Le document explore la mentalité du manager lean, en mettant l'accent sur l'importance d'aller au-delà des simples outils lean pour adopter une approche de gestion centrée sur la résolution de problèmes. À travers des exemples d'organisations, il souligne que les pratiques lean sont souvent appliquées de manière rituelle sans compréhension profonde, ce qui limite leur efficacité. Le manager lean doit incarner un état d'esprit critique, fondé sur l'expérimentation et la collaboration, pour véritablement tirer parti des outils lean et améliorer la performance organisationnelle.

1. La mentalité du Manager Lean
Il y a plusieurs années, j'ai commencé à parler du besoin d'aller au-delà des outils Lean - y compris du très
puissant concept de Value Stream Mapping – jusqu’au Lean Management. Dans le même temps, au LEI
nous avons commencé à publier une série d’ouvrages sur les techniques du Lean Management. Ces
ouvrages incluaient en particulier « déployer vos stratégies Lean » (strategy deployment) pour définir les
priorités depuis le sommet de l’organisation, l’analyse A3 (A3 analysis) pour déployer de nouvelles
initiatives et résoudre des problèmes au cœur de l'organisation et la standardisation des tâches avec le
kaizen (standardized work with Kaizen) pour créer la stabilité et la durabilité au bas de l'organisation, là
où la valeur est vraiment créée.
Récemment j'ai été sur le Gemba d’un éventail d'organisations pour voir comment ces techniques du Lean
Management sont utilisées. Permettez-moi de citer plusieurs cas illustratifs :
Dans une première organisation, j'ai trouvé une matrice de déploiement stratégique remarquablement
élaborée affichée un peu partout au siège et dans les usines. C'était le diagramme familier en forme de x
avec les objectifs majeurs sur le côté gauche, les initiatives nécessaires pour obtenir les objectifs sur la
partie supérieure, et les résultats spécifiques à atteindre pendant l'année en cours sur le côté droit. De plus,
il y avait un tableau sur le côté droit qui montrait qui, dans quelle partie de l'organisation, prenait la
responsabilité de chaque initiative et quelles parties de l'organisation étaient affectée par chaque initiative.
Et j'ai également trouvé très peu de succès dans l’atteinte des objectifs. Au lieu de cela, la focalisation de
l'organisation à la fin de l'exercice budgétaire était sur pourquoi les progrès n’avaient pas été comme
prévus. C’était une nouvelle forme de l'analyse de variance que j’ai caricaturée dans ma lettre du mois
dernier !
Dans une deuxième organisation j'ai constaté que le Directeur Industriel avait décrété que tous les
problèmes devaient désormais être attaqués en utilisant l’analyse A3 et un format de document standard à
huit cases. A la réunion d’avancement à laquelle j'ai assisté, chaque manager est arrivé avec un A3
complètement rempli pour prouver qu'il maîtrisait parfaitement le sujet. Et, parce que cette organisation
en train d’essayer de se transformer avait une très longue tradition de rédaction de longs rapports sur tous
les problèmes (incluant des pages de documentation), les A3s utilisaient des polices de caractère taille 1
afin d’inclure tous les détails qui étaient dans les rapports traditionnels. Lors de la présentation des A3s
personne dans la salle ne pouvait lire les PowerPoint projetés mais chaque manager avait fait son travail.
Dans une troisième organisation que j'ai trouvé tous les éléments de la standardisation des tâches -
standards, tables de combinaison des tâches, listes d'opportunités kaizen - clairement affichées dans les
zones de travail et... aucun travail standardisé. Quelques minutes observation m’ont montré que les tâches
n’étaient pas réellement effectuées en accord avec les standards définis et que les activités de kaizen
n’étaient pas basées sur des problèmes clairement définis. Malgré tout, le management a pris beaucoup de
soin pour me montrer combien de progrès avaient été réalisés avec cette splendide technique dans le cadre
de leur nouveau système de management visuel.
Pendant que je visitais ces organisations et bien d’autres, j'étais déçu de réaliser que ces nouvelles
techniques de management Lean étaient devenues des outils supplémentaires, dans ce cas des outils de
management Lean. Ils étaient appliqués comme un rituel collectif sans penser à leur véritable but. Comme
cela arrive si souvent dans la vie des organisations, les moyens étaient devenus finalité.
En fait je n'ai pas été plus surpris que cela. Les outils -pour l'analyse des processus et pour le management-
sont des choses merveilleuses et ils sont absolument nécessaires. Et les managers les aiment parce qu'ils

2. semblent fournir des raccourcis pour faire un meilleur travail. Mais les outils ne peuvent pas atteindre
leurs résultats potentiels et souvent ne peuvent atteindre aucun résultat, sans des managers à la mentalité
Lean pour les mettre en œuvre.
Qu’est ce que je veux dire par la mentalité Lean ?
Tout d'abord, le manager Lean doit endosser avidement le costume de solutionneur de problème. Cela
signifie aller voir la situation réelle, poser les questions sur l’objectif de performance, rechercher la cause
racine et respecter les managers de niveau inférieur et ses collègues au même niveau de l'organisation tout
en posant des questions difficiles jusqu'à ce qu'émergent des bonnes réponses. C'est cet état d'esprit
critique et inquisiteur qui permet aux outils Lean d’être utilisés efficacement comme le manager Lean
choisi d'appliquer l'outil approprié à chaque problème spécifique et l’utilise dans le contexte du Gemba
plutôt que dans l'abstrait d’une salle de conférence. Le rituel vide de sens est remplacé par un processus de
pensée rigoureux qui engage les collaborateurs et met en avant leurs meilleures aptitudes.
En second lieu, le manager Lean sait qu'aucun manager à un niveau plus élevé ne peut ou ne doit résoudre
un problème à un niveau inférieur. (Et l’un des pires abus des outils Lean est d’essayer de faire cela.) Au
lieu de cela, le manager du niveau supérieur peut confier à un manager subalterne la responsabilité de
résoudre le problème dans un dialogue continu, avec lui et tout le monde au contact avec le processus à
l'origine du problème. La loi Lean de la vie des organisations est que les problèmes peuvent uniquement
être résolus là où ils existent, dans l’échange avec les personnes dont les actions contribuent au problème.
Mais cela exige du soutien, des encouragements et aussi, une pression sans faille du manager Lean de
niveau supérieur.
Troisièmement, le manager Lean sait que toute résolution de problème repose sur l'expérimentation au
moyen du PDCA. Personne n’a la réponse avant que l’expérience ne soit réalisée et les nombreuses
expériences qui échouent produiront un apprentissage précieux qui pourra être appliqué au prochain cycle
d'expérimentations.
Enfin, le manager Lean sait qu'aucun problème n'est jamais résolu éternellement. L'introduction d'une
contremesure prometteuse est quasiment sure de créer de nouveaux problèmes à d’autres endroits de
l'organisation. Ce n'est pas une mauvaise chose mais au contraire une bonne à condition que l’état d’esprit
critique et inquisiteur du manager Lean le fasse rester sur la piste dans la poursuite de la perfection.
In short the traditional manager is usually passive, going through rituals and applying standard remedies
to unique problems. By contrast, inside the mind of the lean manager lies a restless desire to continually
rethink the organization's problems, probe their root causes, and lead experiments to find the best
currently known countermeasures. When this lean mindset is coupled with the proper lean tools amazing
things are continually possible.
En bref le manager traditionnel est généralement passif, utilisant des rituels et appliquant des remèdes
standards à des problèmes uniques. Par contre, au cœur de la mentalité du manager Lean de se trouve un
désir sans fin de continuellement repenser les problèmes de l'organisation, de sonder leurs causes
profondes et de mener des expérimentations pour trouver les meilleures contremesures connues à cet
instant. Lorsque cet état d’esprit est associé aux outils Lean appropriés la réalisation de choses incroyables
est possible en continu.
James P. Womack - Founder and Chairman Lean Enterprise Institute, Inc.

3. P.S. Nous publions aujourd'hui un nouveau livre au LEI, le Manager Lean (The Lean Manager), par
Michael et Freddy Ballé. Il décrit le parcours d'un manager dans une situation extrêmement difficile qui
progresse graduellement d'une maîtrise des outils Lean au développement d’un état d'esprit du Manager
Lean. C'est passionnant -comme le premier roman Lean des Ballé, The Gold Mine- et super pour l'avion ou
la plage. Mais c’est également très instructif et éclairant. J'ai moi-même appris beaucoup de choses en
participant au processus d’édition et j'espère que vous irez sur www.lean.org pour plus de détails et pour
le commander.