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Soirée corporative - Gestion de la priorisation des projets d’entrepris

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Soirée corporative - Gestion de la priorisation des projets d’entrepris

  1. 1. 1 SERGE DIOTTE, MGP Président de ISIOS-PPM INC Gestion de la priorisation des projets d’entreprise
  2. 2. Un mot à propos de Serge Diotte Diplômé en marketing finances des HEC Détenteur d’une maîtrise en gestion de projets (UQAM) Auteur du livre : « L’art de jongler habilement avec ses projets » Gestionnaire de projet et de portefeuilles de projets Spécialiste en rédaction de processus de gestion de projets Spécialiste en conception d’outils de gestion de projets Consultant indépendant auprès de la grande entreprise Fondateur et PDG de www.isios.ca Plateforme de gestion collaborative de gestion de projets 2
  3. 3. Contenu de la rencontre Problématique Constats Objectif recherché Conditions gagnantes Parties prenantes au processus de priorisation Conceptualisation du processus de priorisation Le plan d’investissement pour établir les paramètres Évaluation de l’opportunité Liste des opportunités Conclusion 3
  4. 4. PROBLÉMATIQUE 4
  5. 5. Problématique Manque de ressources matérielles, financières et humaines pour réaliser l’ensemble des opportunités d’affaires identifiées par les gestionnaires, et qui seraient susceptibles d’augmenter la valeur à l’organisation 5
  6. 6. CONSTATS 6
  7. 7. Constats 7 Absence de processus de priorisation des opportunités Se fait souvent de manière ponctuelle plutôt que continue Souvent confondue à un exercice de planification budgétaire La priorisation ne fait pas l’objet d’un processus formel
  8. 8. Constats 8 Risques de contre-performance Entreprendre des projets dont la contribution aux objectifs corporatifs pourrait s’avérer discutable Ne pas entreprendre des projets qui auraient pu contribuer grandement aux objectifs corporatifs
  9. 9. Constats Documentation inadéquate Outils non standardisés pour documenter les initiatives et les opportunités Validation inexistante ou insuffisante du contenu présenté aux instances décisionnelles Conséquences : décisions basées sur des informations incomplètes 9
  10. 10. Constats 10 Gouvernance inexistante ou inefficace Centralisation du pouvoir décisionnel : décisions rapides … Décentralisation du pouvoir décisionnel : décisions sectorielles … Approche consensuelle non encadrée tolérée et même encouragée Jeux politiques et d’influences malsains
  11. 11. Constats 11 Évaluation discutable de la valeur des opportunités Absence de critères d’évaluation formels Critères d’évaluation incomplets Estimation de coûts de projets insuffisamment rigoureuse Estimation imprécise des flux financiers « post projets »
  12. 12. Constats 12 Besoins sectoriels et corporatifs non harmonisés La haute direction : favoriser la réalisation de la vision stratégique Cadres intermédiaires : améliorer l’efficience et la productivité Peu d’alignement entre les objectifs stratégiques et opérationnels
  13. 13. OBJECTIF RECHERCHÉ 13
  14. 14. Objectif recherché Optimiser le processus de priorisation Mise en place d’un processus de sélection périodique des initiatives et des opportunités ayant une valeur ajoutée optimale pour l’organisation dans son ensemble 14
  15. 15. CONDITIONS GAGNANTES 15
  16. 16. Conditions gagnantes 16 Engagement formel de la haute direction La validation et la priorisation de projets est une affaire corporative Le « mot d’ordre » doit venir de la haute direction doit être Un éventuel « business case » doit démontrer un ajout de valeur
  17. 17. Conditions gagnantes 17 Préciser la portée du processus Identifier les unités fonctionnelles impliquées (sous-portefeuilles) Préciser les sources de financement disponibles Identifier le bassin de ressources disponibles Préciser les types de projets à évaluer : CAPEX ? OPEX ?
  18. 18. Conditions gagnantes 18 Mise en place d’une gouvernance formelle Identifier le rôle de chaque instance décisionnelle Préciser le niveau d’imputabilité de chacun Recourir à un arbre décisionnel dans le processus de priorisation Convenir de la mise en place d’une instance d’arbitrage
  19. 19. Conditions gagnantes 19 Favoriser une approche de gestion « collaborative » La priorisation ne doit pas être réalisée en « vase clos » Les résultats des évaluations peuvent être « débattus » Faciliter le partage des documents de soutien
  20. 20. PARTIES PRENANTES AU PROCESSUS 20
  21. 21. Parties prenantes au processus 21 Les demandeurs Capter les problématiques ou besoins à adresser Documenter les enjeux et les objectifs de résolution Présenter la demande d’opportunité à son supérieur
  22. 22. Parties prenantes au processus 22 Promoteur exécutif Promouvoir à « haut niveau » la valeur de son initiative Dispose de ressources financières et humaines Filtre les demandes de l’unité fonctionnelle qu’il dirige
  23. 23. Parties prenantes au processus 23 Promoteur responsable S’assure que l’opportunité soit correctement documentée Identifie les ressources « contributrices » requises Valide la disponibilité de ressources financières
  24. 24. Parties prenantes au processus 24 Analyste d’affaires et/ou technique Réalise des analyses exploratoires et/ou sommaires Réalise des analyses détaillées Fait le pont avec divers intervenants corporatifs
  25. 25. Parties prenantes au processus 25 Comité de gestion du portefeuille de projets Sélectionne les initiatives à faire passer en mode projet Valide les échéanciers Valide la disponibilité les ressources financières Valide la disponibilité des RH requises pour faire le projet
  26. 26. Parties prenantes au processus 26 Comité d’arbitrage Règle les litiges en cas de désaccord Constitué de gestionnaires de niveau « exécutif » Prend des décisions finales et irrévocables
  27. 27. Parties prenantes au processus 27 Bureau de projets Assure le suivi et le contrôle du processus de priorisation Valide le contenu des formulaires de demande Valide le contenu des analyses Valide la disponibilité des ressources requises
  28. 28. CONCEPTUALISATION DU PROCESSUS 28
  29. 29. Conceptualisation du processus 29 Principales composantes du processus de priorisation Identification des parties prenantes Activités à réaliser par chacune des parties prenantes Arbre décisionnel avec étapes d’approbation Utilisation de statuts Préciser les outils à utiliser : formulaires ou documents
  30. 30. Conceptualisation du processus 30
  31. 31. LE PLAN D’INVESTISSEMENTS 31
  32. 32. Le plan d’investissements 32 Pourquoi un plan d’investissements ? Établir une partie des paramètres d’évaluation de l’opportunité Confirmer l’ampleur des ressources financières requises Préciser les sources de financement Identifier les projets financés par l’organisation
  33. 33. Le plan d’investissements 33 Identification des objectifs et des métriques Se référer à la planification stratégique ou au plan d’affaire Relever les objectifs stratégiques, opérationnels et financiers Pondérer l’importance relative de chaque objectif Identifier les métriques pertinents pour valider l’atteinte des objectifs Associer un cible à atteindre pour chaque objectif
  34. 34. Le plan d’investissements 34 Relever les objectifs stratégiques, opérationnels et financiers
  35. 35. Le plan d’investissements 35 Paramètres d’évaluation financière Préciser les objectifs financiers à atteindre Pour être en mesure de calculer les ratios Les ratios : VAN, DRI et TRI
  36. 36. Le plan d’investissements 36 Identifier les sources de financement
  37. 37. Le plan d’investissements 37 Confirmer la planification financière des projets
  38. 38. ÉVALUATION DE L’OPPORTUNITÉ 38
  39. 39. Évaluation de l’opportunité 39 Documentation épurée et pertinente Développer des formulaires accessibles et faciles à saisir Informations utiles pour passer à la prochaine étape Les formulaires de saisie doivent être adaptés à la partie prenante Référer et/ou associer des documents pertinents à un formulaire
  40. 40. Évaluation de l’opportunité 40 Évaluer la contribution de l’opportunité à l’atteinte des objectifs
  41. 41. Évaluation de l’opportunité 41 Identifier les contraintes Impacts sur les opérations de l’organisation consécutifs à la livraison du projet Capacité de l’organisation à réaliser le projet Dépendance de l’initiative à des facteurs internes ou externes à l’organisation
  42. 42. Évaluation de l’opportunité 42 Identifier les risques inhérents Risques bruts : évaluer le risque d’occurrence et l’impact de chaque risque Niveau de maîtrise de chaque risque (via des mesures de contrôle) Risques résiduels : importance du risque tenant compte du niveau de maîtrise
  43. 43. Évaluation de l’opportunité 43 Identifier les flux monétaires pour le calcul des flux financiers Estimé de l’augmentation annuelle des revenus Estimé de l’augmentation annuelle des coûts Estimé de la réduction annuelle des revenus Estimé de la réduction annuelle des coûts
  44. 44. LISTE DES OPPORTUNITÉS 44
  45. 45. Liste des opportunités 45 Maintenir une liste « dynamique » pour faciliter la priorisation Difficile et compliqué de recourir à un algorithme concluant Regrouper les informations pertinentes dans un tableau intégré Pouvoir accéder à plusieurs « vues » thématiques L’information devrait être disponible en temps réel Mise à jour des données en temps réel
  46. 46. Liste des opportunités 46 Facteurs à considérer pour fin de priorisation Niveau de contribution aux objectifs globaux, stratégiques, opérationnels et financiers Nombre de risques répertoriés Contraintes répertoriées Coût projeté pour la réalisation de l’opportunité Ratios financiers basé sur les paramètres des plans d’investissement
  47. 47. Liste des opportunités 47 Un exemple
  48. 48. CONCLUSION 48
  49. 49. CONCLUSION 49 Pour que la priorisation des opportunités soit réussie : Le « call » doit provenir de la haute direction Concevoir un processus « léger » et opérationnel Mise en place d’une gouvernance efficace Faciliter le processus de documentation : juste ce qu’il faut Convenir de paramètres d’évaluation facilement mesurables Tenir une liste des opportunités « vivante » et dynamique
  50. 50. MERCI ! 50

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