Qu’entend-t-on par management du travail ? Quel type de management favoriser ? Pour quel impact ? Comment mobiliser et impliquer les salariés ? Quels espaces de débats sur le travail peut-on mettre en place ? Vendredi 26 juin, 60 personnes participaient à la matinale de l'Aract Pays de la Loire à Carquefou pour un petit-déjeuner sur le thème du management du travail. Voici la présentation de Patrick Conjard, chargé de mission à l'Anact et auteur de l'ouvrage "Le management du travail, une alternative pour améliorer bien-être et efficacité au travail".

1. Le management du travail
Une alternative pour améliorer bien être et efficacité au travail
Patrick CONJARD
SQVT Carquefou, 26 juin 2015

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Eléments de cadrage
Un
modèle
de
compréhension
et
d’ac4on…
qui
concerne
l’ensemble
de
la
ligne
managériale
et
plus
globalement
tous
les
acteurs
de
l’entreprise…
qui
passe
par
le
développement
de
nouvelles
compétences
managériales…
mais
aussi
et
surtout,
par
un
changement
de
paradigme
en
ma4ère
d’organisa4on
et
de
management
!
Me+re
le
travail
au
cœur
des
processus
de
ges6on
de
l’entreprise
Posi6onner
le
management
dans
sa
fonc6on
de
régula6on
et
de
sou6en
à
la
réalisa6on
du
travail
Appréhender
le
travail
comme
valeur
fondatrice
de
l’entreprise
Lier
performance
économique
et
bien
être
au
travail

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L’émergence
de
la
QVT
La
volonté
des
partenaires
sociaux
d’améliorer
performance
et
condi6ons
de
travail
en
agissant
sur
le
management
et
le
travail
Les
enjeux
d’implica4on
des
salariés
L’augmenta6on
des
exigences
et
les
besoins
de
sou6en
dans
un
contexte
de
diminu6on
des
ressources
Des
manageurs
de
plus
en
plus
éloignés
du
travail
La
prégnance
des
ac6vités
de
ges6on
et
de
repor6ng
au
détriment
des
ac6vités
de
régula6on
et
de
sou6en
La
dégrada6on
des
condi6ons
de
travail
des
manageurs
Enjeux
:
Expérimenter
de
nouveaux
modes
de
management
et
accompagner
les
managers
=
Réconcilier
le
management
et
le
travail
L’effet
RPS
Du
déni,
à
la
s6gma6sa6on
des
insuffisances
managériales
L’inves6ssement
dans
la
forma6on
des
managers
De
nouvelles
exigences
ou
aJentes
des
salariés
Des
popula6ons
plus
qualifiés,
aspirant
à
plus
de
liberté,
à
la
possibilité
de
s’exprimer
sur
son
travail,
à
de
nouvelles
formes
de
rela6ons
hiérarchiques

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Parler de son travail, comment, avec qui, pour quelles finalités
(Sondage
SQVT,
Harris
Interac4ve,
Anact
-­‐
2015)
! 31% des salariés font état de difficultés à parler de leur travail!
! Pour parler de son travail, le supérieur hiérarchique est lʼinterlocuteur jugé le plus important
pour les salariés (69%), devant les collègues de travail (64%) et la direction (32%)!
! En matière de sujet, les salariés jugent surtout important de parler : !
! Des difficultés rencontrés (47%)!
! De lʼambiance de travail (46%)!
! De la charge de travail (44%)!
! Ces échanges, quʼils se déroulent avec les collègues de travail ou lʼencadrement, ont le
plus souvent lieu de manière informelle!
! Pour le salarié, les espaces de discussion doivent être organisés dans la perspective de
déboucher sur des améliorations concrêtes des conditions de travail!

5. Formation Anact – Catalogue 2015!
! 48 % des cadres ont le sentiment que leur qualité de vie au travail sʼest dégradée par rapport à il y a
quelques années!
! Une qualité de vie au travail qui sʼest dégradée en raison : !
– Surcharge de travail et manque de temps (31%)!
– Détérioration de lʼambiance (management oppressant, perte de valeur) (30%)!
! 85 % dénoncent des interruptions fréquentes de leur travail!
! Une dénonciation des effets néfastes des technologies de lʼinformation et de la communication, avec :!
– Lʼimposition de délais de réponses toujours plus courts (80 %)!
– Un accroissement du volume dʼinformation à traiter (78%)!
– Lʼinterpénétration des temps de vie professionnels et personnel (62 %)!
! 82% des cadres des grandes entreprises ne sont pas associés au choix stratégique de leur entreprise!
! 72% des cadres ne peuvent pas ou peuvent difficilement remettre en cause les objectifs qui leur sont
fixés!
! 43 % des cadres sont en désaccord avec la stratégie de lʼentreprise !
! 58 % des cadres sont en désaccord avec les modes de management de lʼentreprise!
! 54 % des cadres sont pessimiste en ce qui concerne leur évolution professionnelle!
Des conditions de travail de plus en plus difficiles pour les cadres
(Baromètre
QVT,
Opinionway,
CFE
CGC
-­‐
2014)

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6
Le manageur de proximité au cœur d’attentes plurielles
L ac4vité
du
manageur
:
une
ac6vité
de
«
traduc6on
»
avec
des
régula6ons,
des
compromis
pour
ar6culer
les
différentes
prescrip6ons
et
a+entes
avec
les
réalités
du
terrain
et
les
enjeux
de
l ac6on
du
service

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Des tentatives pour tenter de réconcilier management et travail :
– La
forma4on
des
manageurs
• Nécessaire
mais
pas
suffisant
:
la
forma6on
n’est
pas
un
remède
miracle
• Déconnectée
des
enjeux
de
management
du
travail
:
les
contenus
et
approches
pédagogiques
ne
sont
pas
toujours
adaptés
– Des
modalités
de
ges4on
et
d’organisa4on
alterna4ves
• L’implica6on
et
la
par6cipa6on
des
salariés
:
De
l’élabora6on
de
disposi6fs
spécifiques
à
l’intégra6on
de
ces
principes
dans
l’organisa6on
du
travail
et
les
pra6ques
de
management
• Des
tenta6ves
pour
faire
évoluer
les
modes
de
gouvernance
et
le
dialogue
social
:
La
par6cipa6on
des
salariés
ou
de
leurs
représentants
aux
décisions
de
ges6on
de
l’entreprise
(l’exemple
des
SCOP)
• De
nouveaux
courants
de
pensée
:
l’entreprise
libérée
(Getz)
– L’émergence
de
nouveaux
cadres
de
référence
• La
RSE
:
cosmé6que
ou
stratégique
?
• La
QVT
:
une
nouvelle
ère
?

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Management et QVT, l’approche par le management du travail
5
principes
clés
1. Reposi4onner
le
management
dans
une
perspec6ve
de
sou4en
à
la
réalisa4on
du
travail
et
intégrer
les
principes
d’un
management
du
travail
à
tous
les
niveaux
de
l’organisa6on
=
lever
les
contraintes,
apporter
des
ressources,
réguler,
opérer
un
travail
d’ajustement
2. Rapprocher
les
processus
de
décision
du
terrain,
via,
notamment,
l’ouverture
d’espaces
de
discussion
sur
le
travail
=
appliquer
le
principe
de
subsidiarité
et
organiser
la
discussion
sur
le
travail
3.
Développer
une
autonomie
sécurisée
et
managée
=
sor6r
d’un
management
par
le
contrôle,
piloter,
organiser
et
soutenir
ce+e
quête
d’autonomie
4.
Soutenir
et
accompagner
les
manageurs
de
proximité
=
les
former,
connaître
et
reconnaître
leur
ac6vité
de
manageur
du
travail,
faire
l’appren6ssage
de
nouveaux
repères
5.
Agir
simultanément
sur
le
dialogue
professionnel
et
le
dialogue
social
:
ouvrir
des
espaces
de
concerta6on,
expérimenter,
sor6r
des
logiques
et
postures
tradi6onnelles

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Les trois composantes du management du travail

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10
Des
principes
d’ac4on
incontournables,
mais
pas
de
receJes
standards
!
Leviers d’action
1. La
mobilisa6on
de
tous
les
acteurs
de
l’entreprise
2. L’élabora6on
d’une
feuille
de
route
3. La
réalisa6on
d’un
diagnos6c
spécifique
4. L’analyse
de
l’ac6vité
des
manageurs
de
proximité
5. La
conduite
d’expérimenta6on
au
plus
près
du
terrain

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