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Du web 2.0 à l’entreprise digitale  Mathieu GRIFFOUL Directeur [email_address] +33 6 76 09 11 05
Avant-propos Les réseaux sociaux regroupent l’ensemble des plateformes technologiques qui facilitent le processus de mise en relation des individus et les conversations autour de centres d’intérêts communs Les réseaux sociaux utilisent l’intelligence collective et l’esprit de collaboration pour créer, modifier, indexer et commenter du contenu  Près de 30 millions de comptes français sont recensés en février 2011 dans les différents réseaux sociaux  (20 millions de comptes Facebook, 4 millions pour Viadeo et 1,5 pour LinkedIn) L’engouement est tel que ces réseaux sont l’objet de toutes les attentions de la part des entreprises, pour l’externe mais aussi pour l’interne. Engouement entretenu par un marché d’éditeurs qui proposent des briques ‘sociales’ de plus en plus matures à intégrer aux applications internes Depuis quelques années, les retours d’expérience s’accumulent mais les interrogations restent les mêmes pour tous autour des opportunités et des gains escomptés, comme des moyens et des modes de déploiement
Les réseaux sociaux influencent le comportement des clients et les attentes des collaborateurs …  que l’entreprise ne peut ignorer Avec la révolution du 2.0, le web se fait plus participatif, plus social, les relations interpersonnelles évoluent et une nouvelle structure sociale émerge :   le réseau social   Une (r)évolution des usages … Et l’avènement du réseau social transforme l’internaute en   consom’acteur Ces nouveaux comportements, portés avant tout par  les  collaborateurs , s’immiscent petit à petit dans le monde de l’entreprise Avec l’avènement des réseaux sociaux, les collaborateurs comme les clients / consommateurs demandent plus de  transparence,  plus de  mise en relation  et plus de  conversation au sein de l’entreprise comme avec la marque 57 % des consommateurs consultent les avis d'internautes avant achat 34% des bloggeurs mettent en ligne leurs avis au sujet des produits et des marques 78% des consommateurs font confiance aux recommandations d’autres consommateurs contre 14% à la publicité 1 heure par jour, c’est le temps passé en moyenne par 1/4 des salariés sur les réseaux sociaux 46% des salariés interrogés affirment que les réseaux sociaux motivent leur créativité
Les réseaux sociaux font évoluer les pratiques en plaçant au cœur des processus l’information et l’individu Avec les réseaux sociaux, les entreprises s’autorisent  un niveau plus élevé de collaboration en éliminant les obstacles organisationnels  qui entravent les flux d’information Participatif Réseau Centré utilisateur Statique Echange point à point Orienté contenu 1.0 2.0 Logique de flux Conversation Hiérarchique Décentralisé
Les réseaux sociaux offrent de nouvelles perspectives de gains pour les entreprises à moyen et long terme Social Networking Social KM Social CRM Exemples Valorisation de l’information par les mécanismes de recommandation,  valorisation des expertises Sollicitation facile et rapide des réseaux d’experts et élargissement des sources de veille  Facilitation de la prise de parole de chacun autour des démarches d’innovation Réponse aux attentes des clients de plus d’écoute, de plus de ludique, de plus de services et de plus de rapidité Constitution de communautés de clients prompts à interagir avec la marque pour construire de nouveaux produits Valorisation des témoignages et recommandations des clients satisfaits pour atteindre de nouveaux prospects Mise en relation des collaborateurs partageant des centres d’intérêt au-delà du strict cadre professionnel Création de fils d’information en sélectionnant ses sources et en rediffusant les informations pertinentes Reconnaissance de l’expertise par ses pairs au travers des contributions, notations, commentaires de chacun Gains  Créer du lien entre les collaborateurs Identifier plus facilement les experts Promouvoir son image au sein de l’entreprise Faciliter la diffusion du savoir Accéder plus rapidement à l’information  Dynamiser l’innovation salariée  Améliorer l’efficacité marketing Accroître la satisfaction client Augmenter les ventes
Après quelques années d’expérimentation, les freins et les incertitudes persistent ! Les freins et les incertitudes « 2/3 des sociétés mondiales ont initié une démarche d’entreprise ‘sociale’ mais se heurtent à des freins culturels et managériaux entravant la généralisation de l’approche »  (1) «2/3 des cadres français interrogés (sur un échantillon de 1 200) ne perçoivent pas l’intérêt d’une démarche 2.0 »  (2 ) Etude McKinsey « The rise of the networked enterprise: Web 2.0 finds its payday », 2011 Sondage IFOP pour l’Atelier BNPP de janvier 2011 Risque managérial La peur de perte de productivité de leur équipe mais surtout la peur de perte de contrôle de l’information et du pouvoir sont des freins majeurs au déploiement des réseaux sociaux Frein organisationnel et culturel Une organisation très hiérarchique et une culture fondée sur l’insularité ne facilitent pas le travail en réseau et la constitution de communautés transverses Incertitude faute d’apport visible et quantifiable   Les directions investissent d’abord pour expérimenter sans stratégie globale, dans l’attente de la preuve d’une monétisation de ces démarches 2.0. Maturité des collaborateurs   L’auto-censure, la défiance vis-à-vis des collaborateurs comme de la hiérarchie, le manque de temps sont autant de freins cités du point de vue des collaborateurs
Encourager les  contributions des salariés et des clients  en valorisant les initiatives individuelles et en favorisant le lien social constitue le principal défi des entreprises qui s’engagent dans une démarche 2.0 Le seul moyen de tirer bénéfice des réseaux sociaux est d’ initier une démarche durable  reposant   sur une gouvernance multipartite et une approche pragmatique basée sur la valeur d’usage NOS CONVICTIONS : Avant de penser moyens, penser finalités en ancrant les projets sur les problématiques business Ne pas confondre Influence et Affluence Connaître sa cible et la maturité de ses collaborateurs Positionner le projet au niveau RH pour l’interne Bien choisir ses communautés pilotes Apprendre des erreurs des autres  Mettre en place un mode de gouvernance multipartite  Tirer profit des réseaux sociaux requiert de respecter certaines règles et bonnes pratiques
Quel rôle pour la DSI ? Si les projets de déploiement de réseaux sociaux sont davantage  ethnocentrés que technocentrés , la DSI intervient légitimement sur :  La gouvernance du projet en tant que partie prenante Le choix des solutions à mettre en œuvre et à intégrer en toute cohérence dans  son catalogue de services Pour autant,  l’enjeu technologique n’est pas négligeable (contrairement à certaines idées reçues)  et la DSI doit être apporter son expertise sur :  Le choix ou pas d’une infrastructure de type Saas (et la définition du cadre contractuel le cas échéant) La sécurité et la protection des données dans un système d’information de plus en plus ouvert et ‘temps réel’ Les possibilités de reprise de données des bases existantes  L’interfaçage minimal du Réseau Social d’Entreprise (RSE) avec les applications transactionnelles (ERP, décisionnel, annuaires Olap) Le dimensionnement de l’infrastructure réseau et la configuration des postes de travail
Lancer très en amont la réflexion avec la DRH pour définir les leviers de motivation et d’implication des salariés Définir les usages au regard des objectifs et choisir l’outil adéquat avec la DSI Construire le plan de conduite du changement en se basant sur une segmentation de la population de l’entreprise Initier et accompagner les premiers pilotes (positionnement, objectif, guidelines, contenu éditorial, …) Définir les indicateurs de suivi des pilotes Réaliser des bilans réguliers des pilotes pour s’assurer de la tenue des objectifs Réajuster l’effort d’accompagnement et les pratiques RH décidés en amont en fonction de l’avancement des pilotes  Dessiner la roadmap pour le déploiement en fonction de la maturité de l’entreprise et des investissements consentis Mettre en place une gouvernance multipartite pour le suivi du déploiement  Planifier des audits réguliers pour mesurer la progression le long de la courbe d’apprentissage Benchmarker les meilleures pratiques de votre secteur et d’autres secteurs de références Réaliser un diagnostic de maturité de l’entreprise et de vos collaborateurs Cartographier les risques et les solutions à mettre en œuvre Fixer des objectifs à court et moyen terme Identifier les communautés déjà existantes susceptibles de jouer le rôle de pilotes Entre 3 mois et 6 mois 1 mois …  le management des opportunités business …  une démarche 2.0 autour de pilotes métiers pertinents …  l’approche en se basant sur un déploiement en mode viral Convaincre… Initier … Généraliser… Notre démarche d’accompagnement des projets ‘internes’
+ 3 mois + 1 mois Notre démarche d’accompagnement des projets ‘externes’  Convaincre… Définir … Initier… Segmenter la clientèle internaute Cartographier les influenceurs Identifier les sphères de légitimé de votre entreprise à engager des conversations Fixer les objectifs à court et moyen terme Retenir les médias sociaux et les communautés à privilégier Dimensionner les moyens internes et externes pour l’animation des communautés  Retenir la politique de gestion de contenus Valider un plan de sensibilisation des salariés (communication, charte d’usage, identification des experts) Définir les indicateurs de performance Auditer votre eReputation et votre présence sur les médias sociaux Analyser la maturité de votre clientèle Benchmarker les meilleures pratiques dans votre secteur et par rapport à d’autres secteurs de référence Cartographier les risques et les solutions à mettre en œuvre …  le management des opportunités et des enjeux des médias sociaux …  une stratégie de présence  sur les médias sociaux …  une présence  sur les médias sociaux
CONTRIBUTIONS ELEMENTS CLES Construire la stratégie de déploiement et de conduite du changement associée au lancement des réseaux sociaux en interne Accompagner opérationnellement les métiers dans cette phase d’expérimentation  3 000 utilisateurs cibles avec un focus R&D et IT Mise en place d’une structure d’accompagnement (gouvernance, formation, support, aide  au déploiement) Définir le programme et la stratégie de conduite du changement autour des initiatives 2.0 entreprises chez Renault Construire la vision du « Digital WorkSpace » (futur intranet des employés) pour l’Alliance Renault/Nissan Portail : Plus de 100 000 pers, déploiement international Gouvernance et vision unifiée du futur poste de travail « web » pour l’Alliance Construire un service transverse de recherche d’informations pour l’ensemble des agents RATP (Business Plan) Service transverse mis à disposition pour les 45.000 agents, France et International Etudier l’opportunité de proposer des services virtuels bancaires au sein du groupe LBP, en interne et vers sa clientèle Catégoriser les possibilités et offres de services envisageables pour répondre aux différentes attentes au vu des orientations technologiques déjà prises Etat de l’art sur le travail (usage et technologie) collaboratif Animation de séminaire (niveau direction) Etude d’opportunités sur l’implémentation de nouveaux services Définir l’organisation, les activités et process du canal web (Internet & Mobile) Construction d’un nouveau pole d’activité d’une vingtaine de collaborateur Accompagner et supporter les communautés projets métiers Définir les contours et la déclinaison du travail collaboratif au sein du Groupe Construire le centre de service support à l’implémentation du travail collaboratif Définir la stratégie KM dans le Groupe Bouygues Construction Déployer et accompagner les différentes populations du Groupe dans le « savoir partagé » 3 communautés métiers de 50 pers suivies pendant 6 mois  Centre de service : plan de formation, plan de déploiement,  animation de communauté  Stratégie KM Stratégie et plan de communication autour du « savoir partagé » Extrait de nos principales références
Assister la MOA responsable de la Gestion des Connaissances et des Systèmes d’Information au développement et à l’outillage des communautés d’innovation. Organisation des 5 communautés d’innovation, création d’une fonction de Pilote de communauté Conception et déploiement des espaces de travail collaboratifs, des espaces de gestion documentaire et des espaces de diffusion intranet Définir la Roadmap ECM Groupe sur 2009/2010 Stratégie de mise en œuvre organisationnelle et technique Un alignement stratégique du projet avec les business drivers du Groupe et la volonté du Top Management d’investir sur les problématiques 2.0 Une implication amont des RH dans la définition des nouveaux postes (community manager) Accompagner la définition des contours du poste utilisateur type de demain (email, agenda, espace de travail, gestion de la connaissance) Définition du schéma de gouvernance associé au passage d’une solution Domino vers une plateforme 2.0. (Google Apps) : email, agenda, espaces collaboratifs, gestion de la connaissance Participer au rapprochement des deux banques et initier une dynamique collaborative autour de ce rapprochement (multiculturel, multi-pays) S’appuyer sur la plateforme collaborative existante au Credit Lyonnais pour bâtir un référentiel commun Accompagnement  du déploiement d’espaces de travail et de réunions virtuelles : mise en place de la plate-forme collaborative, assistance au démarrage (kit de déploiement) Accompagnement des sites pilotes Se démarquer de la concurrence sur un marché conservateur Repenser le rôle et la mission d’un cabinet de conseil en stratégie opérationnelle Mise en place d’un dispositif de pilotage et reporting collaboratif Elaboration d’un plan de déploiement opérationnel  Extrait de nos principales références  CONTRIBUTIONS ELEMENTS CLES

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Entreprise digitale

  • 1. Du web 2.0 à l’entreprise digitale Mathieu GRIFFOUL Directeur [email_address] +33 6 76 09 11 05
  • 2. Avant-propos Les réseaux sociaux regroupent l’ensemble des plateformes technologiques qui facilitent le processus de mise en relation des individus et les conversations autour de centres d’intérêts communs Les réseaux sociaux utilisent l’intelligence collective et l’esprit de collaboration pour créer, modifier, indexer et commenter du contenu Près de 30 millions de comptes français sont recensés en février 2011 dans les différents réseaux sociaux (20 millions de comptes Facebook, 4 millions pour Viadeo et 1,5 pour LinkedIn) L’engouement est tel que ces réseaux sont l’objet de toutes les attentions de la part des entreprises, pour l’externe mais aussi pour l’interne. Engouement entretenu par un marché d’éditeurs qui proposent des briques ‘sociales’ de plus en plus matures à intégrer aux applications internes Depuis quelques années, les retours d’expérience s’accumulent mais les interrogations restent les mêmes pour tous autour des opportunités et des gains escomptés, comme des moyens et des modes de déploiement
  • 3. Les réseaux sociaux influencent le comportement des clients et les attentes des collaborateurs … que l’entreprise ne peut ignorer Avec la révolution du 2.0, le web se fait plus participatif, plus social, les relations interpersonnelles évoluent et une nouvelle structure sociale émerge : le réseau social Une (r)évolution des usages … Et l’avènement du réseau social transforme l’internaute en consom’acteur Ces nouveaux comportements, portés avant tout par les collaborateurs , s’immiscent petit à petit dans le monde de l’entreprise Avec l’avènement des réseaux sociaux, les collaborateurs comme les clients / consommateurs demandent plus de transparence, plus de mise en relation et plus de conversation au sein de l’entreprise comme avec la marque 57 % des consommateurs consultent les avis d'internautes avant achat 34% des bloggeurs mettent en ligne leurs avis au sujet des produits et des marques 78% des consommateurs font confiance aux recommandations d’autres consommateurs contre 14% à la publicité 1 heure par jour, c’est le temps passé en moyenne par 1/4 des salariés sur les réseaux sociaux 46% des salariés interrogés affirment que les réseaux sociaux motivent leur créativité
  • 4. Les réseaux sociaux font évoluer les pratiques en plaçant au cœur des processus l’information et l’individu Avec les réseaux sociaux, les entreprises s’autorisent un niveau plus élevé de collaboration en éliminant les obstacles organisationnels qui entravent les flux d’information Participatif Réseau Centré utilisateur Statique Echange point à point Orienté contenu 1.0 2.0 Logique de flux Conversation Hiérarchique Décentralisé
  • 5. Les réseaux sociaux offrent de nouvelles perspectives de gains pour les entreprises à moyen et long terme Social Networking Social KM Social CRM Exemples Valorisation de l’information par les mécanismes de recommandation, valorisation des expertises Sollicitation facile et rapide des réseaux d’experts et élargissement des sources de veille Facilitation de la prise de parole de chacun autour des démarches d’innovation Réponse aux attentes des clients de plus d’écoute, de plus de ludique, de plus de services et de plus de rapidité Constitution de communautés de clients prompts à interagir avec la marque pour construire de nouveaux produits Valorisation des témoignages et recommandations des clients satisfaits pour atteindre de nouveaux prospects Mise en relation des collaborateurs partageant des centres d’intérêt au-delà du strict cadre professionnel Création de fils d’information en sélectionnant ses sources et en rediffusant les informations pertinentes Reconnaissance de l’expertise par ses pairs au travers des contributions, notations, commentaires de chacun Gains Créer du lien entre les collaborateurs Identifier plus facilement les experts Promouvoir son image au sein de l’entreprise Faciliter la diffusion du savoir Accéder plus rapidement à l’information Dynamiser l’innovation salariée Améliorer l’efficacité marketing Accroître la satisfaction client Augmenter les ventes
  • 6. Après quelques années d’expérimentation, les freins et les incertitudes persistent ! Les freins et les incertitudes « 2/3 des sociétés mondiales ont initié une démarche d’entreprise ‘sociale’ mais se heurtent à des freins culturels et managériaux entravant la généralisation de l’approche » (1) «2/3 des cadres français interrogés (sur un échantillon de 1 200) ne perçoivent pas l’intérêt d’une démarche 2.0 » (2 ) Etude McKinsey « The rise of the networked enterprise: Web 2.0 finds its payday », 2011 Sondage IFOP pour l’Atelier BNPP de janvier 2011 Risque managérial La peur de perte de productivité de leur équipe mais surtout la peur de perte de contrôle de l’information et du pouvoir sont des freins majeurs au déploiement des réseaux sociaux Frein organisationnel et culturel Une organisation très hiérarchique et une culture fondée sur l’insularité ne facilitent pas le travail en réseau et la constitution de communautés transverses Incertitude faute d’apport visible et quantifiable Les directions investissent d’abord pour expérimenter sans stratégie globale, dans l’attente de la preuve d’une monétisation de ces démarches 2.0. Maturité des collaborateurs L’auto-censure, la défiance vis-à-vis des collaborateurs comme de la hiérarchie, le manque de temps sont autant de freins cités du point de vue des collaborateurs
  • 7. Encourager les contributions des salariés et des clients en valorisant les initiatives individuelles et en favorisant le lien social constitue le principal défi des entreprises qui s’engagent dans une démarche 2.0 Le seul moyen de tirer bénéfice des réseaux sociaux est d’ initier une démarche durable reposant sur une gouvernance multipartite et une approche pragmatique basée sur la valeur d’usage NOS CONVICTIONS : Avant de penser moyens, penser finalités en ancrant les projets sur les problématiques business Ne pas confondre Influence et Affluence Connaître sa cible et la maturité de ses collaborateurs Positionner le projet au niveau RH pour l’interne Bien choisir ses communautés pilotes Apprendre des erreurs des autres Mettre en place un mode de gouvernance multipartite Tirer profit des réseaux sociaux requiert de respecter certaines règles et bonnes pratiques
  • 8. Quel rôle pour la DSI ? Si les projets de déploiement de réseaux sociaux sont davantage ethnocentrés que technocentrés , la DSI intervient légitimement sur : La gouvernance du projet en tant que partie prenante Le choix des solutions à mettre en œuvre et à intégrer en toute cohérence dans son catalogue de services Pour autant, l’enjeu technologique n’est pas négligeable (contrairement à certaines idées reçues) et la DSI doit être apporter son expertise sur : Le choix ou pas d’une infrastructure de type Saas (et la définition du cadre contractuel le cas échéant) La sécurité et la protection des données dans un système d’information de plus en plus ouvert et ‘temps réel’ Les possibilités de reprise de données des bases existantes L’interfaçage minimal du Réseau Social d’Entreprise (RSE) avec les applications transactionnelles (ERP, décisionnel, annuaires Olap) Le dimensionnement de l’infrastructure réseau et la configuration des postes de travail
  • 9. Lancer très en amont la réflexion avec la DRH pour définir les leviers de motivation et d’implication des salariés Définir les usages au regard des objectifs et choisir l’outil adéquat avec la DSI Construire le plan de conduite du changement en se basant sur une segmentation de la population de l’entreprise Initier et accompagner les premiers pilotes (positionnement, objectif, guidelines, contenu éditorial, …) Définir les indicateurs de suivi des pilotes Réaliser des bilans réguliers des pilotes pour s’assurer de la tenue des objectifs Réajuster l’effort d’accompagnement et les pratiques RH décidés en amont en fonction de l’avancement des pilotes Dessiner la roadmap pour le déploiement en fonction de la maturité de l’entreprise et des investissements consentis Mettre en place une gouvernance multipartite pour le suivi du déploiement Planifier des audits réguliers pour mesurer la progression le long de la courbe d’apprentissage Benchmarker les meilleures pratiques de votre secteur et d’autres secteurs de références Réaliser un diagnostic de maturité de l’entreprise et de vos collaborateurs Cartographier les risques et les solutions à mettre en œuvre Fixer des objectifs à court et moyen terme Identifier les communautés déjà existantes susceptibles de jouer le rôle de pilotes Entre 3 mois et 6 mois 1 mois … le management des opportunités business … une démarche 2.0 autour de pilotes métiers pertinents … l’approche en se basant sur un déploiement en mode viral Convaincre… Initier … Généraliser… Notre démarche d’accompagnement des projets ‘internes’
  • 10. + 3 mois + 1 mois Notre démarche d’accompagnement des projets ‘externes’ Convaincre… Définir … Initier… Segmenter la clientèle internaute Cartographier les influenceurs Identifier les sphères de légitimé de votre entreprise à engager des conversations Fixer les objectifs à court et moyen terme Retenir les médias sociaux et les communautés à privilégier Dimensionner les moyens internes et externes pour l’animation des communautés Retenir la politique de gestion de contenus Valider un plan de sensibilisation des salariés (communication, charte d’usage, identification des experts) Définir les indicateurs de performance Auditer votre eReputation et votre présence sur les médias sociaux Analyser la maturité de votre clientèle Benchmarker les meilleures pratiques dans votre secteur et par rapport à d’autres secteurs de référence Cartographier les risques et les solutions à mettre en œuvre … le management des opportunités et des enjeux des médias sociaux … une stratégie de présence sur les médias sociaux … une présence sur les médias sociaux
  • 11. CONTRIBUTIONS ELEMENTS CLES Construire la stratégie de déploiement et de conduite du changement associée au lancement des réseaux sociaux en interne Accompagner opérationnellement les métiers dans cette phase d’expérimentation 3 000 utilisateurs cibles avec un focus R&D et IT Mise en place d’une structure d’accompagnement (gouvernance, formation, support, aide au déploiement) Définir le programme et la stratégie de conduite du changement autour des initiatives 2.0 entreprises chez Renault Construire la vision du « Digital WorkSpace » (futur intranet des employés) pour l’Alliance Renault/Nissan Portail : Plus de 100 000 pers, déploiement international Gouvernance et vision unifiée du futur poste de travail « web » pour l’Alliance Construire un service transverse de recherche d’informations pour l’ensemble des agents RATP (Business Plan) Service transverse mis à disposition pour les 45.000 agents, France et International Etudier l’opportunité de proposer des services virtuels bancaires au sein du groupe LBP, en interne et vers sa clientèle Catégoriser les possibilités et offres de services envisageables pour répondre aux différentes attentes au vu des orientations technologiques déjà prises Etat de l’art sur le travail (usage et technologie) collaboratif Animation de séminaire (niveau direction) Etude d’opportunités sur l’implémentation de nouveaux services Définir l’organisation, les activités et process du canal web (Internet & Mobile) Construction d’un nouveau pole d’activité d’une vingtaine de collaborateur Accompagner et supporter les communautés projets métiers Définir les contours et la déclinaison du travail collaboratif au sein du Groupe Construire le centre de service support à l’implémentation du travail collaboratif Définir la stratégie KM dans le Groupe Bouygues Construction Déployer et accompagner les différentes populations du Groupe dans le « savoir partagé » 3 communautés métiers de 50 pers suivies pendant 6 mois Centre de service : plan de formation, plan de déploiement, animation de communauté Stratégie KM Stratégie et plan de communication autour du « savoir partagé » Extrait de nos principales références
  • 12. Assister la MOA responsable de la Gestion des Connaissances et des Systèmes d’Information au développement et à l’outillage des communautés d’innovation. Organisation des 5 communautés d’innovation, création d’une fonction de Pilote de communauté Conception et déploiement des espaces de travail collaboratifs, des espaces de gestion documentaire et des espaces de diffusion intranet Définir la Roadmap ECM Groupe sur 2009/2010 Stratégie de mise en œuvre organisationnelle et technique Un alignement stratégique du projet avec les business drivers du Groupe et la volonté du Top Management d’investir sur les problématiques 2.0 Une implication amont des RH dans la définition des nouveaux postes (community manager) Accompagner la définition des contours du poste utilisateur type de demain (email, agenda, espace de travail, gestion de la connaissance) Définition du schéma de gouvernance associé au passage d’une solution Domino vers une plateforme 2.0. (Google Apps) : email, agenda, espaces collaboratifs, gestion de la connaissance Participer au rapprochement des deux banques et initier une dynamique collaborative autour de ce rapprochement (multiculturel, multi-pays) S’appuyer sur la plateforme collaborative existante au Credit Lyonnais pour bâtir un référentiel commun Accompagnement du déploiement d’espaces de travail et de réunions virtuelles : mise en place de la plate-forme collaborative, assistance au démarrage (kit de déploiement) Accompagnement des sites pilotes Se démarquer de la concurrence sur un marché conservateur Repenser le rôle et la mission d’un cabinet de conseil en stratégie opérationnelle Mise en place d’un dispositif de pilotage et reporting collaboratif Elaboration d’un plan de déploiement opérationnel Extrait de nos principales références CONTRIBUTIONS ELEMENTS CLES