels’
Time
(Years)
Starting point for example
school
SRF Measure
of e-Confidence
m
5 (lowest)
4
3
2
1 (highest)
T-route P-route
Some school processes or
practice may fall anywhere on the
spectrum; however, from
operational efficiency
perspective, a school pursues
one route or the other
P1 and T1
describe model
schools with a
standard of ICT
equipment
matching the PfS
output
specification
ons
gets’)
T1 P1
P2
P2 and T2 describe
‘moving targets’ at the
end of the the longer-
term vision. Schools
will be using more
advanced ICT.
T2 P2
0
4
5
10
15
Certaines pratiques ou processus d’école
peuvent se situer n’importe ou dans le
graphique. Cependant, du point de vue
de l’éfficacité opérationnelle, une école
choisit une seule option.
Exemple d’école:
Point de départ
Temps
(années)

8. Établir la Feuille de Route
BIEN MIEUX MEILLEUR
Résultats Catalyseurs Résultats Catalyseurs Résultats Catalyseurs
Expérience
participant
Connaissances
TIC de base
Ressources et
informations de
meilleure qualité
“Curusus
d’alphabétisation
numérique”
Accès aux PC
partagé, sécurisé
Connaissance par
la collaboration
Création et
utilisation de
multimédia par
apprentissage
Internet, LAN
e-content
Plusieurs
instruments et
applications
media
Learners with 21st
Century
Compétences
Self supported
lifelong learners
Moyens pour
apprentissage
personalisé, accès
24x7
Disponibilté
d’applications &
d’outils.
Expérience
encadrant
Ressources
d’instruction de
meilleure qualité
Imprimante.
Projeteur, PC.
“Cursus de
littérature
numérique”
Idées d’autres
coach/formateurs
Self réflexion et
recherche-action
Création de
didacticiels,
collaboration,
outils d’analyses
et de productivité
Internet en classe
Apprentissage
personnalisé. Co-
development
Recherche-action
et évaluation par
pairs
Disponibilité de e-
Ressources, SIS;
outils de
collaboration et
d’analyse,
Présence,
Convergence
Communauté
participante
connectée
accès de la
communauté
aux TIC
accès partagé aux
PCs
“developpement
de leader PiL”.
Communauté
connectée
Outils e-mail.
Web.
“Cursus de
litérature
numérique” pour la
communité
Increased
stakeholder
involvement in
learning
Passerelle
d'apprentissage.
STIC national.
Liens avec écoles
innovantes.
Administration
et Gestion
Efficacité accrue Admin. de PCs.
dans les écoles et
les services
régionaux.
“Cursus de
littérature
Flux d’information
amélioré
Plus de duplication
Technologies de
base de données
et Portail
“Leadership PiL
au niveau District
& école “
MIEUX
management of
Ressources
Conventions entre
le MEN et les
écoles
Résultats
participant ayant
les compétences
du 21st siècle
Auto suffisant,
apprentissage
permanent
Apprentissage
personnalisé. Co-
development
Recherche-action
et évaluation par
pairs
Iimplication
accrue des parties
prenantes dans
l’apprentissage.
Meilleure gestion
des ressources

9. Clarifier la Vision:
Résultats
participant ayant les
compétences du 21st
siècle
Auto suffisant,
apprentissage
permanent
Apprentissage
personnalisé. Co-
développement
Recherche-action et
évaluation par pairs
Implication accrue des
parties prenantes dans
l’apprentissage.
Meilleure gestion des
ressources
1. Parmi les quatre catégories, choisir celle que vous
voulez traiter.
2. Imaginez que nous sommes en 2030 et que vous
allez donner une présentation sur les pratiques
pédagogiques les plus courantes dans votre pays.
3. Décrivez ces réalisations
4. Vous pouvez utiliser les objectifs donnés ici ou
bien créer vos propres objectifs.
5. Ajoutez y vos idées sur les “post-its” (autocollants)
et collez les sur les flip charts disponibles.

10. Vos Priorités pour une Transformation
Bien Mieux Meilleur Vote
TotalObjectifs Objectifs Exemples d’Objectifs Proposés
Experience
De
l’Apprenant
1.
2.
3.
Experience
de
l’Enseignant
1.
2.
3.
Communauté
Apprenante
Connéctée
1.
2.
3.
Admin et
management
1.
2.
3.

11. De la Vision à la Réalisation:
Étape 1: Projet de Co-
développement (Pilote1)
Étape 2: Projet Consultatif
(Pilote 2)
Étape 3: Mise en application
pilote implémentation
Étape 4: Application générale -
politique
En groupe, votre tâche sera…
De suggérer un projet pour l’ Étape 1 qui,
s’il de réalise, nous rapprochera de la
Vision
Pour vous aider, on vous fournit…
• Un modèle de conception de projets
• Des projets-type
• Du temps pour concevoir le votre

12. Conception de Projet: La Courbe
Sigmoid
Quand vous aviez pris le leadership
Ce n’est pas facile! Votre initiative
n’a pas encore vraiment aboutie.
Les gens disent que c’était mieux
avant – et c’est vrai!
Temps
Compréhension très large et vision
partagée par tous – les initiatives
commencent et le changement est
visible.
Succès
Vous n’êtes pas loin de la bonne phase.
La plupart des choses sont en place
Les résultats atteignent un plateau
Support général et bonne volonté
Identifier un nouveau projet pendant que les
énergies sont disponibles!
Innovation et risque calculé: se référer à la
nouvelle vision pour la bonne direction.
Cessez de faire des choses pour accommoder
les nouveautés –Laissez aller.

13. Étude de Cas 1
• L’étude de cas suivante à été choisie pour illustrer le
lien entre la vision long terme et les projets
réalisables.
• Le contexte de l’étude de cas: école secondaire au
Royaume Uni avec 1500 participants désirant
transformer l’apprentissage (2000 – 2004)

14. Le ‘Eggbuckland'
Performance Académique:
Valeur Ajoutée = 0
set up d’évaluation entre “buddies”.
Compétences et capacités
Groupe d’participants: 30 avec
portables et accès permanent de 1:1
au wifi.
Tous les participants formés à
la formation puis forment leurs pairs.
Créativité
Basée sur les Objectifs pas la
méthode
Leadership étudiant
Programme de management pour
renforcer le leadership étudiant
Attente:
Changement radical prévu.
Performance Académique:
Valeur Ajoutée -0.2
Résultats des tests très pauvre.
Compétences et capacités:
Semi – chaos. Les participants ne possèdent
même pas les compétences de base escomptées
pour la gestion de l’apprentissage des pairs et
l’utilisation de l’ internet
Créativité:
Tous les travaux des participants sont avec
PowerPoint et Word. L’usage des TIC en dehors
des projet sur portables reste très limité. Un seul
tableau est utilisé interactivement. Deux ne sont
jamais utilisés
Leadership étudiant :
Élèves agressés pendant le travail. 8 managers
renvoyés.
Atmosphère:
Départements très inquiets
Performance Académique:
Valeur Ajoutée 0.5
Compétences et capacités :
Parents et coach/formateurs signalent que
les compétences non répertoriées des
participants étaient en croissance
significative
Système des rapports maintenant basé sur
les compétences
Créativité:
Les participants commencent à diversifier
leur enseignement en y incluant des
animations, de la vidéo et de la musique
lors de leurs prestations en classe.
Multimédia pour tous. Temps pris pour la
littérature et la musique. Enseignement
TIC arrêté. TAs utilises pour inspirer le
créativité: accrue
Leadership étudiant :
Élèves leaders des TIC: auto gérés.
Gestion de salle et gestion événementielle
Performance Académique:
résultats pauvres en littérature et musique
Compétences et capacités:
Diversité des compétences 250%,
Travail intensif pour maintenir le système
Créativité:
Les “TAs” sont l’objet de critiques. Un quitte
le département de musique et recherché
l’appui des parents.
Le département de littérature a des
difficultés techniques.
Leadership étudiant:
Première fenêtre brisée, douze
coach/formateurs excluent des participants
suite à des actes de vandalisme
Atmosphère:
Critiques directes des
compétences de Reporting devant les
participants. Les chefs de départements
conseillent de ‘cocher la case’
Performance Académique:
Valeur Ajoutée 1.2
Compétences et capacités :
Variété des compétences 18%,
Valeur ajoutée des compétences 2.2.
Créativité : accrue
Production musicale en augmentation,
Résultats des lettres en augmentation.
Tous les participants KS3 produisent leur
propre musique et travaux vidéo
Leadership participants
150 participants, 50 grade 1, 20 grade 2, 2
grade 3, 1 grade 4
Distinction:
Prix BECTA. Étude de Cas
européen OFSTED. Étude de Cas NCSL.
Premier set d’écoles “e-confident”. Statut
d’École de Formation

15. Modèles de Gestion du Changement
• Une fois que la majorité des personnes réellement impliquées
sont convaincus que le changement améliorera leurs priorités,
le changement aura lieu.
• La première étape serait d’amener les gens à revoir leurs
priorités, à voir les avantages du changement ou à modifier le
modèle pour que les avantages personnels dépendent de la
progression dans le système.
C’est possible!
• Toute gestion et conduite du changement nécessite un cycle
de mise à plat et un alignement de la vision, de la négociation
de perspective, de l’action, de la remise en question et de
l’évaluation.

16. Merci pour votre attention!