SlideShare une entreprise Scribd logo
1
Christophe CABERLON Le KAIZEN
LE KAIZEN
ou l'Amélioration continue
2
Christophe CABERLON Le KAIZEN
1 – LA DEFINITION :
Processus d'améliorations concrètes réalisées dans un laps de
temps très court par une équipe pluridisciplinaire.
KAI = Etudier ZEN = Améliorer
Le changement d'attitude :
- Je fabrique,
- Tu brises,
- Il répare,
- Nous nous disputons,
- Vous inspectez et triez,
- Ils gèrent te décident
- Nous sommes tous responsables
de travail à effectuer.
- L'équipe regarde le procédé.
- L'équipe diminue la variation.
- L'équipe améliore le procédé.
LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
3
Christophe CABERLON Le KAIZEN
1 – LA DEFINITION : (suite)
Beaucoup de possibilités existent pour améliorer les performances si :
‰ nous acceptons de revoir nos façons d'opérer.
‰ nous admettons que travailler ensemble, en équipe est meilleur
‰ nous nous impliquons personnellement.
En résumé Kaizen, c'est quoi ?
‰ C'est quoi ? De l'amélioration.
‰ Pourquoi ? Affronter la compétition.
‰ Ou ? En production, à l'atelier, sur le poste de travail.
‰ Par qui ? Une équipe pluridisciplinaire.
‰ Comment ? Par nos propres moyens.
‰ Quand ? Immédiatement.
LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
4
Christophe CABERLON Le KAIZEN
1 - La planification
2 - Le pré - KAIZEN
3 – L’amélioration
4 - Les partenaires exécutants
5 – L’équipe
6 – Les cellules
7 - La chasse aux gaspillages
8 – La Valeur Ajoutée
9 – Les Poka-Yoké
10 - Le post - KAIZEN
2 – LA DEMARCHE GLOBALE :
LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
5
Christophe CABERLON Le KAIZEN
3 – LES CIBLES :
L'amélioration des processus : 5 grandes étapes; 2 cibles :
‰ L'EFFICACITE POUR LES CLIENTS :
‰ La documentation des processus
‰ L'élimination des non conformités
‰ La stabilisation des processus
‰ L'EFFICIENCE DES ENTREPRISES :
‰ L'amélioration des processus
‰ L'ascension vers la classe mondiale
LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
6
Christophe CABERLON Le KAIZEN
4 – LA BASE :
Dis moi combien pèse un flocon de neige? demande la mésange à la colombe.
Rien de rien, fut la réponse. Alors la mésange raconta une histoire à la colombe :
J'étais sur la branche d'un sapin quand il se mit à neiger, doucement, sans
violence. Comme je n'avais rien d'autre à faire, je commençais à compter les
flocons qui tombaient sur la branche où je me tenais. Il en tomba 3 751 952.
Lorsque le 3 751 953ième tomba sur la branche, celle-ci cassa. Sur ce, la
mésange s'envola.
La colombe réfléchit un moment et se dit finalement :"Même un flocon 1000 fois
plus lourd n'aurait pu avoir l'effet déterminant qu'a eu cette accumulation de tout
petits éléments ne pesant presque rien.
Peut-être que pour renverser une situation, devons nous poser de
façon répétée de tout petits gestes.
LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
7
Christophe CABERLON Le KAIZEN
5 – LES PRINCIPES :
‰ Faire bien la première fois.
‰ Eliminer totalement les défauts.
‰ Ne pas chercher la perfection avant d'agir.
‰ Travailler en solidaire, pas en solitaire.
‰ Se poser sans cesse la question pourquoi.
LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
8
Christophe CABERLON Le KAIZEN
5 – LES PRINCIPES : (suite)
‰ Faire bien la première fois.
‰ Eliminer totalement les défauts.
‰ Ne pas chercher la perfection avant d'agir.
‰ Travailler en solidaire, pas en solitaire.
‰ Se poser sans cesse la question pourquoi.
La réaction :
‰ C'est évident !
‰ C'est connu !
‰ C'est juste la logique !
‰ C'est de l'acquis !
LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
9
Christophe CABERLON Le KAIZEN
5 – LES PRINCIPES : (suite)
‰ Faire bien la première fois :
‰ Abandonner les excuses et les justifications de toutes sortes.
‰ Capitaliser sur les échecs et les ennuis.
‰ Trouver comment faire bien du premier coup, tout de suite.
‰ Eliminer totalement les défauts :
‰ Intégrer la qualité à toutes les étapes des procédés.
‰ Prévenir les erreurs et intervenir rapidement.
‰ Maîtriser totalement les défauts (éviter leur réapparition).
‰ Rendre les erreurs immédiatement repérables.
‰ Mesurer l'évolution du nombre de défauts dans le temps.
LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
10
Christophe CABERLON Le KAIZEN
5 – LES PRINCIPES : (suite)
‰ Ne pas chercher la perfection avant d'agir :
‰ Analyser la situation en cherchant les causes d'erreurs.
‰ Ne pas attendre d'être certain avant d'essayer l'amélioration.
‰ Ajuster vos idées et vos actions suite aux essais.
Eviter le syndrome de la paralysie de la perfection
‰ Travailler en solidaire, pas en solitaire :
‰ Des travailleurs solidaires valent mieux qu'un génie solitaire.
‰ Dix têtes valent mieux qu'une seule.
‰ La clé : Le partage des idées pour un projet commun à l'équipe.
LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
11
Christophe CABERLON Le KAIZEN
6 – L'ISO 9000 :
Les 5 absolus du processus d'amélioration continue en entreprise
‰ La conformité, ou respecter les spécifications du client
‰ La prévention, ou détecter au plus tôt un défaut avéré ou potentiel
‰ La mesure, ou traquer les erreurs et analyser pourquoi
‰ La responsabilité, ou mobiliser l'intelligence de son personnel
‰ L'excellence, ou bien faire du premier coup à chaque coup
Ces 5 points sont d'ailleurs les fondements des exigences à vérifier
dans les audits de démarche ISO 9000
LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
12
Christophe CABERLON Le KAIZEN
7 – LES PARADIGMES :
SUISSE
AUTRES PAYS
SUISSE
AUTRES PAYS
SUISSE
AUTRES PAYS
Parts
du
marché
mondial
1968 1978 1998
Marché mondial de l'horlogerie
LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
13
Christophe CABERLON Le KAIZEN
7 – LES PARADIGMES :
‰ D'abord un ancien paradigme :
‰ Faire mon travail, connaître mon travail.
‰ Contrôle des équipes de travail, compétitions.
‰ Spécialistes responsables , détenteurs de savoir. Exposés des spécialistes.
‰ Puis un nouveau paradigme :
‰ Contribuer au processus global.
‰ Savoir comment mon travail s'inscrit dans l'ensemble.
‰ Responsabilité partagée, Coopération.
‰ Gestion et participation, faciliteur de l'apprentissage
LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
14
Christophe CABERLON Le KAIZEN
7 – LES PARADIGMES :
‰ Ils établissent des frontières, filtrent et tamisent les idées et nos expériences.
‰ Ils causent de la résistance au changement.
‰ Ils sont un frein de premier ordre aux activités d'amélioration continue.
‰ Ils paralysent car ils apportent la maladie de la certitude
Il apparaît opportun d'inclure des gens qui ne connaissent rien
du secteur à étudier
Pourtant, lorsque les paradigmes changent, tous repartent à zéro.
Le passé n'est pas garant de l'avenir si les règles changent
LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
15
Christophe CABERLON Le KAIZEN
1 – LA PLANIFICATION :
Comment réaliser dans un laps de temps très court avec une équipe réduite
des améliorations concrètes qui permettront de toucher :
¾ votre PASSÉ (en éliminant le gaspillage),
¾ votre PRÉSENT (en optimisant vos activités),
¾ votre FUTUR (en intégrant cet outil dans vos opérations).
‰ Comme dans tout bon projet d'abord la PLANIFICATION :
1 - Obtenir un mandat de la haute direction.
2 - Définir les buts visés (changements significatifs) par exemple :
‰ avoir 30% de plus de productivité sur une ligne de production.
‰ éliminer tout le temps supplémentaire s'il est significatif.
‰ récupérer au moins 30% d'espace.
LA DEMARCHE KAIZEN
16
Christophe CABERLON Le KAIZEN
1 – LA PLANIFICATION :
3 - Déterminer le site et les opérations à améliorer, préférer un site :
‰ qui fourmille d'activités.
‰ présentant beaucoup de déplacement
‰ où l'espace est manquant
‰ qui a peu de productivité.
‰ qui a beaucoup de temps supplémentaire.
LA DEMARCHE KAIZEN
17
Christophe CABERLON Le KAIZEN
1 – LA PLANIFICATION :
4 - Déterminer les membres de support,
‰ des consultants externes pour les premiers kaïzen,
‰ mais garder à l'esprit de former des employés en interne
prendre en charge les chantiers Kaïzen futurs.
5 - Déterminer les membres de l'équipe kaïzen :
‰ Libérés totalement de leur fonction pour deux semaines.
‰ L'équipe kaïzen aura besoin de salles de réunions près des opérations,
‰ Les repas seront pris sur place,
‰ Des plans à l'échelle du secteur étudié seront nécessaires.
LA DEMARCHE KAIZEN
18
Christophe CABERLON Le KAIZEN
1 – LA PLANIFICATION :
6 - Déterminer vos propres règles du jeu (quelques suggestions) :
‰ Agir immédiatement puis corriger les erreurs dès que possible.
‰ Rechercher des solutions demandant de très faibles investissements.
‰ Chercher le consensus de plusieurs personnes plutôt que la
connaissance d'une seule pour avoir des idées d'améliorations illimitées.
‰ Valider les solutions apportées avec les employés directement concernés.
On cherche comment faire plutôt que pourquoi c'est impossible.
‰ Mettre tous la main à la pâte et accepter le rythme accéléré de l'exercice
pour en compléter toutes les étapes dans les délais prescrits.
‰ Présenter tous les jours brièvement les résultats aux membres de l'équipe
LA DEMARCHE KAIZEN
19
Christophe CABERLON Le KAIZEN
2 – LE PRE KAIZEN :
‰ Le kaïzen est un processus d'amélioration différent des processus
traditionnels qui spécialisent chacune des phases d'amélioration.
‰ Une équipe non spécialisée s'occupera de réaliser toutes les étapes du
kaïzen.
‰ La deuxième étape, le pré-kaïzen est l'étape d'analyse de la situation
actuelle.
‰ En kaïzen, l'analyse de la situation actuelle se fait en creusant de façon à
transformer les opinions et les données cueillies en faits.
LA DEMARCHE KAIZEN
20
Christophe CABERLON Le KAIZEN
2 – LE PRE KAIZEN :
Dans un kaïzen d'une durée de 10 jours, 2 journées doivent être
consacrées à la sensibilisation des membres de l'équipe soit à :
1 - l'explication aux membres des principes Kaizen :
‰ la théorie (classe mondiale, valeur ajoutée, gaspillage)
‰ la revue des cas vécus
‰ les principaux outils utilisables.
2 - la revue sommaire du processus à étudier :
‰ Faire le schéma des principales étapes du processus étudier.
3 - La visite des lieux, schéma en main avec des "Post-it«
‰ de deux couleurs pour la collecte des problèmes et des solutions.
LA DEMARCHE KAIZEN
21
Christophe CABERLON Le KAIZEN
2 – LE PRE KAIZEN :
‰ Le reste du pré-kaïzen (3 jours ) doit être consacré à l'étude de la
situation actuelle, c'est à dire :
4 - à détailler les étapes du processus,
5 - à définir les catégories,
‰ il s'agit de regrouper les produits ou les processus en famille.
6 - à déterminer pour chaque étape son contenu en VA ou Non VA.
‰ des déplacements (NVA),
‰ des attentes (NVA),
‰ de l'entreposage (NVA),
‰ de l'inspection (NVA),
‰ des opérations (VA)…etc.
LA DEMARCHE KAIZEN
22
Christophe CABERLON Le KAIZEN
2 – LE PRE KAIZEN :
7 - à dessiner le flux des produits pour chacune des catégories.
‰ Sur un plan à l'échelle (du local et de l'équipement ) et tracer le flux
‰ Indiquer l'entrée et la sortie des produits fabriqués.
8 - à calculer pour chacune des étapes :
‰ Les distances parcourues,
‰ Les temps requis,
‰ Les capacités de production,
‰ Le nombre de pièces pouvant être produites dans un quart de travail.
9 - à calculer pour chacune des catégories :
‰ le temps de cycle,
‰ le ratio VA / NVA.
LA DEMARCHE KAIZEN
23
Christophe CABERLON Le KAIZEN
2 – LE PRE KAIZEN :
‰ Les premiers cinq jours sont consacrés à bien connaître la situation
dans son ensemble sans penser à des solutions immédiates.
‰ Au départ, obtenir des opinions,
rapidement il faut établir des faits,
pour se donner des cibles d'amélioration.
‰ Il est primordial à cette étape d'amasser des données écrites
vérifiables.
En conclusion le pré-kaïzen exige de CREUSER, CREUSER,
et CREUSER encore pour bien connaître la situation
avant de penser à l'améliorer
LA DEMARCHE KAIZEN
24
Christophe CABERLON Le KAIZEN
3 – L'AMELIORATION :
‰ Les cibles d'amélioration doivent être d'une totale évidence :
‰ précises et agressives (des améliorations de l'ordre de 50%).
‰ Commencer par la recherche et l'implantation d'améliorations,
‰ directement à partir de la situation actuelle documentée précédemment.
‰ Ne pas être timide. Viser fort et haut. La réussite doit en valoir la peine.
‰ Viser la réduction de 50% des surfaces
‰ Viser la réduction de 50% des distances parcourues
(en déplacement et en transport)
LA DEMARCHE KAIZEN
25
Christophe CABERLON Le KAIZEN
3 – L'AMELIORATION :
1 - Rapprocher les outils, créer des cellules.
2 - Rapprocher les étapes entre elles.
‰ viser un flux continu et le plus unitaire possible entre les
étapes.
3 - Eliminer les accumulations de produits en cours de fabrication.
4 - Réduire les inventaires de tout genre sur le plancher.
5 - Ecrire sur un tableau d'affichage
‰ les problèmes,
‰ les solutions avec les employés.
LA DEMARCHE KAIZEN
26
Christophe CABERLON Le KAIZEN
3 – L'AMELIORATION :
6 - Faire des simulations des meilleures idées d'améliorations.
7 - Faire de petits essais en production
‰ avec des cartons de dimensions réelles,
‰ avec des équipements inutilisés,
‰ avec des contenants vides …etc.
Par la suite, il faut garder au moins une journée pour faire l'étude de la
situation nouvelle.
Pour cela il faudra revoir tout ce qui a été mesuré lors du pré-kaïzen:
LA DEMARCHE KAIZEN
27
Christophe CABERLON Le KAIZEN
3 – L'AMELIORATION :
Faire la présentation des résultats à la haute direction
(avec l'équipe complète).
8 - Remplir le tableau d'objectifs avec les % d'amélioration.
9 - Préparer une estimation des investissements nécessaires.
10 - Avoir un tableau des micro améliorations et autres observations qui
méritent d'être soulignées.
Les résultats sont souvent surprenants.
Les équipes visent la cible imposée et s'arrêtent quand ils l'ont atteinte.
Attention de fixer les objectifs pour ne pas qu'ils s'arrêtent trop vite
LA DEMARCHE KAIZEN
28
Christophe CABERLON Le KAIZEN
4 – LES PARTENAIRES EXECUTANTS :
‰ L'amélioration continue accélérée sous forme de kaïzen utilise une
équipe plutôt particulière.
‰ Les groupes partenaires exécutants :
‰ tous sur le même niveau,
‰ exécutent chacune une partie du travail ciblé durant une brève
période.
‰ Ces personnes vont d'abord :
‰ défricher les façons de faire,
‰ analyser, essayer, modifier et implanter des idées d'amélioration.
L'équipe réalisera par elle-même tout le travail de A à Z.
LA DEMARCHE KAIZEN
29
Christophe CABERLON Le KAIZEN
4 – LES PARTENAIRES EXECUTANTS :
‰ 1 formateur (facilitateur, coordonnateur) qui :
‰ enseigne succinctement la théorie Kaizen
‰ dévoile le plan de travail (ouvre la boîte à outil)
‰ s'assure que toutes les étapes seront franchies
‰ 2 invités (externes à l'entreprise) qui :
‰ apporte leurs expertises, leurs questions
‰ sont écoutés et traités à égalité avec les autres membres
‰ 3 employés de l'usine qui :
‰ ont une bonne idée du processus couvert
‰ sont positifs et réceptifs au changement.
LA DEMARCHE KAIZEN
30
Christophe CABERLON Le KAIZEN
4 – LES PARTENAIRES EXECUTANTS :
‰ 1 cadre de l'usine (contremaître, superviseur...) qui :
‰ a les pouvoirs pour planifier des essais
‰ 1 cadre supérieur de l'entreprise qui :
‰ recherche le retour sur investissement
‰ 3 employés de départements de service de l'entreprise :
‰ interne ou externe à l'usine
‰ personnel de la comptabilité, vente, marketing, informatique, contrôle
de la qualité, ressources humaines . . .
LA DEMARCHE KAIZEN
31
Christophe CABERLON Le KAIZEN
4 – LES PARTENAIRES EXECUTANTS :
Une équipe partenaires exécutants dépose entre vos mains
la puissance d’un génie. Si l'on estime votre chance de trouver
un génie dans la population à environ 1 sur 100,000
vous avez là une solution de rechange des plus intéressantes.
Carlos GOSHN
LA DEMARCHE KAIZEN
32
Christophe CABERLON Le KAIZEN
5 – L'EQUIPE :
‰ Mise en place d’objectifs communs à toute l’équipe
‰ Des plans d’actions spécifiques à l’équipe
‰ Une strate de management performante et communicante
‰ Des responsabilités clairement identifiées
LA DEMARCHE KAIZEN
33
Christophe CABERLON Le KAIZEN
6 – LES CELLULES :
Pour créer des cellules en production il faut :
‰ lier ensemble en séquence des activités de production et s'assurer que la
fin de la séquence est près du début de la ligne.
‰ ramener le début et la fin d'une ligne de production horizontale (ou droite)
très près l'un de l'autre de façon à former un "U« .
‰ Les cellules s'attaquent directement, en reconcevant les postes de travail, à
plusieurs sources de non-valeur ajoutée (NVA).
‰ aménager l'environnement de travail de façon
‰ optimiser les activités à exécuter
‰ garantir ainsi l'efficacité du travail accompli.
LA DEMARCHE KAIZEN
34
Christophe CABERLON Le KAIZEN
7 – LE GASPILLAGE :
‰ La notion cruciale en kaïzen est la non Valeur Ajoutée
Non V.A. proportion des opérations à V.A.
bénéfices
‰ Examiner et éliminer ou réduire les sources de gaspillage
Les inventaires sont des sommes importantes qui dorment partout
dans les usines, pas seulement dans nos entrepôts.
LA DEMARCHE KAIZEN
35
Christophe CABERLON Le KAIZEN
7 – LE GASPILLAGE :
‰ Beaucoup d'inventaires signifie de nombreuses choses :
- beaucoup d'inventaire, gros manque d'espace
- beaucoup d'inventaire, beaucoup de manutention
- beaucoup de manutention, beaucoup de matériel abîmé
- beaucoup d'inventaire, c'est long à répertorier
- beaucoup d'inventaire, beaucoup de matériel désuet à la sortie
de nouveau modèle.
Mais pourquoi si tout ceci est vrai les entreprises continuent-elles
à avoir de gros inventaire ?
LA DEMARCHE KAIZEN
36
Christophe CABERLON Le KAIZEN
7 – LE GASPILLAGE :
‰ En flux unitaire on doit améliorer chaque étape du procédé en regardant
obligatoirement le processus total.
‰ De cette façon le gaspillage est traqué et réduit à son plus bas niveau.
‰ En analysant le processus et les opérations :
Il existe 7 types de gaspillages.
PROCESSUS
OPERATIONS
Lignes de production
LA DEMARCHE KAIZEN
37
Christophe CABERLON Le KAIZEN
7 – LES 7 TYPES DE GASPILLAGE :
1 – Gaspillages provenant de la surproduction
2 – Gaspillages provenant des temps d’attente
3 – Gaspillages provenant des transports
4 – Gaspillages dus aux stocks inutiles
5 – Gaspillages dans les processus de fabrication
6 – Gaspillages dus aux mouvements inutiles
7 – Gaspillages dus aux pièces défectueuses
LA DEMARCHE KAIZEN
38
Christophe CABERLON Le KAIZEN
7 - 1 - GASPILLAGES PAR LA SURPRODUCTION :
‰ Maximiser les ventes : Répondre aux attentes finales des clients
Laisser tirer les ventes par le marché KANBAN
‰ Eliminer les surproductions :
‰ Porter une grande attention à la planification
‰ Accepter de ne pas chercher le plein emploi des ressources
‰ Conserver des marges de progrès
‰ Il est facile d’améliorer la productivité en augmentant les quantités
‰ Il est difficile de le faire dans un contexte de réduction des ventes
LA DEMARCHE KAIZEN
39
Christophe CABERLON Le KAIZEN
7 - 2 - GASPILLAGES PAR LES TEMPS D'ATTENTE :
1 - Une ressource inoccupée n’est pas forcément un gaspillage
Plein emploi Activation
2 - Attentes intolérables :
Défaillances d’équipements Changements de série
TPM SMED
LA DEMARCHE KAIZEN
40
Christophe CABERLON Le KAIZEN
7 - 3 - GASPILLAGES PAR LES TRANSPORTS :
JOB SHOP FLOW SHOP
Ateliers spécialisés regroupant
les ressources d’un même type
Postes polyvalents Postes spécialisés
Ligne où l’on dispose de toutes
les ressources nécessaires à
l’accomplissement des
opérations.
Obj : Flux sans turbulence
LA DEMARCHE KAIZEN
41
Christophe CABERLON Le KAIZEN
7 - 4 - GASPILLAGES PAR LES STOCKS INUTILES :
‰ STOCKS :
‰ Produits finis en attente de vente
‰ En cours de fabrication devant les machines
‰ Matière Première en attente d’être utilisée
‰ En cours de fabrication en transport
‰ Les axes de progrès :
‰ réduction des tailles de lots de fabrication et de transfert
‰ Limitation de l’espace disponible + Flow shop
‰ Surtout pas d’automatisation des stockages
Objectif : Anéantissement des gaspillages dus aux stocks inutiles
LA DEMARCHE KAIZEN
42
Christophe CABERLON Le KAIZEN
7 - 5 - GASPILLAGES DANS LE PROCESSUS DE FABRICATION:
Routine + tradition
Opérations restant en gamme malgré les évolutions techniques.
‰ Service méthodes Analyse du processus
‰ Service développement Analyse des produits
Un outil commun : ANALYSE DE LA VALEUR
Il est difficilement croyable que dans un processus de
fabrication, il puisse exister des opérations superflues.
LA DEMARCHE KAIZEN
43
Christophe CABERLON Le KAIZEN
7 - 6 - GASPILLAGES PAR LES MOUVEMENTS INUTILES :
Les mouvements inutiles :
‰ Mouvements évidents faciles à éliminer.
‰ Mauvaises attitudes développées spontanément.
‰ Gestes complexes réalisés avec dextérité.
‰ Attitudes cessant à l’arrivée d’un observateur.
Les pistes :
‰ Ergonomie des postes.
‰ Aménagement des ateliers.
‰ Approvisionnements
‰ et.c.
LA DEMARCHE KAIZEN
44
Christophe CABERLON Le KAIZEN
7 - 7 - GASPILLAGES DUS AUX PIECES DEFECTUEUSES :
Gestion de la qualité
Sensibilisation aux coûts de non qualité
Coût complet : - Coût de la pièce défectueuse
- Retraitement ou remplacement
- Retards, Manquants
CAPACITE = TRAVAIL + GASPILLAGES
LA DEMARCHE KAIZEN
45
Christophe CABERLON Le KAIZEN
8 – LA VALEUR AJOUTEE :
‰ La valeur ajoutée (VA) est une notion cruciale pour la performance en
entreprise.
‰ Une opération à valeur ajoutée transforme ou modifie un produit en ce qui
est vendu au consommateur.
‰ Nos actions ont tout intérêt à porter sur la réduction voir l'élimination de la
non-valeur ajoutée (NVA).
‰ près de 95% des opérations sont des opérations à valeur non ajoutée.
Attention cependant il ne s'agit pas d'opérations complètement inutile.
Rappel :
Il n’y a pas d’un coté les recettes et de l’autre les dépenses,
Mais d’un coté les recettes et de l’autre
et les dépenses utiles les dépenses inutiles
LA DEMARCHE KAIZEN
46
Christophe CABERLON Le KAIZEN
9 – LES POKA YOKE :
Synonymes de : « anti erreur; garde fou; détrompeur.
‰ But : Eliminer les inspections qualité, utiles seulement pour déceler les
défauts de production.
‰ Utilisation :Tâches et actions répétitives
Souvent des bricolages astucieux qui permettent de :
- déceler
- signaler,
- empêcher,
- prévenir,
- éviter les erreurs.
- contrôler l’opération répétitive
LA DEMARCHE KAIZEN
47
Christophe CABERLON Le KAIZEN
9 – LES POKA YOKE :
Quelques exemples :
‰ Les différents diamètres des embouts de fils pour les montages électro-
mécaniques.
‰ Les têtes de vis adaptées à certains outillages spécifiques.
‰ Les systèmes de blocage de tiroirs sur les servantes.
‰ Les indexages sur un montage d’usinage pour des pièces quasi
systématiques
‰ Les check-lists d’opérations à réaliser.
‰ Un jet d’air à pression contrôlée pour trier les composants non assez
lourds.
‰ Les pots vibrants pour garantir l’orientation des composants d’un
assemblage.
LA DEMARCHE KAIZEN
48
Christophe CABERLON Le KAIZEN
10 – LE POST KAIZEN :
‰ Le post-kaïzen est la poursuite immédiate des activités Kaizen par une
petite équipe réduite et interne au site étudié.
‰ Des gens directement concernés tel que :
‰ le directeur de production,
‰ un coordonnateur ou un employé de la ligne,
‰ une personne de la maintenance,
‰ le responsable du suivi de chantier.
‰ Le responsable aura une bonne connaissance du processus étudié.
Il héritera de tous les projets d'amélioration identifiés lors du kaïzen.
LA DEMARCHE KAIZEN
49
Christophe CABERLON Le KAIZEN
10 – LE POST KAIZEN :
‰ Sa première tâche sera de faire la revue de chacun des projets pour
s'assurer que tous les éléments suivants ont été clairement définis :
‰ le sujet du projet
‰ le problème identifié
‰ l'amélioration proposée
‰ le résultat visé
‰ la ressource principale
‰ le délai de réalisation (qui doit être de moins de trois mois).
L'équipe post-kaïzen doit par la suite faire la présentation des
résultats du Kaizen et des projets d'amélioration choisis à tous
les employés de équipe.
LA DEMARCHE KAIZEN
50
Christophe CABERLON Le KAIZEN
10 – LE POST KAIZEN :
‰ L'équipe devra aussi prendre l'engagement de tenir régulièrement le personnel informé de
l'avancement des travaux.
‰Pour ce faire une affiche genre thermomètre, dont l'échelle indique le nombre de projet à réaliser
avec une ligne rouge démontrant la progression au fur et à mesure qu'un projet est complété, ferait
très bien l'affaire. Le but du post-kaïzen est d'optimiser vos activités actuelles en implantant
rapidement les améliorations identifiées durant le chantier.
‰Vous ne pourrez résister à éliminer davantage le gaspillage et le superflu accumulé grâce à cette
nouvelle façon de penser qu'apporte le kaïzen.
‰Vous trouverez des solutions meilleures que celles proposées et alors vous aurez compris la force
de cet extraordinaire outil qu'est le kaïzen.
‰Si vous vous demandez comment faire mieux voici une piste que les champions ont découverte.
En maintenant une petite équipe permanente sur le site vous pourrez comme eux, à la manière
Kaizen, aller plus loin, continuer d'optimiser vos opérations, parfaire vos activités et surtout inventer
de nouvelles façons de faire, grâce à la matière grise des utilisateurs.
LA DEMARCHE KAIZEN
51
Christophe CABERLON Le KAIZEN
11 – LE TABLEAU D'AFFICHAGE :
‰ Un outil non spécifique au Kaïzen.
‰ Très apprécié des coordonnateurs (facilitateurs) de projet Kaïzen.
‰ Le tableau d’affichage :
‰ identifie une situation à améliorer,
‰ reflète le changement souhaité.
‰ est affiché bien en vue dans un endroit accessible au travail,
‰ a recours aux cartes pour faire circuler l'information basée sur des faits.
‰ facilite la communication entre l'ensemble du personnel et les membres
de l'équipe d'amélioration,
‰ fait passer le processus d'amélioration de l'abstrait au concret.
LA DEMARCHE KAIZEN le suivi
52
Christophe CABERLON Le KAIZEN
11 – LE TABLEAU D'AFFICHAGE :
‰ CARTES DE FAITS, jaunes décrivant ainsi les PROBLÈMES :
‰ Expliquer brièvement le problème
‰ Donner brièvement les causes
‰ Dater et signer
‰ CARTES DE SOLUTIONS, grises décrivant ainsi les AMÉLIORATIONS :
‰ recommandations
‰ idées d'amélioration
‰ suggestions
‰ mesures correctives
‰ Dater et signer
LA DEMARCHE KAIZEN le suivi
53
Christophe CABERLON Le KAIZEN
11 – LE TABLEAU D'AFFICHAGE : identification des problèmes
Les étapes :
‰ 1. Regrouper les cartes de fait (jaunes) décrivant de diverses façons un
même problème.
‰ 2. Reformuler clairement les cartes de fait (jaunes), problèmes regroupés.
‰ 3. Regrouper les cartes de solutions (grises) décrivant de diverses façons
une même idée.
‰ 4. Reformuler clairement les cartes de solutions (grises) décrivant de
diverses façons une même idée.
LA DEMARCHE KAIZEN le suivi
54
Christophe CABERLON Le KAIZEN
11 – LE TABLEAU D'AFFICHAGE : Pilotage
Les étapes :
‰ 1. Réunir les cartes de faits et de solutions qui s'attaquent à un même
problème.
‰ 2. Déterminer à partir des cartes de faits et solutions d'un problème des
idées d'améliorations (Brainstorming).
‰ 3. Définir pour les idées "Mise à l'essai" (immédiatement) le "Qui?",
"Quoi?" et le "Quand?".
‰ 4. Faire le suivi des actions réalisées, indiquer : résultats concluants (C),
résultats peu concluants (PC) et idées non-viables (N).
‰ 5. Porter au tableau les idées à évaluer plus tard (moyen et long terme)
que l'on traitera après avoir pris action sur les idées "Mises à l'essai"
LA DEMARCHE KAIZEN le suivi

Contenu connexe

Tendances

Le gaspillage dans l'entreprise
Le gaspillage dans l'entreprise Le gaspillage dans l'entreprise
Le gaspillage dans l'entreprise
Aboubakr Moubarak
 
5S-et-Management-Visuel (1).pptx
5S-et-Management-Visuel (1).pptx5S-et-Management-Visuel (1).pptx
5S-et-Management-Visuel (1).pptx
MedChet
 
Les 5S bureau
Les 5S bureauLes 5S bureau
Les 5S bureau
Eric Métais
 
Mise en oeuvre du 5S
Mise en oeuvre du 5SMise en oeuvre du 5S
Mise en oeuvre du 5S
Richard Fontaine
 
5 s dans un entrepôt
5 s dans un entrepôt5 s dans un entrepôt
5 s dans un entrepôt
LABAKOUM BADR-EDDINE
 
Exemple de Chantier Kaizen
Exemple de Chantier KaizenExemple de Chantier Kaizen
Exemple de Chantier Kaizen
Laurent
 
Lean Manufacturing _ Ibtissam EL HASSANI _ Complément du cours
Lean Manufacturing _ Ibtissam EL HASSANI _ Complément du coursLean Manufacturing _ Ibtissam EL HASSANI _ Complément du cours
Lean Manufacturing _ Ibtissam EL HASSANI _ Complément du cours
ibtissam el hassani
 
La methode des 5 s
La methode des 5 sLa methode des 5 s
La methode des 5 szazari
 
GP Chapitre 5 : Le juste à temps et la méthode KANBAN
GP Chapitre 5 : Le juste à temps et la méthode KANBAN GP Chapitre 5 : Le juste à temps et la méthode KANBAN
GP Chapitre 5 : Le juste à temps et la méthode KANBAN
ibtissam el hassani
 
Flux tiré-et-kanban (3)
Flux tiré-et-kanban (3)Flux tiré-et-kanban (3)
Flux tiré-et-kanban (3)
chermiti_imen
 
La méthodologie "8D"
La méthodologie "8D"La méthodologie "8D"
La méthodologie "8D"
LeanPerf
 
Amélioration continue KAIZEN et PDCA
Amélioration continue KAIZEN et PDCAAmélioration continue KAIZEN et PDCA
Amélioration continue KAIZEN et PDCA
Aboubakr Moubarak
 
Formation 5 S
Formation 5 SFormation 5 S
Formation 5 Syassin86
 
Deroulement Chantier Kaizen
Deroulement Chantier KaizenDeroulement Chantier Kaizen
Deroulement Chantier Kaizen
Grégory DUQUENNE
 
Lean Management - 10 outils essentiels
Lean Management - 10 outils essentielsLean Management - 10 outils essentiels
Lean Management - 10 outils essentiels
Lean Six Sigma Belgium & France
 
L'AIC, la colonne vertébrale de la communication
L'AIC, la colonne vertébrale de la communicationL'AIC, la colonne vertébrale de la communication
L'AIC, la colonne vertébrale de la communication
XL Groupe
 
Découvrir le management visuel
Découvrir le management visuelDécouvrir le management visuel
Découvrir le management visuel
Laurent Morisseau
 
Vsm
VsmVsm

Tendances (20)

Le gaspillage dans l'entreprise
Le gaspillage dans l'entreprise Le gaspillage dans l'entreprise
Le gaspillage dans l'entreprise
 
5S-et-Management-Visuel (1).pptx
5S-et-Management-Visuel (1).pptx5S-et-Management-Visuel (1).pptx
5S-et-Management-Visuel (1).pptx
 
Les 5S bureau
Les 5S bureauLes 5S bureau
Les 5S bureau
 
Mise en oeuvre du 5S
Mise en oeuvre du 5SMise en oeuvre du 5S
Mise en oeuvre du 5S
 
Demarche5 s
Demarche5 sDemarche5 s
Demarche5 s
 
5 s dans un entrepôt
5 s dans un entrepôt5 s dans un entrepôt
5 s dans un entrepôt
 
Exemple de Chantier Kaizen
Exemple de Chantier KaizenExemple de Chantier Kaizen
Exemple de Chantier Kaizen
 
Lean Manufacturing _ Ibtissam EL HASSANI _ Complément du cours
Lean Manufacturing _ Ibtissam EL HASSANI _ Complément du coursLean Manufacturing _ Ibtissam EL HASSANI _ Complément du cours
Lean Manufacturing _ Ibtissam EL HASSANI _ Complément du cours
 
La methode des 5 s
La methode des 5 sLa methode des 5 s
La methode des 5 s
 
GP Chapitre 5 : Le juste à temps et la méthode KANBAN
GP Chapitre 5 : Le juste à temps et la méthode KANBAN GP Chapitre 5 : Le juste à temps et la méthode KANBAN
GP Chapitre 5 : Le juste à temps et la méthode KANBAN
 
Flux tiré-et-kanban (3)
Flux tiré-et-kanban (3)Flux tiré-et-kanban (3)
Flux tiré-et-kanban (3)
 
2 5 s
2   5 s2   5 s
2 5 s
 
La méthodologie "8D"
La méthodologie "8D"La méthodologie "8D"
La méthodologie "8D"
 
Amélioration continue KAIZEN et PDCA
Amélioration continue KAIZEN et PDCAAmélioration continue KAIZEN et PDCA
Amélioration continue KAIZEN et PDCA
 
Formation 5 S
Formation 5 SFormation 5 S
Formation 5 S
 
Deroulement Chantier Kaizen
Deroulement Chantier KaizenDeroulement Chantier Kaizen
Deroulement Chantier Kaizen
 
Lean Management - 10 outils essentiels
Lean Management - 10 outils essentielsLean Management - 10 outils essentiels
Lean Management - 10 outils essentiels
 
L'AIC, la colonne vertébrale de la communication
L'AIC, la colonne vertébrale de la communicationL'AIC, la colonne vertébrale de la communication
L'AIC, la colonne vertébrale de la communication
 
Découvrir le management visuel
Découvrir le management visuelDécouvrir le management visuel
Découvrir le management visuel
 
Vsm
VsmVsm
Vsm
 

Similaire à kaizen 2.pdf

Lean Management et amélioration continue.pptx
Lean Management et amélioration continue.pptxLean Management et amélioration continue.pptx
Lean Management et amélioration continue.pptx
KAIDI Hanaa
 
La méthode 5S.pdf
La méthode 5S.pdfLa méthode 5S.pdf
La méthode 5S.pdf
YoussefSemmar1
 
les_5s.pdf.............................................
les_5s.pdf.............................................les_5s.pdf.............................................
les_5s.pdf.............................................
cheddadzaineb
 
les_5s.pdf
les_5s.pdfles_5s.pdf
les_5s.pdf
RiahiSoumaia
 
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
XL Groupe
 
Rex kanban hors it
Rex kanban hors itRex kanban hors it
Rex kanban hors it
Christophe Keromen
 
Feeback scrumday2015
Feeback scrumday2015Feeback scrumday2015
Feeback scrumday2015
SAGNON Joel
 
Nocturne au Salon PROGICIELS 2013, Annecy
Nocturne au Salon PROGICIELS 2013, AnnecyNocturne au Salon PROGICIELS 2013, Annecy
Nocturne au Salon PROGICIELS 2013, Annecy
Laurent Sarrazin
 
Matinée PMI KANBAN – LA SEULE MÉTHODOLOGIE QUANTITATIVE DE GESTION DE PROJET ...
Matinée PMI KANBAN – LA SEULE MÉTHODOLOGIE QUANTITATIVE DE GESTION DE PROJET ...Matinée PMI KANBAN – LA SEULE MÉTHODOLOGIE QUANTITATIVE DE GESTION DE PROJET ...
Matinée PMI KANBAN – LA SEULE MÉTHODOLOGIE QUANTITATIVE DE GESTION DE PROJET ...
PMI-Montréal
 
Pourquoi adoptent-ils Kanban partout ? Propos chocs ! - Daniel Doiron
Pourquoi adoptent-ils Kanban partout ? Propos chocs ! - Daniel DoironPourquoi adoptent-ils Kanban partout ? Propos chocs ! - Daniel Doiron
Pourquoi adoptent-ils Kanban partout ? Propos chocs ! - Daniel Doiron
Agile Montréal
 
Introduction à Agile Lean
Introduction à Agile LeanIntroduction à Agile Lean
Introduction à Agile Lean
Pyxis Technologies
 
DEMARCHE QUALITE
DEMARCHE QUALITEDEMARCHE QUALITE
DEMARCHE QUALITE
PROF ALAIN NDEDI
 
b995d3f5035e9bbec99a8d11b75f55daPresentationKAIZEN.ppt
b995d3f5035e9bbec99a8d11b75f55daPresentationKAIZEN.pptb995d3f5035e9bbec99a8d11b75f55daPresentationKAIZEN.ppt
b995d3f5035e9bbec99a8d11b75f55daPresentationKAIZEN.ppt
ELMAZRIAHamza
 
Roue de Deming
Roue de Deming Roue de Deming
Roue de Deming
feriel abidi
 
Kanban, une équipe qui s'y est mise @ Mirakl
Kanban, une équipe qui s'y est mise @ MiraklKanban, une équipe qui s'y est mise @ Mirakl
Kanban, une équipe qui s'y est mise @ Mirakl
Bastien Naudé
 
TSGE-OM-guide-stagiaire-Gestion-du-temps.pdf
TSGE-OM-guide-stagiaire-Gestion-du-temps.pdfTSGE-OM-guide-stagiaire-Gestion-du-temps.pdf
TSGE-OM-guide-stagiaire-Gestion-du-temps.pdf
FootballLovers9
 
Stop to start
Stop to startStop to start
Stop to start
Yannick Quenec'hdu
 
Meetup#5 kanban servebox et leanpizza
Meetup#5 kanban servebox et leanpizzaMeetup#5 kanban servebox et leanpizza
Meetup#5 kanban servebox et leanpizza
Olivier Lafontan
 
Conférence Lean & Digital
Conférence Lean & DigitalConférence Lean & Digital
Conférence Lean & Digital
Joel DUFLOT
 
Optimiser son Expérience
Optimiser son ExpérienceOptimiser son Expérience
Optimiser son Expérience
HR SCOPE
 

Similaire à kaizen 2.pdf (20)

Lean Management et amélioration continue.pptx
Lean Management et amélioration continue.pptxLean Management et amélioration continue.pptx
Lean Management et amélioration continue.pptx
 
La méthode 5S.pdf
La méthode 5S.pdfLa méthode 5S.pdf
La méthode 5S.pdf
 
les_5s.pdf.............................................
les_5s.pdf.............................................les_5s.pdf.............................................
les_5s.pdf.............................................
 
les_5s.pdf
les_5s.pdfles_5s.pdf
les_5s.pdf
 
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
 
Rex kanban hors it
Rex kanban hors itRex kanban hors it
Rex kanban hors it
 
Feeback scrumday2015
Feeback scrumday2015Feeback scrumday2015
Feeback scrumday2015
 
Nocturne au Salon PROGICIELS 2013, Annecy
Nocturne au Salon PROGICIELS 2013, AnnecyNocturne au Salon PROGICIELS 2013, Annecy
Nocturne au Salon PROGICIELS 2013, Annecy
 
Matinée PMI KANBAN – LA SEULE MÉTHODOLOGIE QUANTITATIVE DE GESTION DE PROJET ...
Matinée PMI KANBAN – LA SEULE MÉTHODOLOGIE QUANTITATIVE DE GESTION DE PROJET ...Matinée PMI KANBAN – LA SEULE MÉTHODOLOGIE QUANTITATIVE DE GESTION DE PROJET ...
Matinée PMI KANBAN – LA SEULE MÉTHODOLOGIE QUANTITATIVE DE GESTION DE PROJET ...
 
Pourquoi adoptent-ils Kanban partout ? Propos chocs ! - Daniel Doiron
Pourquoi adoptent-ils Kanban partout ? Propos chocs ! - Daniel DoironPourquoi adoptent-ils Kanban partout ? Propos chocs ! - Daniel Doiron
Pourquoi adoptent-ils Kanban partout ? Propos chocs ! - Daniel Doiron
 
Introduction à Agile Lean
Introduction à Agile LeanIntroduction à Agile Lean
Introduction à Agile Lean
 
DEMARCHE QUALITE
DEMARCHE QUALITEDEMARCHE QUALITE
DEMARCHE QUALITE
 
b995d3f5035e9bbec99a8d11b75f55daPresentationKAIZEN.ppt
b995d3f5035e9bbec99a8d11b75f55daPresentationKAIZEN.pptb995d3f5035e9bbec99a8d11b75f55daPresentationKAIZEN.ppt
b995d3f5035e9bbec99a8d11b75f55daPresentationKAIZEN.ppt
 
Roue de Deming
Roue de Deming Roue de Deming
Roue de Deming
 
Kanban, une équipe qui s'y est mise @ Mirakl
Kanban, une équipe qui s'y est mise @ MiraklKanban, une équipe qui s'y est mise @ Mirakl
Kanban, une équipe qui s'y est mise @ Mirakl
 
TSGE-OM-guide-stagiaire-Gestion-du-temps.pdf
TSGE-OM-guide-stagiaire-Gestion-du-temps.pdfTSGE-OM-guide-stagiaire-Gestion-du-temps.pdf
TSGE-OM-guide-stagiaire-Gestion-du-temps.pdf
 
Stop to start
Stop to startStop to start
Stop to start
 
Meetup#5 kanban servebox et leanpizza
Meetup#5 kanban servebox et leanpizzaMeetup#5 kanban servebox et leanpizza
Meetup#5 kanban servebox et leanpizza
 
Conférence Lean & Digital
Conférence Lean & DigitalConférence Lean & Digital
Conférence Lean & Digital
 
Optimiser son Expérience
Optimiser son ExpérienceOptimiser son Expérience
Optimiser son Expérience
 

Dernier

02_UMT STAR_un nouveau biomarqueur de résilience basé sur les métabolites du ...
02_UMT STAR_un nouveau biomarqueur de résilience basé sur les métabolites du ...02_UMT STAR_un nouveau biomarqueur de résilience basé sur les métabolites du ...
02_UMT STAR_un nouveau biomarqueur de résilience basé sur les métabolites du ...
Institut de l'Elevage - Idele
 
Alternative - Complément au Tramway et 3 ème lien de la ville de Quebec (PDF)
Alternative - Complément au Tramway  et 3 ème lien de la ville de Quebec (PDF)Alternative - Complément au Tramway  et 3 ème lien de la ville de Quebec (PDF)
Alternative - Complément au Tramway et 3 ème lien de la ville de Quebec (PDF)
Daniel Bedard
 
PROVINLAIT - Bâtiment et bien-être estival
PROVINLAIT - Bâtiment et bien-être estivalPROVINLAIT - Bâtiment et bien-être estival
PROVINLAIT - Bâtiment et bien-être estival
idelewebmestre
 
Alternative - Complément au Tramway et 3ème lien de la ville de Québec
Alternative - Complément  au Tramway et 3ème lien de la ville de Québec  Alternative - Complément  au Tramway et 3ème lien de la ville de Québec
Alternative - Complément au Tramway et 3ème lien de la ville de Québec
Daniel Bedard
 
Note Agro-climatique et prairies n°4 - Juin 2024
Note Agro-climatique et prairies n°4 - Juin 2024Note Agro-climatique et prairies n°4 - Juin 2024
Note Agro-climatique et prairies n°4 - Juin 2024
idelewebmestre
 
Rénovation des prairies sans labour est-ce possible en bio.pdf
Rénovation des prairies sans labour est-ce possible en bio.pdfRénovation des prairies sans labour est-ce possible en bio.pdf
Rénovation des prairies sans labour est-ce possible en bio.pdf
idelewebmestre
 
03_UMT STAR_compromis entre résistance au parasitisme et efficience alimentai...
03_UMT STAR_compromis entre résistance au parasitisme et efficience alimentai...03_UMT STAR_compromis entre résistance au parasitisme et efficience alimentai...
03_UMT STAR_compromis entre résistance au parasitisme et efficience alimentai...
Institut de l'Elevage - Idele
 
QCM de révision pour la haute qualité.pdf
QCM de révision pour la haute qualité.pdfQCM de révision pour la haute qualité.pdf
QCM de révision pour la haute qualité.pdf
ffffourissou
 
04_UMT STAR_Étude de nouveaux caractères en lien avec la santé et le bien-êtr...
04_UMT STAR_Étude de nouveaux caractères en lien avec la santé et le bien-êtr...04_UMT STAR_Étude de nouveaux caractères en lien avec la santé et le bien-êtr...
04_UMT STAR_Étude de nouveaux caractères en lien avec la santé et le bien-êtr...
Institut de l'Elevage - Idele
 
05_UMT STAR_Vers une indexation de la longévité fonctionnelle en ovin lait
05_UMT STAR_Vers une indexation de la longévité fonctionnelle en ovin lait05_UMT STAR_Vers une indexation de la longévité fonctionnelle en ovin lait
05_UMT STAR_Vers une indexation de la longévité fonctionnelle en ovin lait
Institut de l'Elevage - Idele
 
01_UMT STAR_étude de la résilience et des compromis entre résilience et effic...
01_UMT STAR_étude de la résilience et des compromis entre résilience et effic...01_UMT STAR_étude de la résilience et des compromis entre résilience et effic...
01_UMT STAR_étude de la résilience et des compromis entre résilience et effic...
Institut de l'Elevage - Idele
 

Dernier (11)

02_UMT STAR_un nouveau biomarqueur de résilience basé sur les métabolites du ...
02_UMT STAR_un nouveau biomarqueur de résilience basé sur les métabolites du ...02_UMT STAR_un nouveau biomarqueur de résilience basé sur les métabolites du ...
02_UMT STAR_un nouveau biomarqueur de résilience basé sur les métabolites du ...
 
Alternative - Complément au Tramway et 3 ème lien de la ville de Quebec (PDF)
Alternative - Complément au Tramway  et 3 ème lien de la ville de Quebec (PDF)Alternative - Complément au Tramway  et 3 ème lien de la ville de Quebec (PDF)
Alternative - Complément au Tramway et 3 ème lien de la ville de Quebec (PDF)
 
PROVINLAIT - Bâtiment et bien-être estival
PROVINLAIT - Bâtiment et bien-être estivalPROVINLAIT - Bâtiment et bien-être estival
PROVINLAIT - Bâtiment et bien-être estival
 
Alternative - Complément au Tramway et 3ème lien de la ville de Québec
Alternative - Complément  au Tramway et 3ème lien de la ville de Québec  Alternative - Complément  au Tramway et 3ème lien de la ville de Québec
Alternative - Complément au Tramway et 3ème lien de la ville de Québec
 
Note Agro-climatique et prairies n°4 - Juin 2024
Note Agro-climatique et prairies n°4 - Juin 2024Note Agro-climatique et prairies n°4 - Juin 2024
Note Agro-climatique et prairies n°4 - Juin 2024
 
Rénovation des prairies sans labour est-ce possible en bio.pdf
Rénovation des prairies sans labour est-ce possible en bio.pdfRénovation des prairies sans labour est-ce possible en bio.pdf
Rénovation des prairies sans labour est-ce possible en bio.pdf
 
03_UMT STAR_compromis entre résistance au parasitisme et efficience alimentai...
03_UMT STAR_compromis entre résistance au parasitisme et efficience alimentai...03_UMT STAR_compromis entre résistance au parasitisme et efficience alimentai...
03_UMT STAR_compromis entre résistance au parasitisme et efficience alimentai...
 
QCM de révision pour la haute qualité.pdf
QCM de révision pour la haute qualité.pdfQCM de révision pour la haute qualité.pdf
QCM de révision pour la haute qualité.pdf
 
04_UMT STAR_Étude de nouveaux caractères en lien avec la santé et le bien-êtr...
04_UMT STAR_Étude de nouveaux caractères en lien avec la santé et le bien-êtr...04_UMT STAR_Étude de nouveaux caractères en lien avec la santé et le bien-êtr...
04_UMT STAR_Étude de nouveaux caractères en lien avec la santé et le bien-êtr...
 
05_UMT STAR_Vers une indexation de la longévité fonctionnelle en ovin lait
05_UMT STAR_Vers une indexation de la longévité fonctionnelle en ovin lait05_UMT STAR_Vers une indexation de la longévité fonctionnelle en ovin lait
05_UMT STAR_Vers une indexation de la longévité fonctionnelle en ovin lait
 
01_UMT STAR_étude de la résilience et des compromis entre résilience et effic...
01_UMT STAR_étude de la résilience et des compromis entre résilience et effic...01_UMT STAR_étude de la résilience et des compromis entre résilience et effic...
01_UMT STAR_étude de la résilience et des compromis entre résilience et effic...
 

kaizen 2.pdf

  • 1. 1 Christophe CABERLON Le KAIZEN LE KAIZEN ou l'Amélioration continue
  • 2. 2 Christophe CABERLON Le KAIZEN 1 – LA DEFINITION : Processus d'améliorations concrètes réalisées dans un laps de temps très court par une équipe pluridisciplinaire. KAI = Etudier ZEN = Améliorer Le changement d'attitude : - Je fabrique, - Tu brises, - Il répare, - Nous nous disputons, - Vous inspectez et triez, - Ils gèrent te décident - Nous sommes tous responsables de travail à effectuer. - L'équipe regarde le procédé. - L'équipe diminue la variation. - L'équipe améliore le procédé. LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
  • 3. 3 Christophe CABERLON Le KAIZEN 1 – LA DEFINITION : (suite) Beaucoup de possibilités existent pour améliorer les performances si : ‰ nous acceptons de revoir nos façons d'opérer. ‰ nous admettons que travailler ensemble, en équipe est meilleur ‰ nous nous impliquons personnellement. En résumé Kaizen, c'est quoi ? ‰ C'est quoi ? De l'amélioration. ‰ Pourquoi ? Affronter la compétition. ‰ Ou ? En production, à l'atelier, sur le poste de travail. ‰ Par qui ? Une équipe pluridisciplinaire. ‰ Comment ? Par nos propres moyens. ‰ Quand ? Immédiatement. LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
  • 4. 4 Christophe CABERLON Le KAIZEN 1 - La planification 2 - Le pré - KAIZEN 3 – L’amélioration 4 - Les partenaires exécutants 5 – L’équipe 6 – Les cellules 7 - La chasse aux gaspillages 8 – La Valeur Ajoutée 9 – Les Poka-Yoké 10 - Le post - KAIZEN 2 – LA DEMARCHE GLOBALE : LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
  • 5. 5 Christophe CABERLON Le KAIZEN 3 – LES CIBLES : L'amélioration des processus : 5 grandes étapes; 2 cibles : ‰ L'EFFICACITE POUR LES CLIENTS : ‰ La documentation des processus ‰ L'élimination des non conformités ‰ La stabilisation des processus ‰ L'EFFICIENCE DES ENTREPRISES : ‰ L'amélioration des processus ‰ L'ascension vers la classe mondiale LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
  • 6. 6 Christophe CABERLON Le KAIZEN 4 – LA BASE : Dis moi combien pèse un flocon de neige? demande la mésange à la colombe. Rien de rien, fut la réponse. Alors la mésange raconta une histoire à la colombe : J'étais sur la branche d'un sapin quand il se mit à neiger, doucement, sans violence. Comme je n'avais rien d'autre à faire, je commençais à compter les flocons qui tombaient sur la branche où je me tenais. Il en tomba 3 751 952. Lorsque le 3 751 953ième tomba sur la branche, celle-ci cassa. Sur ce, la mésange s'envola. La colombe réfléchit un moment et se dit finalement :"Même un flocon 1000 fois plus lourd n'aurait pu avoir l'effet déterminant qu'a eu cette accumulation de tout petits éléments ne pesant presque rien. Peut-être que pour renverser une situation, devons nous poser de façon répétée de tout petits gestes. LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
  • 7. 7 Christophe CABERLON Le KAIZEN 5 – LES PRINCIPES : ‰ Faire bien la première fois. ‰ Eliminer totalement les défauts. ‰ Ne pas chercher la perfection avant d'agir. ‰ Travailler en solidaire, pas en solitaire. ‰ Se poser sans cesse la question pourquoi. LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
  • 8. 8 Christophe CABERLON Le KAIZEN 5 – LES PRINCIPES : (suite) ‰ Faire bien la première fois. ‰ Eliminer totalement les défauts. ‰ Ne pas chercher la perfection avant d'agir. ‰ Travailler en solidaire, pas en solitaire. ‰ Se poser sans cesse la question pourquoi. La réaction : ‰ C'est évident ! ‰ C'est connu ! ‰ C'est juste la logique ! ‰ C'est de l'acquis ! LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
  • 9. 9 Christophe CABERLON Le KAIZEN 5 – LES PRINCIPES : (suite) ‰ Faire bien la première fois : ‰ Abandonner les excuses et les justifications de toutes sortes. ‰ Capitaliser sur les échecs et les ennuis. ‰ Trouver comment faire bien du premier coup, tout de suite. ‰ Eliminer totalement les défauts : ‰ Intégrer la qualité à toutes les étapes des procédés. ‰ Prévenir les erreurs et intervenir rapidement. ‰ Maîtriser totalement les défauts (éviter leur réapparition). ‰ Rendre les erreurs immédiatement repérables. ‰ Mesurer l'évolution du nombre de défauts dans le temps. LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
  • 10. 10 Christophe CABERLON Le KAIZEN 5 – LES PRINCIPES : (suite) ‰ Ne pas chercher la perfection avant d'agir : ‰ Analyser la situation en cherchant les causes d'erreurs. ‰ Ne pas attendre d'être certain avant d'essayer l'amélioration. ‰ Ajuster vos idées et vos actions suite aux essais. Eviter le syndrome de la paralysie de la perfection ‰ Travailler en solidaire, pas en solitaire : ‰ Des travailleurs solidaires valent mieux qu'un génie solitaire. ‰ Dix têtes valent mieux qu'une seule. ‰ La clé : Le partage des idées pour un projet commun à l'équipe. LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
  • 11. 11 Christophe CABERLON Le KAIZEN 6 – L'ISO 9000 : Les 5 absolus du processus d'amélioration continue en entreprise ‰ La conformité, ou respecter les spécifications du client ‰ La prévention, ou détecter au plus tôt un défaut avéré ou potentiel ‰ La mesure, ou traquer les erreurs et analyser pourquoi ‰ La responsabilité, ou mobiliser l'intelligence de son personnel ‰ L'excellence, ou bien faire du premier coup à chaque coup Ces 5 points sont d'ailleurs les fondements des exigences à vérifier dans les audits de démarche ISO 9000 LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
  • 12. 12 Christophe CABERLON Le KAIZEN 7 – LES PARADIGMES : SUISSE AUTRES PAYS SUISSE AUTRES PAYS SUISSE AUTRES PAYS Parts du marché mondial 1968 1978 1998 Marché mondial de l'horlogerie LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
  • 13. 13 Christophe CABERLON Le KAIZEN 7 – LES PARADIGMES : ‰ D'abord un ancien paradigme : ‰ Faire mon travail, connaître mon travail. ‰ Contrôle des équipes de travail, compétitions. ‰ Spécialistes responsables , détenteurs de savoir. Exposés des spécialistes. ‰ Puis un nouveau paradigme : ‰ Contribuer au processus global. ‰ Savoir comment mon travail s'inscrit dans l'ensemble. ‰ Responsabilité partagée, Coopération. ‰ Gestion et participation, faciliteur de l'apprentissage LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
  • 14. 14 Christophe CABERLON Le KAIZEN 7 – LES PARADIGMES : ‰ Ils établissent des frontières, filtrent et tamisent les idées et nos expériences. ‰ Ils causent de la résistance au changement. ‰ Ils sont un frein de premier ordre aux activités d'amélioration continue. ‰ Ils paralysent car ils apportent la maladie de la certitude Il apparaît opportun d'inclure des gens qui ne connaissent rien du secteur à étudier Pourtant, lorsque les paradigmes changent, tous repartent à zéro. Le passé n'est pas garant de l'avenir si les règles changent LA DEMARCHE KAIZEN Généralités
  • 15. 15 Christophe CABERLON Le KAIZEN 1 – LA PLANIFICATION : Comment réaliser dans un laps de temps très court avec une équipe réduite des améliorations concrètes qui permettront de toucher : ¾ votre PASSÉ (en éliminant le gaspillage), ¾ votre PRÉSENT (en optimisant vos activités), ¾ votre FUTUR (en intégrant cet outil dans vos opérations). ‰ Comme dans tout bon projet d'abord la PLANIFICATION : 1 - Obtenir un mandat de la haute direction. 2 - Définir les buts visés (changements significatifs) par exemple : ‰ avoir 30% de plus de productivité sur une ligne de production. ‰ éliminer tout le temps supplémentaire s'il est significatif. ‰ récupérer au moins 30% d'espace. LA DEMARCHE KAIZEN
  • 16. 16 Christophe CABERLON Le KAIZEN 1 – LA PLANIFICATION : 3 - Déterminer le site et les opérations à améliorer, préférer un site : ‰ qui fourmille d'activités. ‰ présentant beaucoup de déplacement ‰ où l'espace est manquant ‰ qui a peu de productivité. ‰ qui a beaucoup de temps supplémentaire. LA DEMARCHE KAIZEN
  • 17. 17 Christophe CABERLON Le KAIZEN 1 – LA PLANIFICATION : 4 - Déterminer les membres de support, ‰ des consultants externes pour les premiers kaïzen, ‰ mais garder à l'esprit de former des employés en interne prendre en charge les chantiers Kaïzen futurs. 5 - Déterminer les membres de l'équipe kaïzen : ‰ Libérés totalement de leur fonction pour deux semaines. ‰ L'équipe kaïzen aura besoin de salles de réunions près des opérations, ‰ Les repas seront pris sur place, ‰ Des plans à l'échelle du secteur étudié seront nécessaires. LA DEMARCHE KAIZEN
  • 18. 18 Christophe CABERLON Le KAIZEN 1 – LA PLANIFICATION : 6 - Déterminer vos propres règles du jeu (quelques suggestions) : ‰ Agir immédiatement puis corriger les erreurs dès que possible. ‰ Rechercher des solutions demandant de très faibles investissements. ‰ Chercher le consensus de plusieurs personnes plutôt que la connaissance d'une seule pour avoir des idées d'améliorations illimitées. ‰ Valider les solutions apportées avec les employés directement concernés. On cherche comment faire plutôt que pourquoi c'est impossible. ‰ Mettre tous la main à la pâte et accepter le rythme accéléré de l'exercice pour en compléter toutes les étapes dans les délais prescrits. ‰ Présenter tous les jours brièvement les résultats aux membres de l'équipe LA DEMARCHE KAIZEN
  • 19. 19 Christophe CABERLON Le KAIZEN 2 – LE PRE KAIZEN : ‰ Le kaïzen est un processus d'amélioration différent des processus traditionnels qui spécialisent chacune des phases d'amélioration. ‰ Une équipe non spécialisée s'occupera de réaliser toutes les étapes du kaïzen. ‰ La deuxième étape, le pré-kaïzen est l'étape d'analyse de la situation actuelle. ‰ En kaïzen, l'analyse de la situation actuelle se fait en creusant de façon à transformer les opinions et les données cueillies en faits. LA DEMARCHE KAIZEN
  • 20. 20 Christophe CABERLON Le KAIZEN 2 – LE PRE KAIZEN : Dans un kaïzen d'une durée de 10 jours, 2 journées doivent être consacrées à la sensibilisation des membres de l'équipe soit à : 1 - l'explication aux membres des principes Kaizen : ‰ la théorie (classe mondiale, valeur ajoutée, gaspillage) ‰ la revue des cas vécus ‰ les principaux outils utilisables. 2 - la revue sommaire du processus à étudier : ‰ Faire le schéma des principales étapes du processus étudier. 3 - La visite des lieux, schéma en main avec des "Post-it« ‰ de deux couleurs pour la collecte des problèmes et des solutions. LA DEMARCHE KAIZEN
  • 21. 21 Christophe CABERLON Le KAIZEN 2 – LE PRE KAIZEN : ‰ Le reste du pré-kaïzen (3 jours ) doit être consacré à l'étude de la situation actuelle, c'est à dire : 4 - à détailler les étapes du processus, 5 - à définir les catégories, ‰ il s'agit de regrouper les produits ou les processus en famille. 6 - à déterminer pour chaque étape son contenu en VA ou Non VA. ‰ des déplacements (NVA), ‰ des attentes (NVA), ‰ de l'entreposage (NVA), ‰ de l'inspection (NVA), ‰ des opérations (VA)…etc. LA DEMARCHE KAIZEN
  • 22. 22 Christophe CABERLON Le KAIZEN 2 – LE PRE KAIZEN : 7 - à dessiner le flux des produits pour chacune des catégories. ‰ Sur un plan à l'échelle (du local et de l'équipement ) et tracer le flux ‰ Indiquer l'entrée et la sortie des produits fabriqués. 8 - à calculer pour chacune des étapes : ‰ Les distances parcourues, ‰ Les temps requis, ‰ Les capacités de production, ‰ Le nombre de pièces pouvant être produites dans un quart de travail. 9 - à calculer pour chacune des catégories : ‰ le temps de cycle, ‰ le ratio VA / NVA. LA DEMARCHE KAIZEN
  • 23. 23 Christophe CABERLON Le KAIZEN 2 – LE PRE KAIZEN : ‰ Les premiers cinq jours sont consacrés à bien connaître la situation dans son ensemble sans penser à des solutions immédiates. ‰ Au départ, obtenir des opinions, rapidement il faut établir des faits, pour se donner des cibles d'amélioration. ‰ Il est primordial à cette étape d'amasser des données écrites vérifiables. En conclusion le pré-kaïzen exige de CREUSER, CREUSER, et CREUSER encore pour bien connaître la situation avant de penser à l'améliorer LA DEMARCHE KAIZEN
  • 24. 24 Christophe CABERLON Le KAIZEN 3 – L'AMELIORATION : ‰ Les cibles d'amélioration doivent être d'une totale évidence : ‰ précises et agressives (des améliorations de l'ordre de 50%). ‰ Commencer par la recherche et l'implantation d'améliorations, ‰ directement à partir de la situation actuelle documentée précédemment. ‰ Ne pas être timide. Viser fort et haut. La réussite doit en valoir la peine. ‰ Viser la réduction de 50% des surfaces ‰ Viser la réduction de 50% des distances parcourues (en déplacement et en transport) LA DEMARCHE KAIZEN
  • 25. 25 Christophe CABERLON Le KAIZEN 3 – L'AMELIORATION : 1 - Rapprocher les outils, créer des cellules. 2 - Rapprocher les étapes entre elles. ‰ viser un flux continu et le plus unitaire possible entre les étapes. 3 - Eliminer les accumulations de produits en cours de fabrication. 4 - Réduire les inventaires de tout genre sur le plancher. 5 - Ecrire sur un tableau d'affichage ‰ les problèmes, ‰ les solutions avec les employés. LA DEMARCHE KAIZEN
  • 26. 26 Christophe CABERLON Le KAIZEN 3 – L'AMELIORATION : 6 - Faire des simulations des meilleures idées d'améliorations. 7 - Faire de petits essais en production ‰ avec des cartons de dimensions réelles, ‰ avec des équipements inutilisés, ‰ avec des contenants vides …etc. Par la suite, il faut garder au moins une journée pour faire l'étude de la situation nouvelle. Pour cela il faudra revoir tout ce qui a été mesuré lors du pré-kaïzen: LA DEMARCHE KAIZEN
  • 27. 27 Christophe CABERLON Le KAIZEN 3 – L'AMELIORATION : Faire la présentation des résultats à la haute direction (avec l'équipe complète). 8 - Remplir le tableau d'objectifs avec les % d'amélioration. 9 - Préparer une estimation des investissements nécessaires. 10 - Avoir un tableau des micro améliorations et autres observations qui méritent d'être soulignées. Les résultats sont souvent surprenants. Les équipes visent la cible imposée et s'arrêtent quand ils l'ont atteinte. Attention de fixer les objectifs pour ne pas qu'ils s'arrêtent trop vite LA DEMARCHE KAIZEN
  • 28. 28 Christophe CABERLON Le KAIZEN 4 – LES PARTENAIRES EXECUTANTS : ‰ L'amélioration continue accélérée sous forme de kaïzen utilise une équipe plutôt particulière. ‰ Les groupes partenaires exécutants : ‰ tous sur le même niveau, ‰ exécutent chacune une partie du travail ciblé durant une brève période. ‰ Ces personnes vont d'abord : ‰ défricher les façons de faire, ‰ analyser, essayer, modifier et implanter des idées d'amélioration. L'équipe réalisera par elle-même tout le travail de A à Z. LA DEMARCHE KAIZEN
  • 29. 29 Christophe CABERLON Le KAIZEN 4 – LES PARTENAIRES EXECUTANTS : ‰ 1 formateur (facilitateur, coordonnateur) qui : ‰ enseigne succinctement la théorie Kaizen ‰ dévoile le plan de travail (ouvre la boîte à outil) ‰ s'assure que toutes les étapes seront franchies ‰ 2 invités (externes à l'entreprise) qui : ‰ apporte leurs expertises, leurs questions ‰ sont écoutés et traités à égalité avec les autres membres ‰ 3 employés de l'usine qui : ‰ ont une bonne idée du processus couvert ‰ sont positifs et réceptifs au changement. LA DEMARCHE KAIZEN
  • 30. 30 Christophe CABERLON Le KAIZEN 4 – LES PARTENAIRES EXECUTANTS : ‰ 1 cadre de l'usine (contremaître, superviseur...) qui : ‰ a les pouvoirs pour planifier des essais ‰ 1 cadre supérieur de l'entreprise qui : ‰ recherche le retour sur investissement ‰ 3 employés de départements de service de l'entreprise : ‰ interne ou externe à l'usine ‰ personnel de la comptabilité, vente, marketing, informatique, contrôle de la qualité, ressources humaines . . . LA DEMARCHE KAIZEN
  • 31. 31 Christophe CABERLON Le KAIZEN 4 – LES PARTENAIRES EXECUTANTS : Une équipe partenaires exécutants dépose entre vos mains la puissance d’un génie. Si l'on estime votre chance de trouver un génie dans la population à environ 1 sur 100,000 vous avez là une solution de rechange des plus intéressantes. Carlos GOSHN LA DEMARCHE KAIZEN
  • 32. 32 Christophe CABERLON Le KAIZEN 5 – L'EQUIPE : ‰ Mise en place d’objectifs communs à toute l’équipe ‰ Des plans d’actions spécifiques à l’équipe ‰ Une strate de management performante et communicante ‰ Des responsabilités clairement identifiées LA DEMARCHE KAIZEN
  • 33. 33 Christophe CABERLON Le KAIZEN 6 – LES CELLULES : Pour créer des cellules en production il faut : ‰ lier ensemble en séquence des activités de production et s'assurer que la fin de la séquence est près du début de la ligne. ‰ ramener le début et la fin d'une ligne de production horizontale (ou droite) très près l'un de l'autre de façon à former un "U« . ‰ Les cellules s'attaquent directement, en reconcevant les postes de travail, à plusieurs sources de non-valeur ajoutée (NVA). ‰ aménager l'environnement de travail de façon ‰ optimiser les activités à exécuter ‰ garantir ainsi l'efficacité du travail accompli. LA DEMARCHE KAIZEN
  • 34. 34 Christophe CABERLON Le KAIZEN 7 – LE GASPILLAGE : ‰ La notion cruciale en kaïzen est la non Valeur Ajoutée Non V.A. proportion des opérations à V.A. bénéfices ‰ Examiner et éliminer ou réduire les sources de gaspillage Les inventaires sont des sommes importantes qui dorment partout dans les usines, pas seulement dans nos entrepôts. LA DEMARCHE KAIZEN
  • 35. 35 Christophe CABERLON Le KAIZEN 7 – LE GASPILLAGE : ‰ Beaucoup d'inventaires signifie de nombreuses choses : - beaucoup d'inventaire, gros manque d'espace - beaucoup d'inventaire, beaucoup de manutention - beaucoup de manutention, beaucoup de matériel abîmé - beaucoup d'inventaire, c'est long à répertorier - beaucoup d'inventaire, beaucoup de matériel désuet à la sortie de nouveau modèle. Mais pourquoi si tout ceci est vrai les entreprises continuent-elles à avoir de gros inventaire ? LA DEMARCHE KAIZEN
  • 36. 36 Christophe CABERLON Le KAIZEN 7 – LE GASPILLAGE : ‰ En flux unitaire on doit améliorer chaque étape du procédé en regardant obligatoirement le processus total. ‰ De cette façon le gaspillage est traqué et réduit à son plus bas niveau. ‰ En analysant le processus et les opérations : Il existe 7 types de gaspillages. PROCESSUS OPERATIONS Lignes de production LA DEMARCHE KAIZEN
  • 37. 37 Christophe CABERLON Le KAIZEN 7 – LES 7 TYPES DE GASPILLAGE : 1 – Gaspillages provenant de la surproduction 2 – Gaspillages provenant des temps d’attente 3 – Gaspillages provenant des transports 4 – Gaspillages dus aux stocks inutiles 5 – Gaspillages dans les processus de fabrication 6 – Gaspillages dus aux mouvements inutiles 7 – Gaspillages dus aux pièces défectueuses LA DEMARCHE KAIZEN
  • 38. 38 Christophe CABERLON Le KAIZEN 7 - 1 - GASPILLAGES PAR LA SURPRODUCTION : ‰ Maximiser les ventes : Répondre aux attentes finales des clients Laisser tirer les ventes par le marché KANBAN ‰ Eliminer les surproductions : ‰ Porter une grande attention à la planification ‰ Accepter de ne pas chercher le plein emploi des ressources ‰ Conserver des marges de progrès ‰ Il est facile d’améliorer la productivité en augmentant les quantités ‰ Il est difficile de le faire dans un contexte de réduction des ventes LA DEMARCHE KAIZEN
  • 39. 39 Christophe CABERLON Le KAIZEN 7 - 2 - GASPILLAGES PAR LES TEMPS D'ATTENTE : 1 - Une ressource inoccupée n’est pas forcément un gaspillage Plein emploi Activation 2 - Attentes intolérables : Défaillances d’équipements Changements de série TPM SMED LA DEMARCHE KAIZEN
  • 40. 40 Christophe CABERLON Le KAIZEN 7 - 3 - GASPILLAGES PAR LES TRANSPORTS : JOB SHOP FLOW SHOP Ateliers spécialisés regroupant les ressources d’un même type Postes polyvalents Postes spécialisés Ligne où l’on dispose de toutes les ressources nécessaires à l’accomplissement des opérations. Obj : Flux sans turbulence LA DEMARCHE KAIZEN
  • 41. 41 Christophe CABERLON Le KAIZEN 7 - 4 - GASPILLAGES PAR LES STOCKS INUTILES : ‰ STOCKS : ‰ Produits finis en attente de vente ‰ En cours de fabrication devant les machines ‰ Matière Première en attente d’être utilisée ‰ En cours de fabrication en transport ‰ Les axes de progrès : ‰ réduction des tailles de lots de fabrication et de transfert ‰ Limitation de l’espace disponible + Flow shop ‰ Surtout pas d’automatisation des stockages Objectif : Anéantissement des gaspillages dus aux stocks inutiles LA DEMARCHE KAIZEN
  • 42. 42 Christophe CABERLON Le KAIZEN 7 - 5 - GASPILLAGES DANS LE PROCESSUS DE FABRICATION: Routine + tradition Opérations restant en gamme malgré les évolutions techniques. ‰ Service méthodes Analyse du processus ‰ Service développement Analyse des produits Un outil commun : ANALYSE DE LA VALEUR Il est difficilement croyable que dans un processus de fabrication, il puisse exister des opérations superflues. LA DEMARCHE KAIZEN
  • 43. 43 Christophe CABERLON Le KAIZEN 7 - 6 - GASPILLAGES PAR LES MOUVEMENTS INUTILES : Les mouvements inutiles : ‰ Mouvements évidents faciles à éliminer. ‰ Mauvaises attitudes développées spontanément. ‰ Gestes complexes réalisés avec dextérité. ‰ Attitudes cessant à l’arrivée d’un observateur. Les pistes : ‰ Ergonomie des postes. ‰ Aménagement des ateliers. ‰ Approvisionnements ‰ et.c. LA DEMARCHE KAIZEN
  • 44. 44 Christophe CABERLON Le KAIZEN 7 - 7 - GASPILLAGES DUS AUX PIECES DEFECTUEUSES : Gestion de la qualité Sensibilisation aux coûts de non qualité Coût complet : - Coût de la pièce défectueuse - Retraitement ou remplacement - Retards, Manquants CAPACITE = TRAVAIL + GASPILLAGES LA DEMARCHE KAIZEN
  • 45. 45 Christophe CABERLON Le KAIZEN 8 – LA VALEUR AJOUTEE : ‰ La valeur ajoutée (VA) est une notion cruciale pour la performance en entreprise. ‰ Une opération à valeur ajoutée transforme ou modifie un produit en ce qui est vendu au consommateur. ‰ Nos actions ont tout intérêt à porter sur la réduction voir l'élimination de la non-valeur ajoutée (NVA). ‰ près de 95% des opérations sont des opérations à valeur non ajoutée. Attention cependant il ne s'agit pas d'opérations complètement inutile. Rappel : Il n’y a pas d’un coté les recettes et de l’autre les dépenses, Mais d’un coté les recettes et de l’autre et les dépenses utiles les dépenses inutiles LA DEMARCHE KAIZEN
  • 46. 46 Christophe CABERLON Le KAIZEN 9 – LES POKA YOKE : Synonymes de : « anti erreur; garde fou; détrompeur. ‰ But : Eliminer les inspections qualité, utiles seulement pour déceler les défauts de production. ‰ Utilisation :Tâches et actions répétitives Souvent des bricolages astucieux qui permettent de : - déceler - signaler, - empêcher, - prévenir, - éviter les erreurs. - contrôler l’opération répétitive LA DEMARCHE KAIZEN
  • 47. 47 Christophe CABERLON Le KAIZEN 9 – LES POKA YOKE : Quelques exemples : ‰ Les différents diamètres des embouts de fils pour les montages électro- mécaniques. ‰ Les têtes de vis adaptées à certains outillages spécifiques. ‰ Les systèmes de blocage de tiroirs sur les servantes. ‰ Les indexages sur un montage d’usinage pour des pièces quasi systématiques ‰ Les check-lists d’opérations à réaliser. ‰ Un jet d’air à pression contrôlée pour trier les composants non assez lourds. ‰ Les pots vibrants pour garantir l’orientation des composants d’un assemblage. LA DEMARCHE KAIZEN
  • 48. 48 Christophe CABERLON Le KAIZEN 10 – LE POST KAIZEN : ‰ Le post-kaïzen est la poursuite immédiate des activités Kaizen par une petite équipe réduite et interne au site étudié. ‰ Des gens directement concernés tel que : ‰ le directeur de production, ‰ un coordonnateur ou un employé de la ligne, ‰ une personne de la maintenance, ‰ le responsable du suivi de chantier. ‰ Le responsable aura une bonne connaissance du processus étudié. Il héritera de tous les projets d'amélioration identifiés lors du kaïzen. LA DEMARCHE KAIZEN
  • 49. 49 Christophe CABERLON Le KAIZEN 10 – LE POST KAIZEN : ‰ Sa première tâche sera de faire la revue de chacun des projets pour s'assurer que tous les éléments suivants ont été clairement définis : ‰ le sujet du projet ‰ le problème identifié ‰ l'amélioration proposée ‰ le résultat visé ‰ la ressource principale ‰ le délai de réalisation (qui doit être de moins de trois mois). L'équipe post-kaïzen doit par la suite faire la présentation des résultats du Kaizen et des projets d'amélioration choisis à tous les employés de équipe. LA DEMARCHE KAIZEN
  • 50. 50 Christophe CABERLON Le KAIZEN 10 – LE POST KAIZEN : ‰ L'équipe devra aussi prendre l'engagement de tenir régulièrement le personnel informé de l'avancement des travaux. ‰Pour ce faire une affiche genre thermomètre, dont l'échelle indique le nombre de projet à réaliser avec une ligne rouge démontrant la progression au fur et à mesure qu'un projet est complété, ferait très bien l'affaire. Le but du post-kaïzen est d'optimiser vos activités actuelles en implantant rapidement les améliorations identifiées durant le chantier. ‰Vous ne pourrez résister à éliminer davantage le gaspillage et le superflu accumulé grâce à cette nouvelle façon de penser qu'apporte le kaïzen. ‰Vous trouverez des solutions meilleures que celles proposées et alors vous aurez compris la force de cet extraordinaire outil qu'est le kaïzen. ‰Si vous vous demandez comment faire mieux voici une piste que les champions ont découverte. En maintenant une petite équipe permanente sur le site vous pourrez comme eux, à la manière Kaizen, aller plus loin, continuer d'optimiser vos opérations, parfaire vos activités et surtout inventer de nouvelles façons de faire, grâce à la matière grise des utilisateurs. LA DEMARCHE KAIZEN
  • 51. 51 Christophe CABERLON Le KAIZEN 11 – LE TABLEAU D'AFFICHAGE : ‰ Un outil non spécifique au Kaïzen. ‰ Très apprécié des coordonnateurs (facilitateurs) de projet Kaïzen. ‰ Le tableau d’affichage : ‰ identifie une situation à améliorer, ‰ reflète le changement souhaité. ‰ est affiché bien en vue dans un endroit accessible au travail, ‰ a recours aux cartes pour faire circuler l'information basée sur des faits. ‰ facilite la communication entre l'ensemble du personnel et les membres de l'équipe d'amélioration, ‰ fait passer le processus d'amélioration de l'abstrait au concret. LA DEMARCHE KAIZEN le suivi
  • 52. 52 Christophe CABERLON Le KAIZEN 11 – LE TABLEAU D'AFFICHAGE : ‰ CARTES DE FAITS, jaunes décrivant ainsi les PROBLÈMES : ‰ Expliquer brièvement le problème ‰ Donner brièvement les causes ‰ Dater et signer ‰ CARTES DE SOLUTIONS, grises décrivant ainsi les AMÉLIORATIONS : ‰ recommandations ‰ idées d'amélioration ‰ suggestions ‰ mesures correctives ‰ Dater et signer LA DEMARCHE KAIZEN le suivi
  • 53. 53 Christophe CABERLON Le KAIZEN 11 – LE TABLEAU D'AFFICHAGE : identification des problèmes Les étapes : ‰ 1. Regrouper les cartes de fait (jaunes) décrivant de diverses façons un même problème. ‰ 2. Reformuler clairement les cartes de fait (jaunes), problèmes regroupés. ‰ 3. Regrouper les cartes de solutions (grises) décrivant de diverses façons une même idée. ‰ 4. Reformuler clairement les cartes de solutions (grises) décrivant de diverses façons une même idée. LA DEMARCHE KAIZEN le suivi
  • 54. 54 Christophe CABERLON Le KAIZEN 11 – LE TABLEAU D'AFFICHAGE : Pilotage Les étapes : ‰ 1. Réunir les cartes de faits et de solutions qui s'attaquent à un même problème. ‰ 2. Déterminer à partir des cartes de faits et solutions d'un problème des idées d'améliorations (Brainstorming). ‰ 3. Définir pour les idées "Mise à l'essai" (immédiatement) le "Qui?", "Quoi?" et le "Quand?". ‰ 4. Faire le suivi des actions réalisées, indiquer : résultats concluants (C), résultats peu concluants (PC) et idées non-viables (N). ‰ 5. Porter au tableau les idées à évaluer plus tard (moyen et long terme) que l'on traitera après avoir pris action sur les idées "Mises à l'essai" LA DEMARCHE KAIZEN le suivi