Jeu kaizen Distanciel

Tout droit réservé - CIPE 2021
www.CIPE.fr
diaporama de présentation
du jeu d'entreprise :
Un jeu de découverte des outils de résolution de problème
et de mise en œuvre du Kaizen en entreprise
2 versions du jeu
PRÉSENTIEL DISTANCIEL
Ce document présente
la Version "DISTANCIEL"

2
Tout droit réservé - CIPE 2021 - www.CIPE.fr
Public et Durée
• Public concerné :
– Cadres, Maîtrise, Employés
– Etudiants
– Pas de prérequis nécessaire
• Taille du groupe :
– Pas de limite
– Les participants doivent être regroupés en équipes de 2 à 5 personnes
– On peut constituer autant d'équipes qu'on le souhaite
• Modalités d'animation : il existe 2 versions du jeu
– Version "PRÉSENTIEL" : la durée est de 0,5 à 1 jour
– Version "DISTANCIEL" : la durée est variable de l'ordre de 0,5 à 1 jour
– La version distancielle présente des modalités
d'animation différentes, tout en gardant
le même esprit pédagogique
que la version présentielle
– NB : ce document présente
la Version "DISTANCIEL"
2 versions du jeu
PRÉSENTIEL DISTANCIEL

3
• L'animateur doit être en relation avec l'ensemble des participants
– Ceux-ci sont répartis en équipes : et on peut constituer autant d'équipes qu'on le souhaite
• Chaque équipe doit pouvoir travailler, sans être entendue des autres équipes.
– L'animateur peut collaborer avec chacune des équipes
Organisation du travail à distance
ÉQUIPE 1
ÉQUIPE 2
ÉQUIPE …
ÉQUIPE N
idem
ANIMATEUR
PARTICIPANT
PARTICIPANT
PARTICIPANT
PARTICIPANT
ÉQUIPE …
PARTICIPANT
PARTICIPANT
PARTICIPANT
PARTICIPANT
Logiciels nécessaires :
CONNEXION
À DISTANCE
Skype®, Teams®, Zoom®, …

4
Objectifs du Jeu
Module 1 : Former à la démarche et aux outils simples de résolution de problèmes.
Module 2 : Faire comprendre les conditions d’application du Kaizen en entreprise.
Le 2ème module souligne que les méthodes ne sont pas suffisantes, et que le progrès
permanent nécessite une évolution profonde sur le plan humain et organisationnel.

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Présentation du scénario
INTRODUCTION
Les participants doivent traiter le cas d’une grande surface de
distribution dont les ventes baissent sans raison. Ils s’appuient sur
des outils de résolution de problèmes pour comprendre les causes
de cette baisse et proposer des solutions.
APPORTS
PÉDAGOGIQUES
MODULE 1
Résolution de problèmes
MODULE 2
Déploiement du Kaizen
La Direction a décidé d’appliquer le Kaizen à l’ensemble du magasin.
Mais les résultats sont décevants. Les participants doivent analyser
les raisons de cet échec et proposer des recommandations après
avoir visité des entreprises ayant réussi leur démarche Kaizen.
Nous fournissons un diaporama pédagogique sur le
Kaizen. L’animateur utilise les parties qui lui
conviennent pour préparer son exposé.
Présentation du séminaire et mise en place de la simulation.
Les participants sont divisés en 3 équipes.

Les horaires
INTRODUCTION
Présentation du séminaire
COMPLÉMENTS
PÉDAGOGIQUES
MODULE 1
MODULE 2
2 h
0,5 h
1 h pour
la 1ère partie
variable
1 h pour
la 2ème partie
+ une préparation de 1,5h à 2 h
entre les deux parties

Déroulement du cas
Lecture
du texte introductif
Analyse détaillée de la
baisse des ventes
Recherche des causes
possibles de la baisse
profondes de la baisse
Plan d’action
A
B
C
D
E
Pareto
QQOQCP
Causes effet
Tableau
de relevés
5 pourquoi
Graphiques
Plan d’action
formalisé
Brainstorming
Vote pondéré
Réunion n°1
1
Réunion n°2
2
Réunion n°3
3
QQOQCP

Module 1
La Société SUPERMARKET
Ventes
3 mois

Le tableau de communication
• Tableau représentant la démarche de résolution de problème
– Conviction
– Restitutions
TOUS ENSEMBLE VERS LE PROGRÈS
Notre groupe Notre objectif
Présentez ici
vos analyses
Inscrire ici la
composition de votre
groupe
Inscrire ici
l'objectif du
groupe

Description du problème
• Pour la description du problème, les équipes travaillent avec une trame de QQOQCP
• Le jeu propose
deux formats
– QQOQCP
sans exemple
de question
– QQOQCP
avec exemple
de questions
Qui ? Qui est concerné par le problème ? …
Quoi ? Quel est le problème ? …
Où ? Où se situe le problème ? …
Quand ? Depuis quand le problème existe-t-il ? …
Comment ? Comment le problème s’exprime-t-il concrètement ? …
Pourquoi ? Quelles sont les causes du problème ? …
Combien ? Quelles valeurs caractérisent le problème ? …
QQOQCP : décrire le problème
Qui ?
Quoi ?
Où ?
Quand ?
Comment ?
Pourquoi ?
Combien ?
QQOQCP : décrire le problème

Réunion n°1
Lecture
Analyse détaillée de la
baisse des ventes
Plan d’action
A
B
C
D
E
Réunion n°1

Analyse de fiche d'information
• Fiches d'information, sur Excel
• Proposition de graphiques :
– Les équipes décident si et comment elles mettent
l'information en forme graphique
Titre Titre Titre Titre Ti
1 2 1 2 1 2 1 24 1
2 4 2 4 2 4 2 22 2
3 6 3 6 3 6 3 20 3
4 8 4 8 4 8 4 18 4
5 10 5 10 5 10 5 16 5
6 12 6 12 6 12 6 14 6
7 14 7 14 7 14 7 12 7
8 16 8 16 8 16 8 10 8
9 18 9 18 9 18 9 8 9
10 20 10 20 10 20 10 6 10
11 22 11 22 11 22 11 4 11
12 24 12 24 12 24 12 2 12
Colonnes (évolution, répartition) Courbe (évolution, répartition) Barres (position, corrélation) Tarte (décomposition)
0
5
10
15
20
25
30
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Titre
0
5
10
15
20
25
30
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Titre
0 5 10 15 20 25 30
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Titre Titre
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Titre Titre Titre
1 2 1 24 1 2
2 4 2 22 2 4
3 6 3 20 3 6
4 8 4 18 4 8
5 10 5 16 5 10
6 12 6 14 6 12
7 14 7 12 7 12
8 16 8 10 8 10
9 18 9 8 9 8
10 20 10 6 10 6
11 22 11 4 11 4
12 24 12 2 12 2
Nuage de points (corrélation)
Barres (position, corrélation) Tarte (décomposition)
0 5 10 15 20 25 30
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Titre Titre
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
0
2
4
6
8
10
12
14
0 2 4 6 8 10 12 14
Titre
Titre
1 2
2 4
3 6
4 8
5 10
6 12
7 12
8 10
9 8
10 6
11 4
12 2
Nuage de points (corrélation)
Tarte (décomposition)
Titre
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
0
2
4
6
8
10
12
14
0 2 4 6 8 10 12 14
Titre

Exemple de graphique
Évolution des ventes / Prix de vente
-0,5
-0,4
-0,3
-0,2
-0,1
0
0,1
0,2
Variations de CA par rayon

Exemple de graphique
Évolution des ventes / Prix de vente
-0,5
-0,4
-0,3
-0,2
-0,1
0
0,1
0,2
Variations de CA par rayon
Boissons
53%
Produits laitiers
19%
Boucherie
16%
Produits entretien
9%
Fruits & Légumes
3%
Contribution à la baisse de CA

C. Recherche des causes possibles de la baisse
Lecture
Analyse détaillée de la baisse des
ventes
Recherche des causes profondes
de la baisse
Plan d’action
A
B
C
D
E

Le diagramme Causes Effet
Bonnes pratiques du brainstorming :
1) Chaque participant rédige ses post-it sur son diagramme
2) Mise en en commun et "consolidation" par équipe.
3) Restitution en plénière

Exemples de causes possibles sur la Matière
Matière Main-d'œuvre Milieu
Baisse du Vol.
de vente eaux
Matériel Méthodes
Conditionnement
lourd
Pas assez/trop
de choix
Pas de
poignée
Emballage
cassé
Produits chers
Forme non
plaisante
Paquets
entamés

D. Recherche des causes profondes de la baisse
Lecture
Analyse détaillée de la baisse des
ventes
Recherche des causes possibles de
la baisse
Plan d’action
A
B
C
D
E

Exemple de vote
Baisse des
ventes d'eau
Milieu
Matériel Main d'œuvre Méthodes
Matières

Les 5 pourquoi
• Aboutissement à la cause racine
• Rédaction du "5 pourquoi" (trame fournie)
• Rédaction du plan d'action (trame fournie)
Pourquoi le
CA baisse-
t-il ?
parce que :
Pourquoi ?
parce que :
Pourquoi ?
parce que :
Pourquoi ?
parce que :
Pourquoi ?
parce que :
5 Pourquoi : présenter la cause racine

Le Causes Effet et les 5 Pourquoi
effet
DÉPENDANTES
5
POURQUOI
INDÉPENDANTES
CAUSES EFFET

Conclusion : avantages de la démarche
Aider le groupe à planifier ses travaux : un fil conducteur avec des étapes précises.
Approfondir l'analyse avant de décider des actions : Pareto, Causes Effet, 5 Pourquoi.
Aider le groupe à trouver un consensus en utilisant des supports de représentation
et des critères d'évaluation rationnels : Graphiques, QQOQCP, Vote.
Utiliser des outils simples qui peuvent être mis en œuvre par tout le monde.
effet
causes
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?

Module 2
Le déploiement du Kaizen

Le problème posé
Après un an le constat est le suivant :
LE PROGRÈS PERMANENT SE DÉVELOPPE MAL.
Le Directeur de SUPERMARKET a voulu étendre le principe des
groupes d’amélioration (GAM) à l’ensemble du magasin.
Mais de nombreux obstacles se sont opposés à cette extension.
Le Directeur constitue 3 groupes de travail qui devront lui présenter
des pistes d’amélioration

Le déroulement du Module 2
a. Interviews du personnel.
b. Synthèse des interviews.
c. Pistes d’amélioration.
DIAGNOSTIC
Visites
d’entreprises
BENCHMARK
Présentation des
recommandations
RECOMMANDATIONS

1. Interviews du personnel.
2. Synthèse des interviews.
3. Pistes d’amélioration.
DIAGNOSTIC
Visites
d’entreprises
BENCHMARK
Réalisation
des exposés
RECOMMANDATIONS

Recevez le fichier PPT "20. Diagramme des affinités"
• Sur votre diapo PowerPoint,
se trouvent des tickets
"interviews"
QUE SIGNIFIE ? « LE PROGRÈS PERMANENT SE DÉVELOPPE MAL »
INSTRUCTIONS
✓ Notez toutes les réponses qui vous viennent à l'esprit.
✓ Associez les post-it par analogie de façon à constituer des familles.
✓ Titrez chaque famille
texte de
l'interview
texte de
l'interview
texte de
l'interview
texte de
l'interview
texte de
l'interview

Que signifie ? « LE PROGRÈS PERMANENT SE DÉVELOPPE MAL »
texte de
l'interview
texte de
l'interview
texte de
l'interview
texte de
l'interview
texte de
l'interview
1. Lecture des
interviews
2. Classement
par analogie
Titre 1 Titre 2
Titre 3 3. Rédaction des
titres
Idée
4. Idées
d'amélioration
Idée Idée
Idée

Exemple de tickets Interviews
78
Un GAM avait travaillé
pendant plusieurs mois
sur un projet, et à la fin
le Comité d’Hygiène et
de Sécurité s’est réveillé
en bloquant sa solution !
Décourageant !

54
« Nous avons fait de gros
efforts pour préparer notre
plan d’action. Mais la
réalisation prend du retard
et les actions en attente
s’accumulent. Que faire ? »
Un animateur
Les retards
s’accumulent

21
« J’avais dans mon groupe
une forte tête. Il s’opposait
constamment à moi. J’ai
perdu tous mes moyens. »
Un animateur
Une forte tête !

56
Dans certains services,
quand vous parlez de faire
des mesures, c’est une levée
de boucliers. « On veut nous
fliquer ! », protestent les
responsables.
Vivons cachés

11
L’animateur de notre GAM
se prend pour le nombril du
monde. Puisqu’il aime
tellement jouer au chef, je
ne dis rien et je le laisse
faire. »
Un participant
Un vrai chef !

22
On a mis en place une boîte
à idées. Mais je n’ose rien
écrire par peur des fautes
d’orthographe
Une caissière
Peur des fautes ?

27
Certains employés déclarent
qu’ils ont été embauchés
pour faire leur travail, pas
pour l’améliorer. « Les
améliorations, c’est le rôle
des chefs. D’ailleurs ils sont
payés pour cela. ».
Ils sont payés
pour cela !

22
Un grand tableau d’affichage
avec les résultats du mois a
été installé. Peu de temps
après il y a eu un graffiti :
« Patron, des sous »
Graffitis

Réalisation
des exposés
RECOMMANDATIONS
1. Interviews du personnel.
2. Synthèse des interviews.
3. Pistes d’amélioration.
DIAGNOSTIC
Visites
d’entreprises
BENCHMARK

40
• Le Président du groupe SUPERMARKET vous demande de faire une étude des bonnes
pratiques du PROGRÈS PERMANENT dans différents pays du monde.
• À son retour, chaque équipe présentera au Comité de Direction un exposé intitulé
RECOMMANDATIONS POUR RÉUSSIR UNE DÉMARCHE KAIZEN.
• Chaque équipe reçoit son fichier PDF "20. Fiches visite Europe / Amérique / Asie"
et son fichier PPT "20. Diapos visite Europe / Amérique / Asie"
Visites

Benchmark : 12 bonnes pratiques par zone

Exemple de Fiche Benchmark
Kaizen, le jeu du progrès permanent® Un jeu du CIPE – www.cipe.fr –
La Société mexicaine EAGLE RAFTING est réputée pour la qualité de ses bateaux
pneumatiques qu’elle exporte dans le monde entier. L’établissement de Guadalajara
produit plus de 600 000 bateaux par an, depuis le petit canot de plage jusqu’aux bateaux
utilisés par les commandos de marine. Nous sommes reçus dans son bureau par Gilberto
REY, Directeur de l’établissement.
« Je connais de nombreux dirigeants qui proclament dans le journal d’entreprise
l’intérêt qu’ils attachent au progrès participatif sans que ce discours soit suivi d’un
véritable engagement personnel.
Pour ma part voici ce que je fais : je passe une fois par mois dans chaque service,
accompagné d’un ou deux membres du Comité de Direction. Les employés sont
prévenus de ma visite qui est devenue un véritable rituel. Ils savent qu’ils auront à me
présenter leurs actions de progrès.
L’ambiance est bonne. Comme je ne viens pas pour les juger mais pour les écouter et les
encourager, ils attendent avec impatience cette visite qui met leurs réalisations en
valeur. »
Présentation mensuelle des réalisations de
l’équipe
Guadalajara (Mexique)
IL FAUT ALLER SUR LE TERRAIN
GILBERTO REY
11c

Dans sa recherche d’une réduction
des coûts, la compagnie d’assurance
allemande HEIMAT VERSICHERUNG
veut profiter de la participation du personnel. Ronald DÜRRENFLED, ingénieur diplômé de
l’université de Heidelberg a été recruté pour prendre le poste de Directeur du
développement durable (également en charge du progrès permanent). Il nous reçoit au
siège de la société à Hambourg.
Plan d’action AVANT
Quoi ? Qui ? Quand ?
1. xxx A
2. yyy B
3. zzz C
Plan d’action APRÈS
Quoi ? Qui ? Quand ?
1. xxx A
2. yyy B
3. zzz C
4. ttt D
5. uuu E
L’efficacitéd’un groupe de travail
se mesure par :
• Le nombre d’actions
réalisées depuis la précédente
réunion.
• Le nombre de nouvelles
actions décidées en réunion.
La courbe permet de visualiser le
nombre d’actions lancées, soldées
et en-cours (la distance entre les
courbes).
« J’ai souvent constaté au cours de ma
carrière que de nombreuses personnes
ne savaient pas animer une réunion de
résolution de problèmes. Ils procèdent
sans méthode et on a souvent
l’impression d’assister à un échange à
bâtons rompus.
Je leur explique que pour être efficace
une réunion doit être considérée comme
un processus de transformation, avec une
entrée, une sortie et un indicateur.
L’objectif de la réunion est de
« produire » des actions, et c’est à cet
objectif prioritaire qu’ils doivent
s’attacher. »
L’ENTRÉE : le plan d’action de la précédente réunion. LA SORTIE : le plan d’action en fin de réunion
Sep.
Mars Avril Mai Juin Juil. Oct.
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Sep.
5
10
15
20
25
30
35
40
45
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Cumul des actions
lancées et soldées
Actions lancées
Actions soldées
L’INDICATEUR
La courbe du flux des
actions.
Début Fin
1 2
3
Hambourg (Allemagne)
6b
PRODUIRE DES ACTIONS
RONALD DÜRRENFELD

« Les auto-tamponneuses perdaient parfois un boulon à cause des vibrations. En fin de
journée, il fallait toutes les retourner pour savoir laquelle était concernée. Un jour
l'employé chargé de cette tâche eût une idée. Il alla chercher la peinture qui servait à
faire les retouches sur les carrosseries et peignit les boulons de la couleur de la voiture.
Il était fier du résultat : les boulons colorés étaient désormais visibles sur la piste noire, il
était facile de savoir à quelle voiture ils appartenaient. Lorsqu'il présenta sa réalisation à
la réunion qui récompensait les meilleures idées l'ingénieur des méthodes critiqua sa
solution, soulignant qu’il aurait fallu supprimer tout risque de desserrage en améliorant
le dispositif de blocage. Je n’étais pas de son avis. Je savais que la modification du
dispositif de serrage ne pourrait pas être faite avant plusieurs mois et coûterait pas mal
d’argent : " Il me semble au contraire que c'est une excellente idée Kaizen. Elle est
simple. Elle peut être mise en œuvre rapidement avec des moyens peu coûteux. Elle
témoigne d'une grande ingéniosité. "
Riuji YAMASHI, directeur technique
du Centre de loisirs de Nagoya
(Japon) est un ancien contremaître de Toyota. Il a appliqué dans son établissement les
méthodes du progrès permanent. Il nous invite à voir les attractions. Quand nous
passons devant les auto-tamponneuses il nous raconte une anecdote à propos du
Kaizen.
1a
Nagoya (Japon)
RIUJI YAMASHI
LE KAIZEN

Visites Asie : commentaires des visites pour l'animateur
Cet exemple illustre la particularité d’une idée Kaizen : simple, rapide à exécuter, et à la portée des acteurs sur le terrain.
La peinture des boulons n’apporte pas la meilleure solution au problème. Il vaudrait mieux, dans l’absolu, fixer les boulons
pour qu’ils ne se détachent pas. Mais rien n’empêche de choisir la peinture comme solution immédiate, et de renforcer à
terme la fixation des boulons.
Le Kaizen peut donc cohabiter avec d’autres démarches de progrès.
Les boulons colorés 1a
Le Hoshin intervient quand un problème a déjà été bien étudié et qu’il faut mettre en œuvre la solution. C’est en quelque
sorte un mini-projet, dans lequel on mobilise l’ensemble des acteurs concernés (opérateurs, techniciens, ingénieurs, etc.)
dans une période de temps courte.
Les entreprises sont souvent utilisé le « Hoshin Flux » pour réimplanter des machines afin d’accélérer le flux et de diminuer
les en-cours. On peut également appliquer la démarche Hoshin à d’autres types de projets.
Le Hoshin 2a
C’est une des faiblesses majeures du progrès permanent : on demande aux acteurs de trouver des solutions, et on traîne
ensuite pour les mettre en œuvre. C’est très démotivant pour ceux qui se sont impliqués dans la phase d’étude.
Une entreprise qui s’engage dans le progrès permanent doit donc prendre des dispositions pour mettre en œuvre
rapidement des solutions (voir celles évoquées dans la fiche).
L’accélération des actions 3a
La fiche souligne que la participation est un principe qui perd de son efficacité si on en restreint le champ sans raison : les
acteurs à qui l’on demande des idées pour améliorer un dispositif doivent aussi être associés aux décisions qui concernent
le choix du dispositif initial.
La participation est un principe général 4a

46
Vous disposez pour la préparation de votre exposé :
• Des FICHES DE VISITE (pdf) avec les éléments recueillis auprès de vos interlocuteurs.
• De DIAPOSITIVES (ppt) directement utilisables dans votre exposé (photos, schémas).
• Vous êtes libres d'utiliser à votre guise D'AUTRES ÉLÉMENTS que ceux qui vous ont
été remis (texte, documents, images).
• Vous devez à l'aide de ces informations
construire un DISCOURS COHÉRENT.
• Un conseil : faîtes des diapos simples,
visuelles, avec peu de texte à lire.
• C'est parti : allez en sous-commissions
Préparation de votre exposé
VISITES AMÉRIQUE
Découverte d'une
« bonne pratique »
appliquée dans une
entreprise
1c
VISITES EUROPE
Découverte d'une
appliquée dans une
entreprise
1b
VISITES ASIE
Découverte d'une
appliquée dans une
entreprise
1a

Présentation du scénario
INTRODUCTION
APPORTS
PÉDAGOGIQUES
MODULE 1
MODULE 2
Nous fournissons un diaporama pédagogique sur le
Kaizen. L’animateur utilise les parties qui lui
conviennent pour préparer son exposé.

改善
Compléments pédagogiques
SOMMAIRE
I. DÉFINITION DU KAIZEN 4
• Innovation et Kaizen 5
• Participation des acteurs terrain 6
• Les enjeux du Kaizen 8
II. LES PRINCIPES D’APPLICATION 11
• Le cycle SDCA 12
− Standardiser 13
− Faire 17
− Contrôler 18
− Améliorer 23
III. LES MODALITÉS PRATIQUES 28
• Les différentes modalités du KAIZEN 29
• Les propositions d’amélioration KAIZEN 30
• Le CEDAC 40
• Les chantiers HOSHIN 43
• Les groupes d’amélioration 45
− Les différentes démarches : DMAIC, PDCA, 8D 47
− Les principaux outils de résolution de problèmes 50
− Le rôle de l’animateur 53
− Une assistance efficace 57
• Les projets 60
IV. LES CONDITIONS DE RÉUSSITE 61
• Le plan de progrès 63
• La structure d’animation 64
• Le soutien de l’encadrement 67
• La motivation du personnel 68
• Le Kaizen dans le cadre du développement durable 74
BIBLIOGRAPHIE 75

49
5. Les principaux concepts abordés
MÉTHODE DE
RÉSOLUTION DE
PROBLÈMES
GRAPHIQUES PARETO
ARBRE
CAUSES-EFFET
5 POURQUOI QQOQCP
DIAGRAMME
D’AFFINITÉS
OPINIONS
ET FAITS
STRATÉGIE DE
PROGRÈS
GROUPE
D’AMÉLIORATION
MOTIVATION DU
PERSONNEL
SYSTÈME DE
SUGGESTIONS
DISPOSITIF DE
RECONNAISSANCE
RÔLE DE
L’ENCADREMENT
RÔLE DE LA
DIRECTION
TABLEAU DE BORD
KAIZEN

Modalités d'utilisation de KAIZEN, le jeu du Progrès permanent®
50
Contact : Nadia GHARBI
Tél. : 01 40 64 59 18
Mail : info@cipe.fr
• Le jeu peut être customisé, à divers
niveaux :
– Vocable utilisé
– Choix de chapitres spécifiques du jeu
existant
– Ajout de concepts / chapitres
– Adaptation du jeu à un nombre de
stagiaires important
– Etc.
Diverses formules de mise en œuvre du jeu
sont possibles : n'hésitez pas à nous contacter
• Acquisition du jeu :
– Matériel
– Licence d'utilisation
– Option de formation de mise en main
(formation des futurs formateurs
à l'utilisation du jeu)
– Option de customisation du jeu à votre problématique
• Achat d'une animation du jeu :
– Réalisée par un animateur du CIPE
– Incluant le matériel mis en œuvre
– Option de customisation de l'animation à votre
problématique

Jeu kaizen Distanciel

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