LeAN LANUFACTURING Formation 2009 le Kaizen .ppt

LEAN MANUFACTURING
Clairoix Business Unit RE
D Casier– Mars 2009
LE KAIZEN
LE KAIZEN
1

LEAN MANUFACTURING
1 – Préambule
2 – L’esprit Kaizen
3 – Outils utilisés en Kaizen
2
Sommaire

LEAN MANUFACTURING
Dégraissage local des opérations individuelles par l’application d’outils tels
que :
KAIZEN : état d’esprit japonais encourageant à chaque niveau les petites
améliorations quotidiennes sans gros investissement, contrairement à
l’approche occidentale qui fonctionne davantage par grandes avancées
souvent coûteuses et peu concertées.
5S : règles de base du comportement de l’opérateur vis à vis de sa machine
(seiri : trier, seiton : ranger, seiso : nettoyer, seiketsu : standardiser, shitsuke :
suivre) visant à éliminer les petites pertes d’efficacité souvent nombreuses et
répétées
TPM : (Total Productive Maintenance) : Système global de maintenance
industrielle fondé sur le respect des facultés humaines et la volonté
participative de l’ensemble du personnel pour rentabiliser au maximum les
installations.
SMED : (Single Minute Exchange of Die) : méthode systématique d’analyse
et de diminution des temps de changement de série dont le but est
d’améliorer le TRS de l’équipement mais surtout de diminuer la taille des lots.
3
1- PREAMBULE

LEAN MANUFACTURING
 La “façon de penser” systématique du KAIZEN a été introduite
dans les ateliers en 1986 par Masaaki Imai dans le contexte du
Toyota Production System.
 KAIZEN est une appellation déposée par le Kaizen Institut.
 La philosophie de ce concept s’appuie sur le principe
selon lequel l’évolution de la performance, outre l’innovation est
basée sur :
- l’amélioration continuelle des processus actuels, avec
les gens actuels, dans les ateliers actuels
Définition
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1- PREAMBULE

LEAN MANUFACTURING
 KAIZEN : une méthode, des outils et essentiellement un mode de
pensée :
- qui ne se satisfait pas d’une situation donnée
- qui cherche constamment à améliorer la situation
- qui n’hésite pas à remettre en cause pour un résultat meilleur
 Le mot KAIZEN contient deux signifiants :
- KAI introduction du changement à petits pas
- ZEN pour le meilleur et simplement
 Aujourd’hui, de plus en plus, ce mode de pensée est étendu
au domaine des services, avec l’objectif d’augmenter le niveau
de service fourni.
Définition
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1- PREAMBULE

LEAN MANUFACTURING
- Cela ne marchera pas - On n'est pas équipé pour
- Ce n'est pas sérieux - Formons un comité
- Il n'en sortira rien - Ce n'est pas brevetable
- N'allons pas trop vite - Ce n'est pas convaincant
- Les clients ne l'accepteront pas - Attendons voir
- Ca ne colle pas avec notre image - Ca ne se fait pas
- Trop difficile à vendre - Dupont sera contre
- Cela donnerait trop de travail - C'est trop simple
- Vous ne ferez jamais accepter cela à la direction
- Ils penseront que nous sommes farfelus
1- PREAMBULE
6
Les phrases « créaticides »

LEAN MANUFACTURING
 E n conséquence, le KAIZEN n’est ni une “recette” ni un “mode
opératoire” mais une façon de faire et penser qui permet :
- d’initier les personnels à l’amélioration continue.
- de mettre les personnels en situation et dans les conditions
favorables à l’appropriation de ce mode de pensée et à le mettre
en oeuvre au quotidien.
L’esprit KAIZEN est indispensable à la réduction de tous les
gaspillages, c.à d. de toutes les opérations ne générant
pas de valeur ajoutée pour le client
Définition
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1- PREAMBULE

LEAN MANUFACTURING
 Pogression par petits pas
 Plus le terrain est incertain, plus les pas seront petits
pour être bien assurés
 L’exécution de chaque petit pas est guidée
par le précédent
 La motivation est entretenue par des progrès
constants
 La progression ne peut se faire qu’en équipe
 Le but à atteindre est bien identifié et clairement défini
 Le chemin est semé de nombreuses embûches
 En plus, la météo est incertaine, la visibilité est réduite,
les changements souvent innattendus, les anticipations
parfois mal adaptées, les choix malencontreux …etc.
 La volonté d’avancer est constante et permanente
L’état d’esprit Kaizen et celui de l’alpiniste
Kaizen = amélioration continue = résultat de la mobilisation de tous
Kaizen = amélioration continue = résultat de la mobilisation de tous
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1- PREAMBULE

LEAN MANUFACTURING
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Esprit Kaizen et Innovation
1- PREAMBULE

LEAN MANUFACTURING
Raisonnement Pour améliorer nos performances il
nous faut le matériel dernier cri
Nous connaissons et maîtrisons
bien notre matériel, mais on
peut faire mieux à peu de frais
Habitudes Changent de l’extérieur donc rarement Changent constamment à petits
pas
Matériel Changé par le dernier cri Ancien amélioré optimisé en
permanence
Accueil par les
opérateurs
Méfiance, ils sont mis devant le fait
accompli
Bon, ils ont participé ou ont été
continuellement informés
Fiabilité Pannes de jeunesse, mauvaise
connaissance du nouveau matériel
Semblable à avant,
généralement meilleure
Coûts
(investissements)
Importants Réduits
Coûts (maintenance-
fonctionnement)
D’abord inconnus puis généralement
importants
Semblable à avant
Coûts (amortissements) Importants Matériel déjà amorti
Performances Améliorations importantes, longues à
venir, s’habituer au nouveau matériel
Rapidement une légère
amélioration
Esprit Kaizen et Innovation
INNOVATION ESPRIT KAIZEN
INNOVATION ESPRIT KAIZEN
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1- PREAMBULE

LEAN MANUFACTURING
1- Abandonner les idées toutes faites, refuser l’état actuel des choses.
2- Au lieu d’expliquer ce que l’on ne peut pas faire, réfléchir à comment on peut faire.
3- Réaliser aussitôt les bonnes propositions d’amélioration.
4- Ne pas chercher la perfection, gagner 60% de l’objectif dès maintenant.
5- Corriger l’erreur immédiatement, sur place.
6- Trouver des idées dans la difficulté.
7- Chercher la cause racine, respecter les « 5 pourquoi ? » et chercher ensuite la solution.
8- Prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d’attendre l’idée géniale d’une
seule.
9- Essayer et ensuite valider.
10- L’amélioration est infinie.
Les dix points de l’état d’esprit KAIZEN
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1- PREAMBULE

LEAN MANUFACTURING
Plusieurs outils utilisés en GRP sont bien adaptés à la
philosophie KAIZEN
Pour la résolution d’un problème il faut :
Détecter, mesurer, identifier, décrire, définir le problème.
Analyser les données, chercher les causes, …
Rechercher les solutions aux causes du problème
Mettre en œuvre les actions correctives
Valider, vérifier l’efficacité pérenne des actions mises en place
Le PDCA sera le cadre méthodologique utilisé lors de
ces différentes étapes
Outils RP adaptés à la démarche KAIZEN
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2- METHODE ET OUTILS KAIZEN

LEAN MANUFACTURING
PARETO
LES BÂTONNAGES
PA
KAIZEN
QQOQCCP
CARTOGRAPHIE
DIAGRAMMES
LES 5 POURQUOI
LE PLAN D’ACTIONS
LE BRAINSTORMING
TRAKING CHART
LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA
LA STANDARDISATION
“The key to lean is in the thinking and not just in the tools”
James WOMACK
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LES OUTILS DU LEAN
LES OUTILS DU LEAN

LEAN MANUFACTURING
1 – PDCA : détection/description et analyse d’un problème, recherche de
solution, mise en œuvre des actions, vérification de l’efficacité.
2 – Le PARETO : outil pour Détecter / Décrire
3 – QQOQCCP : outil pour Détecter / Décrire
4 – 5 Pourquoi : Analyser
5 – Brainstorming : Analyser
6 – Ishikawa : Analyser
7 – Bâtonnages : Détection des problèmes, recherche des causes
8 – Cartographie des zones défectueuses : Analyser
9 – Diagramme des dispersions : Mesurer l’efficacité / Valider
10 – Simulation : Mesurer l’efficacité / Valider
11 – Plan d’actions : Mesurer l’efficacité / Valider
12 – Tracking chart : Mesurer l’efficacité / Valider
13 – Bâtonnage : Mesurer l’efficacité / Valider
14 – Standardisation : Verrouiller l’efficacité constatée
15 – Annexes
14
Sommaire

LEAN MANUFACTURING
Dans une démarche d ’amélioration continue (Kaizen),
des groupes de travail se réunissent pour résoudre les
problèmes.
L’écueil fréquent de ces groupes est le manque de rigueur
méthodologique.
C ’est pourquoi, toute résolution de problème doit suivre une
démarche PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Elle permet à un groupe de travail de formaliser, structurer la
démarche de résolution du problème dans le temps et d’en faire
un processus d ’amélioration continue.
• A chaque étape du PDCA, lors de la résolution de problèmes, un
certain nombre d ’outils sont utilisés.
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1 - Le PDCA

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Plan : Préparer (décrire+analyser+trouver) et planifier ce que
vous
allez faire
Do : Réaliser ce que vous avez préparé et planifié
Check : Vérifier la performance de votre action. Identifier les écarts P-D
Act : Corriger les écarts P-D identifiés
Standardiser le résultat pour le rendre plus pérenne
Soutenir l’action de progrès
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1 - Le PDCA
Le management de la Qualité, à quelque étape
qu'en soit le système, repose sur des cycles
dynamiques PDCA :
La Préparation/Planification précède la mise en
oeuvre (Do). Le Contrôle des résultats, l'analyse
des résultats amène des conclusions, qui vont
décider d'une Action, c'est à dire le choix d'un
nouvel objectif, d'une stratégie, etc... On planifie la
nouvelle phase d’amélioration et ainsi de suite.

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A. Définir le problème
A’.Observer la situation actuelle
B. Analyser les causes
6. Corriger les écarts/résultats
7. Etablir les règles de travail
8. Donner une suite
Brassage d’idées
LES ETAPES
LES OUTILS
Diagramme de Pareto
QQOQCP
Diagramme des Affinitées
Diagramme causes / effets
Les 5P
C. Trouver et proposer des sol.
5. Appliquer les améliorations
D
D
C
C
A
A
P
P
1 - Le PDCA

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A A’– Décrire
• Face à un problème, toutes les personnes autour de la table ne
comprennent pas nécessairement la même chose (les effets
ressentis sont différents, le vocabulaire est différent, etc…).
• Pour avoir une base de discussion commune, il faut
– S ’appuyer sur des chiffres, ce qui implique de définir et
de suivre un indicateur. Il faut être factuel.
– De plus, tous les problèmes ne peuvent pas être traités en
même temps. Il faut les hiérarchiser pour sélectionner le
problème le plus important à traiter.
» Outils de description : photos, croquis,relevés de
données, pièces, diagrammes de Pareto et Pareto
de Pareto, QQOQCCP
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1 - Le PDCA
Plan (A-décrire, B-analyser, C-trouver des solutions)

LEAN MANUFACTURING
B – Analyser
• Rechercher les causes
– En groupe, avant de rechercher des solutions, en allant le plus
loin possible dans l ’identification des causes probables (ne
pas s’arrêter aux apparences).
– Les causes sont parfois multiples, il faut se méfier des
solutions uniques, formulées par un « spécialiste ».
» Outils : 5 pourquoi, Brainstorming, Ishikawa.
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1 - Le PDCA

LEAN MANUFACTURING
Valider
– Toutes les causes trouvées précédemment n ’ont pas la même
influence sur le problème.
– On doit déterminer celles qui sont les plus importantes avant
d ’en choisir une.
» Outil : validation des causes probables, bâtonnage
des causes, pondérations.
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1 - Le PDCA
C – Trouver des solutions

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Il y a souvent plusieurs solutions pour une cause. Le groupe doit choisir
(matrice de décision,...) avant de mettre en place les actions.
– Détailler les actions à mettre en place pour atteindre les objectifs.
– Déterminer ce qu’il faut faire et comment le faire.
– Nommer pour chaque action les responsables de réalisation et
fixer les délais.
» Outils : Plan d’action
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1 - Le PDCA
C – Trouver des solutions

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– Exécuter
– Mettre en œuvre les plans d’action.
– Réaliser ce que vous avez planifié en respectant les
délais.
– Noter les dates de réalisation de vos actions.
» Outils : Plan d’action, paquets de tâches, réunions
de suivi
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1 - Le PDCA
Do

LEAN MANUFACTURING
– Mesurer la performance de vos actions (efficacité et
efficience)
• Vérifier que l’action a été exécutée conformément au plan d
’action, que la solution est effectivement appliquée sur le
terrain.
• Vérifier l’efficacité et l’efficience des actions réalisées,
suivre l’évolution de l’efficacité, identifier les écarts.
– Si l’action n’a pas été efficace ou si l’efficacité n’est pas
pérenne alors la cause probable du problème est ailleurs.
» Outils : Tracking Chart, bâtonnage.
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1 - Le PDCA
Check

LEAN MANUFACTURING
– Verrouiller et standardiser
• A ce stade, le premier souci doit être de faire en sorte que le
résultat obtenu soit durable.
– Définir les modifications définitives, modifier les standards en y
intégrant les modifications.
– Planifier les formations relatives aux modifications ou aux
nouveaux standards.
» Outils : verrouillage (documents à mettre à jour,
formations et évolution du préventif)
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1 - Le PDCA
Act

LEAN MANUFACTURING
– Perspectives
– Tirer les enseignements de la résolution du problème et
appliquer la (les) solution(s) sur des cas similaires.
– Généraliser à un ensemble de lignes, de presses ou au
site.
» Outils : perspectives (démultiplication sur le site,
points à prendre en compte dans les projets futurs)
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1 - Le PDCA
Act

LEAN MANUFACTURING
Clés du succès :
Ressources dédiées
Même équipe du début à la fin
Du temps alloué
Résolution réalisable dans le temps imparti
Solution à la clôture du dossier
La simplicité est efficace
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1 - Le PDCA

LEAN MANUFACTURING
Objectif
Détecter / Décrire le problème
Hiérarchiser selon une variable quantifiable et visualiser
l’importance les différents phénomènes (motifs des problèmes,
causes de rebuts, pannes, ppm clients,…) observés.
Donner aux participants d’un groupe de résolution de problème
la même vision des priorités pour choisir sur quoi concentrer
leurs efforts.
L’outil
Le diagramme de Pareto se présente sous la forme d’un
histogramme avec en abscisse, les éléments de l’étude et en
ordonnée la quantification de ces éléments en pourcentage %.
Pour rassembler les données auxquelles vous pensez, vous
pouvez par exemple utiliser le bâtonnage, décrit plus loin dans
ce guide.
27
2- Le Pareto

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1 - mesurer, quantifier les éléments à comparer (fréquence,
quantité,…) définir les catégories d ’événements que l ’on va
observer choisir la durée de l ’observation ( jour, semaine, …)
recueillir les données avec une feuille de relevés.
2 - Faire le total des éléments et exprimer chaque élément en
pourcentage du total.
3 - construire le graphique en classant les éléments par ordre
décroissant.
4 - choisir avec le groupe l’axe de travail prioritaire (traitement
d’un, deux ou trois problèmes).
• NB : choisir un problème à la hauteur du groupe de travail.
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2- Le Pareto
Utilisation de l’outil

LEAN MANUFACTURING
On mesure plus en détail l’influence des différents phénomènes à
l’origine des problèmes les plus importants apparus sur le
premier Pareto.
Pour un élément donné, on le décompose (intelligemment) en
sous éléments en reprenant l ’analyse au 1.
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2- Le Pareto
Le Pareto de Pareto
Pourquoi y a-t-il des défauts de
Pourquoi y a-t-il des défauts de
moulage ?
moulage ?
Où sont les manques matière (cartographie)
Où sont les manques matière (cartographie)

LEAN MANUFACTURING
Relevé du nombre de défauts observés sur le panneau de porte
Z8 de janvier à août 2001:
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2- Le Pareto
Un exemple

LEAN MANUFACTURING
Pareto des défauts
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2- Le Pareto
Un exemple

LEAN MANUFACTURING
Objectif
– Décrire la situation, le mode de défaillance que l ’on veut
améliorer, cerner un problème, une cause, une solution,
…
– Utiliser un langage commun pour les participants au
groupe de travail.
L’outil
– Il permet d ’adopter une attitude interrogative pour se
détacher des idées préconçues.
– C’est une aide pour décrire une situation que l’on veut
améliorer en posant les questions :
« Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien et
Pourquoi » ?
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3- Le QQOQCCP : cerner complètement un problème, une cause, une
solution, etc…, mieux formuler

LEAN MANUFACTURING
Comment l’utiliser pour formuler un problème ?
• Quoi : Qu ’est ce qui a été observé ou constaté ?
• Qui : Qui a observé ou constaté ?
• Où : Où le problème a-t-il été constaté ?
• Quand : Quand le problème à-t-il été constaté ?
• Comment : Comment le problème a-t-il été constaté ?
• Combien : Combien de fois le problème a-t-il été constaté
(fréquence) ? (NB : le Pareto aide à traiter le problème le plus
important)
• Pourquoi : Pourquoi le problème a-t-il été constaté?
– Problème déjà rencontré, réclamation du client,...
« Compléter chaque question avec le groupe pour
s ’assurer que tout le monde parle du même
problème avec le même langage ».
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3- Le QQOQCCP : formuler le problème

LEAN MANUFACTURING
Pourquoi l’utiliser pour formuler un problème ?
• Cerner ensemble le problème :
– Où en sommes nous aujourd'hui ?
– De quoi avons-nous besoin pour mieux comprendre ?
• Mieux définir les objectifs :
– Atteignables.
– Avoir un délai réaliste.
• On ne vise pas la perfection du premier coup, on peut se
fixer des paliers avant d ’atteindre un objectif final.
– Définir en groupe un objectif chiffré accompagné d ’un délai.
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LEAN MANUFACTURING
Exemple : Formulation du problème et objectif
• Problème : Dégâts machine
• Qu’est-ce qui a été constaté (schéma éventuel) ?
– Problème de plissure (surtout à gauche).
– Décollement et autres défauts de formage (peau brûlée, griffe,
etc.)
• QUI a constaté ?
– Production (régleur, GAP leader)
• OÙ cela a-t-il été constaté ?
– Machine de formage
• QUAND cela a-t-il été constaté (référence, équipe, …) ?
– Tous les jours, sur les deux équipes
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LEAN MANUFACTURING
Exemple : Formulation du problème et objectif
• COMMENT cela a-t-il été constaté ?
– A travers les données recueillies quotidiennement dans les
deux équipes (Pareto de la ligne)
• COMBIEN de fois cela a-t-il été constaté (par jour, semaine,
mois, …) ? 42 pièces en 2 semaines (4000 ppm)
• POURQUOI cela a-t-il été constaté (ex: Problème déjà
rencontré, …) ?
– Ce problème crée des incidents dans la ligne de production,
la plupart du temps entraînant des rebuts.
• QUEL est l'objectif que l'on veut atteindre et quand
(spécifier le délai) ?
– PPM Actuel 28800 (Rebuts et retouches)
– Objectif PPM : 10 000, réalisé en 3 mois (à être suivi et confirmé)
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LEAN MANUFACTURING
Objectif
• Trouver la cause origine d’un problème.
L ’outil
• Il permet d’approfondir la recherche de la ou des cause(s)
origine(s) d'un problème sans s ’arrêter aux premières
apparences.
Comment l ’utiliser ?
• Poser 5 fois consécutivement la question « pourquoi ? » sur
le problème et sa ou ses, cause(s) probable(s).
• Relier la réponse avec une flèche pour montrer la
progression du questionnement et des réponses trouvées
au sujet traité.
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4- Les 5 Pourquoi : analyser le problème

LEAN MANUFACTURING
• Sur le terrain, utiliser le formulaire avec les opérateurs.
• En salle, poser la question pour remonter aux causes racines.
• Une question peut être posée pour commencer le ''5
pourquoi'' :
– Pourquoi le défaut, arrêt, accident, est-il apparu?
• Dans le cas d'un problème qualité, la question peut aussi
être :
– Pourquoi la pièce défectueuse a-t-elle été livrée chez le client?
• La première question est d'identifier la cause racine du
problème.
• Dans le cas de problèmes qualité, la seconde question est
pour implanter des mesures correctives suite à une
réclamation du client.
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LEAN MANUFACTURING
Exemple :
• Pourquoi - la machine s’est-elle arrêtée ?
 Rép... - « Déclenchement du relais de surcharge ! »
• Pourquoi - ce déclenchement ?
 Rép.... - « Huile insuffisante sur l’arbre ! »
• Pourquoi - l’huile est-elle insuffisante ?
 Rép... -« Pompe à huile inefficace ! »
• Pourquoi - la pompe à huile est-elle inefficace
 Rép... - « Arbre de transmission de la pompe usé !»
• Pourquoi cet arbre est-il usé
 Rép... « Filtre à huile bouché par des saletés »
• Pourquoi …………….?
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LEAN MANUFACTURING
Exemple :
• Noter une des causes du problème puis
poser 5 fois la question « Pourquoi? ».
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LEAN MANUFACTURING
Objectif
• Trouver le plus grand
nombre d’idées
possibles sur une
problématique donnée
débrider la créativité sans juger les idées émises.
L’outil
• Le brainstorming ou remue-méninges est une méthode de
créativité qui permet de produire d’avantage d’idées en
utilisation l’effet de synergie de groupe.
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5- Le Brainstorming : analyse, génération et brassage d’idées

LEAN MANUFACTURING
Comment l’utiliser ?
• Le principe du brainstorming est qu’absolument toutes les
idée émises doivent être recueillies sans censure ni
évaluation.
• Quelques règles essentielles :
– se mettre en condition et garder la bonne humeur
– ne jamais critiquer
– viser la quantité
– s ’inspirer des idées des autres
– tout noter
– prévoir une durée ni trop longue, ni trop courte (15 à 30 min.)
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5- Le Brainstorming : analyser, génération d’idées

LEAN MANUFACTURING
Comment l’utiliser en pratique ?
Un paper-board et des post-it sont les principaux outils d’animation
nécessaires.
Au démarrage, l’animateur présente et écrit le sujet.
Puis il suscite une brève discussion par un tour de table.
Chacun note sur des post-its les idées qu’il a sur le sujet (1 idée
par post-it)
Puis l ’animateur collecte les idées et les lis en les faisant clarifier.
Par ricochet, les membres du groupe proposent d ’autres idées et
ainsi de suite jusqu’au moment où l ’on considère que l ’on a
épuisé toutes les possibilités ou que le temps est écoulé.
L’animateur classe les idées par grandes familles
Si c'est un problème de production, faire le brainstorming à côté,
autant que possible, de la zone du poste de travail concerné.
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LEAN MANUFACTURING
Pied de page
Exemple
44
Les post-it ?

LEAN MANUFACTURING
En résumé : méthode en 3 Etapes
1. Le lancement
 Ecrire et présenter le sujet
 Brève discussion de groupe et tour de table
2. La production des idées
 Noter individuellement toutes les idées sur le sujet en les
écrivant sur des post-its
 Ecrire une idée par post-it, clairement en lettres capitales
3. L'exploitation
 Clarifier chacune des idées (dans sa forme)

LEAN MANUFACTURING
Objectif
• Classer par grandes familles sous une forme visuelle les causes (et
sous causes) probables recensées lors du Brainstorming ou des 5
Pourquoi. Ne pas oublier certaines causes
L ’outil
• Connu aussi sous le nom d’ « arêtes de poisson »
ou de diagramme « cause / effets ».
• Celui que l’on utilise communément a 6 branches qui sont :
– Moyen
– Matière
– Milieu
– Méthode
– Main d’œuvre
– Mesure
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6- Ishikawa : analyse, recherche des causes possibles

LEAN MANUFACTURING
• On regroupe les causes recensées lors du brainstorming et / ou
des 5 pourquoi sur les branches du diagramme.
• Pour chaque branche, on répartit les causes en causes principales
et sous causes.
• Si une catégorie est vide, ne pas hésiter à relancer les participants
pour essayer de trouver d ’autres causes au problème.
• Si des causes concernent plusieurs branches, ne pas hésiter à les
dupliquer.
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LEAN MANUFACTURING
Exemple
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LEAN MANUFACTURING
Objectif
• Connaître de manière rigoureuse quelles sont les causes les plus
probables du problème sur lesquelles on doit agir en priorité.
L ’outil
• Formulaire permettant de synthétiser les modes de diagnostic des
causes.
• 1. Lister toutes les causes probables identifiées lors du brainstorming,
de l ’Ishikawa ou des 5 pourquoi.
• 2. On ne se précipite pas sur les solutions (perte de temps,
consommation inutile de ressources humaines et financières).
Il faut d ’abord hiérarchiser les causes ce qui ne peut pas être fait par un
vote. On recherche les causes origines les plus fréquentes.
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7- Bâtonnage des causes possibles et probables

LEAN MANUFACTURING
• Les méthodes suivantes A, B et C peuvent être utilisées pour
valider les causes probables :
A) Bâtonnage:
– En fonction de la fréquence d ’apparition du problème.
» Ouvrir une feuille « bâtonnage » et préciser sur le
document la durée de mise en place.
» Chaque fois qu ’un défaut apparaît, on coche (bâtonne)
la cause identifiée ce qui exige que la cause soit
identifiable par l ’opérateur sur le terrain (réactivité).
» Ce mode de diagnostic est difficilement applicable pour
un incident client qui se reproduit tous les 6 mois.
– Si le problème est exceptionnel ou la cause non identifiable,
alors pour chaque cause, on propose un mode de diagnostic.
50

LEAN MANUFACTURING
Exemple
51

LEAN MANUFACTURING
B ) Cartographie des zones :
– Analyse prévisionnelle permettant d'aider à localiser le défaut
dans le produit.
» Un dessin ou une esquisse du produit est fait sur une
grille, et à chaque fois qu'un défaut apparaît, il est marqué
là où il a été localisé.
C) Diagramme de dispersion :
– C'est une aide pour corréler les paramètres de process précis
par rapport au défaut, afin de chercher plus tard
spécifiquement lequel de ces paramètres a le plus d'effet.
52
8- Cartographie des zones défectueuses

LEAN MANUFACTURING
Exemple : Cartographie
53
8- Cartographie des zones défectueuses

LEAN MANUFACTURING
Exemple : Diagramme de dispersion
54
9- Diagramme de dispersion

LEAN MANUFACTURING
D) Simulation :
– Afin de valider une caractéristique du paramètre ou une condition
comme cause du défaut, une simulation d'une déviation similaire est
effectuée pour vérifier si il y a une incidence sur la fréquence ou
l'apparition du défaut.
» (ex : L'élévation de température)
– Parmi les modes de diagnostic, on peut trouver:
» des tests, des essais, un plan d ’expérience (Taguchi).
– Sélectionner et décrire le protocole qui sera appliqué.
Faire éventuellement un renvoi au plan d ’action.
- Valider (ou non) la cause probable.
Si elle est validée, une action est mise en place immédiatement
pour enrayer cette cause.
55
10- Simulation pour créer l’effet par la cause probable

LEAN MANUFACTURING
Exemple : simulation
56
10- Simulation pour créer l’effet par la cause probable

LEAN MANUFACTURING
Objectif
• Planifier les actions à mettre en place en terme de délai et de
responsabilité.
• Suivre la réalisation de ces actions et valider (ou non) l’efficacité de
l ’action.
• Communiquer aux intéressés et au management les actions qui
vont être réalisées.
L’outil
• Formulaire permettant de formaliser et suivre de manière
synthétique l ’ensembles des actions planifiées pour la résolution
du problème en suivant la démarche PDCA pour chaque action.
57
11- Plan d’actions : analyse.
.

LEAN MANUFACTURING
1 - Décrire l’action à réaliser.
Si elle est trop compliquée, ne pas hésiter à la
décomposer en plusieurs petites actions.
2 - Pour chaque action, nommer un responsable
(et un seul) qui réalisera l ’action ou en
assurera le suivi.
- Avec le responsable, définir un délai de
réalisation.
3 - Quand l’action est réalisée, noter la date de
réalisation.
58
.

LEAN MANUFACTURING
4 - Vérifier l ’efficacité de l’action sur le terrain.
» Feuille de bâtonnage et/ou tracking chart.
Noter la date de validation de l’efficacité de l’action.
5 - Regarder si des actions complémentaires
sont nécessaires.
- Ajouter ces actions à la suite sur le plan d ’action.
- Ou vérifier :
Si des documents doivent être mis à jour ou crées (verrouillage).
» La possibilité d ’étendre ces actions à d ’autres équipements
ou procédés (perspectives)
- Standardisation : Explorer la possibilité de transférer les
leçons apprises vers les équipements ou procédures à travers
le site et le groupe
59

LEAN MANUFACTURING
Exemple
60
.

LEAN MANUFACTURING
Objectif
• Suivre en continu l ’efficacité des plans d’action par rapport
à l ’indicateur associé.
L’outil
• La « tracking chart » ou suivi de l ’efficacité des plans
d’action synthétise de manière visuelle l’évolution de
l ’indicateur de suivi du problème en fonction de la
réalisation des actions.
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12- Tracking chart : efficacité, suivi des résultats.

LEAN MANUFACTURING
Pied de page
• Choisir l ’indicateur que l’on va suivre en fonction de la réalisation
des actions et l ’objectif à atteindre. En principe, cet indicateur est
le même que celui défini au début (définition du problème).
• Chaque action est planifiée ( ), puis réalisée ( ).
• On valide les actions (ou non) en fonction:
– de l ’évolution de l ’indicateur
– d ’un audit sur le terrain (si nécessaire)
• La tracking chart est close quand l ’objectif est atteint.
• Si le contexte le permet, la réalisation des actions ne se fait pas
simultanément, ceci pour vérifier l ’impact de chaque action sur le
problème traité.
62
12- Tracking chart : efficacité, suivi des résultats.

LEAN MANUFACTURING
Exemple
63
12- Tracking chart : efficacité,
, suivi des résultats.

LEAN MANUFACTURING
L’outil
• Formulaire permettant de recueillir en production les événements liés au
problème traité.
Objectif
• Vérifier l ’efficacité d’une action (suppression d ’une cause probable) en
bâtonnant en production.
• Lister les causes probables pour lesquelles il faut vérifier l’efficacité des
actions.
• Mettre le formulaire « pré-rempli » à disposition des opérateurs en production
sans oublier la phase de formation.
• Ce formulaire a pu être mis en place lors de la validation des causes
probables, dans ce cas, on suit l ’évolution du bâtonnage
64
13- Le bâtonnage pour vérifier l’efficacité.
.

LEAN MANUFACTURING
Exemple
65
13- Le bâtonnage pour vérifier l’efficacité.
.

LEAN MANUFACTURING
Objectif
• Répondre à la partie Act du PDCA, c’est à dire répondre à la
question:
– Que peut-on faire pour être sûr que cela ne se reproduira
plus ?
» Sur le terrain
» A la conception de nouveaux équipements
L’outil
• Formulaire permettant de formaliser (pour ne pas les oublier)
– La procédure qui verrouille la solution face au problème
initial
– La standardisation pour transférer les leçons apprises pour
d'autres problèmes comparables où que ce soit.
66
14- Standardisation pour verrouiller l’ efficacité constatée.

LEAN MANUFACTURING
Pied de page
• Verrouillage général sur les actions que l ’on a menées :
– Liste des documents à mettre à jour en précisant pour chaque
document, sa référence et la nature de la modification (ex:
instructions et procédures qualité, normes, check-list, gammes
opératoires,…)
– Pour éviter que le problème ne se reproduise:
» Quelles sont les actions à systématiser.
» Quelles sont les actions à faire régulièrement (préventif),
…
67

LEAN MANUFACTURING
• A plus long terme, perspectives lorsque l ’objectif est atteint :
– Quels sont les points à prendre en compte dans les nouveaux
projets (au niveau process ou produit), quels investissements
sont nécessaires,…
– Gagner du temps si l ’on avait un problème de la même nature
à traiter (sur d ’autres machines ou d ’autres lignes).
• Si aucun verrouillage et/ou perspectives à long-terme n’est
possible, préciser la mention « sans » sur le formulaire.
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Exemple
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