Le projet proposé vise à renforcer la pérennité et l'excellence de l'Université UVHC par le biais d'une implication collective et d'une organisation nouvelle. Les objectifs incluent l'évitement de la mise sous tutelle et le développement d'une identité spécifique à l'université, tout en promouvant une recherche ambitieuse et l'insertion professionnelle des étudiants. La méthode repose sur un dialogue de gestion, des objectifs stratégiques clairs et des indicateurs de performance à divers niveaux de l'établissement.

1. Le projet que je propose à l’UVHC…
EMULATION
Excellence Multicritère dans les Missions de
l’Université par l’Association de Tous et
l’Implication dans une Organisation Nouvelle…
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2. Mes motivations
 Parcours 100 % UVHC (DUT+MST+DESS+Doctorat+HDR), originaire de l’Avesnois:
convaincu de la nécessaire existence de notre université
 Inquiet de l’avenir de notre établissement: démotivation et défiance constatées en
interne, absence de positionnement stratégique (par rapport au PRES, aux collectivités
locales, au ministère, à nos partenaires…).
 Mes compétences mises au service de l’UVHC: enseignant et chercheur dans le
domaine du management de projets et de la performance globale depuis 1992, 5 années
d’exercice d’une vice-présidence chargée des formations, direction d’un service commun
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3. Objectifs
 Court terme : éviter la mise sous tutelle
 diagnostic interne permettant la prise de mesures palliatives ou curatives
 Long terme : donner à l’UVHC les moyens qui lui garantiront la pérennité
 la fierté et l’envie de travailler à l’UVHC,
 une identité spécifique, reconnue par son environnement local, régional, national
et international,
 la cohérence, l’équilibre et la cohésion interne
 la confiance de nos partenaires envers l’UVHC
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4. Vision de l’UVHC
 Principales missions :
 alimenter l’excellence scientifique et enrichir en compétences le tissu
économique, en faisant progresser tous ses étudiants,
 contribuer au développement d’une ré-industrialisation durable (viable, vivable et
équitable), principe de durabilité par ailleurs décliné dans sa politique
 Des atouts : dynamisme (innovation, réactivité,…), à développer en nous appuyant
sur notre pluridisciplinarité
 Doit avoir une identité thématique fédératrice, déclinable (formation, recherche,
valorisation…), pérenne (non tributaire des effets de mode) et applicable à différents
champs économiques (transport durable, audiovisuel, génie civil, patrimoine …)
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5. Principes méthodologiques
 Remplacer le monologue financier par un véritable dialogue de gestion
 Après un management autocratique, puis bureaucratique, passer à un management
organique (participation et intégration, corollaires d’autonomie et responsabilité)
 Thématique fédératrice proposée: la maîtrise des risques
 Des outils méthodologiques: le tableau de bord prospectif (ou Balanced Scorecard -
BSC) et la maison de la décision
Avoir de l’ambition, proposer, consulter,
décider, appliquer, assumer, impliquer,
responsabiliser
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6. La méthode*
 Vision globale et équilibrée de la performance, déclinée en 4 dimensions: parties
prenantes, ressources, processus internes, apprentissage et innovation
 Consultation de la communauté universitaire et rassemblement d’un collectif autour
d’une vision partagée, afin de définir ensemble les objectifs stratégiques et le plan
d’actions pour les cinq prochaines années.
 Traduction de la stratégie de l’université en actions
 Mise en cohérence des indicateurs et des actions
* Méthode adoptée par de nombreuses universités : Berkeley (36142 étudiants), Cornell (20000 étudiants), Edinburgh
(14162 étudiants), Wheaton College (3000 étudiants), Montpellier 1 (20578 étudiants)…
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7. Pour les chercheurs…
 Exemple d’objectif stratégique : Développer une recherche ambitieuse, forte de ses
spécificités, et source de rayonnement à l’international
 Parties prenantes: faciliter l’exercice de la recherche en intégrant pleinement celle-
ci dans le référentiel des tâches (indicateur: nombre de tâches référencées)
 Processus internes: améliorer le dialogue entre la recherche et l’administration en
clarifiant les rôles et responsabilités de chacune (indicateur: nombre de dossiers
traités sans dysfonctionnement)
 Apprentissage et innovation : favoriser le décloisonnement disciplinaire en
promouvant les projets pluridisciplinaires (indicateur: nombre de projets
aidés/nombre de projets proposés)
 Ressources : apporter une aide au rayonnement international des chercheurs via le
service des relations internationales (indicateur: nombre de productions à échelle
internationale)
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8. Pour les enseignants…
 Exemple d’objectif stratégique : Mobiliser nos atouts sur la réussite et l’insertion
professionnelle de nos étudiants
 Parties prenantes: permettre à l’étudiant de donner du sens à son parcours, par une
meilleure connaissance du monde professionnel (indicateur: nombre de contacts
avec les professionnels)
 Processus internes: optimiser la rédaction des maquettes d’habilitation en mettant
en relation les acteurs concernés (équipe pédagogique) (indicateur : nombre de
révisions des maquettes)
 Apprentissage et innovation : promouvoir les innovations pédagogiques par le biais
d’appels à projets (indicateur: nombre d’innovations pédagogiques déployées)
 Ressources : éclairer l’étudiant sur l’importance des enseignements qu’il suit via le
portefeuille d’expériences et de compétences (indicateur: nombre d’étudiants ayant
construit leur PEC)
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9. Pour les BIATSS…
 Exemple d’objectif stratégique : Faire de notre autonomie un atout
 Parties prenantes: contribuer à l’image positive de l’université par une gestion
responsable (indicateur: taux de satisfaction de nos partenaires)
 Processus internes: réduire les temps d’exécution des processus administratifs en
les clarifiant et en les optimisant (procédures, organisation, outils) (indicateur:
temps d’exécution des processus)
 Apprentissage et innovation : favoriser l’apprentissage organisationnel en créant
une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) (indicateur:
progressions et mobilités individuelles)
 Ressources : économiser l’énergie et améliorer notre bilan carbone en modifiant
certaines solutions techniques et en changeant nos comportements (indicateur:
bilan carbone et dépenses énergétiques)
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10. Pour les étudiants…
 Exemple d’objectif stratégique: Rendre l’étudiant acteur et partenaire de son parcours et
de sa réussite
 Parties prenantes: valoriser l’engagement de l’étudiant dans la vie universitaire en
reconnaissant le statut d’étudiant élu (indicateur: nombre d'étudiants élus
bénéficiant de ce statut)
 Processus internes: associer tous les acteurs impliqués dans la construction du
projet de l’étudiant en les faisant travailler ensemble (indicateur: nombre d’actions
menées conjointement par différents acteurs)
 Apprentissage et innovation : développer les certifications en renforçant celles
existantes et en en créant de nouvelles (indicateur: nombre d’étudiants certifiés)
 Ressources : inciter les étudiants à s’approprier les ressources mises à leur
disposition en créant des occasions de connaître ces ressources (indicateur: taux
d’utilisation de chaque ressource par les étudiants)
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11. Quelques réponses à des préoccupations
concrètes…
 Situation financière:
 Compléter et communiquer un diagnostic précis (identification des causes)
 Causes externes (exemple: gel ministériel) : les faire évoluer seuls (UVHC), ou ensemble
(PRES, CPU…)
 Causes internes : efforts collectifs (mutualisations, rationalisation de notre offre de formation,
responsabilisation), préférés aux efforts individuels (CDD)
 Rechercher des fonds propres en installant une relation gagnant-gagnant avec nos
partenaires économiques (formation continue, contrats, fondation…)
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12. Quelques réponses à des préoccupations
concrètes…
 Implication des collègues et reconnaissance de cette implication
 Compléter le référentiel des tâches afin qu’il soit exhaustif
(formation, recherche, administration…), en heures réelles et non en eq. TD
 Chaque collègue se positionne sur les tâches qu’il assure ou souhaite assurer. Ces
souhaits sont satisfaits dans les limites de l’équilibre global de l’établissement.
 Modulation de service: selon volume effectivement assuré par rapport à l’obligation
de service statutaire (service à compléter si inférieur, heures complémentaires si
supérieur), modulation possible sur plusieurs années et entre les membres d’une
équipe.
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13. Quelques réponses à des préoccupations
concrètes…
 CDD / CDI : pour chaque CDD étudier à quelles priorités répondent les missions
assurées par le collègue et quelles conséquences financières impliquent la
« CDIsation ». Accompagnement de la préparation des concours (axe apprentissage
organisationnel), et mise en place d’une politique sociale des CDIs
 Primes: maximiser la répartition basée sur les résultats pour toutes les catégories de
personnel
 Redéploiements : sur la base des besoins avérés (engagements et résultats) et
conformes aux objectifs stratégiques, et dans le cadre de la GPEC
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14. Quelques réponses à des préoccupations
concrètes…
 Antennes: si leur rôle est reconnu dans la stratégie de l’UVHC, la mise en œuvre des
conditions de leur viabilité passera par une mobilisation forte des collectivités locales
 PRES : préparer le PRES V 2.0 où l’UVHC doit être force de proposition, et élément
majeur de sa gouvernance et de son activité dans une démarche collaborative et une
organisation fédérative. Si volonté hégémonique externe à l’UVHC, savoir se mobiliser
avec d’autres réseaux si nécessaire pour y faire obstacle.
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15. En découleront…
 Des positionnements à l’externe guidés par notre stratégie : rôle de l’UVHC au
sein du PRES, collaborations avec nos partenaires internationaux, avec les
collectivités territoriales, appartenances aux réseaux, réponses aux appels à
projets…
 Des arbitrages compris et partagés : heures
complémentaires, primes, budgets, …
 Pour chacun et à tous niveaux, les moyens de prendre conscience de ses
responsabilités, d’assumer ces responsabilités et d’être reconnu en
conséquence
Un bateau, un cap, un équipage soudé face aux
tempêtes…
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