outils de la qualité au service des praticiens

Les 5 S
LE KAÏSEN
LA METHODE
HOSHIN KANRIN
LA METHODE
KANBAN
Méthode de Résolution
de Problèmes
ANALYSE DE
LA VALEUR
L’A.M.D.E.C.
METHODE OPT
DIAGRAMME
ISHIKAWA
LA METHODE
DES CHAINONS
TPM
LA METHODE DU
DOCTEUR TAGUICHI M.S.P.
DIAGRAMME
DE GANTT
LA LOI DE PARETO
ROUE DE DEMING:
PDCA
LA METHODE
PERET
Poka - Yoké
Le Q.Q.O.C.P.C.
LA METHODE
MRP
LE SIMOGRAMME
S.M.E.D
L’ANALYSE DE
DEROULEMENT

Les 5 S
Présentation - Objectifs :
Les 5 S est une démarche participative de progrès
basée sur 5 actions. Les 5 S représentent les cinq
lettres des mots japonais : Seiri (Débarrasser), Seiton
(Ranger), Seiso (Tenir propre), Seiketsu
(Standardiser), Shitsuke (Impliquer).

Les objectifs de la démarche 5S sont :
Mobiliser l’entreprise sur un thème et des actions simples.
Conforter les démarches d’assurance qualité.
Obtenir rapidement des résultats visibles par tous.
Pour chacun, de réorganiser son espace de travail dans
l’application de ses tâches quotidiennes en se motivant contre
la « routine » afin d’améliorer son « confort » de travail et sa
« productivité » tout en supprimant le gaspillage
Les 5 S
Les clés de la réussite passent par un engagement des dirigeants, la motivation
du personnel, la persévérance dans l’action et des décisions suivies d’effets.

5S Signification Intérêt Actions principales
DEBARRASSER
(Seiri)
C’est faire la différence
entre l’indispensable et
l’inutile et se
débarrasser de tout ce
qui encombre le poste
de travail.
Y voir plus clair sur son poste
de travail et son
environnement.
Trier, identifier, repérer, jeter, prévoir les
moyens d’évacuation, surveiller,
remettre en cause, vérifier l’état des
choses, …
RANGER
(Seiton)
C’est disposer les objets de
façon à pouvoir
trouver ce qu’il faut
quand il faut.
Améliorer l’efficacité et
augmenter la
productivité en éliminant
le temps perdu .
Stocker de manière fonctionnelle, identifier
chaque endroit de rangement, rendre
visibles les anomalies de rangement,
tenir compte de la fréquence d’utilisation
et de l’ergonomie, …
TENIR PROPRE
(Seiso)
C’est éliminer les déchets, la
saleté et les objets
inutiles pour une
propreté irréprochable
du poste de travail et
son environnement.
Comprendre que nettoyer,
c’est détecter plus
rapidement les
dysfonctionnements.
Lister les anomalies (état des lieux), nettoyer,
embellir, repeindre.
Planifier, faciliter, coordonner le nettoyage.
Eliminer les causes de salissure, …
STANDARDISER
(Seiketsu)
C’est définir des règles
communes au secteur
5S, à partir des
résultats acquis.
Mettre en place des règles de
management pour que
les 5S deviennent une
habitude.
Créer et faire évoluer des règles communes
(étiquetage, peinture, …)
Privilégier la visualisation des règles
(affichage)
Se fixer des priorités.
IMPLIQUER
(Shitsuke)
C’est faire participer tout le
monde par
l’exemplarité.
Changer les compor- tements
de chacun en
recherchant l’améliora-
tion permanente
Former le personnel, 5 minutes par jour pour
les 5S.
Enregistrer les résultats, les afficher, les
valoriser.
Une vue d’ensemble des 5S
Les 5S constituent la première des techniques de management à mettre en œuvre avant toutes les
autres. Elles ouvrent, en particulier, la voie aux activités de résolution de problèmes.
Les 5 S

L’ANALYSE DE DEROULEMENT
Objectif :
Cet outil est souvent utilisé pour comparer plusieurs
solutions. En plus de la description des opérations, le
tableau donne des informations sur les distances
parcourues, le temps passé, éventuellement sur le poids
et les quantités.

LE KAÏSEN
Présentation :
D’origine japonaise le mot « Kaïsen » vient de
« kaï : étudier et zen : améliorer ». Il s’agit d’une
démarche de la qualité totale qui repose sur une
amélioration concrète, continue réalisée dans un laps de
temps très court par une équipe pluridisciplinaire. C’est
donc une méthode graduelle et douce qui s’oppose au
concept plus occidental de réforme brutale.

LE KAÏSEN
Objectifs :
Le kaïsen est centré sur la réduction de la valeur non
ajouté (NVA). Rappelons qu’une opération avec valeur
ajoutée est une opération qui transforme ou modifie un
produit, ainsi les opérations qui transforment une tôle
d’acier en une portière d’automobile sont des opérations à
valeur ajoutée.
Dans les entreprises, on estime que 95% des
opérations ne sont pas des opérations à valeur ajoutée,
cela ne veut pas dire qu’elles sont toutes inutiles.
L’objectif est de les réduire le plus possible sans affecter
le produit vendu au client.

LE KAÏSEN
Un outil contre le gaspillage :
Le kaîsen est un outil qui a la capacité d’agir sur les 7 principales sources de gaspillage :
 Les produits défectueux : mise en place de systèmes anti-erreurs, responsabiliser
l’opérateur et l’inciter à suggérer des améliorations.
 Le stockage inutile pour diminuer les espaces.
 La surproduction : mise en place d’outils comme le juste à temps, le SMED pour diminuer
la taille des lots, …
 Les attentes inutiles : synchronisation des opérations.
 Le transport inutile : implantation des machines en fonction du processus.
 Les tâches inutiles : mise en œuvre des 5S, du SMED.
 Les mouvements inutiles : amélioration du poste de travail en faisant une analyse précise
du déroulement des opérations.

LE KAÏSEN
Conditions de la réussite :
 La démarche kaïsen doit être formalisée : un tableau
d’affichage identifie une situation à améliorer et reflète le
changement souhaité.
 Le système doit prévoir une forme de récompense
reconnue par tous.
 Le service des méthodes, dont le métier est précisément
d’améliorer le système de production, doit trouver sa
place dans le kaïsen.

LE KAÏSEN
En résumé le KAÏSEN :
 C’est quoi ? de l’amélioration.
 Pourquoi ? améliorer la compétitivité.
 Où ? en production au plus près des opérateurs.
 Par qui ? une équipe pluridisciplinaire.
 Comment ? par ses propres moyens.
 Quand ? immédiatement.

LA METHODE HOSHIN KANRIN
Définition :
D’origine japonaise HOSHIN KANRI (HO signifie
méthode, SHIN signifie aiguille brillante aimantée
et KANRI signifie maîtrise, management), est une
méthode de management stratégique qui permet à
l’entreprise de mobiliser toutes ses ressources
pour se focaliser sur quelques points clés, c’est à
dire des objectifs de progrès

Objectifs :
La méthode Hoshin a trois objectifs :
L’intégration verticale : l’ensemble du personnel de
l’entreprise est orienté vers des objectifs communs. C’est
l’image de la vision partagée, ou encore de cette aiguille
de boussole indiquant la direction.
La coordination horizontale : l’objectif est de conduire la
démarche de progrès par un travail interdisciplinaire
coordonné par des outils de planification et de contrôle.
L’optimisation des unités : Les objectifs sont assignés à
chaque unité en cascade jusqu’à la plus petite afin que les
activités de chacun s’adaptent rapidement aux
changements de la société et de l’environnement.

Principe :
Le Hoshin Kanri est fondé sur une utilisation efficace et performante du
PDCA (fiche 17). Il vise un mode de management qui n’est pas fonction des
seuls résultats mais s’inscrit dans la perspective d’améliorer sans cesse les
systèmes de travail :
La planification stratégique définit les objectifs prioritaires, les moyens et les
ressources nécessaires à la réussite du projet.
Le déploiement des objectifs à tous les niveaux doit permettre d’intégrer les
actions requises dans les tâches quotidiennes.
Un contrôle permanent doit éviter les dérives par rapport aux actions
décidées : il doit donc être réactif.
La vérification des objectifs doit nous conduire à des améliorations et à
stabiliser les bons résultats.
Les objectifs proposés doivent être à la fois ambitieux pour impulser une
dynamique de progrès et réalistes pour ne pas décourager les acteurs.

Domaine d’application :
Amélioration dans le travail courant : efficacité,
qualité, diminution des délais, chasse au
gaspillage, …
Résolution des problèmes : problèmes anciens ou
récurrents, nouvelles difficultés, …
Innovations techniques, technologiques,
management, …
Formations, développement personnel ou de
l ‘équipe, …

Présentation :
La méthode KANBAN a été mise au point
chez Toyota au Japon à partir de 1958 par O.
OHNO (en japonais kanban signifie étiquette). Elle
pour but de définir les modalités de mise en route
d’une production en flux tiré, c’est-à-dire dans
laquelle ce sont les commandes-clients qui
déclenchent automatiquement la production. Ces
commandes sont exécutées par remontée poste
par poste depuis la sortie.
post1 post2 post3 Demande
LA METHODE KANBAN

Système d’information associé :
Chaque poste de travail indique au poste
amont, la nature de la pièce à produire
(référence), la quantité correspondante, le lieu
de localisation du poste aval.
Le système d’information doit faire remonter
rapidement les besoins de l’aval vers l’amont,
ce sera le rôle des cartes kanbans.
LA METHODE KANBAN

Principe de Fonctionnement :
La méthode KANBAN va consister à superposer un flux physique
(les pièces matricées), à un flux inverse d’informations (les cartes
kanban)
PLANNING
KANBAN
Centre
d’usinage
Poste de
Matriçage
Flux
des pièces
PLANNING
KANBAN
Autres références
Flux des kanbans (3)
(2)
LA METHODE KANBAN

CIRCULATION DES KANBANS :
  Au poste de matriçage (poste amont), le kanban (1) est
utilisé comme un ordre de fabrication.
• Une fois le conteneur rempli, le kanban l’accompagne jusqu’au poste flux (2).
• Les conteneurs sont placés en attente près du centre d’usinage (poste aval).
L’opérateur « consomme » les pièces ; quand le conteneur est vide il renvoie le
kanban (3) au poste de matriçage.
• Quand le poste reçoit les kanbans, il doit produire ; quand il cesse d’en recevoir,
il doit arrêter. Les mises en fabrication sont directement pilotées par les besoins
de l’aval.
Remarque : Tout en utilisant le même principe, certaines entreprises parlent de
RECOR (REmplacement des Consommations Réelles) au lieu de Kanban.
LA METHODE KANBAN

Méthode de Résolution des
Problèmes

Méthode de Résolution des Problèmes
Présentation :
Chaque jour, nous sommes confrontés à de multiples
problèmes de toute nature, qu’il nous faut résoudre :
► corriger des situations insatisfaisantes,
► prévenir l’apparition de situations insatisfaisantes,
► améliorer des situations présentes.

La résolution d’un problème nécessite :
► une analyse précise des faits,
► une recherche des causes du problème,
► une méthode de résolution pour mettre en œuvre un plan d’action
Situation future souhaitée
Progrès
Situation actuelle insatisfaisante Temps
?

Les différentes étapes :
Étape 1 : Décrire le problème
► Présenter et situer l’anomalie ou la préoccupation,
► Faire un analyse de la situation insatisfaisante par une observation et un
description méticuleuse.
► Se fixer un objectif en décrivant la situation visée.
► Formuler le problème à résoudre.
Étape 2 : Identifier les causes
► Rechercher toutes les causes possibles.
► Classer par ordre d’importance et sélectionner les causes.
► Vérifier et valider les causes.
Étape 3 : Proposer et appliquer les solutions
► Rechercher et proposer des solutions.
► Appliquer la(les) solutions(s) et faire le bilan

ANALYSE DE LA VALEUR
Présentation :
La norme (NF X 50-150) définit l’Analyse de
la Valeur comme une « démarche créative
et organisée, visant la satisfaction du besoin
de l’utilisateur par une démarche spécifique
de conception à la fois fonctionnelle,
économique et pluridisciplinaire ».

Conditions de la réussite :
La réussite d’une action Analyse de la Valeur
nécessite la conjonction de cinq conditions :
 un chef convaincu,
 un animateur compétent,
 un groupe pluridisciplinaire,
 des informations fiables,
 action délimitée.

Déroulement en 7 étapes :
L’analyse de la valeur est un méthode formelle :
 Étape 1 : Orientation de l’action
Il s’agit de déterminer l’objet de l’étude et les causes de son déclenchement,
puis de collecter les données du problème, c’est-à-dire le besoin, consignées
dans un Cahier des Charges Fonctionnel.
 Étape 2 : Recherche de l’information
Il s’agit de rassembler toutes les informations liées au besoin (techniques,
économiques, commerciales, sociales, réglementaires, etc.)
 Étape 3 : Analyse des fonctions et des coûts – Validation des besoins et des
objectifs.
Son objectif est de concevoir le Cahier des Charges Fonctionnel du produit
qui sera conçu par l’entreprise. C’est une phase essentielle qui comprendra :
• L’analyse des fonctions de service des produits antérieurs et du produit à
concevoir.
• L’estimation des coûts et leur analyse par fonction technique.
• La validation des besoins et des objectifs.

 Étape 4 : Recherche d’idées et de voies de solution.
Le but de cette étape est de rechercher un maximum de solutions.
Chaque rejet doit être parfaitement justifié.
 Étape 5 : Étude et validation des solutions.
Il s’agit de bâtir des solutions techniques qui répondent le mieux au
CdCF et de réaliser les études nécessaires à l’évaluation d’un nombre
restreint de solutions (faisabilité, contraintes (brevets), …
 Étape 6 : Bilan prévisionnel – Présentation des solutions retenues –
Décisions.
L’objectif est de dresser un bilan prévisionnel des solutions retenues et
d’en réaliser la présentation
 Étape 7 : Réalisation – Suivi - Bilan
Cette étape passe par la réalisation de la solution retenue, le suivi de la
réalisation et le bilan de l’action Analyse de la Valeur qui sera intégré à la
documentation de l’entreprise.

Pour améliorer le produit réalisé en 5 pièces,
plusieurs solutions furent étudiées puis discutées en
groupe pour satisfaire la fonction « connexion
instantanée ». Dans la nouvelle réalisation
comprenant 3 pièces, le verrouillage est assuré par
une pince auto-serrante conique
Exemple de reconception du produit par l’Analyse de
la Valeur:

LA METHODE DES CHAINONS
Objectif :
La méthode des chaînons a pour but l’organisation de
l’implantation des ressources d’une unité de
production, visant à structurer et raccourcir le flux de
matières.

La méthodologie :
Inventorier les postes de travail et les gammes opératoires.
Appliquer la méthode des chaînons :
• Tracer la matrice des flux.
• Inventorier les chaînons empruntés et déterminer les indices de flux (densité de
circulation).
• Déterminer le nombre de chaînons pour chaque poste de travail.
Tracer l’implantation théorique.
Adapter l’implantation théorique dans les locaux prévus.

Gammes et programme de production Tableau des intensités de trafic
Exemples :
L’îlot à implanter comporte 7 postes de travail notés de A à G. Il est prévu pour produire une
famille de 5 pièces notées de P1 à P5 dont les gammes opératoires sont décrites dans le tableau
ci-dessous :
Repère.
pièce
GAMME
10 20 30 40 50 60
Nombre de lots
de transfert
De
P1 A D B E 25 A B C D E F G
P2 F B D A G B 43 G 43 43
43
P3 F B D A 15 F 58
0
P4 A C B 24 E 25 0
25
P5 A B C D 90 Vers D 25 58 90 173
83
On reporte sur le tableau, ci-contre, le nombre de lots
transférés. Ainsi de la machine B vers la machine D, il y
a 2 chaînons (produits par P2 et P3), l’intensité du trafic
est de 43 + 15 = 58 lots pour une période donnée.
C 24 90 114
114
B 90 173
240
24 25 58 43
A 182
58
58

De chaque côté de la diagonale on reporte la somme des colonnes (au dessus) et la somme
des lignes (en dessous).Pour un poste donné, il s’agit respectivement du trafic partant du
poste (colonnes) et du trafic aboutissant au poste (lignes), ainsi 173 lots partent du poste B et
240 aboutissent au poste B.
L’implantation pratique tient compte des formes et
dimensions des bâtiments, des allées, …
Implantation théorique
Pour optimiser le placement des postes les uns à côté
des autres, une première implantation théorique est
réalisée sans contrainte. Le seul but de cette
implantation est rapprocher les machines entre
lesquelles les flux sont les plus importants et d’éviter
les croisements.
Le chaînon AC étant peu chargé (24), le croisement
avec BD peut être accepté.
Implantation Théorique
Implantation théorique sur une
maille triangulaire
B
C
D
A G
E
F
A
G
B
F
E
C
D

L’AMDEC
Présentation
L’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et leur
Criticité) est une méthode d’analyse de la fiabilité qui permet de recenser
les défaillances dont les conséquences affectent le fonctionnement du
système.
L’AMDEC peut se trouver à la fin de chaque étape de la vie d’un
produit :
AMDEC « Produit » qui permet d’intervenir dès la conception du produit en
veillant qu’il remplisse bien les fonctions pour lesquelles il a été conçu.
AMDEC « Processus » qui concerne le produit dans sa phase de réalisation et
de vérifier l’impact du processus de fabrication sur la conformité du produit.
AMDEC « Procédé ou machine » concerne les moyens utilisés dans la
fabrication des produits.

Démarche à partir d’un exemple :
Système étudié
Le système étudié est une machine qui pose des
turbulateurs dans des radiateurs de climatisation
d’automobiles. La machine fonctionne 16 heures par jour,
sa cadence horaire est de 50 radiateurs, les coûts de non-
production s’élève à 3 000F de l’heure.
Formation du groupe d ‘étude
Le groupe d’étude est constitué du responsable
maintenance, de 3 de ses agents et de 2 techniciens
L’AMDEC

 Analyse des défaillances
L’étude détaillée des bons de
travail consécutifs au
dysfonctionnement a permis de
recenser 2 modes de défaillance
avec leurs effets et causes
associées. (voir tableau ci-
dessous)
 Calcul des criticité
Avec les valeurs retenues pour
F, D et G, il est possible de
calculer la criticité à affecter à
chaque défaillance.
FREQUENCE : F
1 1 défaillance maxi par an
2 1 défaillance maxi par trimestre
3 1 défaillance maxi par mois
4 1 défaillance maxi par semaine
NON DETECTION : D
1 Visite par opérateur
2 Détection aisée par un agent de
maintenance
3 Détection difficile
4 Indécelable
GRAVITE (INDISPONIBILITÉ) : G
1 Pas d’arrêt de la production
2 Arrêt  1 heure
3 1 heure < arrêt  1 jour
4 Arrêt > 1 jour
L’AMDEC

Actions entreprises
La plus forte criticité est 18, elle est associée à l’usure des courroies. Le service
décide une action préventive en changeant les courroies tous les 4 mois en dehors
des heures de production.
L’AMDEC
ANALYSE DES MODES DE DÉFAILLANCES, DE LEURS EFFETS ET LEUR CRITICITÉ
Système
Sous-ensemble
ou élément
DÉFAILLANCES CRITICITÉ ACTIONS
ENTREPRISE
S
ÉVOLUTION
Modes Effets Causes F D G C = FxDxG F D G C=FxDxG
Entraînement
des
turbulateurs
Pas d’entrai-
nement des
turbulateurs
Radiateurs
non
conformes
Défaillance du
moto
réducteur
1 2 3 6
idem idem idem Roulement à
rouleaux
défectueux
1 2 3 6
idem Mauvais
entraînement
des
turbulateurs
idem Courroies
usées
2 3 3 18 Changement
des courroies
tous les
quatre mois
1 3 2 6

Diagramme ISHIKAWA
ou
Diagramme Causes / Effet

Présentation – démarche :
Le diagramme d’Ishikawa permet de visualiser les causes réelles
ou supposées, pouvant provoquer un effet que l’on cherche à comprendre
dans le cadre d’un cercle de qualité ou d’un brainstorming.
La construction de ce diagramme passe par plusieurs phases :
• Identification de l’effet considéré (défaut, non-qualité).
• Recensement de toutes les causes possibles.
• Regroupement par famille des causes (usuellement 5 à 6). Dans l’analyse d’un
procédé, les causes fondamentales sont regroupées sous le vocable « 5M ».
• Machine : c’est tout investissement sujet à amortissement (machine, outillage, locaux, …)
• Main d’œuvre : c’est le personnel.
• Matière : c’est tout ce qui est consommable
• Méthode : c’est tout ce qui est lié à la définition du processus de production.
• Milieu : c’est l’environnement (conditions de travail, ergonomie, sécurité, …).
• Hiérarchisation des causes
• Dessin du diagramme.
ISHIKAWA

ISHIKAWA
Exemple : diagramme causes /effet d’un accident.
CHUTE
D'ESCALIER
COMMUNICATIONS INTERINDIVIDUELLES
croisement
bousculade
urgence
transport
d'objet
TACHES A EXECUTER
jeu
alcoolisme
handicap
moteur
CARACTERISTIQUES INDIVIDUELLES
mauvaise vue
fatigue
inattention
MARERIEL
chaussures à
semelles lisses
revêtement
glissant
couleur des
marches
marches
inégales
AMBIANCE - ENVIRONNEMENT
faible
éclairage
éblouissement
escalier extérieur non
protégé des
intempéries
ORGANISATION DU TRAVAIL
contraintes
d'horaires
changements de
salles de travail

Réseau des tâches en fonction des contraintes
A(10) C(15)
D(4) B(6) E(8) G(7) H(5)
F(12)
En rouge, le chemin « critique » est composé des tâches
dites « critiques » pour lesquelles un retard éventuel de
réalisation entraînerait une augmentation globale de la
durée du projet (34 jours).
T T
DIAGRAMME DE GANTT
Présentation :
Cette méthode, datant de1918 et encore très répandue, consiste à déterminer la manière
de positionner les différentes tâches d’un projet à exécuter, sur un période déterminée.
Chaque tâche est représentée par un segment de droite dont la longueur est
proportionnelle au temps.
Exemple 1 :
Soit un projet comprenant 8 tâches
définies par le tableau des antériorités
ci-dessous :
Taches Tâches antérieures Durée
A D 10 jours
B D 6 jours
C A 15 jours
D / 4 jours
E B 8 jours
F D 12 jours
G E 7 jours
H F, C, G 5 jours

flottement existant entre deux tâches correspond au retard que
peut prendre une tâche particulière sans pour autant augmenter
la durée globale de réalisation du projet.
DIAGRAMME DE GANTT

Dans le premier cas la production se termine au bout de 10 heures. Si les lots
sont fractionnés en 4, il est possible d’effectuer un chevauchement. Cela va se
traduire par un transfert au poste suivant toutes les 25 pièces. La production
se termine maintenant au bout de 7 heures, on a gagné 3heures.
Exemple 2 :
Soit l’ordonnancement de la production de 100 pièces référencées ZCC et
devant subir des opérations sur les postes P1, P2 et P3.
DIAGRAMME DE GANTT

Origine :
O.P.T. signifie « Optimized Production Technology » (technologie
de production optimisée). Cette méthode de gestion, apparue à la
fin des années 70, est due aux frères Goldratt. Elle est basée sur
une gestion de l’entreprise par ses goulets d’étranglements. Dans
une entreprise on distingue deux types de ressources :
•Les goulets : ressources dont la capacité est inférieure ou
égale à la demande du marché.
•Les non goulets : ressources dont la capacité est supérieure à
la demande du marché.
LA METHODE OPT

LA METHODE OPT
Les neuf règles d’OPT :
Règle N°1 :
Il faut équilibrer le flux et non les capacités.
Supposons un atelier de production composé de 4 ressources :
A1  capacité 200 par mois, A2  capacité 200 par mois,
A3  capacité 200 par mois et X (ressource goulet)  capacité 100
par mois.
Enchaînement de la production : A1  A2  X  A3
Supposons que la demande du marché soit de 150 par mois. On ne
peut produire au plus que 100. Même si les ressources alimentant le
goulet subissent des aléas et ne peuvent plus, à un moment donné,
alimenter le goulet, celui-ci ne pourra pas produire les 100 prévus.

Règle N°2 :
Le niveau d’utilisation d’un goulet n’est pas déterminé par
son propre potentiel mais par d’autres contraintes du
système.
Supposons un atelier composé de deux ressources : A1 capacité 200
par mois et X  100 par mois
A1 alimente X. La demande est toujours de 150. Si on utilise au maxi la
capacité de la ressource A1, on va produire 200 dont 100 vont être
stockés devant X, ce qui ne présente aucun intérêt au contraire !
Règle N°3 :
Utilisation et plein emploi ne sont pas synonymes.
En restant dans la situation précédente, supposons que notre ressource
goulet tombe en panne et ne puisse produire que 90, que va-t-il se
passer ? On ne peut produire que 90 en tout quelle que soit la
fabrication amont et aval.
LA METHODE OPT

Règle N°4 :
Une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le système.
C’est la machine goulet qui détermine le débit de sortie des produits de
l’entreprise.
Règle N°5 :
Une heure gagnée sur un non-goulet n’est qu’un leurre.
Règle N°6 :
Les goulets déterminent à la fois le débit de sortie et les niveaux de
stock.
Règle N°7 :
Souvent, le lot de transfert ne doit pas être égal au lot de production.
Lot de transfert : quantité de produits transférés d’une opération à l’autre.
Lot de fabrication : Quantité produite par une ressource entre deux
changements de série.
LA METHODE OPT

Règle N°8 :
Les lots de fabrication doivent être variables et non fixes.
Car la taille des lots peut être modifiée pour respecter certains objectifs
tactiques ou stratégiques (MRP).
Règle N°9 :
Établir les programmes en prenant en compte toutes les
contraintes simultanément. Les délais de fabrication sont le
résultat d’un programme et ne peuvent donc pas être
prédéterminés.
LA METHODE OPT
Les 9 règles d’OPT peuvent paraître évidentes et pourtant on
constate que bien souvent elles ne sont pas mises en œuvre dans
les entreprises…

La loi de PARETO – Méthode ABC
Présentation :
C’est au marquis de PARETO, de son vrai nom Vilfredo Samoso
(1848-1923) que l’on doit l’origine de cet outil. Cet économiste
italien montra à l’aide d’un graphique que 20% de la population
italienne possédaient 80% des richesses (loi des 80-20).
Objectif :
L’outil «Pareto» a pour but de sélectionner, dans une population,
les sujets les plus représentatifs en regard d’un critère
chiffrable. Généralement cette sélection sera effectuée pour
simplifier l’étude d’un problème en ne retenant que les éléments
les plus significatifs.

Exemple :
L’objectif de l’étude est l’analyse des temps d’arrêt d’une ligne de fabrication de
gâteaux sur une période de fonctionnement d’une année.
L’étude permet d’affecter à chaque sous-système la somme des temps d’arrêt (en
heures) correspondant.
Rep. Sous-système Temps
d’arrêt
Ran
g
Sous-système Temps d’arrêt VALEUR
CUMULEE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Farineur
Laminoir R3A
Laminoir R2B
Alimentation enfourneur
Presse à former
Pulvérisateurs
Sugélateurs
Découpe et récupérateur
Reprise sur le surgélateur
Tapis intérieur
5
4
35
25
15
7
10
3
50
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
9 Reprise sur le surgélateur
3 Laminoir R2B
4 Alimentation enfourneur
5 Presse à former
7 Sugélateur
6 Pulvérisateur
1 Farineur
2 Laminoir R3A
8 Découpe et récupérateur
10 Tapis intérieur
50
35
25
15
10
7
5
4
3
2
50
85
110
125
135
142
147
151
154
156
32%
54.5%
70.5%
80.1%
86.5%
91%
94.5%
96.8%
98.7%
100%

30%
20%
10%
90%
70%
100%
80%
60%
50%
40%
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100% des sous systèmes
A B C
(9) (3) (4) (5) (7) (6) (1) (2) (8) (10)
Représentation graphique des résultats :
Courbe ABC
On porte en abscisse, les sous-systèmes
suivant la valeur décroissante des heures
d’arrêt qui leur sont affectées. On porte en
ordonnées, les valeurs cumulées des heures
d’arrêt. On trace la courbe, dite ABC. Dans cet
exemple d’application, cette courbe permet de
déterminer trois zones :
•zone A : 30 % des sous-systèmes
cumulent 70 % des heures d’arrêt.
•zone B : 60 % des sous-systèmes
cumulent 91 % des heures d’arrêt.
•zone C : les 4 derniers sous-systèmes
représentent 9% des heures de pannes.

ROUE DE DEMING: PDCA
Concepts :
Des études indiquent que 80% des défauts des produits et services sont
attribuables aux processus, alors que les ressources humaines ne sont
responsables que dans une proportion de 20%.
Pour être efficace, l’amélioration des processus doit suivre une stratégie. Walter
A. Shewhart, expert en contrôle de qualité, a donné son nom à un cycle « Plan,
Do, Check, Act : planifier, faire, vérifier, agir ».
Plan
Do
Check
Act
Amélioration permanente
Les différentes étapes :

Étape 1 – Planifier :
réunir les données propres à l’unité considérée (filiale, département,
section) permettant d’élaborer un plan de ce qui doit être accompli
dans un certain laps de temps. Les objectifs doivent être clairement
exprimés, les moyens et les ressources définis. Des indicateurs
doivent permettre de suivre les progrès.
Cette étape importante doit nous amener à poser les questions :
Quoi ? Choix du sujet, observation de la situation actuelle.
Pourquoi ? Analyser les causes.
QOQC ? Proposer des solutions.
Étape 2 – Faire :
donner une suite par des actes au plan développé à l’étape
précédente : les actions requises sont intégrées dans les tâches
quotidiennes par les responsables de la section.

Étape 3 – Contrôler :
contrôler les résultats de nos actions pour être certain que nous avons
accompli ce que nous avons prévu. Le contrôle doit être réactif pour
prévenir toute dérive.
Étape 4 – Agir :
agir en apportant les changements nécessaires au plan pour mieux
satisfaire le client et stabiliser ce qui donne de bons résultats.
Le cercle PDCA crée une amélioration permanente dans le
processus étendu et peut être utilisé pour gérer tout sous-
processus.
Si l’image de la roue PDCA traduit bien le processus itératif, il ne faut pas
oublier que le mouvement décrit une spirale : une fois un objectif atteint,
le suivant devra être plus ambitieux.

La méthode PERT
Présentation :
La méthode PERT « Program Evaluation and Review Technic », a été mise au
point aux Etats Unis en 1958 pour le programme de fabrication des fusées
Polaris.
Le graphe PERT est composé d’étapes représentées par des cercles et de tâches
représentées par des flèches dont la longueur est indépendante de la durée.
Démarche :
La méthodologie est la suivante :
•Recherche des différentes opérations du projet, des durées correspondantes
et des liens entre ces différentes opérations.
•Construire le graphe normalisé.
•Calcul des dates au plus tôt et au plus tard, les marges de chaque
opération.
•Détermination du chemin critique.
• Représentation éventuelle sous forme de Gantt.

La méthode P.E.R.T.
Exemple :
Soit un projet dont les caractéristiques sont indiquées dans le tableau ci-
dessous :
Tâches Tâches antérieures Durée Tâches Tâches antérieures Durée
A / 15 jours E / 7 jours
B A, C, E, F 3 jours F A 1 jour
C A 2 jours G A, C, E 3 jours
D A 8 jours
1
2
4
3
5
0 0
15 15
17 20
17 20
23 23
A=15
D=8
F=1
B=3
E=7
G=3
C=2
X=0

La méthode P.E.R.T.
Construction du graphe :
Les tâches A et E sont au niveau 1 : ils n’ont pas d’antécédents. Dans le tableau,
on barre A et E pour définir les tâches du niveau 2. Les tâches C, D, F sont de
niveau 2. Dans le tableau, on barre C, D et F pour définir le niveau 3 : les tâches
B et G.
Les niveaux ainsi définis nous donnent la position des sommets de début des
tâches correspondantes.
Il faut créer une tâche fictive pour modéliser la condition d’antériorité : C et E
précèdent B.
La numérotation des sommets se fait de gauche à droite, dans la partie haute des
sommets.
Pour déterminer les tâches au plus tôt, on travaille de gauche à droite. Il faut
additionner la durée des tâches les unes aux autres, en prenant la valeur la plus
grande aux intersections. La valeur est indiquée dans la partie gauche des
sommets.
Pour déterminer les tâches au plus tard, on travaille de droite à gauche. Il faut
soustraire la durée des tâches les unes aux autres , à partir de la date finale, en
prenant la valeur la plus petite aux intersections. La valeur est inscrite à droite.
Le chemin critique passe par les tâches dites critiques (sans flottement), qui
sont celles pour lesquelles la date de réalisation au plus tôt est égale à la date de
réalisation au plus tard.

Poka - Yoké
Origine :
Le Poka - Yoké est un terme japonais dérivé de « poka »
signifiant « erreur » et « yokery » signifiant « éviter ». Il
s’agit d’un détrompeur ou d’un système anti – erreur. Ce
sont souvent des systèmes simples astucieux qui permettent
de déceler et éviter les erreurs.
Domaine d’application :
Le poka-yoké peut s’appliquer :
à l’approvisionnement des matières premières, au démarrage du flux de
production, à toutes étapes de la production où une erreur peut se
produire.

Quelques exemples :
Une pièce ne peut être libérée que si l’opération à surveiller a bien déclenché un
contact (engagement d’une pièce sur un convoyeur).
Un système de gabarits retient les pièces à géométrie non conforme (alimentation
par bol vibrant).
Un système mécanique rend impossible le montage d’une pièce ou d’un outil à
l’envers : voir figure ci-dessous).
Poka - Yoké

Le Q.Q.O.C.P.C.
But :
Ce questionnaire type est un outil qui permet de décrire une
situation ou une action. Il peut servir d’introduction à un
brainstorming.
Champ d’application :
Cet outil est utilisé pour :identifier un problème, mettre en
place une organisation demandant des relevées, un enquête, …
valider des causes en mettant en place des essais, des tests, …
organiser une mise en œuvre de solution,
etc.

Le Q.Q.O.C.P.C.
Questionnement :
QUOI ? De quoi s’agit-il ? Quel produit ? Quel constituant ? Quelle étape du
procédé ? Quel défaut ? …
QUI ? Quelles sont les personnes concernées ? Quelle équipe ? Quel service ?
Quelle qualification ? …
OÙ ? A quel endroit ? A quelle étape du processus ? Dans quel secteur ? Sur
quelle opération ? A quelle distance ? …
QUAND ? A quel moment ? A quelle époque ? A quelle heure ? Depuis quand ? La
nuit, le jour ? L’été, l’hiver ? …
COMMENT ? Sous quel forme apparaît le problème ? Par quel contrôle ? Dans quel
cas de figure ? …
POURQUOI ? Pourquoi réaliser telle action ? Pourquoi respecter telle procédure ? Le
pourquoi peut être croiser avec les autres questions ? Pourquoi lui ?
Pourquoi là ? Pourquoi comme ça ? …
COMBIEN ? Cette question permet de chiffrer. Combien de défauts, de rebuts ?
Combien de francs ? Combien de temps perdu ?

LA METHODE MRP,
CALCUL DES BESOINS

LA METHODE MRP, CALCUL DES BESOINS
Objectif :
Le MRP, pour « Material Requirements Planning »
a pour objectif de définir les besoins en composants
pour satisfaire la consommation, sur une période
donnée, de produits finis rassemblant ces
composants. Nous nous limiterons, ici, à cet objectif.

SERVANTE
SUPPORT PLATEAU
GRANDE
TRAVERSE
PETITE
TRAVERSE
PIED
La nomenclature est une décomposition
arborescente du produit. Elle est constituée de :
composés et composants (articles),
liens entre les articles,
coefficient multiplicateur représentant la
quantité d’un composant nécessaire pour la
fabrication d’un composé,
niveaux de nomenclature.
Le but du Plan Directeur de Production est
d’établir un échéancier des produits finis à produire
en fonctions des prévisions commerciales, des
commandes clients et du stock prévisionnel de
produits finis.
Dans l’exemple traité les délais d’assemblage de
la servante et du support sont négligeables à
l’échelle de notre étude. Le délai d’obtention du
plateau est de 2 périodes. Les délais d’obtention
des autres composants sont pour chacun d’une
période.
Etape 1 : collecter les données
COMPOSE PERIODES
N°
Semaine
4 5 6 7
P.D.P. 10
0
5
0
10
0
20
0
Articles disponibles et en-cours en période 3
A B C D E F
20 0 10 100 100 400
X2 X2
D
X1
C
E
A
B
X4
X1
F
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 0
Plan Directeur de Production

X4
200
100
50
70
BN
0
0
0
0
10
AD
200
100
50
80
BB
d2
C
Ax1
200
100
50
80
OP
200
100
50
80
BN
0
0
0
0
0
AD
200
100
50
80
X1
BB
d0
B
Ax1
200
100
50
80
OP
200
100
50
80
BN
0
0
0
0
20
AD
200
100
50
100
BB
d0
A
7
6
5
4
3
2
PERIODES

LE SIMOGRAMME
Présentation :
Le simogramme est la représentation
temporelle des évènements simultanés ou
successifs dans l’accomplissement d’un
travail.
En fabrication mécanique, il accompagne une
étude de phase et est réalisé à partir d’une
échelle des temps.

LE SIMOGRAMME
Exemple :
Cmin : Centième de minute
Temps total de réalisation des 100 pièces : T = Ts + 100x Tu = 6000 + 285 x 100 = 34 500 Cmin
soit 5,75 heures

LE SIMOGRAMME
Définitions :
Tm Temps humain : temps correspondant à un travail humain,
physique ou mental, dépendant uniquement de l’action de
l’opérateur.
Tt Temps technologique : temps de travail dont la durée dépend
uniquement des conditions technologiques d’exécution.
Ttm Temps techno-humain : temps de travail pendant lequel
l’activité de l’exécutant dépend des conditions techniques de
transformation (exemple : perçage sur une perceuse sensitive)
Tz Temps masqué : temps d’un travail accompli pendant la
réalisation d’un autre travail dont seule la durée est prise en
compte.

LA METHODE S.M.E.D.
Présentation :
D’origine japonaise, le SMED est une méthode d’organisation qui
cherche à réduire le temps de changement de série , avec un
objectif quantifié.
SMED « Single Minute Exchange of Die » peut se traduire par
« Changement d’outil en moins de 10 minutes », Sigle Minute
signifie que le temps en minutes nécessaire au changement doit se
compter avec un seul chiffre.
Un des principaux obstacles à la flexibilité de la production est la
durée des temps de changements de série.

Le chronogramme suivant : production Cht série production Cht série production Cht série
devrait être remplacé par production production production
Cht série Cht série Cht série
Principe :
L’analyse du processus de changement de séries permet de constater que
celui-ci est composé de 2 types d’opérations :
des opérations internes qui ne peuvent être effectuées que lorsque la
machine est l’arrêt,
des opérations externes qui peuvent et doivent être effectuées pendant le
fonctionnement de la machine.
LA METHODE S.M.E.D.

Démarche :
Pour développer une démarche SMED dans l’entreprise, il faut commencer par
analyser la situation (le POURQOI ?), afin de choisir le secteur le plus urgent
à améliorer et de mettre en œuvre la méthodologie (le COMMENT ?). Cette
dernière comporte 4 phases :
 PHASE 0 : IDENTIFIER
• QUOI ? Opération interne (machine arrêtée).
Opération externe (machine en
fonctionnement).
• COMMENT ? Vidéo « voir, c’est déjà une opération créatrice … ».
 PHASE 1 : EXTRAIRE
• QUOI ? Opérations internes.
• COMMENT ? Check-list.
LA METHODE S.M.E.D.

PHASE 3 : REDUIRE
•QUOI ? Opérations internes et externes.
•COMMENT ? Mise en parallèle d’opérateurs (2
régle0urs).
Adoption de la synchronisation de tâches.
Serrage fonctionnel (*).
Élimination des réglages.
(*) L’écrou est serré lorsqu’on visse le dernier filet, l’écrou est desserré lorsque l’on dévisse
le dernier filet.
PHASE 2 : CONVERTIR
•QUOI ? Opérations internes en opérations externes.
•COMMENT ? Préparer à l’avance des conditions de fonctionnement
de l’outil.
Standardiser les fonctions (il n’est pas
nécessaire de changer les outils du magasin
sur un centre d’usinage lors du
changement de série).
LA METHODE S.M.E.D.

M.S.P.
LA DEMARCHE
LA DEMARCHE
LA CAPABILTE DU PROCEDES
LA CAPABILTE DU PROCEDES
LES CARTES DE CONTROLE
LES CARTES DE CONTROLE

Présentation :
Parmi les outils contrôle, le S.P.C. (Statistical Process Control),
encore appelé M.S.P. (la Maîtrise Statistique des Procédés)
prend une place de plus en plus importante.
Outil adapté aux opérateurs sur les postes de travail, il permet
de tendre vers zéro défaut. La méthode S.P.C. repose sur trois
principes fondamentaux :
La priorité est donnée à la prévention (intervention avant
de produire des rebuts).
La référence au procédé tel qu’il fonctionne (qualification
machine).
La responsabilisation de la production et la participation
active des opérateurs.
M.S.P. : la démarche

Présentation :
L’interprétation des données est essentielle et il
convient d’être extrêmement rigoureux. Il existe
deux grandes catégories de données :
les données de mesure (type discontinu),
comme la longueur, le poids, la température qui
peuvent prendre toutes les valeurs dans un
intervalle donné.
 les données dénombrables (de type discret),
comme le nombre de défauts, le pourcentage
de pièces défectueuses.

CHOIX D’UNE
CARACTERISTIQUE DU
PRODUIT OU DU PROCÉDÉ
Il s’agit de choisir les paramètres qui exercent une influence
prépondérante pour l’obtention de la qualité du produit.
PRÉPARATION DE LA FEUILLE
DE RELEVÉS
Les feuilles de relevés doivent comporter les rubriques
suivantes : dénomination de la machine, date des relevés,
caractéristique retenu, numéro de l’échantillon, mesures
effectuées, responsable de l’opération, …
ENREGISTREMENT DES
DONNÉES
Les données, une fois recueillies, doivent être classées, soit
en ordre croissant, soit de façon chronologique.
ANALYSE DES DONNÉES
HISTOGRAMME DE FREQUENCES
ÉTUDE DE LA NORMALITÉ :
DROITE DE HENRY
et /ou TEST DU 2
DÉTERMINATION DE LA CAPABILITÉ
MACHINE
MISE EN PLACE DES CARTES DE CONTRÔLE
INTERVENTIONS SUR LA MACHINE
OU SUR LES SPÉCIFICATIONS POUR
RENDRE LA MACHINE APTE
MACHINE
APTE
Échantillon de 50articles Ensemble de la population
Droite de Henry
Fréquence cumulée
Diamètre

M.S.P. – LES CARTES DE CONTROLES
Présentation :
L’objectif d’une carte de contrôle est de donné une image de la façon dont le
processus se déroule.

Pour suivre l’évolution du procédé, on prélève régulièrement (ici toutes les heures)
un échantillon (ici 3pièces consécutives) de la production.
La moyenne de la caractéristique surveillée (X) est calculée : (X1+X2+X3)/3 (X),
ainsi que l’étendue (W) : Xmax – Xmin. Ces valeurs sont reportées sur le
graphique.
La surveillance se fait par rapport aux limites de surveillance (LS) et les limites de
contrôle (LC)
Exemple :
Prélèvement 9 : X est entre Ls1 et Ls2  attendre la fréquence normale de
prélèvement (aucune action particulière)
Prélèvement 10 : X entre Ls1 et Lc1  prélever un nouvel échantillon, puis
calculer X et porter X sur la carte et décider. Si point confirmé : arrêter la
production, puis procéder à un réglage, sinon le prochain prélèvement aura lieu
à la fréquence prévue
M.S.P. – LES CARTES DE CONTROLES

M.S.P. - LA CAPABILTE DU PROCEDES
Présentation :
Dans la mise en place du SPC, après avoir vérifié, dans le cas du contrôle par
mesures, que la distribution suivait la loi normale, il y a lieu de comparer les
possibilités de la machine aux tolérances spécifiées.
Les indicateurs utilisés sont :
Cp : indice de capabilité du procédé
Cpk : coefficient de capabilité du procédé (indicateur de déréglage)
• Indice de capabilité : Cp
Cp =
Ts : Tolérance supérieure
Ti : Tolérance inférieure
i : écart-type instantané
Ts –Ti = IT = Intervalle de tolérance
Ts – Ti
6 i

Ti IT Ts
Dispersion = 6 i
Ti IT Ts
Cp < 1,33
Dispersion = 6 i
Cp > 1,33
On retient généralement 1,33 comme limite de capabilité pour Cp.
M.S.P. - LA CAPABILTE DU PROCEDES
• Coefficient de capabilité : Cp
3 i
Ti IT Ts
D Cp = mini
Ts - X X - Ti
3 i 3 i
Dans le cas représenté Cp mini = D
Un procédé, pour être capable, ne doit pas
produire de pièces défectueuses. Le critère à
retenir est la Cpk qui inclut à la fois la capabilité
intrinsèque et le déréglage
{ Ou }
Un procédé est capable
si Cpk > 1,33

LES PLANSD’EXPRIENCES
LA METHODE DU
DOCTEUR TAGUICHI

Présentation :
La méthodologie Taguchi, qui met en œuvre les plans d’expériences,
est un des outils de la qualité. Les industriels sont souvent amenés à
procéder à des essais pour lesquels un grand nombre de paramètres
sont susceptibles d’influer sur la performance du système étudié. Ces
essais souvent conduits d’une façon empirique et par tâtonnements
donnent des résultats qu’il est difficile d’exploiter.
La méthode des plans d’expériences permet :
 de planifier de façon rigoureuse les essais en vue d’un objectif
parfaitement défini,
 de diminuer le nombre d’essais,
 d’interpréter plus rapidement les résultats en fournissant un modèle
expérimental.
LA METHODE DU DOCTEUR TAGUICHI

Démarche en 6 phases :
• Phase 1 : Décrire le problème à résoudre en essayant de quantifier
l’objectif à atteindre.
Exemple : Optimiser la quantité de vernis recouvrant les pièces mécaniques
dans une installation de vernissage.
• Phase 2 : Sélectionner les paramètres les plus influents après fait un
recensement exhaustif. Les paramètres listés non retenus seront maintenus
constants au cours des essais.
Exemple : Pourcentage de diluant, distance entre le pistolet et la pièce,
ouverture de la buse, pression du pistolet, vitesse d’avancement des produits.
• Phase 3 : Construire le plan en utilisant des tables ayant des propriétés
d’orthogonalité pour configurer les combinaisons des facteurs à tester. La
propriété d’orthogonalité permet de faire varier dans un série d’essais
plusieurs facteurs en même temps sans que l’effet influe sur les autres
facteurs. Cette propriété a pour conséquence de diminuer le nombre d’essais.

• Phase 4 : Réaliser les essais en reproduisant sur le produit ou le
processus chaque combinaison du plan et en consignant les réponses
dans un tableau.
• Phase 5 : Analyser les résultats. Il existe deux méthodes
complémentaires : l’analyse graphique mise au point par Tagushi et
l’analyse statistique. Cette dernière permet de faire la part due à
l’influence réelle des paramètres de la part due au hasard.
• Phase 6 : Conclure à partir de la synthèse des résultats obtenus et
décider des actions à mener (réglages des paramètres, remise en
cause de la conception du produit ou du processus).
A l’époque où chaque entreprise doit optimiser très vite ses produits et ses
processus, une démarche rigoureuse et efficace s’impose. Les plans
d’expérience répondent à ces exigences.

TPM
TOTAL PRODUCTIVE
MAINTENANCE

TPM
Présentation :
Maintenance : maintenir en bon état, c’est-à-dire réparer, nettoyer,
graisser, et accepter d’y passer le temps nécessaire.
Productive : essayer de le faire tout en produisant ou en pénalisant le
moins possible la production.
Totale : considérer tous les aspects ( y compris repeindre une
machine), viser un rendement global des installations et y associer
tout le monde.
La méthode TPM, d’origine japonaise, responsabilise tous les acteurs
de la production à la maintenance de leur équipement. C’est ainsi
qu’elle délègue à l’exécutant toutes les tâches de premier niveau :
nettoyage, petits réglages, lubrification.
Objectifs :
L’objectif de la TPM est de rechercher l’amélioration de la disponibilité
des matériels par une analyse détaillée de leurs temps productifs et
de leurs temps non productifs.

TPM D : Temps requis, temps disponible
M : Temps brut de fonctionnement Arrêts (pannes)
Arrêts courts
F : Temps net de fonctionnement mais fréquents
U : Temps utile de fonctionnementNon qualité
D’où l’étude et l’analyse des ratios suivants :
 Taux brut de fonctionnement : M/D son amélioration implique la réduction des temps d’arrêt pour
maintenance.
 Taux de performance : F/M son amélioration implique la réduction des petits temps d’arrêts liés à la
production.
 Taux de qualité : U/F son amélioration implique la réduction des pièces mauvaises ou à retoucher.
 Et un « super ratio », le Taux de Rendement Synthétique, TRS est égal au produit des 3 ratios
précédents :
Taux brut de fonctionnement Taux de performance Taux de qualité
TRS = X X
Le TRS est un indicateur précieux sur la disponibilité d’un matériel et également sur
la qualité et l’efficacité des méthodes d’exploitation et de maintenance qui s’y
rapportent.

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