jeu de formation aux méthodes de résolution de problème facile à animer à distance : découverte des outils de résolution de problème et mise en oeuvre du Kaizen en entreprise
Le contrôle qualité Qrqc Quick Response offre aux individus et aux groupes une formation de qualité à la fois abordable et flexible. Cela a permis de distinguer cette option de formation comme l'une des meilleures de l'industrie. Leurs instructeurs renommés se consacrent à la mobilisation des connaissances et leurs techniques ont profité à de nombreuses personnes.
Osez transformer votre organisation ! Pour devenir une entreprise Lean :
- Qui se met chaque jour au service de ses clients,
en améliorant sa qualité, ses délais, ses coûts
- Qui sait chaque jour s’adapter à leurs besoins et
s’améliorer pour les satisfaire
- Qui atteint ses objectifs par des processus
toujours plus performants et le développement
de son personnel
jeu de formation aux méthodes de résolution de problème facile à animer à distance : découverte des outils de résolution de problème et mise en oeuvre du Kaizen en entreprise
Le contrôle qualité Qrqc Quick Response offre aux individus et aux groupes une formation de qualité à la fois abordable et flexible. Cela a permis de distinguer cette option de formation comme l'une des meilleures de l'industrie. Leurs instructeurs renommés se consacrent à la mobilisation des connaissances et leurs techniques ont profité à de nombreuses personnes.
Osez transformer votre organisation ! Pour devenir une entreprise Lean :
- Qui se met chaque jour au service de ses clients,
en améliorant sa qualité, ses délais, ses coûts
- Qui sait chaque jour s’adapter à leurs besoins et
s’améliorer pour les satisfaire
- Qui atteint ses objectifs par des processus
toujours plus performants et le développement
de son personnel
L’objectif de cette présentation est de vous montrer les outils couramment utilisés lors d’une démarche Lean afin de vous donner envie d’aller plus loin.
Sommaire de la présentation :
- Les bases du Lean
- Des outils au service d’une démarche
- Les outils de l’amélioration du flux
- Les outils de l’amélioration de la variabilité
- Les outils du pilotage
projet de fin d'étude sur l'amélioration du taux de rendement synthétique✅ Bouchra Benmerzouk
Dans le cadre de mon projet de fin d'étude chez Cosumar j'ai été amené à améliorer le TRS qui était lié à la fois à l'amélioration du taux de disponibilité , du taux de la performance ainsi que le taux de qualité . Afin d'arriver à nos fins et suite à l'adoption de plusieurs méthodes nous avons constaté que ces derniers étaient liés à plusieurs facteurs qui seront cités lors de la présentation en détails.
Mesure de travail en Industrie _ mis à jour 2017.
Le Temps dans l’Industrie
Evolution des temps et Capacité d'apprentissage
La mesure directe : Chronométrage
Chrono-analyse
Temps Prédéterminés
Observations instantanées
Outils de représentation des temps
Le plan d'affaire et le modèle d'affaire pour votre projet d'entreprise. Carte mentale, Lean Canvas, Carte d'empathie, Montpellier business plan, executive summary, blue ocean strategy.
L’objectif de cette présentation est de vous faire découvrir les différentes étapes du déploiement d’un projet Lean, les conditions de réussite et les enseignements que nous pouvons tirer de plus de 15 ans d’accompagnement de telles démarches au sein de différents secteurs d’activité…
Sommaire :
- Enjeux et démarches de transformation Lean
- Pilotage et approche stratégique de déploiement du Lean
- Les étapes du déploiement et les acteurs clés
- Le Lean dans tous ses états
- Exemples de mise en place et enseignements, erreurs à éviter
L’objectif de cette présentation est de vous montrer les outils couramment utilisés lors d’une démarche Lean afin de vous donner envie d’aller plus loin.
Sommaire de la présentation :
- Les bases du Lean
- Des outils au service d’une démarche
- Les outils de l’amélioration du flux
- Les outils de l’amélioration de la variabilité
- Les outils du pilotage
projet de fin d'étude sur l'amélioration du taux de rendement synthétique✅ Bouchra Benmerzouk
Dans le cadre de mon projet de fin d'étude chez Cosumar j'ai été amené à améliorer le TRS qui était lié à la fois à l'amélioration du taux de disponibilité , du taux de la performance ainsi que le taux de qualité . Afin d'arriver à nos fins et suite à l'adoption de plusieurs méthodes nous avons constaté que ces derniers étaient liés à plusieurs facteurs qui seront cités lors de la présentation en détails.
Mesure de travail en Industrie _ mis à jour 2017.
Le Temps dans l’Industrie
Evolution des temps et Capacité d'apprentissage
La mesure directe : Chronométrage
Chrono-analyse
Temps Prédéterminés
Observations instantanées
Outils de représentation des temps
Le plan d'affaire et le modèle d'affaire pour votre projet d'entreprise. Carte mentale, Lean Canvas, Carte d'empathie, Montpellier business plan, executive summary, blue ocean strategy.
L’objectif de cette présentation est de vous faire découvrir les différentes étapes du déploiement d’un projet Lean, les conditions de réussite et les enseignements que nous pouvons tirer de plus de 15 ans d’accompagnement de telles démarches au sein de différents secteurs d’activité…
Sommaire :
- Enjeux et démarches de transformation Lean
- Pilotage et approche stratégique de déploiement du Lean
- Les étapes du déploiement et les acteurs clés
- Le Lean dans tous ses états
- Exemples de mise en place et enseignements, erreurs à éviter
Il existe plusieurs techniques pour améliorer la qualité de code de vos équipes, mais aussi leurs performances. Après les tests unitaires, les méthodes agiles, le TDD et l’intégration continue, que reste-t-il ? Ajouté un programmeur ? Rendu à un certain nombre de personnes, la performance décente. Reste a améliorer la qualité de votre force de travail.
Intervient l’amélioration continue de vos équipes directement en entreprise et hors entreprise. Dans cette présentation, je vais parler des formations internes et externes, des groupes d’usagers, les conférences, les « Lunch and Learn », les dojos de code, les revus de codes et encore plus.
Le Small Kaizen met à profit le savoir-faire de vos employés de façon à économiser temps et argent, à mieux servir vos clients, à augmenter la qualité de vos produits et services, et à éliminer tout gaspillage.
Retour d'expérience sur la mise en place et l'utilisation du Kanban dans l'industrie automobile.
"1) Le kanban, pourquoi faire ?
2) qu'est ce que le Kanban en industrie ?
3) Ce que n'est pas le kanban
4) outils complémentaires de l'industrie
5) échanges"
Présentation de la PDCA : PLAN-DO-CHECK-ACT qui représente la démarche d'amélioration continue dans le management de la qualité!
Mini recherche élaborée dans le cadre universitaire
Un jeu de découverte des méthodes de résolution de problèmes et de mise en oeuvre du kaïzen en entreprise.
Le jeu (module 1) est construit autour d’une enquête : celle-ci donne envie aux participants de connaître le dénouement. Ce dernier ne sera découvert qu’à condition d’appliquer les règles strictes de la résolution de problème. Le second module est un jeu de rôles dans lequel les participants sont amenés à convaincre leur hiérarchie quant aux conditions de réussite.
Module 1 : Former à la démarche et aux outils simples de résolution de problèmes.
Module 2 : Faire comprendre les conditions d’application du Kaizen en entreprise.
Le 2ème module souligne que les méthodes ne sont pas suffisantes, et que le progrès permanent nécessite une évolution profonde sur le plan humain et organisationnel.
Résultats du 2ème baromètre PME/Grande Distribution sur les marques nationales et les marques de distributeurs. Les TPE/PME, un puissant moteur en période de croissance modérée.
Comment les supermarchés Match exploitent leur data pour fidéliser leurs clie...Kiss The Bride
Plus de 60 % des consommateurs se disent fidèles aux marques qui leur proposent des expériences personnalisées selon leurs préférences et leurs besoins ! La connaissance client, émanant de la collecte, de l’exploitation et de l’analyse des données, est donc incontournable pour fidéliser et engager durablement ses clients.
>> Découvrez comment les supermarchés Match ont exploité leurs données pour mettre en place une nouvelle segmentation client et bâtir un programme de fidélité efficace et engageant !
Le marketing prédictif : donner du sens aux données et en tirer des insights ...NP6
Comment tirer des insights opérationnels du marketing prédictif ? De quelles data ai-je besoin ? Quel algorithme prédictif pour quel usage (réduire l’attrition, optimiser la conversion, stratégie optimale up-selling et cross-selling,…) ? Découvrez les meilleures pratiques du data marketing au service de votre stratégie digitale.
Présentation issue de la conférence animée par Laurent Garnier, Directeur Délivrabilité et Succès Client chez NP6, et Cédric Hervet, Directeur en Recherche Opérationnelle de SOCIO Logiciels (groupe NP6), au salon E-commerce Paris 2015.
Présentation finale du projet issu de l'entreprise OPTIMIS'T dans le cadre d'un Business Game à l'ESC PAU.
Il s'agit d'un projet à caractère humain et social sur l'alimentation saine, sur l'utilisation dune application mettant en relation les producteurs et les consommateurs
Grande consultation des entrepreneurs - Vague 5 - Novembre 2015CCI France
"La Grande consultation des entrepreneurs" est un baromètre réalisé par Opinionway et CCI pour La Tribune et Europe 1 auprès d'un échantillon de dirigeants d’entreprises représentatif des entreprises françaises.
La représentativité de l’échantillon a été assurée par un redressement selon le secteur d’activité et la taille, après stratification par région d’implantation.
L’échantillon est interrogé par téléphone sur système CATI. Les résultats de cette étude sont l’entière propriété d’OpinionWay.
Toute publication totale ou partielle de ces chiffres doit impérativement utiliser la mention complète suivante : "Baromètre La grande consultation des entrepreneurs – OpinionWay/CCI pour La Tribune et Europe 1" et aucune reprise de ces chiffres ne pourra être dissociée de cet intitulé.
Les sociétés de panels produisent et vendent de grandes quantités de données à
plusieurs abonnés pour un même marché. Ce principe permet de répartir les coûts importants
de l’exploitation d’un tel échantillon.
Le montant est élevé, ce qui limite l’accès des panels aux grandes entreprises. Une
information de bonnes et ainsi fournie tous les 2 mois. Il ya souvent des écarts entre des
études ponctuelles et des études de panels. Le taux de couverture des panels est environ de
50ù à 95%.
- Les panels de consommateurs : Secodip et Sofres
- Les panels de détaillants : Nielsen, Intercor, GFK
- Les panels spécialisés dans l’industrie pharmaceuti que : IMS (Officines
pharmaceutiques prescripteurs médicaux)
- Les panels spécialisés dans le domaine des médias : CESP (centre d’études des
supports publicitaires), Secodip, Médiamétrie
- Les panels spécifiques : agriculteurs (BVA)
- Les panels internationaux : Nielsen, Europanel, IMS
- Les panels Tests : conçus pour une représentativité au niveau de zones géographiques
limitées : Erim (Nielsen) et Scannel (Secodip)
Les entreprises ont besoin de forces commerciales performantes et de clients satisfaits : c’est tout l’objet de ce jeu sur le thème de la vente.
Il donne les clés :
du contact commercial
et de la réalisation de vente dite « de solution » (qui exige une étude approfondie du besoin du client, la création d’une réponse sur mesure, et une négociation sur le prix)
assurant une relation de confiance durable.
Les techniques de ventes forment un ensemble cohérent accessible à tous. Leur apprentissage passe par l’assimilation de concepts structurés et une mise en pratique proposés dans ce jeu.
A travers des analyses d’entretien, des simulations, et des jeux de rôle, les participants s’approprient et maîtrisent les techniques de vente.
A noter : ce jeu fait partie d’une « collection » de jeux autour de la vente :
Tope là, le jeu de la négociation : négocier le prix tout en maintenant la relation client
Marché conclu, le jeu de la vente de solution : réaliser des ventes adaptées aux besoins du client
Gagnant gagnant, le jeu de la vente stratégique : préparer et conduire une vente impactant le business model sur client
Pourquoi utiliser un jeu sur ce sujet ?
La vente est une démarche qui peut générer du stress : l’approche par le jeu permet de dédramatiser le sujet, de prendre de la hauteur, de découvrir, d’essayer, d’analyser, de s’approprier, pour finalement s’améliorer.
Les jeux sont réalisés en équipes, ce qui appelle la meilleure bienveillance.
En fin de formation, le participant sera capable de :
Objectifs du jeu :
Éliminer les inhibitions fréquentes avant la vente grâce à une préparation rigoureuse
Réaliser des affaires avec les clients aux besoins complexes
S’adapter aux profils individuels des acheteurs
Traiter correctement les réclamations, point faible de beaucoup de commerciaux
Atouts du jeu :
Un dossier du participant ergonomique qui est rapidement approprié par les stagiaires
Des pédagogies fortement inductives, permettant aux participants de découvrir les concepts par eux-mêmes
Forte variété des contextes de vente : ordinateurs, vélos électriques, et voyage
Concepts abordés :
Triangle de la vente,
Parcours de la vente (client,
fournisseur,
solution),
Motivations d’achat (SONCASE),
Questions de découverte,
Mots et expressions négocides et négophiles,
Argumentaire de découverte (CABP-Q),
Traitement des objections et réclamations,
Moments-clés,
Gestuelle positive,
Motivations du vendeur
Affreux Jojo est un support de formation ludique dans lequel le personnage Jojo, maladroitement ou volontairement, prend des risques : tantôt il ne savait pas, tantôt il n’a pas fait attention, tantôt il a tenté le diable !
Pour chacune des situations, les équipes doivent analyser les risques encourus et proposer une démarche préventive. L’équipe gagnante est celle qui préserve au mieux l’intégrité de Jojo.
Pourquoi utiliser un jeu sur ce sujet ?
Le jeu met en scène le personnage de Jojo : les situations décrites sont donc du fait de Jojo. Cette approche ludique permet aux stagiaires de prendre de la hauteur, de passer de l’autre côté en se permettant de juger le comportement de Jojo. Le ludique favorise ainsi l’appropriation des messages sécuritaires.
Objectifs du jeu
Favoriser la prise de conscience du risque
Détecter les dangers et les risques liés à une situation
Développer le réflexe sécuritaire
Réagir face à une situation, en intervenant de manière appropriée
Éviter toute situation similaire future, en mettant en œuvre les bonnes actions de prévention
Responsabiliser toute personne au travail sur l’aspect sécuritaire, et les comportements professionnels de sécurité
Atouts du jeu
Jeu facile à animer par le management sur le terrain
Bien adapté pour exploiter des situations d’accident vécues
Jeu personnalisable à tous les métiers et situations de travail
Concepts abordés
Les comportements vis-à-vis de la sécurité,
Le réflexe sécuritaire,
La prise de conscience du risque,
Réactions face aux risques,
Les consignes de sécurité,
EPI (équipement de protection individuel),
Les acteurs de la sécurité,
La communication sécurité (symboles et pictogrammes),
Protection,
Prévention,
Conduite à tenir en cas d’accident,
Retour d’expérience (REX).
Appliquer les bonnes pratiques pour s'intégrer rapidement et en harmonie dans le monde du travail.
Identifier les codes culturels en entreprise (civilité, responsabilité, étiquette, hiérarchie, valeurs) pour les confronter à ses préférences personnelles.
L'arrivée dans une entreprise est un passage essentiel : se faire accepter par un groupe, s'approprier des objectifs, accomplir des tâches, accepter le jugement d'un manager, … C'est aborder une culture nouvelle.
Une fois le poste obtenu, en stage, en apprentissage, en CDD ou CDI, les premières semaines sont cruciales :
[break]
- Pour les embauchés, l'intégration est une expérience majeure de confiance en soi.
- Pour les employeurs, c'est un enjeu de fidélité des nouveaux arrivants et d'image.
Or, les deux tiers des jeunes embauchés connaissent au moins un choc culturel : pris au dépourvu, ils s'interrogent et improvisent des adaptations.
Ce jeu est dédié à éliminer les surprises et rendre aisée l'intégration professionnelle.
Culture Pro, le jeu de l'Intégration professionnelle® s'appuie sur une pédagogie de la découverte : celle-ci permet aux participants d'identifier les comportements à éviter, de construire les postures appropriées, et ainsi de s'approprier les bonnes pratiques. Le côté ludique démystifie également l'apprentissage des cinq codes (civilité, responsabilité, étiquette, hiérarchie, valeur).
Objectifs du jeu :
Identifier les codes universels de civilité et responsabilité indispensables au fonctionnement collectif professionnel
Connaître les codes spécifiques à l'employeur et à son manager : l'étiquette, les codes hiérarchiques et les valeurs
S'adapter à ces cinq types de codes dans une prise de poste, pour une intégration harmonieuse
Évaluer le niveau de risque et d'effort selon ses préférences et les particularités du poste
Atouts du jeu :
Le jeu est modulable : chaque code peut être joué indépendamment
Un dizaine de vidéos sont proposées, présentant d'une part les écueils classiques, et d'autre part les bonnes pratiques
A chaque étude de code, les participants ont l'opportunité de se positionner personnellement, d'évaluer le risque de non intégration, et l'effort d'adaptation
Concepts abordés :
Culture d'entreprise, Enjeux de l'intégration, Critères de réussite de période d'essai, Codes universels / spécifiques, Codes extériorisés / intériorisés, Codes de civilité, Les deux "merci", Codes de responsabilité, Relation client fournisseur, Codes d'étiquette, Étiquettes au bureau, Étiquettes en télétravail, Codes hiérarchiques, Distance Communication Autonomie Évaluation, Codes de valeurs (Profit Employés Environnement Clients)
Savoir transférer les connaissances :
NO’AO est une succession de mises en situations qui visent à apprendre comment transférer son savoir-faire à d’autres personnes.
Durant ce jeu (transfert d’un processus de réalisation d’une barquette), les participants apprennent à transférer leur savoir-faire et à vérifier que le message est bien passé.
Objectifs du jeu :
Apprendre à exprimer clairement son savoir-faire, et à le transférer
Définir le bon processus de transfert
Identifier les qualités du formateur
Atouts du jeu :
Repose sur des mises en situation très simples qui rentrent rapidement dans le vif du sujet
Le « partage du savoir-faire » est un thème universel : il s’intègre dans de nombreux cursus de formation de l’entreprise
Lien immédiat avec les qualités du formateur : savoir théorique, savoir-faire, et aussi savoir-être
Appliquer la démarche environnementale :
Green est un support pédagogique de sensibilisation à la démarche environnementale.
Les participants sont responsables d’un centre de loisirs dont la fréquentation diminue. Ils doivent s’organiser pour réduire les nuisances et rendre les installations conformes aux règlements en vigueur.
Objectifs du jeu :
GREEN a pour objectif de faire découvrir les concepts et méthode liés à une démarche environnementale, d’une façon simple et agréable. Le jeu GREEN s’appuie sur une étude de cas, qui consiste à analyser les problèmes environnementaux d’un parc d’attractions.
Atouts du jeu :
Présente de façon très pédagogique toutes les composantes d’une politique environnementale
Intègre l’environnement dans une démarche de progrès continu
Comprend divers exercices indépendants entre eux : ce qui permet à l’animateur de définir son parcours pédagogique
Mettre en oeuvre une démarche de développement durable :
L’objectif de ce jeu est d’entraîner les participants à la mise en œuvre d’une stratégie de Développement durable. Ils analysent la situation d’une entreprise qui produit des cuisines, établissent un diagnostic des points forts et des points faibles, évaluent les risques et les opportunités et engagent des actions de progrès susceptibles de donner un avantage compétitif sur le marché mondial.
Objectifs du jeu
L’objectif de cette simulation est de montrer aux participants :
En quoi consiste le Développement durable dans l’entreprise.
Comment évaluer le niveau atteint par une entreprise (diagnostic).
Comment définir des priorités d’action conformes à la stratégie de l’entreprise.
Quels sont les bénéfices du développement durable pour l’entreprise.
Quelles sont les difficultés particulières liées à la mise en œuvre du développement durable.
Atouts du jeu :
Présente le sujet de façon très vivante et sous ses multiples dimensions
Concerne tous les Services de l’entreprise
Ne nécessite aucune connaissance préalable
le jeu du développement durable pour découvrir les principes du développement durable :
Les participants sont responsables d’un supermarché qui a décidé d’appliquer une démarche de Développement durable. Ils doivent réaliser un parcours à travers 64 enjeux qui sont autant de défis à relever dans le champ des 3P (Planète, Personnes et Profit). L’équipe gagnante est celle qui a fait les meilleurs choix de priorité et répondu de façon pertinente aux questions qui lui sont posées par les autres équipes.
Objectifs du jeu
Comprendre en quoi consiste le Développement Durable
dans une entreprise
Comprendre les difficultés de mise en œuvre
Proposer des améliorations concrètes
Atouts du jeu :
Permet de découvrir en deux heures ce qu’est le Développement Durable
Aborde de manière concrète les dilemmes du Développement Durable
Jeu de plateau accessible à l’ensemble du personnel
Découvrir les principes du développement durable. Les participants sont responsables d’un supermarché qui a décidé d’appliquer une démarche de Développement durable. Ils doivent réaliser un parcours à travers 64 enjeux qui sont autant de défis à relever dans le champ des 3P (Planète, Personnes et Profit). L’équipe gagnante est celle qui a fait les meilleurs choix de priorité et répondu de façon pertinente aux questions qui lui sont posées par les autres équipes.
Objectifs du jeu :
Comprendre en quoi consiste le Développement Durable
dans une entreprise
Comprendre les difficultés de mise en œuvre
Proposer des améliorations concrètes
un jeu d'entreprise pour découvrir et pratiquer les outils financiers
de l'entreprise (budget, compte de résultat, bilan, …)
es stagiaires prennent en main trois entreprises qui s’affrontent sur plusieurs années. Chacune prépare son budget, prévoit ses ventes, met ses produits sur le marché, gère sa trésorerie, et tient une comptabilité détaillée.
En fin d’année, les comptes sont faits : compte de résultat, bilan, compte des emprunts et des amortissements. Un tableau de bord très complet permet de mettre à jour les indicateurs-clé (coût de revient, part de marché, chiffre d’affaires, endettement, dividendes, participation, …), et de déterminer l’équipe la plus performante.
L’économie d’entreprise (incluant des notions de comptabilité et de finance) est une discipline qui effraye certaines personnes. Nous avons choisi le jeu car il aide à dédramatiser, et à porter les participants vers des notions a priori difficiles, mais qui se trouvent largement plus accessibles dans un contexte ludique.
Objectifs du jeu
Acquérir des connaissances concernant l’économie d’entreprise :
Analyser les prévisions de vente
Construire un budget
Construire un tableau des emprunts
Construire un tableau des amortissements
Élaborer une stratégie de positionnement produit
Définir les politiques d’investissement
Élaborer les comptes : compte de résultat, bilan, tableau des amortissements, tableau des emprunts
Analyser les performances économiques
Un jeu d'entreprise pour s'approprier des méthodes simples
de production d'idées
et se familiariser avec la démarche de créativité.
Créativ’, le Jeu des idées neuves, permet de se familiariser avec la démarche de créativité. Les équipes réalisent une simulation qu’elles analysent afin de découvrir le processus de créativité, les attitudes individuelles et collectives. Elles s’entraînent à mettre en œuvre des méthodes simples de production d’idées, telles que le brainstorming, la carte mentale, la projection visuelle, etc.
Les équipes vont ensuite pouvoir appliquer ces méthodes à un cas concret « Hyper-Park ». Les idées produites sont triées et évaluées.
Une dernière phase permet aux participants de réfléchir aux moyens que chacun peut mettre en œuvre pour développer sa propre créativité.
Jeu résolution de problèmes_ outils qualité.pdfCIPE
Une étude de cas interactive pour se familiariser avec une méthode de résolution de problèmes efficace et les 7 outils de la qualité.
Puissance 7 est une mise en situation dans laquelle les participants doivent résoudre un problème de qualité de livraison à leurs clients. Une pédagogie très structurée aide à identifier les conditions d’utilisation des 7 outils de la qualité (QQOQCP, Relevés, Graphiques & Pareto, 5 Pourquoi, Causes-effet, Brainstorming, Matrice), ainsi que la démarche générale de résolution de problème.
L’objectif de Puissance 7 est de faire pratiquer la résolution de problème aux participants. La pratique leur permet de mieux s’approprier la démarche ainsi que les outils.
En fin de formation, le participant sera capable de :
Suivre les phases et les étapes de la méthode de résolution de problème
Appliquer les 7 outils de la qualité : QQOQCP, Relevés, Graphiques & Pareto, 5 Pourquoi, Causes-effet, Brainstorming, Matrice
un jeu de rôles pour comprendre et mettre en oeuvre les bonnes pratiques de gestion de projet. le jeu repose sur le principe de la mise en situation : prenant en charge des rôles dans une équipe projet, les participants développent un nouveau produit à partir de lego®. Face aux exigences du client et aux aléas de l’environnement, l’équipe découvre les bonnes pratiques (organisation, communication, pilotage, …) pour atteindre les meilleures performances en termes de coûts, performances et délai. Le jeu de rôles est incontournable pour le management de projet : les équipes vivent un vrai projet, reçoivent des mails (points durs, risques, opportunités), réorientent le projet le cas échéant, et sont sous une contrainte de temps.
un jeu d'entreprise pour découvrir et pratiquer les outils financiers
de l'entreprise (budget, compte de résultat, bilan, …) : Les stagiaires prennent en main trois entreprises qui s'affrontent sur plusieurs années. Chacune prépare son budget, prévoit ses ventes, met ses produits sur le marché, gère sa trésorerie, et tient une comptabilité détaillée.
jeu de formation RSE et developpement durable.pdfCIPE
Un jeu d'entreprise pour découvrir l'étendue des problématiques abordées dans le développement durable. Les participants sont responsables d’un supermarché qui a décidé d’appliquer une démarche de Développement durable. Ils doivent réaliser un parcours à travers 64 enjeux qui sont autant de défis à relever dans le champ des 3P (Planète, Personnes et Profit). L’équipe gagnante est celle qui a fait les meilleurs choix de priorité et répondu de façon pertinente aux questions qui lui sont posées par les autres équipes.
jeu de simulation pour s'initier au pilotage de l'entreprise. Business Classe est un jeu destiné à un public peu familier avec le monde de l’entreprise. Les participants prennent les rôles de comités de direction : le format de jeu les aide à prendre leur place sans stress, à se projeter dans les décisions, et les actions d’amélioration.
2. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 2
Objectifs du Jeu
• Former à la démarche et aux
outils simples de résolution de problèmes.
• Faire comprendre les conditions d’application
du Kaizen en entreprise.
3. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 3
Présentation du scénario
INTRODUCTION
Les participants doivent traiter le cas d’une grande surface de
distribution dont les ventes baissent sans raison. Ils s’appuient
sur des outils de résolution de problèmes pour comprendre les
causes de cette baisse et proposer des solutions.
APPORTS
PÉDAGOGIQUES
MODULE 1
Résolution de problèmes
MODULE 2
Déploiement du Kaizen
La Direction a décidé d’appliquer le Kaizen à l’ensemble du
magasin. Mais les résultats sont décevants. Les participants
doivent analyser les raisons de cet échec et proposer des
recommandations après avoir visité des entreprises ayant
réussi leur démarche Kaizen.
Nous fournissons un diaporama pédagogique
sur le Kaizen. L’animateur utilise les parties qui
lui conviennent pour préparer son exposé.
Présentation du séminaire et mise en place de la
simulation. Les participants sont divisés en 3 équipes.
4. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 4
Déroulement du cas
Lecture
du texte introductif
Analyse détaillée de la
baisse des ventes
Recherche des causes
possibles de la baisse
Recherche des causes
profondes de la baisse
Plan d’action
A
B
C
D
E
Pareto
QQOQCP
Causes effet
Tableau
de relevés
5 pourquoi
Graphiques
Plan d’action
formalisé
Brainstorming
Vote pondéré
Réunion n°1
1
Réunion n°2
2
Réunion n°3
3
QQOQCP
6. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 6
Le tableau de communication
ENSEMBLE VERS LE PROGRÈS
Notre GAM Notre objectif
ENSEMBLE VERS LE PROGRÈS
Notre GAM Notre objectifNotre GAM Notre objectif
Inscrire ici la
composition de votre
GAM (Groupe
d’amélioration)
Inscrire ici
l’objectif du
GAM
Présentez ici
vos analyses
16. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 16
Fiches Informations
A10A10A10A10
Comparaisonpar type
de conditionnement
Année n-1
(litres)
Année n
(litres)
6 x 1,5 Litres 155 000 45 000
5 Litres (fontaines) 50 000 10 000
6 x 33 cl 100 000 65 000
6 x 2 Litres 40 000 10 000
Bouteille 1,5 Litres (unité) 25 000 15 000
Bouteille 33cl (à l'unité) 20 000 20 000
Autres Conditionnements 60 000 35 000
Total 450 000 200 000
17. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 17
Réunion n°1
Lecture
du texte introductif
Analyse détaillée de
la baisse des ventes
Recherche des causes
possibles de la baisse
Recherche des causes
profondes de la baisse
Plan d’action
A
B
C
D
E
Réunion n°1
18. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 18
Réunion n°1
ENSEMBLE VERS LE PROGRÈS
Notre GAM Notre objectif
ENSEMBLE VERS LE PROGRÈS
Notre GAM Notre objectifNotre GAM Notre objectif
19. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 19
QQOQCP
Qui ?
Les clients ?
La Direction du magasin
Quoi ? Les ventes ?
Où ? Le magasin
Quand ? Depuis trois mois
Comment ? Diminution des recettes.
Pourquoi ? ?
Combien ? Voir données chiffrées
Quels clients ?
Quelles ventes ?
25. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 25
C. Recherche des causes possibles de la baisse
Lecture
du texte introductif
Analyse détaillée de la baisse
des ventes
Recherche des causes
possibles de la baisse
Recherche des causes
profondes de la baisse
Plan d’action
A
B
C
D
E
26. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 26
Le diagramme Causes Effet
Baisse des
ventes d’eau
Milieu
Matériel Main d’œuvre Méthodes
Matières
Une seule cause
par post-it, écrite en
moins de 5 mots
Les moyens matériels du
magasin : casiers, palettes,
caisses enregistreuses, etc.
Le personnel
du magasin
Les règles de travail
ou d’organisation du
magasin
Les matières utilisées :
l’eau elle-même, le
plastique, l’étiquette,
etc.
Minimum 8
post-it par
équipe !
L’environnement du
magasin : les clients, la
météo, les moyens de
transport, etc.
27. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 27
Réunion n°2Causes-effet
Matière Main-d'œuvre Milieu
Baisse du Vol.
de vente eaux
Matériel Méthodes
Conditionnement
lourd
Pas assez/trop
de choix
Eclairage
insuffisant
Pas de règle
de rangement
Vendeuse
discute
Concurrence
Eau du robinet
Caddies®
pas adapté
Rayon
sale
Parking
éloigné
Produits
rangés en
hauteur
Ruptures
Pas de
poignée
Emballage
cassé
Produits chers
Personnel
peu motivé
Personnel
non formé
Mauvais
emplacement
Encombrement
des allées
Température
basse
Obligation de vider
le chariot en caisse
Pas de promotion
Mauvais affichage du prix
Pas d’achats
à l’unité
Mauvaise publicité
sur les eaux minérales
Rangement des
chariots éloigné
Forme non
plaisante
Paquets
entamés
Manque de
force
28. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 28
D. Recherche des causes profondes de la baisse
Lecture
du texte introductif
Analyse détaillée de la baisse
des ventes
Recherche des causes
possibles de la baisse
Recherche des causes
profondes de la baisse
Plan d’action
A
B
C
D
E
29. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 29
Exemple de vote
Baisse des
ventes d’eau
Milieu
Matériel Main d’œuvre Méthodes
Matières
30. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 30
L’enquête client
Enquête : Mardi 10-nov Enquête : Mardi 10-nov
28 ans. 31 ans.
Avez-vous acheté moins de boissons ? Avez-vous acheté moins de boissons ?
Oui Oui
Si oui, quelle est la raison ? Si oui, quelle est la raison ?
x
x
9 10
Caddies difficiles à utiliser
Attente en caisse
Prix excessif
M. Arthur Bachelot
Acceuil des vendeurs
Choix limité
Qualité des produits
Heures d'ouverture
Qualité des produits
Choix limité
Acceuil des vendeurs
Caddies difficiles à utiliser
Parking trop petit
Sacs fragiles
Rupture de stockRupture de stock
Sacs fragiles
Parking trop petit
M. Romain Houlgate
Prix excessif
Attente en caisse
Heures d'ouverture
31. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 31
Les 5 pourquoi
Les ventes d’eau baissent
Pourquoi ?
Les clients sont insatisfaits des chariots
Pourquoi ?
Les chariots sont en mauvais état
Pourquoi ?
Ils ne sont pas entretenus
Pourquoi ?
Le responsable de l’entretien est parti
en retraite sans former son successeur.
32. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 32
Le Causes Effet et les 5 Pourquoi
effet
Recherche des causes
DÉPENDANTES
5POURQUOI
Recherche des causes
INDÉPENDANTES
CAUSES EFFET
33. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 33
Réunion n°3
Lecture
du texte introductif
Analyse détaillée de la
baisse des ventes
Recherche des causes
possibles de la baisse
Recherche des causes
profondes de la baisse
Plan d’action
A
B
C
D
E
Réunion n°3
34. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 34
Exemple de Plan d’action
Début de l'action : Fin de l'action :
N° Cause Action Resp. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Commentaires
1
Chariots
défectueux
Faire l'inventaire de chariots MG
2
Chariots
défectueux
Evaluer le coût de réparation BS
3
Chariots
défectueux
Etablir le plan de remise en état NG
4
Manque
d'entretien des
chariots
Préparer un plan d'entretien PR
5
Les chariots
rouillent
Chercher une solution pour les
protéger de la pluie.
LT
6
Manque de
contact avec les
clients
Faire des réunions régulières
avec les caissières
BS
7
8
9
10
35. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 35
Conclusion : avantages de la démarche
Aider le groupe à planifier ses travaux : un fil conducteur avec des étapes précises.
Approfondir l’analyse avant de décider des actions : Pareto, Causes Effet, 5 Pourquoi.
Aider le groupe à trouver un consensus en utilisant des supports de représentation et
des critères d’évaluation rationnels : Graphiques, QQOQCP, Vote.
Utiliser des outils simples qui peuvent être mis en œuvre par tout le monde.
effet
causes
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
37. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 37
Le problème posé
Après un an le constat est le suivant :
Les groupes d’amélioration ne fonctionnent pas bien.
Le progrès permanent ne se développe pas.
Le Directeur de MEGAPOLE a voulu
que tous les services s’engagent
dans le progrès permanent.
Le Directeur constitue 3 groupes de travail pour préparer des recommandations
38. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 38
Le déroulement du Module 2
Réalisation
des exposés
RECOMMANDATION
1. Interviews du personnel.
2. Synthèse des interviews.
3. Pistes d’amélioration.
DIAGNOSTIC
Visites
d’entreprises
BENCHMARK
39. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 39
Le déroulement du Module 2
1. Interviews du personnel.
2. Synthèse des interviews.
3. Pistes d’amélioration.
DIAGNOSTIC
Visites
d’entreprises
BENCHMARK
Réalisation
des exposés
RECOMMANDATIONS
40. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 40
Que signifie ? « LE PROGRÈS PERMANENT SE DÉVELOPPE MAL »
texte de
l’interviewtexte de
l’interviewtexte de
l’interviewtexte de
l’interviewtexte de
l’interview
1. Lecture des
interviews
2. Classement
par analogieTitre 1 Titre 2
Titre 3 3. Rédaction
des titres
Idée
4. Idées
d’amélioration
Idée Idée
Idée
41. Que signifie ? « LE PROGRÈS PERMANENT SE DÉVELOPPE MAL »
CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 41
42. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 42
Exemple de tickets Interviews
78787878
Un GAM avait travaillé
pendant plusieurs mois
sur un projet, et à la fin
le Comité d’Hygiène et
de Sécurité s’est réveillé
en bloquant sa solution !
Décourageant !
43. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 43
Exemple de tickets Interviews
54545454
« Nous avons fait de gros
efforts pour préparer notre
plan d’action. Mais la
réalisation prend du retard et
les actions en attente
s’accumulent. Que faire ? »
Un animateur
Les retards
s’accumulent
44. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 44
Exemple de tickets Interviews
21212121
« J’avais dans mon groupe
une forte tête. Il s’opposait
constamment à moi. J’ai
perdu tous mes moyens. »
Un animateur
Une forte tête !
45. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 45
Exemple de tickets Interviews
56565656
Dans certains services,
quand vous parlez de faire
des mesures, c’est une levée
de boucliers. « On veut nous
fliquer ! », protestent les
responsables.
Vivons cachés
46. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 46
Exemple de tickets Interviews
11111111
L’animateur de notre GAM
se prend pour le nombril du
monde. Puisqu’il aime
tellement jouer au chef, je
ne dis rien et je le laisse
faire. »
Un participant
Un vrai chef !
47. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 47
Exemple de tickets Interviews
22222222
On a mis en place une boîte
à idées. Mais je n’ose rien
écrire par peur des fautes
d’orthographe
Une caissière
Peur des fautes ?
48. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 48
Exemple de tickets Interviews
27272727
Certains employés déclarent
qu’ils ont été embauchés
pour faire leur travail, pas
pour l’améliorer. « Les
améliorations, c’est le rôle
des chefs. D’ailleurs ils sont
payés pour cela. ».
Ils sont payés
pour cela !
49. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 49
Exemple de tickets Interviews
22222222
Un grand tableau d’affichage
avec les résultats du mois a
été installé. Peu de temps
après il y a eu un graffiti :
« Patron, des sous »
Graffitis
50. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 50
Exemple de classement possible
Le regroupement présenté ci-dessous ainsi que sur les diapos suivantes est un exemple
donné à titre purement indicatif. Il existe d’autres possibilités de classement aussi pertinentes.
Comment motiver
le personnel ?
Comment motiver
les animateurs ?
Comment rendre
le travail du
groupe efficace ?
Comment obtenir
le soutien de
l’encadrement ?
Quelle organisation
mettre en place ?
Qu’est-ce que le
Kaizen ?
Comment accélérer
la mise en œuvre
des solutions ?
51. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 51
Comment motiver les animateurs ?
02
Un jour mon chef de rayon m’a
dit que j’allais être animateur de
groupe d’amélioration. J’ai
compris que cela serait en plus
de mon travail quotidien. Je lui
ai demandé : Qu’est-ce que
cela me rapporte ? J’attends
toujours sa réponse.
Un animateur de GAM
Qu’est-ce que cela me
rapporte ?
L’animation d’un GAC est
une activité qui me donne
beaucoup de satisfaction.
C’est une responsabilité
importante que de conduire
une équipe vers un résultat.
Un animateur de GAM
05
Beaucoup de satisfaction
27
J’avais dans mon groupe
une forte tête. Il s’opposait
constamment à moi. J’ai
perdu tous mes moyens.
Un animateur de GAM
Une forte tête !
35
Animer un groupe, c’est un
métier. Je n’ai pas été formé
pour cela.
Un animateur de GAM
Pas formé
34
J’étais volontaire au début.
Après plusieurs séances de
travail j’ai constaté que les
membres de mon groupe ne
faisaient aucun effort. Cela
m’a démotivé. »
Un animateur de GAM
Démotivant
52. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 52
Le déroulement du Module 2
Réalisation
des exposés
RECOMMANDATIONS
1. Interviews du personnel.
2. Synthèse des interviews.
3. Pistes d’amélioration.
DIAGNOSTIC
Visites
d’entreprises
BENCHMARK
53. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 53
Visites
Le Président du groupe SUPERMARKET vous demande de faire une étude des bonnes
pratiques du PROGRÈS PERMANENT dans différents pays du monde.
À son retour, chaque équipe présentera au Comité de Direction un exposé intitulé
RECOMMANDATIONS POUR RÉUSSIR UNE DÉMARCHE KAIZEN.
54. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 54
Exemple de Fiche Benchmark
FICHE BENCHMARKFICHE BENCHMARKFICHE BENCHMARKFICHE BENCHMARK Agissons vite 8b8b8b8b
Rien de plus décourageant pour un groupe d’amélioration que de voir que ses demandes
de réalisation ne sont pas prises en compte rapidement. Les membres du groupe ont
l’impression d’avoir travaillé pour rien. Une telle situation est assez fréquente car les
services chargés de la réalisation n’ont pas toujours envie de donner la priorité à ce type
d’actions dans leur planning.
Pour accélérer la mise en application, nous avons adopté plusieurs dispositions :
1.Nous incitons les groupes à privilégier les solutions simples et rapides à réaliser
(utilisation des matrices de choix).
2.Pour les actions plus complexes nous conseillons aux animateurs d’associer très tôt
les services de réalisation aux travaux du groupe. Il faut parvenir à ce qu’ils
s’approprient les idées envisagées, qu’ils les considèrent comme les leurs.
3.Dans certains cas nous décidons de dédier des ressources aux groupes, c’est-à-dire
qu’un technicien est plus spécialement chargé de traiter les demandes.
4.Chaque groupe tient à jour une courbe qui comptabilise les actions réalisées. Elle lui
permet rapidement de détecter et de signaler les retards.
LE DIRECTEUR D’EXPLOITATION
55. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 55
Exemple de Fiche Benchmark
8b8b8b8b
Sep.Mars Avril Mai Juin Juil. Oct.
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Sep.Mars Avril Mai Juin Juil. Oct.
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Mars Avril Mai Juin Juil. Oct.
5
10
15
20
25
30
35
40
45Cumul des actions
lancées et soldées
Cette courbe permet de visualiser combien d’actions ont été lancées et combien ont
été soldées (terminées). La distance verticale entre les courbes représente les actions
en-cours, la distance horizontale le délai moyen de réalisation d’une action.
Actions lancées
Actions soldées
56. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 56
Exemple de Fiche Benchmark
Je suis avec eux !
Il est facile pour un Directeur de proclamer dans le journal d’entreprise l’intérêt
qu’il attache au progrès participatif. Mais cela ne suffit pas : il faut que cet
intérêt se voit.
J’ai moi-même pris certaines dispositions qui ont eu un effet positif sur la
motivation du personnel.
• Je me fais présenter chaque mois en COPIL (Comité de Pilotage des Groupes)
les réalisations de deux ou trois groupes par leurs animateurs.
• Je rencontre sur le terrain les membres des groupes pour qu’ils m’expliquent
leurs travaux.
• Je suis présent au début de certaines réunions de lancement des groupes.
• Je reçois les animateurs une fois par trimestre pour un pot informel.
LE DIRECTEUR D’ÉTABLISSEMENT
FICHE BENCHMARKFICHE BENCHMARKFICHE BENCHMARKFICHE BENCHMARK 4c4c4c4c
57. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 57
Exemple de Fiche Benchmark
5c5c5c5cSachons nous vendre
Présentation des idées à l’entrée de l’atelier
Présentation des propositions de solutions
Présentation des résultats
FICHE BENCHMARKFICHE BENCHMARKFICHE BENCHMARKFICHE BENCHMARK
58. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 58
Visites Asie : commentaires des visites pour l'animateur
Cet exemple illustre la particularité d’une idée Kaizen : simple, rapide à exécuter, et à la portée des acteurs sur le
terrain.
La peinture des boulons n’apporte pas la meilleure solution au problème. Il vaudrait mieux, dans l’absolu, fixer
les boulons pour qu’ils ne se détachent pas. Mais rien n’empêche de choisir la peinture comme solution
immédiate, et de renforcer à terme la fixation des boulons.
Le Kaizen peut donc cohabiter avec d’autres démarches de progrès.
Les boulons colorés 1a
Le Hoshin intervient quand un problème a déjà été bien étudié et qu’il faut mettre en œuvre la solution. C’est en
quelque sorte un mini-projet, dans lequel on mobilise l’ensemble des acteurs concernés (opérateurs, techniciens,
ingénieurs, etc.) dans une période de temps courte.
Les entreprises sont souvent utilisé le « Hoshin Flux » pour réimplanter des machines afin d’accélérer le flux et
de diminuer les en-cours. On peut également appliquer la démarche Hoshin à d’autres types de projets.
Le Hoshin 2a
C’est une des faiblesses majeures du progrès permanent : on demande aux acteurs de trouver des solutions, et
on traîne ensuite pour les mettre en œuvre. C’est très démotivant pour ceux qui se sont impliqués dans la phase
d’étude.
Une entreprise qui s’engage dans le progrès permanent doit donc prendre des dispositions pour mettre en
œuvre rapidement des solutions (voir celles évoquées dans la fiche).
L’accélération des actions 3a
La fiche souligne que la participation est un principe qui perd de son efficacité si on en restreint le champ sans
raison : les acteurs à qui l’on demande des idées pour améliorer un dispositif doivent aussi être associés aux
décisions qui concernent le choix du dispositif initial.
La participation est un principe général 4a
59. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 59
Le déroulement du Module 2
Réalisation
des exposés
RECOMMANDATIONS
1. Interviews du personnel.
2. Synthèse des interviews.
3. Pistes d’amélioration.
DIAGNOSTIC
Visites
d’entreprises
BENCHMARK
60. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 60
Préparation de votre exposé
Vous disposez pour la préparation de votre exposé
• Des FICHES DE VISITE avec les éléments recueillis auprès de vos interlocuteurs.
• De DIAPOSITIVES directement utilisables dans votre exposé (photos, schémas).
• Vous êtes libres d’utiliser à votre guise D’AUTRES ÉLÉMENTS que ceux qui vous
ont été remis (texte, documents, images).
• Vous devez à l’aide de ces informations construire un DISCOURS COHÉRENT.
• Un conseil : faîtes des diapos simples, visuelles, avec peu de texte à lire.
VISITES AMÉRIQUEVISITES AMÉRIQUEVISITES AMÉRIQUEVISITES AMÉRIQUE
Découverte d’une
« bonne pratique »
appliquée dans une
entreprise
1c1c1c1c
VISITES EUROPEVISITES EUROPEVISITES EUROPEVISITES EUROPE
Découverte d’une
« bonne pratique »
appliquée dans une
entreprise
1b1b1b1b
VISITES ASIEVISITES ASIEVISITES ASIEVISITES ASIE
Découverte d’une
« bonne pratique »
appliquée dans une
entreprise
1a1a1a1a
61. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 61
Présentation du scénario
INTRODUCTION
APPORTS
PÉDAGOGIQUES
MODULE 1
Résolution de problèmes
MODULE 2
Déploiement du Kaizen
Nous fournissons un diaporama pédagogique
sur le Kaizen. L’animateur utilise les parties qui
lui conviennent pour préparer son exposé.
62. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 62
改善
COMPLÉMENTS PÉDAGOGIQUES
SOMMAIRE
I. DÉFINITION DU KAIZEN 4
• Innovation et Kaizen 5
• Participation des acteurs terrain 6
• Les enjeux du Kaizen 8
II. LES PRINCIPES D’APPLICATION 11
• Le cycle SDCA 12
− Standardiser 13
− Faire 17
− Contrôler 18
− Améliorer 23
III. LES MODALITÉS PRATIQUES 28
• Les différentes modalités du KAIZEN 29
• Les propositions d’amélioration KAIZEN 30
• Le CEDAC 40
• Les chantiers HOSHIN 43
• Les groupes d’amélioration 45
− Les différentes démarches : DMAIC, PDCA, 8D 47
− Les principaux outils de résolution de problèmes 50
− Le rôle de l’animateur 53
− Une assistance efficace 57
• Les projets 60
IV. LES CONDITIONS DE RÉUSSITE 61
• Le plan de progrès 63
• La structure d’animation 64
• Le soutien de l’encadrement 67
• La motivation du personnel 68
• Le Kaizen dans le cadre du développement durable 74
BIBLIOGRAPHIE 75
63. CIPE - KAIZEN - Guide d'animation 63
INTRODUCTION
Présentation du séminaire
COMPLÉMENTS
PÉDAGOGIQUES
MODULE 1
Résolution de problèmes
MODULE 2
Déploiement du Kaizen
2 h
0,5 h
1 h pour
la 1ère partie
variable
1 h pour
la 2ème partie
+ une préparation de 1,5h à 2 h
entre les deux parties